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Hébergement Tendances

Perspectives dans la restauration

À la lumière d’un sondage effectué par la National Restaurant Association (NRA) auprès d’adultes américains, la restauration conserve la cote auprès des consommateurs. Ceux-ci ont de plus en plus besoin d’expériences de qualité, de facilité, de divertissement et d’un environnement social permettant d’oublier un quotidien parfois stressant. Davantage de ménages disposent d’un revenu discrétionnaire élevé et les restaurants en récoltent les dividendes.

L’année 2004 s’est avérée un grand cru pour les restaurateurs aux États-Unis. Pour l’ensemble des catégories de restaurants, elle représente la meilleure des trois dernières années (graphique 1).

Restaurants à service complet

Les ventes pour la restauration à service complet ont totalisé 158 milliards $US, une hausse de 7 milliards par rapport à 2003. Trois facteurs devraient continuer d’agir comme stimulant pour ce type de restauration, soit la recherche du plaisir et de la facilité, la démographie et le tourisme. Voici quelques tendances à cet égard.

  • 92% des adultes considèrent divertissant de manger au resto.
  • 79% mentionnent qu’il s’agit d’une occasion de socialiser avec la famille et les amis (ce qui s’inscrit dans la tendance au togethering – Lire: La portée des nouvelles réalités pour les entreprises touristiques, 8 novembre 2004).
  • 47% des adultes jugent qu’ils passent trop de temps à cuisiner quotidiennement les repas.
  • Les baby-boomers continuent de dépenser massivement dans les restaurants.
  • 30% des revenus des restaurants pratiquant des prix un peu plus élevés proviennent de la clientèle touristique.

Pour les restaurateurs, fidéliser la clientèle devient un enjeu de plus en plus important.

  • 75% des ventes sont attribuables aux habitués.
  • 77% des consommateurs estiment qu’ils bénéficient dorénavant d’une plus vaste sélection de restaurants qu’il y a deux ans.
  • 14% des restaurateurs jugent que maintenir la loyauté de la clientèle représente le défi prioritaire.

Restaurants à service rapide

Les établissements offrant un service rapide ont eux aussi connu en 2004 leurs meilleurs résultats des trois dernières années. Les ventes de 2004 aux États-Unis sont estimées à 124 milliards $US, une hausse annuelle de 3,9%.

La clientèle de la restauration rapide demande des améliorations concernant l’accessibilité du service, la variété des menus, l’offre d’aliments «santé» et le renouvellement ponctuel des menus et du décor. Pour la restauration rapide, la facilité, des menus plus élaborés, une sélection plus «santé» et un renouvellement des menus et du décor constituent les aspects les plus en demande par la clientèle. Voici quelques grandes lignes du sondage:

  • Les services de livraison et «pour emporter» demeurent fortement appréciés, 72% des adultes les utilisent afin d’accorder plus de temps à d’autres activités.
  • Les restaurants qui réussissent le mieux sont ceux qui ont opté pour un décor et des menus s’éloignant de ce que l’on retrouve dans la restauration rapide traditionnelle.
  • 90% des gens souhaitent une vaste sélection au menu pour obtenir exactement ce qu’ils veulent au moment de commander.
  • Soucieux d’attirer de nouvelles clientèles, 25% des gestionnaires en restauration rapide investiront davantage en publicité.
  • Plus de 80% des dirigeants affirment avoir recours à des clients mystères pour effectuer des contrôles de qualité.

 

Des menus pour tous les goûts

Pour s’assurer de rester compétitifs, les gestionnaires de la restauration à service complet doivent s’adapter aux goûts changeants de la clientèle.

  • Les entrées de fruits de mer gagnent en popularité, puisque que 64% des restaurants pratiquant des prix un peu plus élevés affirment en vendre davantage qu’il y a deux ans.
  • Pour plus de la moitié des restos de type familial ou décontracté, les entrées de salade obtiennent davantage la cote.

Pour ce qui a trait à la restauration rapide, même si 70% de la clientèle estime qu’elle y retrouve davantage de repas nutritifs qu’avant, plusieurs améliorations seraient à envisager.

  • 90% opteraient pour des fruits frais s’ils étaient offerts.
  • 86% seraient tentés par des légumes frais s’ils étaient au menu.
  • 92% des femmes et 79% des hommes aimeraient manger une salade comme plat principal.
  • Un nombre de plus en plus élevé d’individus souhaite des articles plus «santé», tels que le yogourt glacé, la vinaigrette à faible teneur en calories, le pain au blé entier, le poulet sans peau, etc.

Le Québec dans la même assiette?

L’industrie de la restauration au Québec affiche également des signes de santé avec des hausses positives des revenus en 2002 (+6,9%) et 2003 (+2,7%). Les ménages consacrent environ 34$ chaque semaine pour les dépenses au restaurant, soit environ 29% de l’ensemble du panier alimentaire.

La qualité du service et la pénurie de la main-d’oeuvre figurent en tête parmi les enjeux. Jean Authier, de l’auberge La Pinsonnière (membre de la chaîne Relais & Châteaux) et ancien président de l’Association des hôteliers du Québec, va même jusqu’à dire que le service est déficient au Québec, particulièrement dans la restauration haut de gamme. Des cours de service de table plus élaborés et s’échelonnant sur plus d’un an pourraient résoudre une partie du problème.

En ce qui concerne la pénurie de main-d’oeuvre, il s’agit, selon Jean Authier, d’emplois qui n’obtiennent pas suffisamment de reconnaissance et qui gagneraient à être mis en valeur par les intervenants concernés. Il faut notamment vaincre la fausse perception à l’effet que les métiers de cuisine et de table soient mal rémunérés et sans avenir.

Sources:
– Riehle, Hudson. «Outlook for the Restaurant Industry», National Restaurant Association, 2004 TIA Marketing Outlook Forum, 27-29 octobre 2004.
– Désiront, André. «Le service est déficient au Québec!», TourismExpress [www.tourismexpress.com], 29 novembre 2004.
– Association des restaurateurs du Québec. L’industrie de la restauration au Québec, [www.restaurateurs.ca], 2004.

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Ailleurs dans le monde Hébergement Produits et activités

Dubaï, région de la démesure

On désigne le projet Palm Islands comme la huitième merveille du monde. Que dire de l’hôtel Burj Al Arab, le seul hôtel 7 étoiles de la planète? Qualifier les projets touristiques de Dubaï de démesurés, stupéfiants, fous et fascinants n’a rien d’exagéré. Les Arabes possèdent des moyens à la mesure de leurs ambitions. Dubaï a amorcé son virage touristique et rien ne semble l’arrêter.

Voyant l’or noir s’épuiser, les dirigeants des Émirats arabes unis (EAU) et plus particulièrement ceux de l’émirat de Dubaï ont décidé de diversifier leur économie et de miser, entre autres, sur l’industrie touristique. Et quelle entrée! 

Dubaï se développe à grands coups d’éclat et de milliards $$$

À Dubaï, les idées les plus saugrenues prennent forme. La boulimie immobilière s’est emparée de cette destination. Selon les statistiques officielles, 5208 bâtiments (bureaux, centres commerciaux, hôtels ou immeubles d’habitation) étaient en construction au début d’août 2004. Sur un si petit territoire!

Voici une liste (non exhaustive) des projets peu banals à voir le jour dans cette région. Peut-être y a-t-il matière à glaner certaines idées et à les appliquer à des échelles plus modestes?

Palm Islands – îles artificielles en forme de palmier (les plus grandes jamais bâties de main d’homme), ajoutant 120 kilomètres de plage et visibles de l’espace (2000 villas, plus de 40 hôtels luxueux, centres commerciaux, cinémas, etc.). Débutée en 2001, la construction de l’île Palm Jumeriah devrait être complétée à la fin de 2005 (les villas y sont déjà toutes vendues) et l’île Palm Jebel Ali serait opérationnelle à la fin de 2007. Une strophe d’un poème du prince héritier de Dubaï, Mohamed ben Rached Al-Maktoum, connu pour ses initiatives dans le développement de son pays, sera calligraphiée autour des branches de l’énorme palmier de Jebel Ali. Pour former ces lettres, quelque 1060 maisonnettes sur pilotis seront érigées.

The World – regroupement de 250 îles en forme de planisphère (carte géographique du monde) au large de Dubaï, accessible par mer ou par air uniquement. Plus de 10% des îles sont déjà vendues. La première phase du projet a débuté à la fin de 2003 et sera complétée en 2008.

Aéroport international de Dubaï – construction d’un troisième terminal dont l’inauguration est prévue en 2006. Banal comme projet? Que non! Toujours à coups de milliards, ce nouveau terminal prendra la forme d’une aile d’avion géante et sera long de près d’un kilomètre. Il sera consacré exclusivement aux passagers de la compagnie Emirates et pourra accueillir le fameux A380, d’une capacité de près de 1000 passagers.

Dubailand – gigantesque parc thématique dont la première phase sera complétée à la fin de 2006. Comportant plus de 45 projets (200 sous-projets) et représentant des investissements de plusieurs milliards de dollars, cet immense parc de loisirs comprendra six zones thématiques: aventure, sport, écotourisme, loisirs et vacances, magasinage et finalement, famille. Le Dubai Sunny Mountain Skidome, station de ski intérieure avec pente de ski orientable et pistes de planche à neige (6000 tonnes de neige), de même qu’un hôtel de luxe en forme d’iceberg s’intègrent à ce projet. (Voir aussi: Une saison de ski… sans neige. Que faire?, 18 août 2004)
 
Burj Al Arab – chef-d’oeuvre architectural et icône de Dubaï, cet hôtel en forme d’immense voile revendique l’unique classification 7 étoiles et le statut d’hôtel le plus élevé (321 mètres) du monde. Situé sur une île artificielle à 280 mètres du continent et relié à la côte par un étroit chemin, cet hôtel abrite un héliport à l’étage supérieur. On envisage la construction de deux autres hôtels 7 étoiles dans cette région. 

Hydropolis – construit sous l’eau, complexe hôtelier de grand luxe avec 220 suites (fenêtres panoramiques sur les fonds marins) et dont la réception sera en surface. On prévoit son ouverture à la fin 2006.

Chess City – construit au coût de 10 milliards $US, ensemble immobilier composé de 32 immeubles reproduisant un échiquier.

Crystal Dome – complexe résidentiel et de loisirs de 1 milliard $US. Ce projet a été présenté comme la plus volumineuse structure hors terre du monde et devrait devenir une référence architecturale sur la planète.

Burj Dubai – projet d’une tour d’habitation la plus haute du monde, planifiée pour 2008, qui culminera à près de 500 mètres et surpassera les tours Petronas, à Kuala Lumpur (452 mètres). Elle abritera appartements, bureaux, hôtel et lieux de loisirs.

Dubai Marina  – un des plus grands projets mondiaux de développement d’un front de mer, évalué à 10 milliards $US. Devant comprendre dix districts, chacun d’eux présentera des caractéristiques différentes.

Dubai Festival City – quartier offrant un mélange de terre et d’eau, regroupant divertissement, restauration et magasinage. Sur une superficie de 480 hectares et s’étendant sur quatre kilomètres, il comprendra, entre autres, des cascades d’eau géantes et des canaux artificiels.

Dubai Shopping Festival – mégaévénement de divertissement inauguré en 1996 afin de promouvoir le commerce de détail. Le concept du festival a évolué au fil des années: les plus grands chanteurs et designers de mode y présentent spectacles et défilés, et divers autres événements y prennent place. En 2004, entre le 15 janvier et le 15 février, ce festival a attiré plus de 3,1 millions de visiteurs, soit une augmentation de 6,1% par rapport à 2003.

Dubaï se présente

  • Les Émirats arabes unis (EAU) sont situés au Moyen-Orient entre le golfe Persique et le golfe d’Oman.
  • L’Arabie saoudite et Oman sont les pays limitrophes.
  • La ville de Dubaï est la capitale de l’émirat de Dubaï, le deuxième plus grand des sept émirats.
  • Le territoire des EAU s’étend sur 82 800 km carrés (un peu moins que l’État du Maine); l’émirat de Dubaï en occupe une superficie de 3900 km carrés.
  • La population des EAU était estimée à 3,5 millions d’habitants en 2002 et celle de l’émirat de Dubaï à 1,1 million.
  • Le climat est de type subtropical et sec; la pluie, peu fréquente, tombe principalement en hiver; la température moyenne varie de 24°C en janvier à 41°C en juillet.

Dubaï touristique en chiffres

Les chiffres du Dubai Department of Tourism and Commerce Marketing (DTCM) rapportent en: 

  • 2003 – 4,9 millions de touristes
  • 2002 – 4,7 millions de touristes
  • 2001 – 3,6 millions de touristes
  • 1995 – 1,6 million de touristes (selon les statistiques de l’OMT)

En 1999, la provenance de la clientèle se répartissait comme suit : Moyen-Orient (35,5%), Europe (31,4%) et Asie du Sud (17%).

En 2002, Dubaï avait étonné l’industrie touristique alors que l’Organisation mondiale du tourisme (OMT) annonçait que cette destination avait obtenu le plus haut taux mondial de croissance des arrivées de visiteurs internationaux, soit une hausse de 31% par rapport à 2001. Malgré une année 2003 difficile en raison de la guerre en Irak et du SRAS, elle a tout de même réussi à augmenter ses visiteurs de 5%.

Aucun doute, sa notoriété s’accroît et ce, tant auprès de la clientèle d’agrément que des voyageurs d’affaires. Lors d’un sondage du réseau CNN au printemps 2004, Dubaï s’est classée au troisième rang des meilleures destinations mondiales auprès des voyageurs d’affaires derrière Hong Kong et Singapour.

Cet émirat est déterminé à attirer 15 millions de touristes en 2010.

Quand on dit que la concurrence s’accentue

Essoufflé par votre lecture? On ira même jusqu’à distraire les vacanciers en reconstituant les plus beaux sites de plongée du monde (carcasses d’avions, etc.) et en jetant un lingot d’or à l’eau chaque jour pour les amateurs de pêche miraculeuse.

À l’instar de Las Vegas, cette destination continue de se créer de toutes pièces à coups de gigaprojets et de milliards de dollars. Dubaï a la ferme intention de s’affirmer en tant que haut lieu du tourisme, de se hisser au rang des joueurs majeurs mondiaux et de devenir le principal centre financier et d’affaires du Moyen-Orient.

Comment lutter contre cette destination qui a, en plus, l’avantage d’être à proximité de l’Inde, non loin de l’Asie du Sud-Est et à environ quatre ou cinq heures d’avion des grands centres européens? On peut toujours essayer d’adapter quelques idées.

Sources:
– Agence France Presse. «Dubaï: boulimie de construction et folie des grandeurs sans limites», Bonjour Voyage, 20 septembre 2004.
– ASIA Travel Tips. «Number of Dubai hotel guests records sizeable growth in 2003», [www.asiatraveltips.com], 15 mars 2004.
– Robert, Martine. «Les chantiers touristiques hors normes de Dubaï», Les Échos, 10 août 2004.

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Gestion Hébergement Technologies

Les logiciels de gestion hôtelière et de restauration: un ingrédient essentiel aux meilleures recettes

Dans l’hôtellerie et la restauration, comme dans la plupart des secteurs d’activité, la technologie et l’informatique sont omniprésentes. On ne parle pas ici des frigos branchés sur Internet, mais bien des logiciels de gestion.

L’environnement technologique entourant la gestion des hôtels et restaurants change, influencé par les géants qui dictent la tendance. Les buts recherchés sont toutefois toujours les mêmes: améliorer la qualité et l’efficacité du service, tout en diminuant les coûts. Les impératifs de la rentabilité obligent tant les restaurateurs que les hôteliers à accorder une attention grandissante à la gestion de leur entreprise.

Il existe sur le marché bon nombre de logiciels spécialisés dans la gestion hôtelière et la gestion de la restauration.

Pour les établissements hôteliers, les outils disponibles facilitent grandement la pratique du Yield Management (maximisation des revenus), en plus de simplifier la gestion:

  • des réservations de chambres, des arrivées et des départs;
  • de la facturation et des taxes;
  • des appels téléphoniques (messagerie vocale, gestion et refacturation des appels);
  • de l’entretien ménager;
  • du service de réveil;
  • des salles de banquet;
  • de la sécurité;
  • etc.

En ce qui concerne les restaurants, les logiciels offerts servent à optimiser la gestion des salles à manger et du bar en simplifiant la gestion de l’inventaire et des commandes ainsi que la facturation des achats.

Petit panorama de l’offre de logiciels disponibles sur le marché

La liste des éditeurs de solutions informatiques adaptées au monde de l’hôtellerie et de la restauration est longue. Il en existe pour toutes les bourses, de la PME aux grandes chaînes. Voici quelques outils en français (liste non exhaustive).

Tout d’abord, au Québec, relevons des produits comme:

* L’Aubergiste / Génération 8 (Montréal, Québec)

  • Logiciel simple et efficace permettant de faire de la gestion hôtelière (pour hôtels, auberges, campings, etc.): réservations, facturation, outil statistique et marketing, etc.

  • Facile à apprendre et à utiliser, il permet également la création de forfaits, pour groupes ou individus.

  • Utile pour les filiales, il permet de fonctionner en réseau.

* Hotello / Mingus Software (Montréal, Québec)

  • Éditeur de logiciels trilingues (français, anglais et espagnol) de gestion hôtelière, Mingus Software propose Hotello, un outil de gestion, de marketing et d’optimisation des revenus qui se décline en trois versions différentes:

    • Hotello Classique, conçu pour motels, petits hôtels et gîtes touristiques (moins de 75 chambres);

    • Hotello Mezzo, conçu pour auberges, hôtels, centres de villégiature et stations de ski;

    • Hotellissimo, conçu pour hôtels, chaînes hôtelières et appart-hôtels.

Au niveau de la gestion de la téléphonie:

* CDS Communications (Montréal, Québec)

  • Logiciels de gestion de téléphonie pour l’hôtellerie: gestion d’hébergement, de services d’appels de réveil, de messagerie vocale, de messagerie télécopies, de refacturation d’appels, de supervision des opérations des systèmes (SOS), passerelle CTI, de gestion des numéros de sélection directe à l’arrivée (DID), gestion de banquet, point de vente restauration et partage d’accès Internet.

De l’autre côté de l’Atlantique:

En Europe, la France, les Pays-Bas et la Belgique proposent également de très nombreux produits en français:

* ATIG (France)

  • A conçu Rest’Office, un progiciel de gestion modulaire dédié à la restauration.

  • L’originalité de ce produit tient au fait qu’il permet l’intégration de l’ensemble des modules complémentaires à l’encaissement (stocks, achats, consolidation, coffre, fiches techniques, etc.) à partir d’une seule et unique base de données. Cette solution se décline en cinq versions:

    • Rest’Office 300 dédié à la restauration rapide, aux cafétérias, aux concepts de restauration en franchises et/ou en réseaux, aux pubs, aux boutiques;

    • Rest’Office 400 pour la restauration traditionnelle et les brasseries;

    • Rest’Office 500 prévu pour les parcs d’attractions, les complexes de loisirs, les aéroports et autoroutes;

    • Rest’Office 600 conçu pour la restauration collective;

    • et enfin, Rest’Office Stock et achats.

    * DYLOG (France)

    • Propose plusieurs logiciels de gestion hôtelière, y compris pour la gestion des restaurants.

    • Le logiciel Dynner a été spécialement conçu pour la gestion des restaurants, bars, brasseries, pizzerias. Il fonctionne sur caisses PC ou ordinateurs traditionnels, avec ou sans écran tactile.

    • Quant au FTBE, il s’agit d’un logiciel de gestion de stocks destiné aux cuisines, restaurants et hôtels.

    * OPTIMS (France)

    • Éditeur de solutions informatiques de gestion, de Yield Management, de réservation et distribution pour l’hôtellerie et la restauration, Optims développe trois technologies complémentaires entre elles:
      – PMS (Property Management System)
      – RMS (Revenue Management System, aussi appelé Yield Management)
      – CRS (Central Reservation System).

    * GEHO (France)

    • Parmi les logiciels de gestion hôtelière dits classiques, Geho fait figure de novateur avec un système de réservation des repas par Intranet, Internet ou bornes interactives.

    * JR Informatique (France)

    • JR Informatique offre Hop 2000, un logiciel de gestion de planning d’hôtel adapté aux PME. Celui-ci permet la gestion complète d’un ou de plusieurs établissements, avec possibilité de liaison avec la comptabilité ainsi qu’avec la plupart des standards téléphoniques.

    • Capable de fonctionner en tandem avec Billpro (logiciel de restauration) et de facturer les consommations du restaurant et du bar directement sur la note des clients de l’hôtel.

    * Hotel Concepts (Pays-Bas)

    • Cette entreprise néerlandaise propose, aux hôtels indépendants et aux grandes chaînes, des logiciels de gestion hôtelière réunis sous le nom IDPMS et qui comprennent les produits suivants:
      – IDPMS Front Office, facilite la réservation de chambres;
      –IDPMS Banqueting, permet d’organiser la vente, la réservation et la comptabilité de manifestations spéciales organisées tant sur place qu’à l’extérieur;
      –IDPMS Sales, aide à la gestion des contacts;
      – IDPMS Interfaces, propose une grande variété d’interfaces adaptées à des besoins spécifiques (centraux téléphoniques, systèmes de points de vente, télévision payante, minibar, cartes-clés, terminaux d’enregistrement automatique et logiciels comptables);
      – Hotel Concepts Distributie Software, permet la réservation Internet et également gestionnaires de distribution;
      – IDPMS Web, qui intègre distribution et tarification (fonctionne en utilisant une seule base de données centrale);
      – et Hotel Concepts Data Warehouse, une solution de gestion Web.

    * Planet Winner (Belgique)

    • Ces solutions multilingues (français, anglais, néerlandais, allemand, espagnol, etc.) comprennent également un système de gestion de points de vente (système POS), banquets et séminaires ainsi qu’une multitude d’interfaces avec des systèmes tiers comme PABX, Paymovie, Keycard et autres.

    Enfin, pour les amateurs de technologies sans fil:

    * PointEX (France)

    • Outre FirstHôtel, un produit classique de gestion hôtelière (facturation, gestion de l’établissement, module de réservation optionnel), PointEX propose FirstPocket qui permet la gestion des commandes, quel que soit l’endroit où le serveur se trouve (en salle, à l’étage ou en terrasse), et ce, grâce aux technologies sans fil.

    * Symbol Technologies Inc. (États-Unis)

    • Leur solution mobile est composée d’un assistant personnel (PDA) de type PALM (soit un PPT 8800 Symbol fonctionnant sous Windows Mobile 2003) et du logiciel 21th Century Restaurant d’Ameranth. Elle permet de saisir la commande des clients à la table et de la transmettre instantanément à la cuisine et au système d’encaissement.

    Plusieurs entreprises américaines ont développé des logiciels de gestion hôtelière et de restauration. Cependant, la plupart sont destinés à de grandes entreprises, car ils sont assez coûteux.

    Ce tour d’horizon montre bien que les solutions sont multiples. Les prochains défis touchent sans conteste:

    1. la technologie: l’intégration du sans fil (Wi-fi), les communications par Internet, l’automatisation des différentes tâches, l’harmonisation des systèmes, etc.
    2. le service à la clientèle: en effet, ces éditeurs de logiciels sont d’abord et avant tout des informaticiens et le service à la clientèle et aux ventes laisse souvent à désirer (particulièrement le temps de réponse aux appels ou aux courriels).

    Voir aussi

    – Le «yield management» pour les nuls

    Sources:
    – L’hôtellerie. «Dossier gestion et e-commerce», 10 juin 2004.
    – Symbol Technologies Inc. «Le Marché des services tend vers les nouvelles technologies: Symbol et Ameranth Wireless lancent des solutions visant à améliorer le service clients dans les restaurants et les complexes sportifs», communiqué de presse, 7 novembre 2003.
    – Feiertag, Howard. «New planning system helps solve problems, sets new strategies», Hotel and Motel Management, 21 juillet 2003, vol. 218, no 13, p. 16.

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Hébergement Segments de clientèles

L’hôtellerie s’adapte aux préférences des femmes

Il y a de plus en plus de femmes d’affaires qui voyagent à travers le monde. Les hôteliers ont compris qu’il fallait innover afin de satisfaire cette clientèle, plus exigeante en matière de sécurité et de confort. Ils ont donc adapté leurs services à leurs hôtes féminines: salles de gym, alimentation naturelle, bougies parfumées…

Une étude menée en 2003 par le NYU Tisch Center et commanditée par Wyndham International inc. révèle que, cette année-là, 40% des voyageurs d’affaires aux États-Unis étaient des femmes.

Les auteurs confirment que d’ici 2005, toujours aux États-Unis, elles constitueront plus de la moitié des voyageurs d’affaires. D’autre part, la proportion de femmes qui obtiennent des postes de gestion est en constante augmentation. Avec des préférences distinctes et un pouvoir d’achat significatif (avec un revenu annuel de 25 000 $US à 70 000 $US), les femmes qui voyagent par affaires vont chercher à allier sécurité, harmonie et confort.

Les voyageuses d’affaires:

  • sont généralement célibataires;
  • sont plus jeunes et plus instruites (niveau bac) que leurs collègues masculins;
  • ont un salaire annuel pouvant atteindre 75 000 $US
  • préfèrent manger seules au restaurant de l’hôtel;
  • aiment se sentir chez elles dans leur chambre d’hôtel;
  • sont généralement membres d’un plan de fidélisation de type Frequent Flyers;
  • considèrent le voyage d’affaires comme une partie importante de leur travail (75% d’entre elles);
  • ne voyagent jamais avec leurs enfants (80%);
  • prévoient du temps libre au cours du voyage (65%) pour faire des emplettes, visiter des lieux historiques ou participer à une activité en plein air.

Côté technologie, l’étude indique que:

  • les femmes planifient leur voyage principalement à l’aide d’Internet (80% y ont recours pour réserver leurs billets d’avion et 75% pour retenir leur chambre d’hôtel);
  • 25% d’entre elles aiment disposer d’une connexion Internet haute vitesse dans leur chambre;
  • 42% n’ont jamais utilisé Internet à haute vitesse;
  • elles font leurs appels à partir de leurs propres téléphones cellulaires, tout en restant à l’hôtel;
  • 68% n’emploient pas de dispositif sans fil (Wi-Fi);
  • 80% ne se servent jamais de l’accès commuté ou à grande vitesse dans les aéroports.

Des oreillers au pyjama en soie, avec ou sans bigoudis

Les hôteliers prennent de plus en plus conscience de l’importance de ce créneau et proposent des produits et services spécialement destinés à la clientèle féminine.

Au risque d’entretenir certains clichés, plusieurs hôtels offrent maintenant dans leurs chambres des bougies parfumées, des huiles aromatiques, des magazines spécialisés, des cintres capitonnés, un kit de couture, des oreillers spéciaux, des CD de musique relaxante, des livres de cuisine… et même des bigoudis!

Certains hôtels plus luxueux offrent en cadeau à leur clientèle féminine des produits de beauté (gel douche, crème pour le corps et le visage, etc.). Pour un supplément, d’autres fournissent des articles de luxe, comme des pyjamas en soie ou des articles de maquillage, ou encore offrent une gamme complète de soins de détente (spas, massages, soins du visage, etc.). La gent féminine peut également compter sur un service de voituriers ou de raccompagnement aux voitures.

Pour dames seulement

>Peu à peu, en Europe, émergent des hôtels exclusivement réservés aux femmes, comme à Londres, Berlin, Florence…

À Zurich, en Suisse, l’hôtel Lady’s First propose des salles de gymnastique, des menus spéciaux (alimentation naturelle), des spas et centres de bien-être, etc., services que les femmes considèrent comme importants. Tenu par des femmes, cet établissement ne reçoit que des femmes.

L’Allemagne aussi compte déjà plusieurs hôtels de ce type, comme:

  • l’hôtel Artemisia, à Berlin;
  • l’Intermezzo Hotel, à Berlin également, qui est un B&B (bed-and-breakfast);
  • l’Harz Mountains – Arleta Pension, près de Goslar, au centre-nord de l’Allemagne.

À Londres, à la suite d’une enquête menée auprès de sa clientèle féminine, l’hôtel Hilton Park Lane a inauguré en mars 2003 un étage entièrement réservé aux femmes. Aucun homme seul n’est autorisé à y entrer.

Ce fut une première en Grande-Bretagne et une première également pour la chaîne hôtelière. Pour la sécurité, l’on y trouve des caméras de télésurveillance et des serrures renforcées. Toutes les chambres de l’étage offrent, outre une connexion Internet, des magazines de mode, des miroirs à maquillage, un menu diététique à la chambre, servi exclusivement par du personnel féminin.

Certains détracteurs voient ces hôtels comme une ségrégation ou un retour en arrière, parce qu’ils isolent les femmes. Cependant, ces hôteliers jugent, eux, qu’ils fournissent à ces dernières une atmosphère particulière, où elles peuvent se sentir en totale sécurité.

Une tendance pour le Québec?

Même si la tendance n’est pas aussi marquée au Québec et en Amérique du Nord, on peut constater que le phénomène est foncièrement urbain. Peut-être est-ce lié à la perception de l’aspect non sécuritaire de nos grandes villes? Il y a déjà quelques années que les femmes recherchent d’abord la sécurité et l’intimité en matière d’hébergement, selon Christiane Germain, présidente du Groupe Germain et propriétaire d’hôtels à Québec, Montréal et Toronto.

Alors, avant de vous lancer corps et âme dans la construction d’un hôtel exclusivement réservé aux femmes, vous devriez très certainement vous documenter plus avant sur les préférences et les besoins de votre clientèle féminine actuelle. Et peut-être comme le Hilton, commencer par leur réserver un étage, pour prendre le pouls.

Voir aussi

– Voyages d’affaires: les femmes sont-elles moins prévisibles que les hommes?

Sources:
– Vanzi, Sol Jose. «Suite Bliss for the Female Traveler», Philippine News Online, 17 novembre 2003.
– Wall Street Journal Europe. «Make Way for the Female Business Traveler», 6 juillet 2001.
– Andréani, Frédérique. «Hilton soigne ses clientes», Le Point, no 1593, 28 mars 2003, p. 26.
– Hotel News Resources. «Study of Women Business Travelers Reveals Their Opinions and Attitudes toward Travel», 28 octobre 2003.
– Gaboury, Louise. «Une chambre à soi», La Presse, 23 février 2002.
– Preston Robert Tisch Centre For Hospitality. «Coming of Age: The Continuing Evolution of Female Business Travellers», Tourism and Sports Management at New York University (NYU Tisch Center), mars 2003.

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Hébergement Segments de clientèles

Les animaux de compagnie, un créneau de «niche»

Environ 15% des Américains voyagent avec leurs animaux domestiques. Les touristes qui ne se séparent pas de leurs petites bêtes peuvent localiser, sur des portails spécialisés, les lieux d’hébergement qui les acceptent. Selon une compilation effectuée par l’American Automobile Association, environ 38% des établissements se montrent tolérants à cet égard, une croissance de 8% par rapport à 2003.

Flairer la bonne destination

En raison de la hausse significative du nombre de voyageurs désirant être accompagnés de leurs animaux de compagnie, plusieurs intervenants touristiques s’interrogent sur la ligne de conduite à adopter. Il existe un portail Internet (www.BringYourPet.com) qui permet à ces voyageurs de localiser les lieux d’hébergement s’affichant animal friendly. Bien que la majorité des établissements recensés soient situés aux États-Unis, le Canada fait partie des pays participants. Aucun hôtel du Québec n’y figure jusqu’à maintenant. Un autre portail, canadien celui-là (Pet-Friendly Canada), recense une vingtaine de lieux d’hébergement québécois.

L’organisme DogFriendly, pour sa part, compile chaque année un palmarès des meilleures destinations nord-américaines pour les chiens et leurs maîtres. Les évaluations sont basées sur le nombre et la qualité des endroits qui, non seulement tolèrent les chiens, mais les accueillent chaleureusement. Monterey-Carmel en Californie et Cape Cod-Nantucket au Massachusetts occupent les deux premières positions. Seule destination canadienne au classement, Toronto figure au septième rang.

L’American Automobile Association (AAA) s’intéresse aussi à ce phénomène grandissant et publie un livre intitulé «Travel With Your Pet» à l’attention des maîtres qui préfèrent prendre leurs vacances avec leurs petits compagnons. L’ouvrage propose un recensement de plus de 12 000 choix d’hébergement aux États-Unis, en plus de fournir un guide sur l’art de voyager avec un animal. Voici quelques aspects abordés:

  • Questions à poser aux établissements hôteliers lors de la réservation
  • Les endroits publics où l’on accepte les animaux, en laisse ou non
  • Trucs et astuces pour contrôler l’animal dans une chambre d’hôtel

Une hospitalité sans limite

Certains hôteliers vont encore plus loin pour courtiser ce segment de clientèle. Le Toronto’s Holiday Inn On King courtise les voyageurs accompagnés de leur animal en leur proposant des points supplémentaires de fidélisation. Cet hôtel situé au centre-ville offre de plus une panoplie de services pet-friendly, tels que:

  • la présence d’un parc à proximité,
  • la remise de gâteries pour l’animal à l’arrivée,
  • des jouets sur demande,
  • des cages portatives,
  • des laisses et colliers,
  • l’accompagnement de l’animal pour les promenades,
  • le toilettage.

L’hôtel réserve aux clients et à leurs animaux de compagnie les chambres situées près des ascenseurs et utilise des cartons suspendus aux portes pour signifier aux membres du personnel la présence de ces invités particuliers.

La chaîne W de Starwood Hotels, qui a développé un programme spécial dans ses hôtels aux États-Unis, s’affiche également pet-friendly. On y exige toutefois 25$ supplémentaires pour la chambre, auxquels s’ajoutent 100$ de frais de nettoyage.

Pas besoin du maître

La tendance vers l’humanisation des traitements à l’endroit des animaux domestiques se poursuit. Les Américains dépensent annuellement 30 milliards de dollars pour prendre soin de leurs animaux de compagnie. Quelque 74% des propriétaires accepteraient même de s’endetter pour s’assurer de leur prodiguer les soins médicaux nécessaires.

Pas étonnant que se soient développés de nouveaux services de camps de vacances pour les animaux domestiques… avec ou sans les maîtres. Ces derniers peuvent leur offrir le luxe d’un séjour à l’intérieur d’un centre de villégiature exclusif (ex.: Country Lane Pet Resort, Applewood Pet Resort, Best Friends Pet Resorts) avec tous les services dédiés qui s’imposent.

Corporate Pet Travel

Certains observateurs prévoient même que dans un avenir rapproché, les grandes entreprises loueront, au mois ou à l’année, des appartements ou des espaces pour les animaux de compagnie. Ces initiatives viseront à plaire aux hauts dirigeants qui trouveront, dans leurs déplacements d’affaires, des refuges de luxe pour leurs protégés à quatre pattes.

Même si le voyage avec nos animaux domestiques ne fait pas autant partie de nos moeurs que chez nos voisins du Sud, il s’agit néanmoins d’un créneau de marché qui mérite d’être pris en considération par les dirigeants touristiques, particulièrement par les hôteliers. Le Québec semble «tirer de la patte» à ce chapitre et les premiers intervenants qui se positionneront clairement auprès de cette clientèle, surtout sur le marché américain, pourraient en tirer des dividendes intéressants. De telles stratégies doivent évidemment se faire dans le respect des clientèles traditionnelles de l’établissement.

– DogFriendly.com. «Dogfriendly.com Announces its 2nd Annual Top 10 Dog-Friendly Cities To Visit in North America-2004», DogFriendly.com’s Newsletter [www.dogfriendly.com], mars-avril 2004.
– The Herman Group, Inc. «Pets Deserve Vacations, Too!», The Herman Trend Alert [www.hermangroup.com], 14 mai 2003.
– Hotel News Resource. «Pet-Friendly Lodging Jump 8 Percent in 2004, Says AAA», 17 mai 2004.

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Hébergement

Hôtellerie: chambre avec vue… sur le futur

Si l’on reprend les prédictions sur le tourisme et le voyage faites en 1912 par Harold D. Eberlein, on constate qu’il est parfois bien difficile, le métier de futurologue. Mais aujourd’hui, 92 ans plus tard, à quoi peut bien ressembler une chambre d’hôtel du futur?

Selon Eberlein, les toits des hôtels allaient être garnis de jardins pour une vue agréable, le service à la clientèle allait atteindre son paroxysme: les valets de chambre allaient se précipiter au-devant de nos moindres désirs et les chauffeurs de taxi allaient tourner autour des entrées de service, tels des vautours prêts à nous prendre en charge.

Aujourd’hui, pour vous donner une bonne idée de la chambre d’hôtel du futur, je vous invite à visiter la chambre spécialement aménagée dans une aile du Hilton University, non loin de l’aéroport international de Los Angeles. Celle-ci présente une kyrielle de produits technologiques de deuxième génération, apportant à la fois sécurité, confort, service, productivité et divertissement.

Parmi les nombreuses possibilités de cette pièce, admirez:

Pour la sécurité:

  • un système d’ouverture de porte à lecture optique (ouverture sur simple présentation d’une carte de crédit);
  • un coffre-fort biométrique (les empreintes digitales servent de clef), assez grand pour contenir un ordinateur portable;
  • un visiophone (permettant de n’ouvrir la porte qu’une fois le visiteur reconnu).

Pour le divertissement:

  • un écran à plasma à écran plat (42 pouces) fixé au mur, relié à des haut-parleurs d’excellente qualité;
  • un lecteur CD/DVD;
  • un deuxième moniteur télé, plus petit, à cristaux liquides et écran plat, situé près de la baignoire à remous.

Pour le confort:

  • des lumières à détection de mouvement;
  • une télécommande pour ajuster les niveaux d’éclairage de la pièce, actionner l’ouverture et la fermeture des tentures, la télé, la radio et le lecteur DVD et, bien sûr, le niveau d’inclinaison de la tête et du pied de lit;
  • un mini-réfrigérateur, complètement silencieux;
  • une chaise de massage électronique;
  • dans la salle de bain, toilette et bidet avec siège chauffant, une douche à cinq pommeaux, à contrôle de température entièrement automatisé et un miroir muni d’un système de désembuage.

Pour la productivité:

  • une connexion Internet à large bande (disponible par ordinateur portable ou par l’écran de la télé);
  • la possibilité d’imprimer des documents sur imprimante couleur, 24 h sur 24.

Les détracteurs diront que l’utilisation d’un tel matériel nécessitera l’apprentissage d’un mode d’emploi aussi gros qu’un annuaire téléphonique. Mais si vous êtes tenté d’essayer cette petite révolution dans le monde de l’hébergement, réservez dès aujourd’hui, au Hilton Garden Inn (El Segundo, Californie), la chambre 267!

Voir aussi

– 2024: À quoi ressemblera l’hôtel du futur?

Sources:
– Turkel, Stanley. «The Guestroom of the Future», Lodging Hospitality, 15 juin 2004, vol. 60, no 8, p. 24.
– Lasky, Michael S. «A Night in the Hotel of the Future», Hotel News Resource, 17 décembre 2003.

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Hébergement Marketing

Hôtellerie: un client satisfait n’est pas toujours fidèle

Fidéliser la clientèle n’est pas chose facile. Des sommes importantes sont dépensées annuellement dans des programmes de fidélisation pour tenter de conserver sa clientèle ou de rallier les infidèles. Une étude de Cornell University révèle qu’il est difficile de créer un lien indéfectible entre fidélité et satisfaction.

Est-il encore utile de répéter que les clients fidèles sont moins «coûteux» à servir que la nouvelle clientèle? Un client satisfait est moins sensible au prix et à la concurrence, il contribue à la publicité en recommandant le produit et la probabilité de le fidéliser est plus grande.

La relation entre la satisfaction et la fidélité de la clientèle se révèle ambiguë. Plusieurs études rapportent un lien significatif entre ces deux composantes, alors que d’autres révèlent que la satisfaction joue un rôle minime dans la fidélité.

Les chercheurs de Cornell ont déterminé trois éléments à évaluer:

  • la satisfaction du client lors de son séjour à l’hôtel;
  • la fidélité, qui fait en sorte que le client revient toujours au même endroit et est peu réceptif à la sollicitation de la concurrence;
  • l’investissement de temps et d’effort de recherche nécessaire pour trouver une alternative ou découvrir un nouvel établissement.

Qui sont les fidèles et les infidèles ?

L’analyse du comportement des clients a permis de dégager quatre types de profils. Les satisfaits fidèles et les insatisfaits infidèles ont le même comportement: satisfait, on reste; insatisfait, on change. Les deux autres groupes divergent. Les satisfaits infidèles préfèrent le changement à la routine. Quant aux insatisfaits fidèles, malgré leurs commentaires négatifs, ils ne font pas l’effort de regarder d’autres possibilités.

Parmi les éléments de satisfaction des clients satisfaits et fidèles, le rôle du personnel devance les caractéristiques physiques, ce qui vient renforcer les conclusions d’études antérieures soulignant l’importance des ressources humaines dans le domaine des services.

Outre la satisfaction, la fidélité des satisfaits fidèles s’explique aussi par le même côté «paresseux» qu’ont les insatisfaits fidèles. L’intérêt envers l’investissement de temps et d’efforts de recherche pour trouver un autre établissement se révèle faible.

L’étude indique également que:

  • les femmes choisissent un hôtel qui leur permet de s’identifier à l’image projetée et au caractère familier de l’hôtel. Les hommes privilégient la renommée afin de réduire le risque.
  • les clients âgés de plus de 55 ans ont le même comportement que la clientèle féminine quant au choix de l’hôtel. Ils se retrouvent généralement parmi les clients satisfaits et fidèles, alors que le profil satisfaits infidèles regroupe les plus jeunes.
  • le niveau de scolarité n’a pas d’influence directe sur la satisfaction et la loyauté.
  • les personnes à revenus élevés affichent un niveau d’engagement (temps et effort de recherche) moins important que les gens à revenu plus faible.
  • la clientèle d’affaires est généralement la moins fidèle, la moins satisfaite et la moins engagée. Les voyageurs qui combinent affaires et agrément sont plus déloyaux, peu importe leur niveau de satisfaction.

Un pas vers la bonne direction

On peut conclure que ce ne sont pas tous les clients qui doivent être ciblés par des efforts de fidélisation. Les clients les plus fidèles et satisfaits peuvent devenir infidèles pour des raisons hors de notre contrôle et d’autres (satisfaits infidèles et insatisfaits fidèles) ne guident pas leur choix en raison de la satisfaction.

Les programmes de fidélisation à l’assaut de la collecte d’information

C’est à coup de dizaines de millions de dollars que les grandes chaînes hôtelières investissent dans les programmes de fidélisation. Bon nombre d’entre elles ont décidé de «pénaliser» les clients d’affaires qui n’adhèrent pas à leur programme – surcharge pour plusieurs services (accès Internet, appels téléphoniques, etc.), chambre moins bien située, paiement d’une journée additionnelle pour une heure de départ prolongée, tarif élevé en période de pointe, file d’attente au comptoir d’enregistrement…

Les programmes de fidélisation n’ont pas pour seul but que de séduire avec un tas d’avantages. L’inscription à ces programmes permet la collecte d’une mine de renseignements considérés comme cruciaux dans toute la dynamique de marketing et de fidélisation. Même ceux qui déclinent l’adhésion sont fichés. Egroup Communications de Miami évalue que l’industrie hôtelière américaine a amassé de l’information fiable sur à peine 10% de sa clientèle d’affaires.

Les hôteliers voient l’information comme la clé de leur croissance.

Sources:
– Skogland, Iselin et Judy A. Siguaw. «Understanding Switchers and Stayers in the Lodging Industry», The Center for Hospitality Research at Cornell University, janvier 2004, 31 pages.
– Elliott, Christopher. «Hotels get pushy about their loyalty programs», New York Times, 1er juin 2004.

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Hébergement Technologies

Un téléphone cellulaire pour ouvrir les portes des chambres d’hôtels

Dans un précédent article (Réserver ou acheter des billets via une affiche publicitaire), nous soulignions que, d’ici quelque temps, il sera possible d’ouvrir sa porte de chambre d’hôtel grâce à un téléphone cellulaire plutôt qu’à l’aide d’une clé physique ou magnétique. Et bien ce futur se rapproche de plus en plus, car Connect Technologies, une entreprise japonaise (Tokyo), a développé un système de fermeture électronique utilisant comme clé un téléphone portable.

Disponible en août prochain, ce service intégrera une puce spéciale, sans contact, dans la plupart des téléphones cellulaires distribués par la majorité des opérateurs japonais. Cette puce permettra la transmission d’information vers un récepteur ad hoc, tel qu’un distributeur de boissons, un portique de métro, une porte d’appartement ou de chambre d’hôtel, etc.

Le système utilise un serveur général où sont stockées toutes les informations nécessaires à la gestion, dont un logiciel de fermeture et d’ouverture automatique des portes par une connexion Internet. Il sera donc possible d’ouvrir et de fermer la porte en pointant simplement son téléphone cellulaire dans sa direction.

Le serveur central permettra également, très facilement et rapidement:
– de faire des copies de la clé;
– d’annuler certaines clés en cas de perte, de vol ou d’accès frauduleux.

Seule ombre au tableau, le coût! Il faudra débourser environ 5 millions de yens (soit environ 62 000 $CA) pour équiper 30 chambres, sans compter les frais de maintenance.

Voir aussi

– Connect Technologies (Tokyo)

Sources:
– The Nihon Keizai Shimbun. «Connect Tech Devises Cell-Phone-Based Condo Locking System», 25 mai 2004.
– Bruel, Sébastien. «Les portables remplaceront peut-être bientôt les clés», BE Japon 320 (Bulletin électronique du Japon – Ambassade de France au Japon), 31 mai 2004.

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Hébergement Réseaux de distribution

Internet, un canal déficitaire pour les hôteliers?

Après s’être massivement investis au cours des dernières années dans la vente de leurs chambres en ligne grâce à l’alléchant modèle d’affaires que leur proposaient les agences virtuelles, les hôteliers se réveillent avec un mal de tête… et un milliard de dollars en moins dans leurs poches!

Un modèle séduisant

Les ennuis des hôteliers ont débuté lorsqu’ils ont signé des ententes – qui se sont avérées défavorables – avec les populaires sites de réservation de voyages, principalement Expedia, Travelocity et Hotels.com. La possibilité de vendre rapidement d’importants lots de chambres, même à des tarifs réduits, rendait le modèle attrayant, d’autant plus qu’il s’agissait d’un canal de vente non traditionnel. Les proportions ainsi transigées en ligne n’ont cessé de prendre de l’ampleur et les chambres ont alors été écoulées avec une marge bénéficiaire beaucoup moins élevée.

Cette phase d’adaptation étant maintenant passée, les hôteliers reprennent progressivement le contrôle de la situation et négocient maintenant plus fermement avec les intermédiaires en ligne. Plusieurs dirigeants hôteliers ont aussi réalisé que la baisse des tarifs en temps de crise ne s’avérait pas une solution efficace et que cette stratégie occasionnait plutôt l’effet contraire à celui d’endiguer les pertes de revenus. La clientèle fidèle obtient maintenant la garantie qu’elle ne trouvera pas meilleur tarif pour la même chambre ailleurs et se voit offrir des programmes de récompenses. Une importante proportion des consommateurs préfèrent toutefois effectuer leur planification de voyages sur des portails offrant une comparaison de produits aux bannières variées.

Les constats d’un lendemain de veille

Au cours des dernières années, les e-touristes ont déniché une multitude de produits à prix escomptés sur les sites d’agences de voyages en ligne. Celles-ci empochaient des marges de profit variant fréquemment entre 25 et 40% de chacune des ventes, alors que le taux de commissions habituellement perçu par le réseau de distribution conventionnel avoisine normalement 10%. À part le fait de générer un volume d’affaires supplémentaire, les conséquences en sont carrément désastreuses. En 2003, aux États-Unis, on évalue à 960 millions $ le manque à gagner des hôteliers en raison des ventes réalisées à partir des intermédiaires en ligne et non à partir du canal traditionnel des agences de voyages. Cette somme représente environ 17% de l’ensemble des ventes d’hébergement en ligne.

Les dirigeants hôteliers ont entrepris de relever le défi d’attirer les internautes sur leur propre site corporatif, dans le but évident d’améliorer substantiellement leur marge bénéficiaire. Les taux consentis aux agences en ligne varient dorénavant entre 15 et 30%. Plus de 54% des ventes en ligne sont maintenant effectuées sur les sites Web des hôteliers. L’instauration d’une politique des meilleurs tarifs garantis fait certainement partie d’une stratégie gagnante.

Il n’y a pas que les hôteliers qui perdent de l’argent

La tendance accélérée de la réservation en ligne auprès des agences virtuelles a remis en question d’autres aspects du modèle économique traditionnel. L’État de la Floride s’est récemment intéressé à la question et a découvert que cette nouvelle réalité lui faisait perdre des millions de dollars en revenus fiscaux. Le fait est que les agences en ligne jouent le rôle de grossistes auprès des fournisseurs, c’est-à-dire qu’elles achètent au prix du gros pour ensuite revendre à prix majoré aux consommateurs. Or, l’hôtelier paie au gouvernement la taxe sur le montant qu’il perçoit de l’intermédiaire, et non sur le montant de la vente finale au consommateur. La Florida Association of Convention and Visitor Bureaus estime à 16 millions $ en taxes de vente et à 11 millions $ en taxes touristiques le manque à gagner dû aux agences en ligne.

Comme cette situation ne peut que s’accentuer à l’avenir, l’État de la Floride ou d’autres entités gouvernementales pourraient être tentés de légiférer, de manière à corriger ce déséquilibre. Les hôteliers sont toutefois inquiets de se voir forcés d’exiger, auprès des intermédiaires ou de leur clientèle, des taxes additionnelles, ce qui pourrait constituer un désavantage concurrentiel. D’autant plus que les dirigeants ne connaissent pas toujours le prix demandé au client pour la chambre. Les possibilités de poursuites judiciaires demeurent toutefois peu probables en raison du fait que les agences en ligne, basées à l’extérieur, échappent souvent aux lois du territoire.

Internet est passé d’un canal marginal à une solution de masse, ce qui rend impérative la révision du modèle d’affaires. La prolifération des canaux de distribution rend de plus en plus difficile le contrôle de la tarification. Une absence de parité dans les prix selon les canaux utilisés peut causer du tort à l’intégrité de la marque aux yeux du consommateur. De plus, un fort volume de ventes ne sert à rien si la rentabilité à long terme n’est pas au rendez-vous.

Sources:
– McGrath, Ginny. «Hotels forced to undercut internet rivals», Travelmole [www.travelmole.com], 23 mars 2004.
– Frommer, Arthur. «Hotel Web sites now have best rates», Milwaukee Journal Sentinel, 9 mai 2004.
– Danish, Henry. «The rise and importance of rate parity», Hotelmarketing [www.hotelmarketing.com], 13 mai 2004.
– Hartmann, Chris. «Is the Internet killing the hotel industry?», Hotelmarketing [www.hotelmarketing.com], 13 mars 2004.
– Bethesda, Maryland. «Hotels tighten control of online inventory», CNN [www.cnn.com], 31 mars 2004.
– Layden, Laura. «Internet bookings add up to tax revenue losses in Fla.» Naples Daily News [www.naplesnews.com], 21 mars 2004.

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Hébergement Réseaux de distribution Technologies

La bataille de la distribution en ligne

Les hôteliers sont en voie de rattraper une partie du terrain perdu au profit des agences de voyages en ligne. Mais la bataille est loin d’être gagnée auprès des internautes qui croient toujours que les intermédiaires comme Expedia ou Travelocity offrent de meilleurs tarifs.

Un contexte propice

L’apparition de nouveaux joueurs tels Expedia, Travelocity et Orbitz a singulièrement modifié la donne au sein du réseau de distribution. Ces géants du e-tourisme ont émergé dans un contexte où Internet offrait aux fournisseurs un canal alternatif pour écouler les inventaires de dernière minute. Les consommateurs ont rapidement su profiter de meilleurs tarifs et plusieurs sont devenus des utilisateurs assidus des achats en ligne. Les hôteliers ont particulièrement ressenti cette pression indue sur les tarifs. Cette situation a eu pour conséquence d’habituer les consommateurs à des prix bas.

Contrairement aux transporteurs aériens, les hôteliers ont pris un certain temps à s’organiser pour offrir une option valable sur leur propre site Web et à contourner les canaux des intermédiaires. Ils travaillent maintenant à récupérer le contrôle de la distribution de leurs chambres et à rétablir la véritable valeur de leur produit.

Un modèle d’affaires alléchant

Au lendemain des attentats de 2001, l’industrie hôtelière s’est trouvée devant l’immense défi de maintenir un taux d’occupation acceptable. La distribution en ligne se présentait comme un mode de réservation fort prometteur et ouvrait la porte à une nouvelle clientèle. Les grandes chaînes hôtelières ont saisi l’occasion de souscrire au modèle d’affaires innovateur d’Expedia et de Hotels.com (maintenant regroupés sous InterActiveCorp). Cette approche révolutionnaire permettait à des intermédiaires de vendre eux-mêmes d’imposants volumes de chambres à des tarifs négociés. On passait du commerce de détail à la vente en gros, en ligne.

Toutefois, une dépendance certaine s’installait avec un nouveau partenaire en mesure d’occuper facilement jusqu’à 20% des chambres. Les tarifs négociés étaient si avantageux que les agences en ligne pouvaient réaliser un profit de plus de 30%. La firme de recherche Smith Travel Research estime que près d’un milliard USD (6% des revenus) ont ainsi été prélevés sur les marges bénéficiaires de l’industrie hôtelière en 2003. De plus, l’arrivée de nombreux nouveaux sites touristiques pratiquant chacun ses propres stratégies de rabais ajoutait à la situation complexe de l’établissement des prix des chambres.

Un pouvoir concentré

En 2003, 14% des revenus d’hébergement ont été générés par Internet et cette proportion devrait grimper à 16% en 2004 et à 24% en 2006. Selon Forrester Research, les revenus générés par les ventes d’hébergement en ligne ont totalisé 8,7 milliards USD en 2003.

La force des agences en ligne réside dans leur pouvoir marketing alors qu’elles investissent des centaines de millions en promotion. Les résultats sont probants: 6,8 millions de chambres vendues par InterActiveCorp au dernier trimestre 2003, en hausse de 42%. En fait, les trois principaux intermédiaires en ligne contrôlent à eux seuls 74% du marché de l’hébergement sur Internet.

Les deux dernières années ont été passablement turbulentes pour les hôteliers, qui ont dû regagner la confiance des voyageurs afin de les inciter à réserver directement sur leurs portails corporatifs. On constate une lente évolution au cours de la dernière année, qui a permis aux hôteliers de rattraper une partie du terrain perdu. La proportion des ventes en ligne effectuées sur leur propre site Web affiche une hausse (54% par rapport à 51% en 2002).

L’éducation de l’internaute

La récupération progressive du e-touriste s’est amorcée grâce aux investissements colossaux dans les portails corporatifs des hôteliers. Conscients du virage à effectuer pour rééduquer le touriste et le séduire à nouveau, les hôteliers doivent «garantir» aux internautes qu’ils ne trouveront pas de meilleurs prix ailleurs. Par exemple, la chaîne Marriott offre, en plus de cette garantie, un rabais additionnel de 25% au client qui trouverait un meilleur tarif sur un autre site. Une telle mesure redonne confiance à la clientèle et la fidélise au portail corporatif.

La bataille n’est toutefois pas encore gagnée, puisque parmi les e-touristes américains :

  • 61% estiment que ce sont les agences en ligne qui offrent les meilleurs prix sur Internet et seulement 29% jugent que ce sont les sites corporatifs (fournisseurs).
  • Le prix représente le principal facteur d’influence pour le choix d’un hôtel dans 67% des cas, la reconnaissance de la bannière arrive deuxième avec 54%.

Des stratégies possibles

La bataille du lucratif et prometteur marché de la vente du tourisme en ligne ne fait que débuter. Les pièces de l’échiquier du e-tourisme bougent rapidement et plusieurs décisions prises maintenant auront des répercussions à long terme. Voici, pour les dirigeants hôteliers, quelques pistes et stratégies à prendre en compte:

  • Établir le prix des chambres à leur juste valeur, tant sur les canaux traditionnels qu’en ligne, même si certains concurrents poursuivent une stratégie agressive de prix avec les agences en ligne.
  • L’internaute a perfectionné ses méthodes de recherche et se montre maintenant à l’aise dans la comparaison des tarifs d’un même produit d’un site à l’autre. La stratégie tarifaire sur Internet devra faire preuve de cohérence, de transparence et surtout de simplicité.
  • La meilleure façon de contrer l’attractivité des sites intermédiaires consiste à adopter une politique de «garantie des meilleurs tarifs». Une telle approche nécessite en parallèle une entente négociée avec les agences en ligne afin d’obtenir la certitude qu’elles ne vendront jamais sous le seuil déterminé par la chaîne hôtelière.
  • Les programmes de fidélité offerts aux internautes sont d’autant plus importants qu’ils permettent aux sites corporatifs de se distinguer des intermédiaires en ligne.
  • L’érosion de la marque, en raison de mauvaises stratégies dans le choix des canaux de distribution, peut entraîner d’importantes répercussions à long terme. L’hôtelier doit examiner avec précaution tout nouveau canal de vente et s’assurer que ce dernier ne conduise pas à mettre en péril l’intégrité de son produit ou le contrôle de ses prix.
  • Offrir un site Internet convivial et efficace n’est pas suffisant, il faut que l’internaute puisse le localiser. Selon Forrester Research, 80% des visites ont été générées par une requête sur un moteur de recherche. Une stratégie de positionnement visant à maximiser le référencement auprès des principaux moteurs de recherche s’avère fondamentale. Le défi de la mise en marché électronique des hôteliers indépendants est encore plus grand puisque ceux-ci ne bénéficient pas du rayonnement et de la sphère d’influence qu’offrent les chaînes. Le marketing direct par courriel auprès de leur banque de clientèle pour les informer des spéciaux «dernière minute» (60% des voyageurs affirment planifier plus tardivement qu’avant) pourrait se révéler une alternative efficace.

Sources:
– Brill, Ed. «Internet Booking Engine & Services», Fastbooking [www.fastbooking.com], décembre 2003.
– Price, Jason et Max Starkov. «Hotelier’s 2004 Top Ten Internet Strategy Resolutions», Eyefortravel [www.eyefortravel.com], 12 janvier 2004.
– PhoCusWright. «The PhoCusWright Consumer Travel Trends Survey Sixth Edition», [www.phocuswright.com], février 2004.
– Blum, Ilan. «How an Independent Hotel can turn lemons into lemonade», Hospitality Trends [www.htrends.com], 8 décembre 2003.