Des chercheurs de l’Université Cornell ont démontré que la baisse des tarifs n’était pas une stratégie valable en temps de crise, dans le secteur hôtelier. La hausse de fréquentation générée par une réduction des tarifs est loin de compenser la perte de revenus. Pour un établissement de 300 chambres qui réduit ses prix de 20%, la baisse de recettes peut se chiffrer à plusieurs milliers de dollars par jour. ++L’AVIS DE GILLES LARIVIÈRE++
En réaction à la diminution du taux d’occupation de leur établissement, les hôteliers ont souvent tendance, en période de crise, à réduire le prix de leurs chambres afin d’attirer la clientèle. Or, dans une telle situation, la baisse du taux d’occupation n’est pas engendrée par l’affaiblissement du pouvoir d’achat du consommateur, mais plutôt par la crainte ressentie par le voyageur devant certaines destinations. Une baisse des tarifs pourrait difficilement inciter ce dernier à y revenir tant que sa crainte n’est pas dissipée.
L’étude menée, entre 1989 et 2000, par le Center for Hospitality Research at Cornell University portait sur 480 hôtels du centre-ville de 22 grandes régions métropolitaines des États-Unis. Elle révèle que la baisse des tarifs hôteliers constitue une méthode plutôt inefficace. La réduction des tarifs n’augmente pas suffisamment la demande (nouveaux clients) pour contrecarrer la diminution des revenus. Même en temps normal, cette stratégie entraîne généralement une baisse des revenus. En réalité, la diminution de prix profite surtout aux clients réguliers de l’établissement, qui bénéficient des mêmes services pour un prix moins élevé.
L’étude indique que:
- Une diminution de 1% du taux journalier moyen (ADR: average daily rate) des chambres entraîne l’augmentation de la demande de 0,13%.
- Prenons pour exemple un établissement de 300 chambres qui affiche un taux d’occupation moyen de 50% au tarif de 100 $ par chambre. En période normale, ses revenus s’élèveront à 15 000 $ par jour (300 chambres x 50% x 100 $). Si l’exploitant décide de baisser ses tarifs de 20% (soit à 80 $), la demande augmentera de 3,9 chambres par jour (0,13% x 0,20 x 150 chambres). Par contre, les recettes diminueront de 2 688 $ (153,9 chambres x 80 $ = 12 312 $). Sans compter que le fait de louer un nombre de chambres supérieur entraînera une hausse des frais d’exploitation (femmes de chambres, etc.). Si le taux d’occupation habituel du même établissement se chiffrait à 80%, une baisse de tarif de 10 $ ferait glisser les recettes quotidiennes de 24 000 $ à 21 880,80 $.En revanche, une hausse des prix dans une période plus propice ne diminue pas suffisamment la demande pour engendrer une baisse de revenus.
- La croissance de 1% du produit intérieur brut (PIB) se traduit par une hausse de la demande de chambres de 0,44%. La vigueur de la demande dépend davantage de la fluctuation du revenu du consommateur que d’une baisse de prix.
- L’augmentation des revenus du consommateur et de l’entreprise influencent positivement la demande de chambres de 0,29 et de 0,12% respectivement. Le voyageur d’agrément est deux fois plus sensible à la variation de son revenu que le voyageur d’affaires.
- La croissance de 1% du taux de l’indice de confiance du consommateur (dont notamment les perspectives d’amélioration de son revenu futur) fait croître la demande de 0,03%. Bien que cet indice de confiance ait un impact moindre, il exerce tout de même un certain effet sur la demande.
En temps de crise, il semble préférable de prendre un ton rassurant, de mettre de l’avant la qualité des services et de miser sur une proposition attirante: pas seulement une «tête sur l’oreiller» mais l’offre d’un moment privilégié pour s’éloigner de ses préoccupations, pour s’évader du quotidien, un interlude intéressant…
Sources:
– Canina, Linda et Steven Carvell. «Lodging Demand for Urban Hotels in Major Metropolitan Markets», The Center for Hospitality Research at Cornell University, 2003.
– Enz, Cathy A. «Hotel Pricing in a Networked World», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quaterly, février 2003, p. 4-5.
L’avis de Gilles Larivière
Les conclusions dégagées par les chercheurs de l’Université Cornell après analyse de l’impact de la baisse des tarifs hôteliers sont tout à fait conformes aux impressions laissées par la dernière baisse généralisée des tarifs hôteliers survenue au Québec, et dans l’est du Canada, au début des années 1990.
Ces chercheurs fondent leur calcul sur la base d’un établissement; selon nous, et c’est souvent le cas, le premier établissement qui adopte ce type d’approche peut, à court terme, améliorer sa position. Toutefois, l’expérience a déjà prouvé que lorsque toute l’industrie emboîte le pas, cela provoque un mouvement de baisse incontrôlable et très difficile à freiner.
De la même façon, lorsque la situation de l’offre et de la demande est rétablie, le besoin d’augmenter les tarifs se trouve surmultiplié et ce, afin de reprendre le terrain perdu et d’ajouter, aux besoins normaux de croissance, des tarifs pour rencontrer les coûts ayant subi les effets de l’inflation.
À la suite de la baisse des tarifs survenue entre 1990 et 1993 (près de 10%), les régions de tout le Québec, dont Montréal, ont mis plus de sept ans à récupérer les tarifs moyens de 1989, alors que la demande, elle, n’a baissé que durant une période tout juste inférieure à 12 mois. De plus, lors de la dernière période de croissance des tarifs, de 1997 à aujourd’hui, cette croissance fut souvent de l’ordre de deux à trois fois celle de l’inflation, une situation qui aurait pu être très mal reçue si elle avait été médiatisée.
Aujourd’hui, à la lumière des récents résultats de 2003 et des indicateurs avancés à court terme pour 2004, nous redoutons un mouvement à la baisse des tarifs, qui pourrait avoir un impact à plus long terme sur l’industrie. En parallèle, certaines données dévoilent que les tarifs des marchés du Québec et de Montréal sont parmi les plus élevés au pays, situation qui pourrait créer des pressions encore plus fortes sur la baisse des tarifs. Selon nous, il serait donc important que chaque intervenant fasse preuve de prudence et applique avec discernement sa politique de prix à court terme, car les impacts à moyen terme, dans une perspective de marché, pourraient être décuplés.
Gilles Larivière
Président,
Horwath Horizon Consultants
