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Le «chat» à la rescousse du service à la clientèle

Qui n’a jamais vécu la frustration de composer avec les systèmes automatisés de messagerie vocale? Les numéros 1-800 proposés aux consommateurs les entraînent souvent dans des dédales de messages ou des attentes prolongées qui mettent leur patience à rude épreuve. Internet a détourné un grand nombre d’acheteurs du téléphone, mais un minimum de soutien s’avère encore nécessaire dans plusieurs situations. L’utilisation de la fonction de clavardage chat en ligne constitue-t-elle une piste de solution pour améliorer cet aspect du service à la clientèle?

Personnalisation d’une transaction en ligne

Il existe une demande croissante pour la technologie qui permet au personnel d’une entreprise de répondre directement en ligne à la clientèle. Lorsqu’un internaute qui fréquente un site Web en vue d’un achat éprouve des difficultés à trouver certains renseignements ou que des aspects nécessitent des éclaircissements, il souhaite communiquer avec un employé avant de concrétiser la transaction.

C’est là que l’option d’un service de clavardage s’avère intéressante, puisqu’elle offre à l’internaute la possibilité d’interroger directement le service à la clientèle en cliquant sur «parlez à un agent». Une boîte de dialogue en ligne s’ouvre alors à l’écran et une séance de chat s’amorce entre l’agent de réservation et l’internaute.

Selon une étude de JupiterResearch, ce type de service se répand: 63% des internautes américains ont déjà contacté le service à la clientèle d’une entreprise grâce à la fonction de clavardage en 2005, comparativement à 41% en 2001.

Une solution performante

La technologie entourant la fonction de clavardage est conçue pour améliorer l’efficacité des agents, mais surtout pour amener un plus grand nombre de clients à transiger en ligne. Si cette solution est aussi performante, c’est qu’elle permet à un préposé d’entretenir simultanément environ sept séances d’échanges en temps réel avec des clients différents. Il s’agit d’un énorme avantage par rapport à un service téléphonique.

La transition vers un comportement d’achat complètement Web ne fait aucun doute, sauf qu’il existe d’importants défis à relever pour s’assurer de bien servir l’internaute qui visite un site et surtout de l’amener à compléter le processus d’achat ou de réservation. De nombreuses études ont clairement démontré que les gens qui ne parviennent pas à trouver ce qu’ils cherchent quitteront rapidement le site et poursuivront leur démarche ailleurs sur Internet. La possibilité de converser en ligne avec un agent signifie pour la clientèle une réponse immédiate et, surtout, personnelle.

Des exemples en tourisme

Dans le domaine du voyage, cette option s’avère particulièrement pertinente pour les entreprises qui proposent des produits de vacances complexes ou des forfaits sur mesure.

Plusieurs experts prétendent que le chat constitue la solution la plus efficace, en tenant compte du coût, pour interagir avec la clientèle en ligne et la fidéliser. La compagnie Cendant par exemple a vu le taux de conversion à l’achat de ses visiteurs passer de 2% à la fin 2004 à une moyenne de 12% en 2006 grâce, notamment, à l’aide apportée par sa fonction «parlez à un agent».

Depuis octobre 2006, l’agence en ligne Orbitz teste pour sa part son service OrbitzTLC Live Chat comme support à la clientèle à la recherche de forfaits de vacances. L’entreprise interroge ainsi de manière proactive les internautes qui pourraient avoir besoin d’assistance, par exemple:

  • l’internaute a obtenu un message d’erreur lors de sa session de recherche d’un forfait de vacances sur le site;
  • l’étape finale de la transaction, l’information relative à la carte de crédit du client s’est avérée erronée;
  • le temps de la visite sur le site est anormalement élevé, ce qui laisse supposer que l’internaute éprouve des difficultés à trouver le forfait qu’il recherche.

Orbitz a choisi l’entreprise LivePerson comme fournisseur pour son service de chat. Cette technologie permet aussi aux entreprises d’effectuer un monitoring précis de la demande de la clientèle afin de déterminer les pointes d’achalandage et de planifier adéquatement les besoins de personnel. D’autres fournisseurs comme SightMax vantent les nombreuses fonctionnalités qui accompagnent ce type d’application (illustration).

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Des réserves bien senties

La volonté des agences en ligne comme Orbitz de se doter d’un outil de clavardage vient de l’intérêt à réduire le volume d’interventions du centre d’appels et de limiter les pertes de clientèles occasionnées par de mauvaises expériences de navigation sur le site. Mais est-ce que la solution du chat représente hors de tout doute la panacée du service à la clientèle? Il semble bien que non.

Lorsque interrogés sur le sujet, les internautes américains ont massivement indiqué préférer les services d’un numéro 1-800 comme méthode de communication avec les entreprises (graphique 1). Selon cette étude de Discover Card publiée en avril 2006, le choix de la messagerie instantanée ne récolte la préférence que de 2% des répondants.

De tels résultats peuvent laisser perplexe quant à la popularité de l’option de messagerie instantanée. Sauf que, même si dans un monde idéal les trois quarts des consommateurs préfèrent le service téléphonique, la frustration engendrée par les attentes qui précèdent la réponse d’un préposé fait perdre des plumes à cette méthode.

Il existe même des initiatives de regroupement d’individus, tel que www.gethuman.com, qui compilent des listes de numéros 1-800 accompagnées des étapes à suivre afin de court-circuiter le plus rapidement possible le service de réponses automatisées.

Du point de vue des gestionnaires de grandes entreprises, le meilleur canal pour servir la clientèle, selon une étude de Forrester Research publiée en 2006, demeure prioritairement le service téléphonique (61%), alors que le clavardage récolte 19% des préférences.

Il est clair que l’alternative du chat ne convient pas à toutes les situations; c’est à chaque entreprise d’évaluer si elle peut l’utiliser dans un souci d’améliorer certaines facettes de son service à la clientèle.

Voir aussi

Sightmax
Liveperson
Gethuman

Sources:
– Belcher, James. «Press ‘0’ If You’ve Had Enough», eMarketer [www.emarketer.com], 15 août 2006.
– Berkowitz, Jim. «Text Chat is Becoming Useful for Customer Service», CRM Mastery Inc. [www.crmmastery.com], 1er juin 2006.
– Johnson, Avery. «Travel Watch», Wall Street Journal, 10 octobre 2006.
– Eyefortravel. «Orbitz To Begin Beta-testing of Live Instant Message Customer Support», [www.eyefortravel.com], 11 octobre 2006.
– Eyefortravel. «Interview with Rachelle Gable, Vice-president – Sales, inQ», [www.eyefortravel.com], 1er juin 2006.
– Fox, Linda. «Live Chat Through Travel Websites», Travelmole [www.travelmole.com], août 2006.


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Hébergement

Ce qui se passe dans l’hôtellerie… mode ou tendance?

Le secteur de l’hébergement s’éclate. Qu’est-ce qui est une mode ou une tendance? Jusqu’où faut-il aller pour satisfaire tous les goûts et pour répondre à tous les styles de vie? Pas facile la vie d’hôtelier aujourd’hui!

Mode ou tendance? Les modes passent et les clients aussi…

Une mode présente un caractère éphémère, une adoption rapide et passagère. À l’inverse, la tendance désigne une notion de durée, une direction, un mouvement d’évolution qui affecte un phénomène.

Le type de mobilier, la couleur et la décoration sont soumis aux diktats de la mode. Plusieurs propriétaires d’hôtels branchés s’engagent dans une escalade de coûts où les goûts du moment passent et les clients aussi. La technologie, quant à elle, relève de la tendance, alors que le service Internet haute vitesse est devenu un outil presque indispensable au quotidien.

Un secteur où l’on ne s’ennuie pas!

Dans les années 1960 et 1970, les franchises hôtelières, les hôtels dans les aéroports et le long des axes routiers importants se sont multipliés. On installait le téléphone dans les chambres. Dans les années 1980, on parlait de segmentation et de nouvelles chaînes présentant différentes catégories de services et de prix voyaient le jour. La décennie suivante a été plus difficile en raison de la guerre du Golfe et de la récession économique, et le secteur hôtelier a mis du temps à s’en relever.

Qu’en est-il des années 2000 rythmées par les catastrophes successives que l’on connaît et par la révolution technologique avec Internet en tête? Comment départager ce qui est mode de ce qui est tendance?

  • De nouvelles chaînes apparaissent alors que d’autres se redéfinissent.
  • Le design et la démesure de l’architecture sont devenus une façon de se distinguer, mais à quel prix? (Lire aussi: Surenchère, démesure et originalité.)
  • Les lifestyle hotels se développent.
  • En opposition, certains hôteliers s’engagent dans le no-frills (service de base sans extras).
  • La concurrence s’affronte sur le terrain de l’image de marque (brand), des prix, des services (centres de santé, d’entraînement, de yoga), des programmes de fidélisation, de l’aménagement (espace, matelas), de la techno (Internet haute vitesse, Wi-Fi, lecteur MP3, télé au plasma).
  • Les lobbys d’hôtel changent de vocation, les spas deviennent la norme dans le haut de gamme, les chambres anti-allergènes font leur apparition, les salles de bains se mettent au goût du jour avec en prime les minibars de produits de bien-être (bougie parfumée, sels de bain, etc.).
  • Les hôteliers s’engagent dans la surenchère des services et des équipements.
  • L’hébergement s’éclate: hôtel de charme, hébergements alternatif et insolite, hôtel capsule, hôtel sous l’eau, condo-hôtel, location de maisons, camping de luxe, hôtel pet-friendly et même location de sofas.

L’hôtel est devenu un produit touristique en soi et on parle désormais d’expérience.

Avec l’avènement du Web 2.0, on peut penser que l’appréciation des gens et leur notation prendront le pas sur le bon vieux système de classification. (Lire aussi: Web 2.0, vous n’avez pas fini d’en entendre parler!) En effet, l’hôtelier ne peut plus s’asseoir sur ses étoiles car les clients, sur différents blogues et sites comme TripAdvisor, commentent tant les oreillers de l’hôtel que son stationnement, recommandent ou déconseillent un massothérapeute et y vont de leur appréciation sur la cuisine.

Personnalisation et segmentation vont de pair

La surenchère des services et des équipements n’entraîne-t-elle pas une hausse de prix non désirée par le client? Qu’est-ce que ce dernier veut vraiment et combien est-il prêt à payer pour satisfaire ses besoins et ses attentes?

Selon une enquête de DK Shifflet & Associates, l’absence de tracas (que tout fonctionne bien ou que les problèmes soient résolus rapidement) et un environnement sans fumée se classaient en tête de liste des attentes, devançant les éléments de confort en vogue comme le lit haut de gamme et les produits de beauté de qualité. Bien que les gens aiment les nombreuses améliorations apportées aux chambres, les prix qui y sont associés les obligent à choisir un établissement adapté à leur portefeuille et non à leur goût. Il ne faut pas se leurrer, la localisation de l’hôtel et le prix de la chambre resteront parmi les principaux critères de choix, à moins que l’hôtel ne devienne une destination en soi. (Lire aussi: L’hôtel et le client d’affaires.)

Ce sont plutôt les attentes qui viennent brouiller les cartes et sur lesquelles la segmentation s’effectue. Que veulent le voyageur d’affaires, les générations X, Y, baby-boomer et senior, la famille, le branché, l’écolo, le vacancier aisé financièrement, l’étudiant, etc.?

Les installations luxueuses et les produits haut de gamme ne montrent pas de signes d’essoufflement. Les gens qui voyagent souvent apprécient les multiples services, les extras et le luxe.

Un mouvement se dessine dans le milieu hôtelier: la personnalisation de la chambre d’hôtel. Équipements, odeurs, couleurs, sons ou visuels, le client est en voie de personnaliser sa chambre selon ses goûts et ses besoins: oreiller de plume, Highland Scotch, senteur de vanille, téléchargement des photos de la famille dans des cadres au plasma, affichage d’un paysage virtuel dans la fenêtre en remplacement de la vue sur l’immeuble voisin, exerciseur pour tenir la forme, etc. On verra poindre dans la chambre d’hôtel des espaces polyvalents, configurables et adaptables pour y aménager un espace de travail, de relaxation, de fitness ou une aire de jeux pour les enfants, selon les besoins du voyageur. À préciser lors de la réservation svp!

Les besoins, les attentes… investir là où ça compte!

Dans ce milieu, l’avantage concurrentiel et la différenciation sont éphémères. Sitôt les draps de coton 600 fils, le lit superconfort et l’écran de télé au plasma publicisés, sitôt la concurrence emboîte le pas. Il convient alors de se créer une personnalité en fonction du segment de clientèle que l’on veut attirer. Impossible de plaire à tout le monde!

Il importe de connaître son produit, de comprendre le consommateur et de miser sur la qualité. Il faut aussi se demander qu’est-ce qui rapporte le plus, qui ajoute une plus-value et quels sont les besoins de la clientèle cible. La valeur n’est pas associée qu’aux dollars, c’est aussi une question d’émotion. Les recherches démontrent qu’une personne est prête à payer plus cher pour quelque chose qui lui apporte de la satisfaction, un bien-être.

Souvent, ce sont les petits investissements, la qualité du service, les éléments qui facilitent le séjour du visiteur et une touche de personnalisation qui font la grande différence.

Lire aussi:
– Et si l’hôtellerie de luxe diversifiait son offre par le biais du camping?
– Les animaux de compagnie: un créneau de «niche»
– Les condotels: nouveau levier financier du tourisme
– Les percées de l’hébergement alternatif
 – L’hôtel et le client d’affaires
– Surenchère, démesure et originalité
– Web 2.0, vous n’avez pas fini d’en entendre parler!

Sources:

– Betts, Kate. «A Hotel Guru Changes Rooms», Time Magazine Online, [www.time.com], 7 août 2006.
– D.K. Shifflet & Associates. «Travel Trends Turn!», AHLA Summit Presentation, printemps 2006.
– Ehotelier.com. «Hotel of the Future: Download Your Dream Room», [ehotelier.com], 6 septembre 2006.
– Hotels Magazine. «The Future», [www.hotelsmag.com], août 2006.
– Hotels Magazine. «Celebrating Forty Years of HOTELS Magazine», [www.hotelsmag.com], août 2006.
– Orlando Sentinel. «For Hotel Guests, Mints on Pillows No Longer Suffice», 21 septembre 2006.
– PriceWaterHouseCoopers. «Standing Out In a Crowd: PriceWaterHouseCoopers’ Fourth European Lifestyle Hotel Survey 2006», 14 septembre 2006.
– The Associated Press. «Companies Envision Hotels of the Future», 18 septembre 2006.
– Travelweekly. «NYLO Hotels Reveals Plans for First Two Properties in Brand», [www.travelweekly.com], 19 septembre 2006.
– Yancey, Kitty Bean. «In-Room Beauty Bar», USA Today, 26 septembre 2006.

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Produits et activités

La face cachée des produits de luxe

Le passage du matériel à l’émotionnel modifie le visage du luxe. Tous les produits s’engagent vers cette transition où unicité, excentricité et exclusivité rythment les expériences. Une aventure où aucun faux pas n’est permis et où il ne faut surtout pas s’asseoir sur ses lauriers!

Il ne fait aucun doute aujourd’hui que les segments de clientèle du marché du luxe sont de plus en plus diversifiés et que leur comportement diffère de celui d’avant (lire aussi: La nouvelle image de la clientèle de luxe).

Dans le domaine du voyage, on parle désormais de luxe traditionnel et de nouveau luxe. Le premier est associé à l’hôtel cinq étoiles, au resort huppé et aux prestations onéreuses. Quant au second, bien qu’il soit dispendieux, il se situe aux antipodes de la consommation matérielle et de la possession d’objets coûteux. Il tient davantage à la façon de consommer le luxe et met l’accent sur l’émotion, sur l’expérience à vivre.

Le luxe c’est…

  • la grande suite à l’hôtel, la chambre avec une vue superbe, le penthouse, la limousine…
  • le prestige de la marque, l’endroit où le personnel connaît votre nom

Mais c’est aussi…

  • le temps, l’espace, le silence, l’isolement
  • l’émotion ressentie
  • l’évasion des contraintes quotidiennes et de la complexité du monde environnant où tout est simple et facile
  • l’originalité, l’insolite

Et c’est surtout…

  • l’exclusivité!

Une courtepointe d’expériences, de l’excentricité à l’unicité

Un client loue un château d’une cinquantaine de chambres dans les Highlands en Écosse pour une réunion de famille ou nolise un bateau avec équipage pour une lune de miel en Méditerranée. Il pratique un sport extrême, un majordome est à son service à son retour et il peut savourer un moment de détente dans son spa privé. Intéressé à développer ses talents, il apprend la photographie, la voile, la fouille archéologique ou la cuisine avec des gens de renom.

La recherche de la nouveauté et de l’exclusivité repousse les frontières. Les produits sortent des normes établies (lire aussi: Et si l’hôtellerie de luxe diversifiait son offre par le biais du camping?). La clientèle de luxe veut de plus en plus être au coeur de l’action et en retirer un maximum sur le plan de l’accomplissement personnel.

Le site haut de gamme www.thebluefish.com offre la possibilité de devenir pilote de chasse pour une journée (Top Gun Challenge), de survoler l’Himalaya et de voir le sommet du mont Everest de près, de participer à une course de bateaux haute performance (Poker Run Rocket) entre Miami et Key Largo, de participer à une expérience unique de safari et de golf en Afrique du Sud avec déplacement en jet privé, etc.

À l’opposé, se situe un autre registre de besoins: la quête de relaxation, d’isolement et de bien-être axée sur la santé afin de se faire dorloter et de refaire le plein d’énergie. Cela oblige les entreprises engagées dans ce créneau à élargir et à sophistiquer leur offre de produits – du spa au spiritualisme, des enveloppements de boue à la méditation.

On constate aussi le désir chez la clientèle de luxe de posséder, ne serait-ce qu’en partie, une propriété, un yacht, un condo sur un grand paquebot, etc. Il y a aussi le concept «Small is beautiful» où le caractère privé d’un club, l’ambiance d’un petit hôtel, le désir d’intimité sont recherchés.

Plusieurs destinations considérées encore comme marginales, telles que l’Amérique du Sud (Brésil en tête), les États baltiques, l’Afrique, la Chine, le Moyen-Orient, l’Asie et les pays du Pacifique, attirent une nouvelle clientèle, tandis que les grandes destinations urbaines et de villégiature (Londres, Paris, la Toscane et la Côte d’Azur) conservent leur statut.

Âme et style deviennent la signature de l’hôtellerie

Récemment, des «institutions» prestigieuses de l’hébergement haut de gamme ont donné naissance à des chaînes. En effet, la bannière de luxe Crillon a comme porte-étendard le célèbre hôtel Crillon de Paris, tout comme le Waldorf-Astoria devient le fleuron de la nouvelle Waldorf-Astoria Collection. Une autre nouvelle chaîne, Capella Hotels & Resorts, est lancée sous la direction de Horst Schulze, l’homme qui a fait la renommée de Ritz-Carlton.

Depuis quelques années déjà, des architectes réputés et des icônes de la mode ou du design conçoivent des hôtels et y apportent leur style, leur signature (des hôtels sont signés Armani, Bulgari et Versace, chacun des 11 étages de l’Hôtel Puerta America à Madrid a été conçu par un architecte de renom). Les salles de bains s’agrandissent et deviennent plus somptueuses.

Plusieurs hôtels prennent des couleurs locales alors que la décoration et les matériaux reflètent la culture du pays.

La personnalisation et le «sur mesure» sont maintenant des mots d’ordre. La taille de l’hôtel devient un élément discriminant, car offrir un service personnalisé et de qualité dans un établissement de plus de cent chambres demeure difficile à réaliser.

Les hôtels de luxe qui ont une réputation de longue date dans le segment haut de gamme doivent se dépoussiérer s’ils veulent attirer la génération X (25-40 ans), clientèle qui prend de l’ampleur. En effet, leur célébrité et leur côté austère intimident ces jeunes consommateurs qui recherchent à la fois une image plus moderne et la facilité que leur procurent les équipements technologiques.

Le produit spa en vogue

Neil Jacobs, vice-président senior aux opérations du Four Seasons Hotels en Asie-Pacifique, souligne que le spa s’avère une nécessité au même titre que les restaurants et les salles de réunions. Ce service devient un critère de sélection d’un lieu de séjour. Bien qu’encore au stade de développement, les «spas-destinations» connaissent une croissance accélérée. Les spas empruntent différentes avenues allant de l’éco-spa à la thalasso, en passant par les spas médicaux, urbains ou ceux basés sur l’Âyurveda (pratique traditionnelle indienne). Le caractère privé d’un spa, un village axé sur ce service, des thérapeutes expérimentés, l’authenticité, l’élégance et le raffinement, une grande cuisine (chef réputé) constituent autant d’éléments associés à une expérience de luxe.

Les services aériens décollent dans maintes directions

Les désagréments des déplacements aériens (aéroport achalandé, mesures de sécurité contraignantes, attente, service en déclin, retard, etc.) rebutent la plupart des passagers. Pour contrer ces ennuis, pour pallier le manque de temps et pour satisfaire le désir de se déplacer de point à point sans avoir à effectuer de transferts, les voyageurs fortunés et aisés sont nombreux à se tourner vers différentes solutions de rechange.

Les services de «taxi aérien» se multiplient (ex. Boston-Newark), offrant des prix compétitifs et réduisant les délais occasionnés par l’utilisation des compagnies traditionnelles (lire aussi: Les taxis aériens envahiront bientôt le ciel). Un service d’hélicoptère (US Helicopter) effectue la navette entre le centre-ville de Manhattan et l’aéroport Kennedy en seulement 8 minutes pour un coût de 160USD.

La location, le nolisement, le co-achat et l’achat de jets constituent autant d’avenues empruntées par les clients fortunés et aisés. La croissance de la demande facilite les démarches et louer un jet devient aussi facile que de louer une voiture. Notons la dernière venue en termes de service, une carte de membre (exigeant un important dépôt) qui permet de souscrire à un programme de temps de location prépayé et qui réduit le taux horaire de la location.

Le nouveau A380 redéfinit la notion de service de luxe. Selon la configuration de l’appareil, il pourra offrir bar, poste de travail pour les voyageurs d’affaires, casino, gymnase, salon, espace privé pour dormir ou espace ouvert permettant aux passagers de se délier les jambes. Et le summum du luxe, des douches… quoique l’eau reste problématique en raison de son poids.

Pour qui s’engage sur cette voie… aucun faux pas n’est permis!

Le «meilleur» devient un standard dans ce segment de marché.

Bien qu’il demeure un absolu, le prix élevé n’est plus la seule garantie d’un produit de luxe. La perception de la valeur se décline sous plusieurs vocables: exclusivité, réputation, intégrité d’une marque, expérience.

L’attitude take-care-of-me de cette clientèle, le besoin de personnalisation et de reconnaissance de son statut requièrent un service irréprochable et de la flexibilité. Qui plus est, l’assignation d’une personne au service du client (butler) est en voie de devenir la norme dans le segment supérieur.

Bien que l’industrie du voyage de luxe ait le vent dans les voiles, il faut noter que le cycle de vie d’un produit de luxe est relativement court et qu’actuellement le concept de qualité tend à se diluer. Les dirigeants d’entreprise ressentent une pression de la demande pour la diversification, l’authenticité et l’unicité de l’expérience. Les entreprises doivent sans cesse:

  • renouveler leurs produits, mettre de l’avant des concepts novateurs
  • actualiser le produit afin de le garder au goût du jour, moderne et actuel
  • offrir un produit adapté à chaque client afin que ce dernier vive une expérience personnalisée
  • recruter du personnel exceptionnel à la hauteur de l’expérience

Cependant, une vogue de surenchère a cours dans l’industrie et cette démesure devrait être évitée. Est-il nécessaire de proposer un choix de 18 oreillers dans la chambre? Est-ce que l’eau embouteillée requiert le support d’un sommelier? Doit-on offrir une sélection de 12 plumes pour simplement signer la note au restaurant? Si une entreprise est réputée pour offrir une qualité irréprochable, les clients auront une totale confiance dans la marque.

La gestion de la relation client est primordiale dans ce secteur afin de le fidéliser, puisqu’il devient de plus en plus exigeant. C’est pourquoi il faut accentuer la qualité du service, l’attention aux menus détails (comme un mot écrit à la main) et aussi étaler ses actions avant et après le séjour.

«… a market niche where the standard is ‘the best’…»?
Bob Sullivan, Vice-President & Publisher, Travel Weekly.

Sources:
– HotelMarketing.com. «Survey: 2006 Consumer Trends in Affluence & Luxury», 23 juin 2006.
– Smith Travel Research. «Experts Discuss Future Of Luxury Travel», 26 juin 2006.
-Travel Weekly, dossier «2006 Consumer Trends in Affluence & Luxury», 14 juin 2006:
– Chipkin, Harvey. «Hotels Indulge the ‘Give Me More’ Generation».
– Chipkin, Harvey. «Spa-centric Hotels Part of an Evolving Trend».
– Gebhart, Fred. «Private Jet Travel Taking Off in All Directions».
– McDonald, Michele. «Airbus’ A380 To Send Luxury Transport Soaring».
– Weiner Escalaera, Karen. «Luxury Travel Now? And What’s Next», [Hotel-Online.com], octobre 2005.
– Weiner Escalaera, Karen. «Luxury Travel Now And What’s Next for 2006», [Hotel-Online.com], mars 2006.
– Weiner Escalaera, Karen. «Luxury Travel Now And What’s Next III», Smith Travel Research, mai 2006.

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Hébergement Technologies

Quand l’hôtel invente le concierge virtuel

Que ne ferait-on pas pour que le client se sente chez lui? Le nouveau credo des hôteliers s’appelle le «concierge virtuel». Alliant rapidité, fiabilité et simplicité, il a l’apparence du concierge traditionnel, porte le nom de concierge, offre les mêmes services… sans réellement exister!

Tout ce que vous avez toujours voulu demander!

Le «concierge virtuel» est au service du client. Il peut réserver soit une table dans le meilleur restaurant de la ville, soit un parcours de golf, des cours de tennis ou, encore, un traitement au spa.

Il peut préparer votre chambre tel que vous le souhaitez, pour l’heure de votre arrivée (oreillers supplémentaires, boissons au réfrigérateur, bouquet de fleurs, etc.). Il peut également surveiller pour vous la météo, histoire de planifier au mieux une excursion ou une sortie spéciale. Il peut confirmer les horaires de la navette touristique, vous informer des menus offerts au restaurant de l’hôtel, etc. Il peut même prendre en charge la réservation, l’enregistrement et le départ.

Par ailleurs, il mémorise et archive les demandes des clients, de manière à ce que ceux-ci reçoivent le même service espéré dans chacun des établissements affiliés, sans avoir à le redemander.

Autant de concierges que d’hôtels

Allant de la simple page Web qui offre des liens vers différents renseignements textuels (météo, cartes routières, outil de conversion de devises, etc.) à la plateforme interactive, il existe maintenant plusieurs types de concierges virtuels. Et ceux-ci ont bien l’air de vouloir faire leur nid, de Tenerife (îles Canaries) à Boston!

Au Caesar Park Panama, un hôtel de charme au coeur de Panama City, le Concierge Virtuel est à la disposition des clients pour tout renseignement. Il suffit simplement de remplir une fiche descriptive sur Internet et d’attendre la réponse. Son horaire de travail est cependant de 8 à 17 heures, du lundi au vendredi.

Les hôtels Marriott proposent, depuis janvier de cette année, le service personnalisé à outrance. Leur nouveau programme Spirit to Serve Our Guest propose, outre une gamme de services à la clientèle allant de la réservation à la sortie, un service de concierge virtuel.

Cette initiative est née d’un désir spécifique de la clientèle quant à la possibilité d’adresser certaines demandes avant leur arrivée à l’hôtel. Selon Rita Cuddihy, V.P. marketing de Marriott International, plus de 80% de leurs clients affirmaient être prêts à réserver leur prochain séjour chez Marriott, à condition de disposer de ce type de service.

Au lieu d’avoir à composer de nombreux numéros de téléphone pour accéder à des services différents, il suffit maintenant d’adresser ses demandes à un comptoir électronique unique, qui les distribue à l’interne.

Tout dernièrement, 14 hôtels de la chaîne Holiday Inn lançaient le eHost, un projet pilote de concierge virtuel qui se consulte sur Internet. Celui-ci fournit l’information normalement donnée par un concierge traditionnel concernant soit les activités touristiques de la région, soit les modalités de transports et les événements à proximité. Cet outil informatique permet également de jouer en ligne et d’envoyer des cartes postales virtuelles.

L’implantation totale du système, qui vise à compléter (plutôt qu’à remplacer) les services traditionnels de concierge, est prévue d’ici la fin de 2006. Dans les prochaines versions informatiques, le programme devrait être offert en plusieurs langues (japonais, portugais, espagnol, allemand, et français).

Mieux encore, l’entreprise américaine Gold Key Solutions, fournisseur d’applications informatiques, a développé, en partenariat avec un hôtel new-yorkais cinq étoiles, un système de conciergerie en temps réel. Les clients de l’hôtel peuvent désormais faire leurs demandes indifféremment, soit par le biais du site Internet, soit par l’intermédiaire de leur PDA (assistant personnel de type PALM), et ce, sans passer par le courriel. Les demandes sont alors immédiatement dirigées vers le service de la conciergerie afin d’être exécutées.

Longue vie à eNestor!

Sachant qu’un nombre croissant de voyageurs apportent leur ordinateur, leur téléphone cellulaire et leur assistant personnel avec eux (lire aussi : Jamais sans mon PC!), ce nouveau service devrait remporter beaucoup de succès.

Les nouvelles technologies de l’information permettent désormais d’intégrer facilement une plateforme de personnalisation des demandes au site Web d’un établissement, afin de recueillir, relayer et archiver tous les renseignements nécessaires pour faciliter la vie des clients. La nouvelle interaction Homme-Environnement est née!

Alors, à l’instar du majordome Jeeves, il ne vous reste plus qu’à donner un nom à votre concierge virtuel… personnalisation du contact client oblige!

Sources:

– 4Hoteliers.com. «Industry’s First Virtual Concierge», 8 février 2006.
– CHADvance. «Marriott clique sur le « concierge virtuel »», janvier 2005.
– TourMag. «Marriott lance  »Spirit to Serve Our »», 25 janvier 2006.
– Internet Travel News. «Concierge Assistant Gains Real-Time Website», 16 juin 2005.

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Personnalisation des prix, stratégie audacieuse ou fallacieuse?

Est-il farfelu de croire que, dépendamment de leur historique de navigation, les internautes n’ont pas toujours accès aux mêmes rabais lorsqu’ils interrogent un site de voyage sur Internet? Certainement pas. Pour les consommateurs, Internet procure l’immense avantage de pouvoir comparer aisément les prix. L’envers de la médaille, c’est qu’il constitue aussi un formidable outil de collecte d’information fine en ce qui concerne le profil de consommation des internautes. Internet offre désormais aux entreprises une multitude de nouvelles approches pour ajuster efficacement leur tarification afin d’accroître leur marge bénéficiaire.

Attention vous êtes pistés!

Grâce à la technologie utilisée par les navigateurs, les entreprises ont désormais le pouvoir d’emmagasiner un historique des habitudes d’achat de leur clientèle, leurs préférences, leurs ressources financières, etc. Certaines compagnies se servent judicieusement de ce type de renseignements stratégiques alors qu’elles ajustent leur tarification en fonction du profil de l’usager.

Selon Charles Leocha, journaliste à MSNBC.com, des agences de voyages comme Expedia utilisent des logiciels sophistiqués qui analysent, grâce aux cookies acheminés aux internautes, les transactions antérieures de la clientèle. L’affichage des résultats de recherche d’une requête peut alors varier en fonction du profil enregistré. Ainsi, s’il s’avère que l’internaute a obtenu davantage de prix élevés ou des tarifs à rabais en nombre moindre, c’est possiblement parce que le système l’identifie comme un «bon consommateur» susceptible d’acheter à haut prix. Il s’agit en fait d’une manière subtile d’empêcher un certain profil de clientèle d’acheter les prestations les moins chères. On pourrait comparer cela à interdire aux mieux nantis l’accès aux magasins à un dollar!

Un exemple bien concret

Ce type de pratique commerciale peut sembler sortir tout droit de la paranoïa du big brother, mais il semble pourtant que nous soyons beaucoup plus près de la réalité que de la fiction. Les dirigeants des agences de voyages en ligne prétendent que de tels biais n’existent pas, mais pourtant…

Afin de démontrer concrètement la véracité de cette hypothèse, nous avons effectué un test au sein de l’équipe du Réseau de veille en tourisme. Nous avons fait une simple requête sur le site canadien d’Expedia pour un billet d’avion de Montréal (Dorval) à Paris (Charles de Gaulle), départ le 8 janvier 2006 et retour le 15 du même mois. Or, pour des recherches réalisées au même moment, sur trois postes de travail différents, nous avons obtenu trois résultats distincts (voir les illustrations). 

Profil 1

Dans le cas du profil 1, on nous offrait, comme meilleur prix, un vol avec escale à 800$, ou encore un vol à 2 escales ou plus, mais aucun choix de lien direct. Quant au profil 2, nous avons encore obtenu un vol à 800$, mais, cette fois, on nous offrait la possibilité d’acheter un vol direct à 978$. Finalement, au profil 3, on nous proposait un vol à un prix pour le moins surprenant:  699$, soit 101$ moins cher que les précédents! Il s’agissait pourtant exactement de la même prestation (profils 2 et 3) avec US Airways, aux mêmes heures de départ.

Profil 2

Profil 3

Une politique d’entreprise qui réserve des surprises

La politique d’entreprise d’Expedia à l’égard de l’utilisation de l’information colligée auprès de la clientèle nous apprend que:

      «

Expedia.com collects certain technical information from your computer each time you request a page during a visit to Expedia.com. This information is collected from your computer’s Web browser to enhance your experience on our site…

    »

Peu de consommateurs sont conscients de telles possibilités de manipuler les données personnelles des internautes pour en faire ce que certains experts appellent du marketing psychologique. Le Annenberg Center de l’université de la Pennsylvanie s’est intéressé au phénomène dans une étude intitulée Open to Exploitation, réalisée en juin 2005.

Les résultats confirment une certaine naïveté de la part des consommateurs, alors que 68% des internautes américains croient que des sites comme Expedia ou Orbitz, qui permettent la comparaison de prix, ont l’obligation légale d’afficher les plus bas prix disponibles. De plus, 87% des gens interrogés ont mentionné qu’ils s’objectaient fortement à ce que les entreprises en ligne appliquent une tarification différente pour un même produit en fonction de l’information recueillie auprès de la clientèle à propos de leurs habitudes de consommation.

Parfois douteux mais légal… prescrire avec précaution

La personnalisation des prix constitue donc une pratique bien réelle et, contrairement à la croyance populaire, demeure tout à fait légale. Tant que la discrimination ne se base pas sur un facteur tel que la race, la religion, la nationalité ou le sexe, il n’y aucun problème. Il faut aussi convenir que certaines approches similaires ne datent pas d’hier si l’on considère, par exemple, les politiques de prix spéciaux accordés aux jeunes ou aux personnes âgées. 

Il est tout à fait légitime pour les dirigeants de s’intéresser à ce type de gestion puisque cela s’inscrit dans la mouvance du yield management et parce qu’ils doivent répondre aux exigences des actionnaires. En effet, une entreprise n’offrant qu’un seul prix en toute circonstance peut très certainement satisfaire la clientèle, mais elle se prive assurément d’un meilleur potentiel de rentabilité.

Le phénomène d’optimisation des prix n’a donc rien de nouveau. La différence majeure vient du fait qu’Internet offre aux entreprises une multitude de nouvelles approches pour ajuster efficacement leur tarification. Puisque les consommateurs ne sont pas encore au fait d’une possible personnalisation des prix, les entreprises qui s’y adonnent doivent demeurer très prudentes afin de ne pas susciter d’insatisfaction et de préserver la fidélité de la clientèle.

Il est indéniable qu’Internet offre aux entreprises la possibilité d’acquérir une information hautement pertinente et stratégique sur la clientèle, de manière à jumeler des segments de gens à des prix différents pour le même produit. Les outils techniques permettent non seulement d’étudier le comportement d’achat des internautes, mais aussi le comportement de non-achat, c’est-à-dire lorsqu’ils ne font que chercher de l’information.

Dans un contexte où Internet joue un rôle de plus en plus important par rapport aux GDS (global distribution systems) au sein du réseau de distribution, les agences de voyages interrogent de plus en plus la toile pour obtenir des prix. Une autre question peut alors se poser: qu’arrive-t-il lorsqu’un agent de voyages consulte Internet pour servir sa clientèle? Pourrait-il se voir pénalisé en raison de son utilisation intensive de sites qui pratiquent la tarification dynamique?

Les entreprises touristiques ayant la capacité technologique de le faire doivent se poser une grande question: est-il rentable de chercher à tirer profit du dossier électronique de la clientèle afin de mettre en pratique une tarification dynamique? 

Une arme à deux tranchants

Les gestionnaires cherchant à définir leurs stratégies Web relatives à la tarification dynamique doivent les définir minutieusement. D’abord, est-il préférable d’offrir de meilleurs rabais à la clientèle qui visite leur site fréquemment, mais qui achète rarement, ou à celle qui se montre loyale et qui magasine peu ailleurs? Il s’agit d’un délicat débat puisque, en effet, une entreprise peut prendre la décision d’offrir un prix plus élevé à un bon client qui achète assidûment en prenant le pari que sa fidélité l’aveugle quelque peu et qu’il n’ira pas voir ailleurs. Elle peut aussi adopter une stratégie opposée, à savoir récompenser la loyauté de sa clientèle en lui proposant les meilleurs tarifs possibles.

L’enjeu est énorme, car de mauvaises décisions risquent d’entraîner une érosion significative de la clientèle. En contrepartie, éliminer d’emblée toute forme de tarification dynamique, c’est aussi se priver d’intéressantes marges bénéficiaires qu’il serait difficile d’atteindre autrement. S’ils veulent faire un choix éclairé, les dirigeants devront analyser tous les paramètres susceptibles de les guider en cette matière. Ils devront notamment tenir compte non seulement de la fréquence de visite de l’internaute sur le site, mais aussi de la période de fréquentation, du type de produits achetés, de la marge bénéficiaire des transactions précédentes, etc.

Attention au retour d’ascenseur

Comme la pratique de la tarification dynamique demeure très embryonnaire, les entreprises peuvent encore profiter d’un important degré de naïveté de la part des consommateurs. Toutefois, à plus long terme, les organisations qui miseront trop intensément sur cette approche sont susceptibles d’en payer le prix. 

Il existe d’ailleurs un risque réel de voir se multiplier des intermédiaires qui permettront d’assurer une riposte aux entreprises dites «fautives» d’un excès de cupidité. Ces initiatives auront comme objectif de dénoncer les pratiques abusives et pourraient, par exemple, proposer un classement des sites Internet de voyages les «plus honnêtes» et tenter de protéger, voire d’éloigner les consommateurs des entreprises trop manipulatrices. 

Bien qu’il soit difficile de mesurer adéquatement l’étendue de l’utilisation de la tarification dynamique au Québec, on peut certes supposer que peu d’organisations ne l’aient encore adoptée. Même si les entreprises ont la possibilité technique d’amasser une kyrielle de renseignements sur leur clientèle internaute, rares sont celles qui le font pour fin d’analyse. D’autres n’ont simplement pas les ressources nécessaires pour collecter ce type d’information efficacement.

Les gestionnaires voudront très certainement peser le pour et le contre avant de se lancer aveuglément dans la tarification dynamique. Toutefois, il existe une formidable richesse d’information stratégique qu’il est possible d’extraire par l’analyse des clics de souris. À défaut d’aller jusqu’à personnaliser leur tarification, les entreprises gagneraient, à tout le moins, à obtenir une connaissance plus fine de leurs visiteurs internautes, clients ou pas.

Sources:
– Elliott, Christopher. «A Low-Fare Browser?», National Geographic Traveler, juillet-août 2005.
– Feldman, Lauren, Joseph Turow et Kimberly Meltzer. «Open to Exploitation: American Shoppers Online and Offline», Annenberg Public Policy Center of the University of Pennsylvania, juin 2005.
– Knowledge@Wharton. «What Consumers – and Retailers Should Know about Dynamic Pricing», Hotel News Resource [www.hotelnewsresource.com], 2 décembre 2005.
– Kontzer, Tony. «Online Shoppers Growing Wary Of Sharing Data», InformationWeek, 15 août 2005.
– Ramasastry, Anita. «Web Sites Change Prices Based on Customers’ Habits», CNN [www.cnn.com], 24 juin 2005.
– Ramasastry, Anita. «Websites That Charge Different Customers Different Prices: Is Their ‘Price Customization’ Illegal? Should It Be?», FinLaw, 20 juin 2005.