Auteur/autrice : Chantal Neault

L’évaluation de la performance: deux études de cas

Auteur de l’article Par Chantal Neault
Date de l’article 25 février 2005
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Bien qu’il s’agisse d’un outil de planification stratégique d’une importance majeure pour la prise de décision, l’évaluation de la performance demeure une pratique sous-utilisée dans la plupart des entreprises ou destinations touristiques. Pour favoriser une meilleure compréhension du processus d’évaluation et des liens essentiels qu’il entretient avec la définition des objectifs stratégiques, le texte qui suit fournit des exemples concrets de mesure de l’impact économique du tourisme et de certaines activités marketing dans deux destinations réputées pour leur savoir-faire: la Colombie-Britannique et la Grande-Bretagne.

L’évaluation de l’impact économique

Cette évaluation s’effectue principalement par l’entremise des indicateurs nationaux du tourisme (INT). Il s’agit d’un ensemble de statistiques qui rend possible l’analyse trimestrielle de la demande, de l’offre de biens et services touristiques, et de l’emploi généré. Au Canada, les principaux indicateurs de la demande sont fondés sur les données de l’enquête sur les voyageurs internationaux (EVI), concernant les dépenses des touristes, et sur celles de l’étude sur les voyages des Canadiens au pays (EVC), soit le nombre d’entrées aux frontières, ainsi que les dépenses touristiques par marché et par trimestre. Comme les résultats que produisent ces enquêtes sont généralement incomplets, quelques régions touristiques se sont dotées d’un certain nombre d’indicateurs, soit:

le taux d’occupation des chambres d’hôtel;
le taux de fréquentation des sites et des attraits;
le taux de fréquentation des restaurants;
le taux d’achalandage dans les aéroports;
le nombre de demandes de renseignements aux bureaux d’information touristique;
le nombre de congrès d’importance et de congressistes.

Nous le constatons, les INT peuvent être utiles à la prise de décision en matière de politiques et de stratégies puisqu’ils permettent de connaître l’importance relative des grands marchés touristiques, la répartition des différentes composantes de la consommation touristique et ainsi, les marchés en croissance ou en émergence. Par contre, employés isolément, ils ne permettent pas de dresser un portrait régional de l’impact économique du tourisme. Dès lors, il s’avère important de porter une attention particulière aux autres sources possibles d’information ou à la création de nouveaux outils standard de collecte d’information.

Les activités de marketing

La majorité des destinations et entreprises touristiques allouent d’importantes sommes à la réalisation de leurs activités de marketing. Mais très peu d’entre elles possèdent une vision claire des retombées de ces actions, principalement en ce qui concerne l’atteinte de leurs objectifs, ce qui n’est pas le cas de la Colombie-Britannique, que nous présentons ci-dessous.

L’exemple de la Colombie-Britannique

Objectif général: vendre la Colombie-Britannique aux consommateurs et à l’industrie afin qu’elle devienne leur destination touristique préférée.

Activité marketing	Objectifs spécifiques	Indicateurs de performance	Performance annuelle
Activité marketing	Objectifs spécifiques	Indicateurs de performance	Objectif	Résultat
Publicité consommateur: BC Escapes	Accroître l’achalandage au printemps et en été en offrant des forfaits intéressants sur les marchés à fort potentiel.	Budget investi Revenus générésNombre de demandes d’informationNombre de forfaits vendus	5,6 MM$ 62 MM$60 00010 000	5,6 MM$ 70,3 MM$78 00013 000
Marketing coopératif	Soutenir les partenaires régionaux et sectoriels dans leurs activités marketing: publicité, publications, foires et bourses touristiques, etc.	Nombre d’entreprises participantes Nombre de guides et publications touristiques distribués	1 000 1,5 MM	1 040 1,6 MM
Activités visant le réseau de distribution	Maintenir la position de la C-B auprès des intermédiaires de voyage par des activités telles que les programmes éducatifs, les tournées de familiarisation et le démarchage.	Part de la C-B dans les brochures de forfaits canadiens des opérateurs de tours.	Amérique du Nord : 40 % Europe : 40 %Asie : 60 %	Amérique du Nord : 41 % Europe : 41 %Asie : 71%
Relations de presse	Continuer de sensibiliser les principaux médias à la destination	Valeur des articles publiés Nombre de journalistes aidésNombre de participation à des bourses médias	65 MM$ 1 34210	203,6 MM 2 05516

L’exemple de la Colombie-Britannique nous démontre clairement que toutes les activités se rattachent à un objectif général, identifié dans leur stratégie de marketing, et qu’elles sont mesurées en fonction d’un objectif annuel, ce qui permet aux décideurs de vérifier l’atteinte des buts fixés et de réorienter le tir si nécessaire. Malgré tout, on remarque certaines lacunes, surtout dans l’identification d’indicateurs utiles. En effet, on peut se demander comment le budget investi dans la publicité consommateur pour accroître l’achalandage au printemps et en été peut représenter un indicateur de performance utile au processus décisionnel proprement dit. Bien sûr, si l’action posée se révèle un échec, la somme investie sera toujours trop élevée. De même, on est en droit de se questionner sur la validité des revenus générés uniquement par la campagne publicitaire quand on sait qu’une multitude de facteurs peuvent influencer le processus d’achat d’un consommateur.

L’exemple de la Grande-Bretagne

La British Tourist Authority (BTA) fournit un autre type d’exemple. À partir de quatre principes généraux – satisfaction des visiteurs, croissance de l’industrie, acceptation du tourisme par la communauté et protection de l’environnement -, elle a défini sept indicateurs et leurs diverses sources d’information afin de mesurer l’atteinte des objectifs visés dans leur stratégie de marketing (voir tableau suivant). Ici, la démarche semble plus complète puisqu’elle fait référence aux sources d’information à utiliser, mais on ne dispose d’aucun indice sur les cibles à atteindre et les actions qui seront mises sur pied pour parvenir aux objectifs.

Principes de base/ Objectif	Indicateurs	Sources d’information
Satisfaction des visiteurs/ S’assurer que les visiteurs reviennent en Grande-Bretagne et recommandent la destination	Degré de satisfaction des consommateurs en fonction des services reçus Nombre de plaintes enregistrées	Questionnaire standard de suivi Banque de données sur les plaintes enregistrées
Croissance de l’industrie/ Atteindre le niveau international de croissance de l’industrie tout en favorisant une meilleure distribution saisonnière des revenus	Croissance des dépenses touristiques des voyageurs en Grande-Bretagne Dépenses touristiques des voyageurs en Grande-Bretagne par trimestre	Sondage sur les voyageurs internationaux* Sondage sur les voyageurs internationaux
Acceptation par la communauté/ Maximiser localement les bénéfices reliés au tourisme	Dépenses touristiques des voyageurs en Grande-Bretagne par région Degré de satisfaction des partenaires	Sondage sur les voyageurs internationaux Le processus d’évaluation de campagne
Protection de l’environnement/ Encourager l’utilisation du transport public	Utilisation des transports en commun par les voyageurs internationaux	Sondage sur les voyageurs internationaux
* Le sondage sur les voyageurs internationaux est effectué mensuellement par l?Office national des statistiques

Enfin, dans tous les plans stratégiques ou de développement et les programmes analysés pour les fins de cet article, nous n’avons recensé aucune organisation disposant d’un processus d’évaluation complètement adéquat. Cette activité semble s’effectuer de façon instinctive et ne paraît pas s’intégrer dans un processus de planification stratégique comme ce devrait être le cas. Prenons seulement les exemples de la Colombie-Britannique et de la Grande-Bretagne; il aurait fallu les combiner pour obtenir un modèle pertinent d’évaluation de la performance. Et encore, les indicateurs ne s’avèrent pas tous fiables, ni comparables et on ne possède aucune donnée sur la participation des fournisseurs et utilisateurs d’information dans le processus d’évaluation. En fait, l’évaluation de la performance deviendra totalement pertinente lorsqu’on aura appris à s’en servir systématiquement pour alimenter la phase de planification stratégique.

Voir aussi:

– L’évaluation de la performance dans l’industrie touristique: de quoi parlons-nous?

Sources:
– Tourism British Columbia. «Tourism British Columbia Annual Report 2002/03».
– British Tourist Authority. «A Strategy for the Sustainable Growth of Tourism to Britain.», septembre 2001.

Étiquettes Canada, gouvernance, indicateur

Gestion

L’évaluation de la performance dans l’industrie touristique: de quoi parlons-nous?

Auteur de l’article Par Chantal Neault
Date de l’article 17 février 2005
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L’évaluation de la performance doit permettre de poser un jugement objectif sur les projets réalisés à ce jour en fonction d’un plan prédéfini, que ce soit en rapport avec une politique, un programme ou une stratégie. Elle s’appuie sur des buts clairement déterminés, des indicateurs pertinents et des sources d’information multiples, mais bien souvent incomplètes.

Des sources d’information diversifiées

Les données de base pouvant procurer une information stratégique proviennent de sources diverses. Ainsi, Statistique Canada fournira une large gamme de statistiques de fréquentation touristique; Tourisme Québec réalisera des études ou des recherches sur des produits spécifiques; certaines régions développeront des indicateurs sur l’hébergement, les attraits, les activités, les événements, le tourisme d’affaires, etc. Toutefois, l’information obtenue compte souvent quelques années de retard – c’est le cas des statistiques -, et perd ainsi peu à peu sa «fonction stratégique». De plus, en raison des changements de méthodologie et de cueillette de données, les renseignements peuvent s’avérer difficilement comparables.

Un outil stratégique important

Pour bien comprendre le comportement des visiteurs sur une base continue et mesurer l’évolution mensuelle et annuelle des différents secteurs touristiques, il importe d’obtenir l’information dans un intervalle de temps qui se rapproche du temps réel afin de favoriser une prise de décision efficace. Les données doivent donc être produites rapidement, mais bien plus encore, s’intégrer dans un processus de planification marketing ou de développement qui permettra aux gestionnaires de mieux évaluer leur performance en fonction de leurs propres objectifs.

Un cycle perpétuel

Le processus d’évaluation démarre avec la fixation des objectifs du plan, de la stratégie ou du programme. Cette étape revêt une importance capitale puisqu’elle constitue l’assise sur laquelle élaborer les mécanismes d’évaluation et de sélection des indicateurs de performance. Les buts spécifiés doivent nécessairement refléter les préoccupations de l’ensemble de l’industrie. De bons objectifs possèderont également certaines caractéristiques essentielles: ils seront précis, mesurables, réalisables, compte tenu des ressources disponibles, réalistes et délimités dans le temps (assortis d’un échéancier précis).

L’étape suivante consiste à définir des indicateurs pertinents qui permettront de mesurer les progrès enregistrés par rapport aux objectifs fixés et de fournir une information pour la prise de décision. Ils devraient être:

utiles. Les indicateurs développés sont-ils vraiment profitables au processus décisionnel? Serviront-ils un large éventail d’utilisateurs? Permettront-ils d’évaluer les changements réels occasionnés par les actions posées? Par exemple, tenir le compte des plaintes enregistrées dans les divers bureaux d’information touristique peut certainement servir à évaluer le niveau de satisfaction des visiteurs.
fiables. Les sources d’information sont-elles sûres et reconnues? La méthodologie de recherche est-elle valable? Les résultats obtenus sont-ils exacts? Au Canada, la principale source de données statistiques reconnue demeure Statistique Canada, même si parfois l’information fournie reste incomplète.
circonscrits dans le temps (échéance). Quel est le moment propice pour obtenir les résultats? Par exemple, avant de reconduire une campagne promotionnelle pour attirer les visiteurs en dehors de la période touristique de pointe, on doit s’assurer que la précédente a bien atteint les objectifs fixés dans le plan de marketing, en mesurant le nombre de demandes d’information reçues, le nombre de forfaits vendus, etc.
comparables. Les indicateurs fourniront-ils des données comparables à celles qui proviennent d’autres entreprises ou organisations similaires? En utilisant des classifications standard pour recueillir l’information, il devient plus aisé de comparer les résultats. Ainsi, lorsque la majorité des membres de l’industrie a recours à un certain regroupement d’âges pour définir les caractéristiques sociodémographiques de sa clientèle, il vaudrait mieux l’adopter afin de faciliter la comparaison. Pour cela, il faut évidemment avoir effectué, au préalable, une recherche des principales sources d’information et des indicateurs utilisés.

De plus, en définissant les indicateurs, il s’avère essentiel d’identifier certains paramètres comme:

la fréquence. À quel intervalle l’information est-elle requise? Mensuellement? Trimestriellement? Annuellement?
la participation. Qui sera impliqué dans le processus (fournisseurs d’information et utilisateurs)? Qui agira comme responsable de la cueillette d’information? A-t-on besoin de la coopération de partenaires? Le partenariat entre les intervenants constitue un élément important dans le succès de l’évaluation. Au Québec, l’ensemble des ATR pourrait s’engager dans un processus commun de création d’indicateurs de performance.
les coûts . Quelles sont les ressources financières et humaines dont on dispose pour accomplir les tâches liées à l’évaluation? Suffisent-elles pour réaliser les différentes étapes du processus? Existe-t-il des possibilités de partage de coûts entre divers partenaires? Par exemple, l’ensemble des régions touristiques du Québec pourrait facilement partager les coûts de développement d’indicateurs régionaux de performance.
les sources d’information. Quels sont les meilleurs moyens d’obtenir ces renseignements? Existe-t-il des recherches, des statistiques ou des sources d’information disponibles actuellement? Doit-on planifier de nouveaux sondages ou études? Comment s’y prendre pour combler les lacunes en ce qui concerne l’information? Dans les régions du Québec, il serait particulièrement intéressant de mettre sur pied des outils standardisés de collecte d’information.
les attentes. Les bailleurs de fonds ou les partenaires possèdent-ils des attentes spécifiques?

Une fois les objectifs et les indicateurs bien définis, selon les caractéristiques et les paramètres identifiés précédemment, l’évaluation proprement dite permettra de poser un jugement intègre sur les projets déjà réalisés, tant en ce qui a trait aux activités de marketing qu’en ce qui concerne l’impact économique, le développement des produits, la gestion des ressources humaines, les services d’information, etc.

En fait, l’évaluation doit porter sur tous les secteurs nécessitant une action et une prise de décision éclairée. Ensuite, on doit favoriser la diffusion de l’information à tous les partenaires impliqués dans le plan, la stratégie ou la politique.

Sources:
– British Tourist Authority. «A Strategy for the Sustainable Growth of Tourism to Britain.», septembre 2001.
– Tourism New Zealand.«Statement of service performance». Annual Report 2003.

Étiquettes gouvernance, indicateur

Management

Understanding performance evaluation

Auteur de l’article Par Chantal Neault
Date de l’article 17 février 2005
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In tourism, performance evaluation involves objectively assessing projects completed to date according to a predefined plan, whether this relates to a policy, a program or a strategy. Such an evaluation relies on clearly defined goals, pertinent indicators and a number of information sources that are too often incomplete.

Various information sources

Databases of strategic information are produced by various sources. For example, Statistics Canada supplies a wide range of tourism-related statistics. Tourisme Québec conducts studies and research on specific products, and certain tourist regions have developed performance indicators for accommodations, attractions, activities, events, business travel, and so on. However, the information obtained can be several years out of date – this is often true of statistics – making it of little use for strategic purposes. Furthermore, since methodology and data collection can differ from one source to the next, data are often difficult to compare.

An important strategic tool

To clearly understand tourist behaviour on a continuous basis, and measure monthly and annual changes in various tourism sectors, it is vital that information be obtained in as close to ?real time? as possible to encourage effective decision-making. Therefore, data must be produced rapidly and – more importantly – be integrated into a marketing plan or development process that enables managers to better evaluate their performance in terms of their own objectives.

An ongoing cycle

The evaluation process begins when goals are set for the plan, strategy or program. This step is crucial because it creates a foundation for developing evaluation mechanisms and selecting performance indicators. Of course, the goals set must reflect the concerns of the entire industry. In addition, well-defined goals share some basic characteristics: they are specific, measurable, attainable (given the resources available), realistic and timely.

The next step is to define pertinent indicators to measure the progress made toward the goals and supply information for decision-making. These indicators should be:

Useful. Are the indicators truly appropriate for the decision-making process? Are they relevant to a wide range of users? Can they be used to assess the actual changes brought about by the action taken? For example, a study of the complaints registered at various tourist information offices could certainly be used to evaluate visitor satisfaction;
Reliable. Are the information sources recognized and reliable? Is the research methodology valid? Are the findings accurate? In Canada, the primary source of reputable statistical data is still Statistics Canada, even if the information is sometimes incomplete;
Timely. What is the most opportune time to evaluate performance? For example, before reprising a promotional campaign to attract off-season visitors, one must ensure the preceding campaign successfully achieved the goals set in the marketing plan, by measuring the number of requests for information, the number of packages sold, and so on;
Comparable. Will the indicators supply data comparable to data obtained from similar companies or organizations? It is easier to compare results when data are collected using standard classifications. For example, when most members of the industry use specific age groups for the socio-demographic breakdown of their customers, it is best to adopt the same groupings to make comparisons easier. Obviously, this means one must previously research the primary indicators and information sources used.

In addition, when defining indicators, it is essential to identify certain parameters like:

Frequency. How often is information required? Monthly? Quarterly? Annually?;
Participation. Who is involved in the process (data suppliers and users)? Who will be in charge of collecting the data? Is co-operation needed from partners? Establishing a partnership among stakeholders is key to the success of the evaluation process;
Cost. What financial and human resources are available to perform evaluation-related tasks? Are these resources sufficient to carry out all the steps of the process? Is there any chance costs could be shared among various partners?;
Information sources. What is the best way to obtain this information? Are any studies, statistics or information sources currently available? Should new surveys or studies be planned? How should one fill in missing information?;
Expectations. Do partners or financial backers have specific expectations of the evaluation process?

Once objectives and indicators have both been clearly defined according to the previously identified characteristics and parameters, the evaluation itself can produce an honest assessment of the projects already carried out, whether they refer to marketing activities, economic impact, product development, human resource management, or information services.

In fact, all sectors that require enlightened action and decision-making should be evaluated. Then, the information should be disseminated to all partners involved in the plan, strategy or policy.

Sources:
– British Tourist Authority. «A Strategy for the Sustainable Growth of Tourism to Britain», September 2001
– Tourism New Zealand. «Statement of Service Performance, Annual Report 2003».

Étiquettes governance, indicators

Gestion Marketing

Brand Australia: une approche de partenariats

Auteur de l’article Par Chantal Neault
Date de l’article 5 novembre 2004
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La notoriété de l’Australie a connu son apogée lors des Jeux olympiques de Sydney en 2000. Toutefois, depuis ce temps, de nombreux événements mondiaux ont affecté dramatiquement le tourisme international. Les autorités de ce pays, comme bien d’autres, d’ailleurs, ont ressenti la nécessité de créer de nouvelles stratégies afin de s’assurer que l’Australie demeure présente à l’esprit des voyageurs potentiels. Compte rendu de la conférence de l’OMT, «Les nouveaux modèles des structures de gestion et de marketing des destinations».

Cette conférence organisée par l’Organisation mondiale du tourisme (OMT) s’est tenue à Larnaka (Chypre) les 21 et 22 octobre derniers. Une analyste du Réseau de veille était présente. Elle rapporte ici les propos de M. Stephen O’Neil, consultant en marketing et ancien directeur du marketing de l’Australian Tourist Commission.

La différenciation par la marque

Le «rafraîchissement» de la marque «Australie» représente un point essentiel du Livre blanc sur le tourisme élaboré par le gouvernement australien. Dans un marché en compétition croissante, une marque forte qui met en évidence les caractéristiques uniques du pays représente un atout indispensable pour étayer le marketing de la destination, aider à renforcer son attrait «émotionnel» et la différencier des concurrentes. Dans le cas de l’Australie, cette image de marque devait évoquer sa diversité culturelle.

Pour réaliser ce projet de revitalisation de la marque, l’Australian Tourist Commission (ATC) s’est montrée fort créative en entreprenant une démarche de consultation auprès de plus de 200 organisations, agences gouvernementales et individus attachant un intérêt marqué à la façon dont l’Australie se définit et se positionne sur le plan international. Parmi celles-ci, notons le Business Council of Australia et Austrade, des entreprises de l’industrie touristique et d’autres secteurs, ainsi que des sociétés australiennes reconnues internationalement comme RM Williams, Foster’s et Qantas.

Pourquoi inclure ces partenaires dans un processus de consultation sur l’image de marque de la destination touristique? Tout simplement parce que l’ATC est convaincue qu’on ne peut parler de l’image de l’Australie du seul point de vue touristique, mais qu’on doit aborder cette idée de façon élargie. L’image de la destination va bien au-delà de la seule notion de vacances. En fait, les perceptions des différentes clientèles sont basées sur une myriade de facteurs: les organisations, les comportements, les attitudes, les politiques gouvernementales, les autres marques, etc. D’où la nécessité de développer une marque pour le pays dans son ensemble et d’inclure dans les discussions des représentants variés.

Le pays comme «marque»

Chaque pays possède une image nationale, qui constitue sa marque. La création d’une marque forte pour le pays en entier engendrera des répercussions positives dans trois secteurs majeurs de l’économie qui, à leur tour, contribueront au développement de l’image.

Ces secteurs sont:

Les investissements d’entreprises. L’image d’une destination est très importante pour attirer des investisseurs étrangers.
Les exportations.Les entreprises ont tendance à compter sur l’image nationale du pays pour vendre leurs produits. Quand on analyse la façon dont certaines grandes marques – comme BMW, Gucci, Prada, Armani – réalisent leur marketing international, on remarque qu’elles utilisent savamment les attributs nationaux de leurs pays respectifs, dans ce cas-ci, l’Allemagne et l’Italie. Il arrive toutefois que les produits qu’offrent certaines grandes entreprises aillent à l’encontre de l’image que la destination tente de véhiculer à travers le monde. M. O’Neill cite à cet effet l’exemple d’un gros fabricant de bière australien qui renvoie l’image d’un pays de buveurs. D’où l’importance de travailler avec les grandes corporations internationales afin de les conscientiser au rôle qu’elles jouent dans l’image projetée par le pays et à l’importance de véhiculer une seule image pour l’ensemble de la destination.
Le tourisme

L’importance de la marque pour le tourisme

De nombreux pays ne sont connus internationalement que par leur image touristique, souvent de «mer, de plage et de soleil». Tout ce qui leur reste pour se différencier d’une autre destination de même nature, c’est l’hébergement qui fréquemment, lui aussi, se ressemble d’un endroit à l’autre. Alors, on compétitionne sur le prix, procurant un produit de moindre valeur aux consommateurs et un apport moindre à l’économie de la destination. À terme, l’industrie touristique et l’image de la destination en souffrent. Cette dernière doit miser sur d’autres aspects – la culture, les arts, les paysages, la cuisine, l’architecture, etc. – pour se différencier.

M. O’Neill identifie quatre avantages liés à la création d’une marque, soit:

la différenciation;
le regroupement de l’industrie sous un même chapeau, ce qui renvoie une image cohérente de la destination, tous les intervenants adhérant à l’image et se rassemblant pour promouvoir la marque;
la politique de prix – en favorisant l’utilisation d’une marque, on aide les intervenants touristiques à compétitionner sur autre chose que le prix qui, ainsi, ne tend pas à diminuer, de même que la valeur du produit, les profits des entreprises et du gouvernement sont meilleurs… tout le monde y gagne;
l’accès au réseau de distribution – les distributeurs préfèrent les marques fortes qui se vendent d’elles-mêmes.

Les partenaires jouent un rôle majeur dans le développement de l’image, puisqu’ils contribuent fortement à définir les valeurs communes et représentatives des habitants du pays. Cette identification à certaines valeurs prépondérantes permet à la destination de présenter une image cohérente auprès des consommateurs: what you are is what you stand for… Le visiteur sait à quoi s’attendre, il ne quittera pas le pays en se sentant trompé ou floué et sera ainsi plus susceptible de véhiculer un message positif par rapport à son séjour.

Par ailleurs, l’implication des représentants de toutes les sphères de l’économie dans la création de l’image de marque et leur adhésion à celle-ci génèrent une multiplication du message. Lorsque l’on parvient à faire en sorte que les entreprises qui exportent, les compagnies aériennes nationales, les ambassades, l’industrie cinématographique, les sportifs de haut calibre, etc., soient conscients de leur rôle face à l’image de la destination et qu’ils acceptent gracieusement de véhiculer cette marque à travers le monde, le message n’en devient que de plus en plus fort, clair et précis.

Étiquettes OGD, partenariat

Gestion

Structures de gouvernance et financement du tourisme

Auteur de l’article Par Chantal Neault
Date de l’article 5 octobre 2004
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Dans notre dossier sur la gouvernance, nous avons constaté que le gouvernement et, plus exactement la taxe sur les chambres d’hôtel, constitue pour la majorité des pays étudiés la principale source de financement. Malgré les difficultés rencontrées par plusieurs destinations touristiques pour faire accepter cette taxe, l’Alberta et la Ville de Vancouver ont réussi – avec le soutien de l’industrie – à élargir cette taxation à l’ensemble de l’industrie touristique sous la forme d’une taxe sur le tourisme.

À Vancouver, cette nouvelle forme de taxation, réclamée par Tourisme Vancouver – une association regroupant plus de 1000 intervenants privés – vise à procurer des fonds additionnels pour réaliser les actions marketing de la destination. La législation mentionne que cette taxe «volontaire» devra être perçue par toutes les entreprises touristiques. On dit d’elle qu’il s’agit d’une taxe volontaire, car elle sera adoptée par un secteur touristique uniquement si les membres de ce secteur se prononcent démocratiquement en sa faveur. Les mécanismes de consultation prévus pour chaque secteur demeurent à négocier avec Tourisme Vancouver.

À l’été 2004, le gouvernement albertain annonçait l’abolition de la taxe de 5% sur l’hébergement pour la remplacer au 1^er avril 2005 par une taxe de 4% sur le tourisme. Cette nouvelle taxe s’appliquera à tous les secteurs de l’industrie touristique qui y auront adhéré de façon volontaire et démocratique, un peu comme dans le cas de Vancouver.

Voici maintenant, en mots et en chiffres, un survol des principales sources de financement de quelques-unes des destinations étudiées.

En Colombie-Britannique

Les revenus provenant de la taxe sur les chambres d’hôtel constituent la principale source de financement, alors que les sommes provenant des programmes de partenariat avec l’industrie ne cessent de décroître depuis les trois dernières années. Les prévisions pour les trois ans à venir ne montrent pas d’amélioration dans les revenus provenant des programmes – 24 500$, 25 700$, 26 900$ – et seulement de très légères augmentations en ce qui a trait aux revenus attribuables à la taxe sur les chambres – 7837$, 8205$, 8546$.

Tableau 1 – Tourism British Colombia Budget d’exploitation des cinq dernières années

Source: Tourism British Columbia. «Annual Report 2003-2004».

En Alberta

De 1999 à 2003, le budget de marketing et de développement touristique n’a cessé de croître, passant de 16,4 M$ à 23,2 M$, soit une augmentation de près de 41% en quatre ans. À la suite d’une légère diminution de son budget en 2003-2004 (-4,3%), l’Alberta prévoit de substantielles augmentations de revenus avec l’implantation de sa nouvelle taxe de 4% sur le tourisme. Les fonds ainsi recueillis – on prévoit des revenus de 42,4 M$ pour 2005-2006 et de 48 M$ pour 2006-2007 – serviront en entier à la promotion et au développement du tourisme.

Le tableau suivant présente la répartition budgétaire de Travel Alberta pour l’année 2004-2005. On y remarque que la promotion de la destination sur les marchés étrangers occupe la plus large part du budget.

Tableau 2 – Travel Alberta Répartition budgétaire pour 2004-2005

Source: Travel Alberta. «Strategic Tourism Marketing Plan 2004-2007».

En Ontario

Le Programme de tourisme
Le Programme de tourisme vise la revitalisation de l’industrie touristique de l’Ontario grâce à la mise en place d’une stratégie touristique. Ses activités consistent notamment:

à offrir à l’industrie des services d’information et d’analyse stratégiques;
à encourager les partenariats pour accroître la compétitivité et améliorer la qualité des services;
à travailler avec les intervenants de l’industrie et d’autres ministères pour trouver des débouchés touristiques et en faire la promotion;
à exploiter les centres d’information touristique;
à administrer les attractions touristiques appartenant à l’Ontario.

Le budget du ministère du Tourisme et des Loisirs prévoit un investissement de 106,7 millions $ en 2004-2005 pour son programme de tourisme, soit 40 millions de plus qu’en 2003-2004. De ce montant, 71 millions échoient à la Société de partenariat ontarien de marketing touristique et 3,7 millions au développement des investissements touristiques.
Voici les données préparées par le gouvernement ontarien pour son programme du tourisme.

Tableau 3 – Ministère du Tourisme et des Loisirs de l’Ontario, dépenses réelles et prévisions

Source: Ministère du Tourisme et des Loisirs de l’Ontario. «Budget des dépenses 2004-2005».

Au Québec

Au cours des trois derniers exercices financiers, les dépenses de Tourisme Québec s’élevaient en moyenne à 102,4 M$, la promotion et la commercialisation monopolisant la plus grande part des dépenses, soit 39% pour l’exercice 2002-2003. Quant à lui, le développement des produits représente 36% des dépenses de Tourisme Québec et les frais d’exploitation et d’administration s’élèvent à 26% en moyenne. Le tableau suivant présente les différentes catégories de dépenses de Tourisme Québec pour les trois dernières années.

Tableau 4 – Tourisme Québec
Fonds de partenariat touristique: principales dépenses entre 2000 et 2003

Source: Couture, Maurice.
«Vers une nouvelle politique touristique du Québec.
Portrait, tendances et pratiques en matière de gouvernance en tourisme:
les enjeux et défis pour un modèle adapté au Québec».

En France

Les crédits accordés au titre du tourisme pour 2004 sont en diminution pour la première fois depuis 1998, s’établissant à 74,1 millions d’euros, soit une baisse de plus de 5% par rapport à 2003. De plus, selon certains observateurs, ce sont surtout les crédits d’intervention (programmes) qui tendent à baisser alors que les dépenses de fonctionnement de l’administration nationale continuent de croître.
Le budget du ministère délégué au Tourisme de la France permet de financer trois grandes catégories d’actions:

assurer la promotion de l’image touristique de la France à la fois en France et à l’étranger;
élaborer la réglementation du secteur et sa normalisation et adapter la qualité de l’offre touristique;
encourager le départ en vacances de tous les publics, et notamment des handicapés et des personnes démunies. En 2004, cette action mobilisait 6% des crédits du ministère délégué au Tourisme (hors dépenses de personnel) comparativement à plus de 12% l’année précédente.

Maison de la France, l’organisme chargé de la promotion de la France à l’étranger, reçoit 34 millions d’euros de financement de l’État et autant de la part des professionnels qui s’associent à ses campagnes. Malgré tout, le budget «communication» de la France reste très inférieur à celui de l’Espagne, deuxième destination dans le classement mondial, qui a consacré 95 millions d’euros pour inciter les touristes à séjourner sur son territoire.

Tableau 5 – Ministère délégué au Tourisme de la France Dépenses en 2004

Source: Direction du Tourisme. «Le budget du tourisme 2004».

En Australie

Afin de réaliser sa nouvelle politique du tourisme publiée en 2003, le gouvernement australien accroîtra le financement de l’industrie touristique de 235 M$, soit 52,2 millions par année, s’échelonnant du premier trimestre 2004 au 30 juin 2008. Déjà, au cours de l’année fiscale 2003-2004, l’Australian Tourist Commission recevait un budget additionnel de 12 M$, dont 10 millions pour mettre sur pied sa nouvelle campagne de marketing international. Le budget des prochaines années se structure de la façon suivante:

Tableau 6 – Australian Tourist Commission
Budget de 2003-2004 à 2007-2008

Source: Tourism Australia. «Tourism Funding profile».

Aux États-Unis

En février 2003, Georges Bush signait l’Omnibus Appropriation Act for Fiscal Year 2003 dans lequel le gouvernement allouait 50 millions $US pour la réalisation d’une campagne promotionnelle s’adressant aux touristes en provenance des cinq marchés prioritaires pour les États-Unis, soit le Canada, le Mexique, le Royaume-Uni, le Japon et l’Allemagne. Le gouvernement vise également l’implication financière des organisations régionales de tourisme, dont les membres représentent divers secteurs de l’industrie, incluant les offices de tourisme des États, les bureaux de congrès et les intervenants privés.

Tableau 7 – États-Unis Budget prévu des offices de tourisme en 2002-2003

Source: Travel Industry Association of America. «2002-2003 Survey of U.S. State & Territory Tourism Office Budgets».

Au Royaume-Uni

Le budget total du Royaume-Uni a augmenté de 9,5% en 2003 par rapport à 2002, comme nous le constatons dans la figure 1. La promotion internationale équivaut à 65% du total de la subvention gouvernementale, alors que le marketing domestique en représente un peu plus du quart (26,2%). Les agences de développement régional dépensent en moyenne annuellement 14 millions de livres pour le développement et la promotion du tourisme et les autorités locales en déboursent 116 millions.

Figure 1 – VisitBritain
Évolution des revenus touristiques en 2002-2003 et 2003-2004

Source: VisitBritain. «Annual Report 2003-2004».

Nouvelle-Zélande

Au fil des ans, la contribution financière du gouvernement néo-zélandais au tourisme n’a cessé de décroître. Ainsi, entre 2000 et 2004, les subventions gouvernementales ont diminué en moyenne de 5,6%. Malgré cela, au cours de la dernière année, Tourism New Zealand a considérablement accru son budget de publicité afin d’orchestrer sa toute nouvelle campagne publicitaire, 100% Pure New Zealand, qui soulignons-le, a gagné de nombreux prix, entre autres:

deux médailles d’or de la Hospitality Sales and Marketing Association International, une association sise aux États-Unis
le Grand Award for Marketing remis par la Pacific Asia Travel Association (PATA)

Ces dépenses publicitaires ont effectivement enregistré une croissance de 40,6% en 2004 par rapport à l’année précédente, alors que celles liées à l’ensemble des autres activités marketing telles que la participation à des événements, les relations publiques, la formation des intervenants, etc., ont subi une baisse de 24,8% au cours de la même période.

Tableau 8 – Tourism New Zealand Sommaire du budget: 2000 à 2004

Source: Tourism New Zealand. «Annual Report 2003-2004».

Les subventions gouvernementales comprennent un budget de base de 54 382 millions $ pour 2004 de même que des montants additionnels pour des activités spécifiques, soit:

Quelques conclusions

Les modalités de financement des organismes nationaux, régionaux et locaux sont peu diversifiées. Malgré une ferme volonté gouvernementale d’investir dans l’industrie touristique, le financement ne va souvent pas de pair, comme ont pu le remarquer les intervenants touristiques français qui ont subi une diminution des investissements pour l’année 2004, et ce, malgré une toute nouvelle politique du tourisme.

D’autre part, dans un contexte économique mondial particulièrement difficile pour le tourisme depuis les dernières années – guerre en Irak, menaces terroristes, SRAS, vache folle – la capacité à investir des entreprises touristiques ne va certainement pas en s’accroissant. On doit se demander si les gouvernements sont prêts à investir encore plus en tourisme tout en laissant de plus en plus de place aux initiatives privées et régionales ou locales.

Avec l’avènement de cette prometteuse taxe sur le tourisme, plutôt qu’uniquement sur l’hébergement, le gouvernement albertain et l’administration de Vancouver espèrent disposer de sommes suffisantes pour mener à bien leurs diverses activités de marketing. Cependant, le processus «démocratique» et «volontaire» d’adhésion à cette nouvelle taxe sur le tourisme semble très loin de faire l’unanimité dans les divers secteurs de l’industrie touristique. De plus, aucune modalité de fonctionnement n’a pu être négociée jusqu’à maintenant.

On peut dès lors se questionner sur la viabilité de cette forme de taxation. Sera-t-elle vouée à l’échec avant même d’avoir réellement vu le jour? Rappelons qu’au Québec, les modalités de fonctionnement liées à la taxe sur l’hébergement n’avaient également pas été établies, pas plus que l’emploi qu’on ferait des sommes amassées. Tout cela ayant comme conséquence que, dix ans plus tard, la taxe n’est toujours pas adoptée dans la moitié des régions touristiques.

L’ensemble des partenaires de l’industrie touristique doivent donc faire preuve d’imagination pour «étirer» leurs dollars. Ce que l’on pourrait traduire par: «Comment faire plus avec moins?» D’où la nécessité, on y revient sans cesse, d’actions concertées, de partage des tâches et des responsabilités, de partenariats, d’évaluation, etc.

Le succès appartient aux destinations qui possèdent une vision et des objectifs clairs, partagés par tous leurs partenaires et qui sauront faire fructifier leurs investissements, quels qu’ils soient, en démontrant un leadership et une originalité exceptionnels.

Voir aussi:

– Qu’est-ce que la gouvernance?
– Les mécanismes généraux de coordination et de concertation avec l’industrie
– La coordination entre le gouvernement et l’industrie touristique
– Les structures de gouvernance à l’étranger: définitions, rôles et responsabilités
– Centraliser ou décentraliser, voilà la question

Sources:
– Couture, Maurice. «Vers une nouvelle politique touristique du Québec. Portrait, tendances et pratiques en matière de gouvernance en tourisme: les enjeux et défis pour un modèle adapté au Québec», juin 2004.
– Ministère délégué au Tourisme de la France. Direction du Tourisme. «Le budget du tourisme 2004». [http://www.tourisme.gouv.fr/fr/z1/ministere_delegue/budg_tourisme/]
– Ministère du Tourisme et des Loisirs de l’Ontario. «Budget des dépenses 2004-2005».
– Tourism Australia. «Tourism Funding profile».
[http://www.tourismaustralia.com/content/About%20Us/twp_fundingprofile.pdf]
– Tourism British Columbia. «Annual Report 2003-2004».
– Tourism New Zealand. «Tourism New Zealand Annual Report 2003-2004.
[http://www.tourisminfo.govt.nz/tourism_info/publications/annual-report/annual-report_home.cfm]
– Travel Alberta. «Strategic Tourism Marketing Plan 2004-2007».
– Travel Industry Association of America. «2002-2003, Survey of U.S. State and Territory Tourism Offices Budgets», mai 2003.
– VisitBritain. «Annual Report 2003-2004».

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Gestion

Les structures de gouvernance à l’étranger: définitions, rôles et responsabilités

Auteur de l’article Par Chantal Neault
Date de l’article 27 septembre 2004
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Depuis plusieurs années, de nombreux gouvernements s’impliquent activement dans le développement et la gestion d’infrastructures touristiques, de même que dans la promotion de leur destination. Pour atteindre leurs objectifs, ils ont tous analysé leur mode de gouvernance et parfois créé de nouvelles structures mieux adaptées à leur situation. Dans le texte suivant, nous vous présentons les résultats obtenus par la France, l’Australie, la Nouvelle-Zélande, la Suède, le Royaume-Uni, les États-Unis, l’Ontario, l’Alberta et la Colombie-Britannique.

L’administration nationale du tourisme (ANT)

Ministère du tourisme, direction du tourisme, département du tourisme, secrétariat d’État au tourisme, voilà autant de noms pour désigner l’administration nationale du tourisme, l’organe du gouvernement central ou fédéral détenant la responsabilité de plus haut niveau en matière de tourisme. Cet organisme, financé entièrement par l’État, se structure généralement de trois façons différentes. Il peut s’agir:

d’un ministère dédié entièrement au tourisme (très rare, aucun des pays analysés ne disposant d’une telle structure);
d’un ministère du tourisme qui inclut également un ou plusieurs autres secteurs d’activité (ex.: PME et Développement économique; Loisirs, Industrie et Ressources, etc.);
d’un ministère à vocation économique, culturelle ou autre (ex.: Culture, Médias et Sports, Développement économique, etc.) qui assume la responsabilité du tourisme sans en porter le nom.

La mission de l’ANT est d’élaborer et de mettre en oeuvre une politique nationale du tourisme en concertation avec les milieux professionnels et les représentants des échelons régionaux ou locaux. La recherche et l’analyse statistique, de même que le soutien financier pour le marketing de la destination, constituent également des responsabilités qui lui sont dévolues. En général, l’ANT partage ses charges avec divers organismes selon les différentes activités:

la promotion et l’information touristiques avec l’organisation nationale de tourisme (ONT) (voir à la section suivante);
la recherche et les statistiques avec l’ONT et des organismes de statistiques;
la protection et la conservation des ressources touristiques avec les ministères chargés de l’environnement et de la culture;
la valorisation des ressources humaines du tourisme avec les établissements de formation publics et privés et les organismes publics liés à l’enseignement et à la formation;
la facilitation des formalités de voyage et de séjours touristiques avec divers organes (ONT, ministère des Affaires étrangères, ministère de l’Intérieur ou des Transports);
la protection des consommateurs dans le secteur du tourisme avec le ministère du Commerce et certains organismes chargés de la protection du consommateur;
la santé des touristes avec le ministère de la Santé;
les signaux et les symboles touristiques avec les ministères des Transports, Travaux publics et Équipements ainsi qu’avec le secteur privé.

Les organisations nationales de tourisme (ONT)

L’ONT est un organisme autonome établi ou reconnu par l’État en tant qu’organe compétent à l’échelon national pour la promotion du tourisme international récepteur. Dans la majorité des cas, elle possède un statut public (société d’État) – c’est le cas de l’Australie, du Royaume-Uni, de la France, de la Nouvelle-Zélande, de la Suède et de l’Allemagne -, semi-public (société mixte: Suède) ou dans de très rares cas, d’un statut privé.

Parfois, certains pays, au lieu de mettre sur pied une ONT, privilégient d’autres formules qui visent à augmenter le pouvoir décisionnel de l’industrie: la création d’un conseil consultatif ou de partenariat.

La plupart des ONT sont gérées par un conseil d’administration dont les membres, tous bénévoles, proviennent de l’industrie et du gouvernement. Le président est souvent nommé par le ministre responsable du tourisme, alors qu’une partie ou l’ensemble des membres est, soit également nommé par le ministre, soit conjointement par les gouvernements national, régional, local et par l’industrie.

Plusieurs précisent également que les membres du conseil d’administration ne doivent pas représenter les intérêts d’un secteur d’activité particulier. Ces conseils d’administration rendent compte de leurs actions à l’administration nationale du tourisme (ANT) ou au ministre du Tourisme, mais ils disposent tout de même de pouvoirs décisionnels étendus qui leur permettent d’approuver les budgets ainsi que les plans d’affaires et de marketing. D’ailleurs, l’ONT favorise le financement privé/public, surtout en ce qui concerne le marketing.

Bien que le marketing international de la destination soit la principale responsabilité de l’ONT, certaines s’impliquent également dans l’intelligence de marché (veille marketing), la gestion de la qualité, l’accueil et l’information des touristes et le développement de produits. De plus, elles gèrent également presque toujours des bureaux de représentation à l’étranger.

Les organisations régionales et locales de tourisme

Dans certaines régions, les organisations régionales ou locales de tourisme sont administrées par les membres de l’industrie, qui obtiennent un soutien financier de la communauté et du gouvernement régional. Dans d’autres régions, elles obtiennent leur financement de l’ANT et sont gérées par un conseil d’administration formé de volontaires régionaux. D’autres sont créées par le gouvernement régional, la communauté ou les municipalités de la région.

Bref, il n’existe aucun modèle particulier de gestion des organisations touristiques régionales ou locales. Par exemple:

En Espagne, la municipalité de Barcelone, en partenariat avec la Chambre de Commerce, Navigation et Industrie de Barcelone et la Fondation Barcelona Promoció, créait Tourisme Barcelone en 1993. Ce consortium possède un statut public/privé.
En Suède, il n’existe aucun lien économique ou juridique formel entre les paliers national et régionaux ou locaux. Les régions ou municipalités sont libres d’organiser n’importe quelle activité reliée au tourisme et à l’industrie touristique. D’ailleurs, elles possèdent toutes une organisation touristique. La majorité de ces organismes jouent un rôle actif dans le développement de stratégies et de programmes afin de promouvoir leur région.
En Nouvelle-Zélande, on tend de plus en plus à confier des responsabilités accrues aux organismes régionaux, par exemple:
- le marketing et la gestion de la destination;
- le marketing domestique et international;
- la planification et le développement de produits régionaux;
- la coordination des activités de formation en région.

Quelle structure adopter?

Avant de choisir une structure de gouvernance, il faut bien analyser les forces et les faiblesses de chacune et opter pour celle qui correspond le mieux à nos besoins.

L’ONT

Le conseil consultatif ou de partenariat

La société mixte

À l’heure actuelle, le modèle québécois, comparé aux autres étudiés, laisse moins de place à l’industrie touristique dans la prise de décision et dans les choix stratégiques. Il semble nécessaire dans ce contexte d’adopter une structure permettant d’impliquer davantage les intervenants privés afin de bénéficier de leur expérience et de leur expertise. Cet engagement de l’industrie doit s’exercer tant au niveau décisionnel qu’opérationnel et la structure mise en place doit laisser suffisamment d’autonomie pour réaliser tous les mandats qui lui sont confiés.

Voir aussi:

– Qu’est-ce que la gouvernance?
– Centraliser ou décentraliser, voilà la question
– Processus de décentralisation en France

Sources:
– Australian Government. [www.industry.gov.au].
– Couture, Maurice. «Vers une nouvelle politique touristique du Québec. Portrait, tendances et pratiques en matière de gouvernance en tourisme: les enjeux et défis pour un modèle adapté au Québec», juin 2004.
– United Kingdom Government, Department for Culture, Media and Sport. [http://www.culture.gov.uk/about_us/tourismleisure/default.htm].
– Ministère délégué au Tourisme de la France. [www.tourisme.gouv.fr].
– Ministère du Tourisme et des Loisirs de l’Ontario [www.tourism.gov.on.ca/french/].
– New Zealand Strategy Group. [www.tianz.org.nz/].
– Organisation mondiale du tourisme. «Enquête de l’OMT sur le thème des structures, domaines de compétence et activités des administrations nationales du tourisme», août 2002.
– United Kingdom Government, Secretary of State for Culture, Media and Sport.[www.culture.gov.uk].
– Tourisme et Parcs Nouveau-Brunswick.[www.gnb.ca/0397/documents/Tourism_Strategy_fr.pdf].
– Tourism British Columbia. [www.tourism.bc.ca/].
– Alberta Economic Development’s Tourism Development Branch [www.alberta-canada.com/tdb/index.cfm].

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Processus de décentralisation en France

Auteur de l’article Par Chantal Neault
Date de l’article 27 septembre 2004
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Jusqu’en 1982, la France représentait un État relativement centralisé, jusqu’à ce qu’elle amorce un processus de décentralisation qui a atteint son point culminant avec l’instauration de la loi Mouly, le 23 décembre 1992. Depuis, le tourisme constitue une compétence partagée entre État, régions, départements et communes.

À chaque palier territorial correspondent des instances compétentes qui oeuvrent dans le tourisme et qui sont rattachées, soit aux instances nationales, en l’occurrence le Ministère délégué au tourisme, soit aux instances régionales (conseils généraux), départementales (conseils régionaux) ou municipales (communes). Chaque instance touristique décentralisée est instituée par la Loi et ses compétences, de même que son champ d’action, sont clairement définis par voie législative.

Ces nouvelles orientations nationales se sont concrétisées par la naissance des conseils régionaux (organes dont les membres sont élus au suffrage universel), dont les compétences s’exercent sur le plan de la planification et, dans le domaine du tourisme, par la création des comités régionaux du tourisme (CRT). Les CRT relèvent des conseils régionaux et assurent la promotion de la région en France et à l’étranger. Très souvent, les CRT disposent d’un statut d’association. Ils tentent de développer des synergies avec les départements de leur région par l’entremise des comités départementaux du tourisme (CDT).

Ainsi, au niveau départemental, les CDT préparent et mettent en oeuvre la politique touristique du département. Ils contribuent à assurer l’élaboration, la promotion et la commercialisation de produits touristiques en collaboration avec les professionnels et les organismes. Ils se coordonnent avec le CRT pour la promotion à l’étranger.

Par ailleurs, les CDT tentent de développer des synergies avec les communes de leur département par l’entremise des offices de tourisme et syndicats d’initiative (OTSI). Ces derniers sont des associations de leur commune et assurent l’accueil et l’information des touristes, de même que la promotion touristique de la commune, en cohérence avec les CRT et les CDT. Car le législateur n’a pas dévolu de compétences particulières à la commune et aux OTSI, contrairement aux autres entités territoriales.

Grâce à ce cadre législatif, chacun des échelons des collectivités territoriales a pu développer des initiatives et des projets touristiques concertés, notamment grâce aux contrats de plans en région et aux politiques et plans d’action élaborés au niveau national. Toutefois, ce partage n’a pas toujours facilité la bonne compréhension des actions de tous les acteurs et a occasionné parfois un manque de cohésion ou de cohérence, voire des frictions entre les divers paliers d’intervention.

Voilà pourquoi, aujourd’hui, une nouvelle phase de décentralisation est engagée. Elle vise à reconnaître aux régions une compétence principale en matière de tourisme et précise que dans ce domaine, la région anime et coordonne les initiatives publiques et privées.

La réorganisation territoriale

Pour faciliter la coordination et la concertation entre l’État et les collectivités territoriales, on a choisi de désigner des correspondants du tourisme au plan régional en métropole. Ceux-ci sont chargés de veiller à l’application de la politique de l’État dans le domaine du tourisme, notamment en contribuant à la mise en oeuvre des actions décidées par le ministre chargé du tourisme, d’en assurer le suivi et d’en effectuer l’évaluation.

Ils jouent le rôle d’«experts» en ce qui a trait aux projets touristiques interrégionaux et transfrontaliers en contribuant, de concert avec l’Agence française de l’ingénierie touristique (AFIT), à la diffusion des expériences et du savoir-faire (qualité, ingénierie, innovation). Leurs fonctions les amènent également à participer à toutes les procédures et décisions relatives à la mise en oeuvre des réglementations touristiques demeurant de la compétence de l’État.

La réforme de l’État dans le secteur du tourisme

D’autre part, afin de mieux répondre aux attentes des acteurs et aux évolutions du secteur, la France entreprend une réforme de l’État dans le domaine du tourisme qui vise à rendre le fonctionnement des services de l’administration du tourisme plus efficace. Les principales mesures de simplification administrative sont présentées ci-dessous.

1- La fusion de l’Agence française de l’ingénierie touristique (AFIT), de l’Observatoire national du tourisme (ONT) et du Service d’études et d’aménagement de la montagne (SEATM).

Actuellement, ces trois structures qui relèvent du ministère délégué au Tourisme exercent des missions de conseil et d’expertise. Cette fusion, effective au 1^er janvier 2005, donnera naissance à une nouvelle structure dédiée aux études et aux conseils, qui permettra d’améliorer la compétitivité de l’offre touristique française et son adaptation aux exigences du tourisme international. Pour ce faire, les structures décisionnelles sont élargies aux collectivités locales pour tenir compte de la décentralisation et comprennent des partenaires privés dont le poids est très important.

2- La réforme du Conseil national du Tourisme.

La simplification du fonctionnement du Conseil national du Tourisme, organisme consultatif regroupant des acteurs économiques et sociaux du tourisme, lui permettra de mieux remplir ses missions de réflexion, de conseil et de concertation auprès du ministre délégué au Tourisme. Le Conseil est actuellement composé de 440 membres: 215 membres dits «de droit», 203 conseillers techniques et 22 personnalités qualifiées. Ces membres sont organisés en six sections, un conseil d’administration, un bureau et une commission permanente. La réforme de l’État prévoit de:

Limiter le nombre de ses membres de droit à 200.
Réduire le nombre de sections à quatre. Ces sections, sous la responsabilité d’un secrétariat général et d’un comité d’orientation, auront pour thèmes: l’économie touristique et la veille stratégique, les solidarités et politiques sociales, l’aménagement du territoire et le développement durable, les politiques européennes et internationales dans un cadre éthique.
Instaurer un comité d’orientation composé de huit personnalités qualifiées désignées par le ministre, soit les quatre présidents de section et deux représentants élus au sein de chaque section. Ce comité donnerait un avis sur les projets de textes législatifs et réglementaires ayant une incidence sur le tourisme ou sur toute autre demande du ministre.

3- La création d’une Maison du Tourisme.

À l’instar de l’Espagne et de l’Italie – deux grands concurrents directs sur le plan touristique -, il est proposé de regrouper dans une Maison du Tourisme, à Paris, l’ensemble des services et organismes de l’État: la direction du Tourisme (DT), le Conseil national du Tourisme (CNT), l’inspection générale du Tourisme (IGT), l’Agence française de l’ingénierie touristique (AFIT), l’Observatoire national du Tourisme (ONT), la Maison de la France (MDF) et le Conseil national des villes et villages fleuris (CNVVF).

Un tel regroupement vise à créer des synergies en ce qui concerne l’activité quotidienne des services et des économies d’échelle sur les fonctions logistiques (accueil, gardiennage, entretien, gestion des véhicules, etc.). Il conduit à privilégier des immeubles dont le ministère délégué au Tourisme pourrait être le seul ou principal occupant.

4- Le développement d’un réseau national de recherche en tourisme.

La structuration et le renforcement de la recherche dans le secteur du tourisme, au travers du soutien aux programmes de recherche des réseaux régionaux et de la constitution d’un réseau national de chercheurs sur le tourisme, contribueront à répondre aux exigences d’innovation et d’adaptation auxquelles est confrontée l’offre touristique française.

Où se situe le Québec touristique?

L’analyse des relations entre les multiples organismes régionaux démontre clairement l’accroissement du pouvoir des régions depuis le milieu des années 1990, lequel s’effectue principalement par l’entremise du ministère des Régions, des conseils régionaux de développement et des centres locaux de développement. Précisons toutefois que des représentants de Tourisme Québec et des ATR siègent aux principaux comités oeuvrant en région.

Au fil des ans, le gouvernement a investi dans plusieurs programmes qui ont favorisé le développement touristique régional. Pensons, entre autres, au fonds de développement régional, géré par les conseils régionaux de développement, et aux programmes d’emplois. Dans certaines régions, ces fonds sont parfois supérieurs à ceux des ATR, ce qui pose la question du partage des responsabilités entre les organisations pour assurer pleinement la mise en valeur du tourisme au Québec.

Ce modèle québécois soulève certaines interrogations sur la croissance du tourisme. Tous ces intervenants régionaux possèdent-ils une vision cohérente des objectifs de promotion et de développement touristiques? Visent-ils une démarche conjointe? Les intervenants privés peuvent-ils trouver leur compte à l’intérieur de ces structures qui parfois se chevauchent et se dédoublent?

Les représentants de l’industrie doivent-ils continuer de s’exprimer par l’entremise d’un conseil consultatif officiel (Forum permanent), dont les pouvoirs ne dépendent que des décisions ministérielles? Ou devraient-ils plutôt être représentés par un organisme officiel (peut-être le même Forum permanent) institué par la Loi, comme c’est le cas des instances touristiques régionales en France?

L’exemple de la France démontre à l’ensemble des destinations touristiques désireuses de se tailler une place enviable sur le marché international qu’il s’avère nécessaire de bien définir et de clarifier les rôles et responsabilités de tous les paliers territoriaux intervenant dans le secteur touristique et ce, de façon officielle, c’est-à-dire par voie législative afin de leur remettre tous les pouvoirs décisionnels liés à leurs responsabilités.

Face à une décroissance de ses parts du marché international des voyages, la France a compris la nécessité de réorganiser la gestion territoriale tout en centralisant certaines fonctions de gestion gouvernementales, afin d’éviter le gaspillage et d’assurer l’efficacité de ses services pour relancer le tourisme dans son pays. Un exemple à suivre?

Source:
-Ministère délégué au Tourisme, «Comité interministériel sur le tourisme», [www.tourisme.gouv.fr/fr/actu/att00004324/dossier.pdf], juillet 2004

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La coordination entre le gouvernement et l’industrie touristique

Auteur de l’article Par Chantal Neault
Date de l’article 27 septembre 2004
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Lorsqu’on aborde le sujet de la concertation avec l’industrie, certaines questions surgissent. Doit-on se concerter sur tout? Qui doit se concerter? Pourquoi? Comment assurer une participation équitable de tous les intervenants touristiques? Quel mécanisme de coordination doit-on privilégier?

Au Québec, les principaux mécanismes de coordination du gouvernement avec l’industrie existant actuellement sont les suivants:

Le Forum permanent de l’industrie touristique du Québec. Coprésidé par la ministre responsable du Tourisme et un représentant de l’industrie, le forum se compose d’une quarantaine de membres représentant l’industrie touristique – associations, regroupements, etc. Son rôle est strictement consultatif, car le forum se veut un lieu de débats et de discussions sur les principaux dossiers et entre les différents intérêts sectoriels et régionaux qui y sont représentés. Il est prévu que le forum se réunisse au moins deux fois par an pour assurer le suivi de la Politique du tourisme.
Le comité national de marketing de Tourisme Québec, qui vise à assurer la mise en oeuvre du plan stratégique de marketing 2000-2005 et à favoriser le partenariat d’affaires avec l’industrie touristique. Ce comité regroupe des représentants d’organismes investissant en promotion touristique sur les marchés hors Québec. Il doit :
- veiller au respect de ladite stratégie et définir les priorités;
- ajuster la stratégie en fonction de l’évolution du contexte concurrentiel ainsi que des recommandations des comités de marchés (voir ci-dessous), s’il y a lieu;
- établir un cadre de travail et des priorités pour les comités de marchés;
- recevoir, évaluer et valider les propositions des comités de marchés et en vérifier la concordance avec la stratégie;
- rendre compte aux membres du Forum permanent de l’industrie touristique de l’évolution de la stratégie marketing.
Les comités de marché. Ces derniers réunissent des partenaires du secteur privé – toutes catégories confondues – prêts à investir financièrement dans la promotion du Québec à l’intérieur même de la province et à l’étranger. Chaque comité de marché doit élire un président parmi ses membres qui ont la responsabilité de recommander au Comité national de marketing les stratégies et les actions retenues. Les comités de marché doivent parvenir à maximiser le rendement des investissements marketing de Tourisme Québec et de ses différents partenaires.Ainsi, dans le cadre des paramètres budgétaires et des priorités définis par Tourisme Québec et le Comité national de marketing, les comités de marchés doivent recommander les actions à entreprendre et soumettre une allocation budgétaire en fonction des clientèles cibles et des actions envisagées sur chacun des marchés (Québec, Amérique du Nord et marchés éloignés), assurer la complémentarité des actions, favoriser les alliances stratégiques et évaluer les résultats des actions entreprises. Tous les choix retenus seront ensuite validés par le Comité national de marketing.
Les comités de produits regroupent, dans des tables de concertation, des partenaires du secteur privé – intervenants sectoriels et régionaux – en plus des ministères et organisations gouvernementales concernés, en vue de promouvoir le développement optimal des produits et l’ajustement de ces derniers aux exigences des marchés. Les comités de produits s’intéressent au développement ou à la commercialisation, dépendamment du stade d’évolution du produit et des problématiques spécifiques vécues par les intervenants privés.

Des exemples d’ailleurs

Nous présentons ci-dessous quelques mécanismes de coordination avec l’industrie observés dans certaines destinations touristiques à l’étranger.

Les conseils, groupes, comités ou panels consultatifs, comités de travail

Créés par l’administration nationale du tourisme (ANT), ce sont des organismes «indépendants» qui existent surtout pour la fonction marketing. Comme leur nom l’indique, leur rôle consiste à conseiller le gouvernement en ce qui concerne la création, le développement, la promotion et l’implantation de la stratégie de marketing. Cependant, d’autres groupes consultatifs visent à procurer de l’information plus générale concernant les défis majeurs reliés à leur secteur de l’industrie. On retrouve de telles structures au Royaume-Uni et aux États-Unis, entre autres.

L’Australie a également créé des groupes consultatifs «régionaux» (comités de marchés) qui donnent leur avis en fonction d’un marché cible particulier (Japon, Asie, les Amériques, Nouvelle-Zélande et Europe), de même que des groupes consultatifs de produits, lesquels se re-subdivisent en plus petits comités pour traiter des questions de marketing, stratégies, communication, etc. Le gouvernement australien a également mis sur pied l’Industry Implementation Advisory Group (IIAG) qui lui prodigue ses conseils en ce qui a trait à l’implantation de sa nouvelle politique du tourisme. Ce groupe est présidé par le ministre des Petites Entreprises et du Tourisme et comprend huit représentants clés de l’industrie.

La majorité des conseils, groupes ou comités fonctionnent avec un conseil d’administration dont la présidence et les membres (souvent des bénévoles de l’industrie privée) sont nommés par l’ANT sur la base de leur expertise professionnelle en marketing ou en gestion, alors que d’autres regroupent des experts gestionnaires d’entreprises privées provenant de chaque secteur de l’industrie, ainsi qu’un ou deux membres de l’ANT ou de l’organisation nationale du tourisme (ONT). Leur financement provient de l’ANT.

Les comités se réunissent surtout avant la période de planification, que ce soit pour la politique du tourisme ou pour la planification des stratégies de développement ou de marketing. Ils oeuvrent en partenariat avec les agences régionales et locales pour assurer une cohésion dans les actions de marketing et rendent compte au ministre (ANT) de l’évolution des différentes étapes de développement de la stratégie.

Les forums de l’industrie

Pour atteindre ses objectifs stratégiques, Tourisme Nouvelle-Zélande a instauré un forum décisionnel dont le rôle vise à assurer l’implantation de la stratégie touristique. Le forum regroupe les partenaires publics et privés.

L’Australie et le Québec ont créé des forums consultatifs où les membres de l’industrie conseillent le gouvernement sur les divers éléments liés à l’implantation de sa nouvelle politique touristique, dans le cas de l’Australie, et sur les principaux dossiers ou intérêts sectoriels et régionaux qui y sont présentés, dans le cas du Québec. Le Québec, tout comme l’Australie, assure un suivi des travaux réalisés pour atteindre les objectifs de sa politique.

Les comités de développement des produits ou des marchés

Ces comités travaillent avec l’ONT pour recenser, développer et surveiller les stratégies, les tactiques et les programmes de marketing de l’ONT. Les comités de produits sont formés de membres de l’industrie touristique, en collaboration avec l’ONT, et coordonnent un programme de développement de produits qui permet de mettre au point de nouveaux produits touristiques et de les préparer pour le marché, d’élaborer des stratégies de marketing axées sur les consommateurs et d’offrir les meilleurs produits touristiques.

Les comités sur les marchés élaborent des plans de communication et mettent sur pied des campagnes publicitaires collectives avec des partenaires pour les principaux marchés. Habituellement, il existe un comité par marché cible et un comité par produit.

Les conférences, sommets annuels et assises du tourisme

L’ANT, de concert avec l’ONT et l’association représentant l’industrie touristique privée mettent sur pied une conférence annuelle (sommet ou assises) regroupant les entreprises de tous les secteurs de l’industrie, les établissements d’enseignement, les partenaires gouvernementaux locaux, régionaux et nationaux. Ce rendez-vous de concertation se veut l’occasion d’échanges d’information et de résultats, et de mobilisation des acteurs autour d’objectifs communs.

En France, l’ANT veut créer sa première conférence annuelle afin de permettre à l’État, d’une part, de partager avec l’industrie ses connaissances statistiques et économiques du tourisme, d’autre part, d’informer ses partenaires sur les principales données conjoncturelles ou prospectives du secteur, pouvant influencer à court ou moyen terme les résultats de l’économie touristique nationale. Ce sera par ailleurs l’occasion de valider ou d’infléchir certaines composantes de la stratégie nationale du tourisme en matière d’aménagement du territoire comme de promotion, en fonction des évolutions du contexte national et international du tourisme. Enfin, ces assises donneront l’opportunité à l’État de mobiliser régulièrement les partenaires de son action internationale dans les domaines de la coopération et des transferts de compétences.

Ce mécanisme possède une vocation informative/éducative plutôt qu’un véritable objectif de concertation ou de coordination.

Ce qu’on en retient

La majorité des destinations ont développé des mécanismes de coordination et de concertation qui favorisent une plus grande implication de l’industrie. Toutefois, il s’avère difficile de présumer de leur efficacité. Bien qu’ils fournissent de précieux avis, les intervenants possèdent-ils une vision cohérente des objectifs de promotion et de développement touristiques? Visent-ils une démarche conjointe? Les intervenants privés peuvent-ils trouver leur compte à l’intérieur de ces structures qui, parfois, se chevauchent et se dédoublent?

En ce qui concerne le Québec, les mécanismes mis en place par le gouvernement jusqu’à ce jour ne favorisent malheureusement pas la prise de décision, ni la mise en oeuvre d’actions concertées, puisque les divers comités, forums, tables de concertation ne disposent d’aucune autorité légale.

Voir aussi:

– Qu’est-ce que la gouvernance?
– Les mécanismes généraux de coordination et de concertation avec l’industrie

Sources:
– Tourism Australia, [www.industry.gov.au], 2004.
– Ministère délégué au Tourisme de la France. «Les politiques du tourisme», [www.tourisme.gouv.fr/fr/z1/ministere_delegue/poli_tourisme/], 2003.
– United Kingdom Government, Secretary of State for Culture, Media and Sport. «Tomorrow’s Tourism Today», [www.culture.gov.uk], juillet 2004.
– Tourism British Columbia. [www.tourism.bc.ca/template.asp?id=7].
– Tourisme Québec. «Vers une nouvelle politique touristique du Québec», juin 2004.
– U.S. Department of Commerce [www.commerce.gov/organization.html], juin 2004.
– World Tourism Organization. «The Politics of Tourism – Bringing the Public/Private Sector Communications Gap», Tourcom conference, [www.world-tourism.org], juillet 2004.

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Gestion

Centraliser ou décentraliser, voilà la question

Auteur de l’article Par Chantal Neault
Date de l’article 27 septembre 2004
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L’une des principales questions auxquelles doivent répondre les autorités gouvernementales en ce qui a trait à la gouvernance concerne évidemment le partage des pouvoirs avec les différents paliers territoriaux. Deux options fondamentalement contradictoires s’offrent à elles: centraliser ou décentraliser.

Les objectifs des réformes gouvernementales

En raison de la grande diversité des structures et des cultures politiques et administratives qui caractérise les destinations touristiques, il n’existe pas de modèle type de centralisation ou de décentralisation. Les stratégies de réformes internes n’en poursuivent pas moins plusieurs objectifs communs:

des services publics plus efficaces et efficients;
une flexibilité de gestion accrue par le recours plus fréquent à la délégation;
le renforcement de la responsabilité et du contrôle;
le développement de l’approche-client;
l’amélioration des relations entre les divers paliers administratifs.

Toutes les destinations veulent réaliser de meilleures performances sur les plans national et international. Aussi, les administrations centrales cherchent-elles à garder un niveau de contrôle élevé sur les dépenses et les revenus. Un objectif qui a cependant pour conséquence de heurter les administrations locales qui demandent, de leur côté, une plus grande liberté d’action. Ces tensions sont à la base des revendications décentralisatrices dans de nombreux pays.

Les tendances décentralisatrices ont conduit à des ajustements structurels dans la majorité des destinations. Bien que les raisons qui les ont motivés varient, les principaux types d’ajustements touchent les réorganisations territoriales et la réforme de l’État.

Les réorganisations territoriales et la réforme de l’État: un grand pas vers la décentralisation

Les réorganisations administratives ont pris différentes formes selon les pays. Certaines sont d’envergure et se sont produites surtout dans des pays assez fortement centralisés. C’est le cas, par exemple, du Royaume-Uni qui, en raison de la création de parlements régionaux (Écosse, pays de Galles et Irlande du Nord), a engagé un processus de réorganisation administrative de l’État.

C’est le cas également de l’Espagne où les compétences législatives et administratives des régions ont été révisées pour tenir compte des réalités culturelles et linguistiques propres à certaines d’entre elles. L’Espagne est ainsi passée de la centralisation à la décentralisation. Sa constitution définit maintenant le statut et la compétence de chaque région et énumère les fonctions assumées par les régions et celles qui sont exclusives à l’État.

Les fonctions non énumérées demeurent la responsabilité de l’État tant qu’elles ne sont pas revendiquées par les régions. La répartition des compétences peut, en outre, être modifiée par jurisprudence du tribunal constitutionnel. Les communes ont, en théorie, de nombreuses fonctions. Ces dispositions font qu’un nombre grandissant de domaines sont soumis à des législations différentes d’une région à l’autre.

D’autres pays ont créé un nouveau palier au niveau régional (ou intermédiaire). Ainsi, la France, de pair avec sa Politique de décentralisation, a institué un niveau régional élu. De son côté, la Finlande a mis en place un nouveau palier au niveau régional en reconnaissant les associations volontaires de communes. Le rôle de l’administration provinciale dans ce pays a été revu pour en tenir compte. D’autres pays membres de l’Union européenne ont aussi réformé leurs administrations régionales en raison cette fois de la mise en place, par l’Union, de nouveaux programmes en matière de développement régional.

Le renforcement ou la création de ces paliers intermédiaires n’est pas sans susciter un certain débat sur la coordination des actions publiques. Il semble que dans plusieurs cas, il se crée des niveaux qui se superposent et s’enchevêtrent. Plusieurs questionnent la cohésion des actions qui résulteront de décisions prises dans les territoires.

Par exemple, lors de consultations sur la réforme de l’État au Royaume-Uni, les partenaires touristiques se sont montrés sceptiques en regard de l’efficacité des actions de promotion du tourisme du Royaume-Uni dans cette nouvelle structure décentralisée. Au contraire, ils envisagent le risque d’une plus grande confusion et craignent que les microrégions soient tentées de «marcher» seules. Pour pallier cette critique, l’administration nationale du tourisme a développé une politique touristique où les rôles de toutes les instances (nationales, provinciales, régionales, locales, intervenants privés) sont clairement définis.

La diminution du nombre de régions touristiques, une tendance confirmée

Dans cette foulée de décentralisation, de plus en plus de destinations revoient à la baisse leur nombre de régions touristiques. Par exemple, la Nouvelle-Zélande et l’Australie du Sud procèdent actuellement au regroupement de leurs régions, alors que l’Australie de l’Ouest a déjà réduit le nombre de ses régions de 11 à 4. La tendance canadienne évolue également dans ce sens:

l’Alberta est passée de 14 régions en 1995 à seulement 6 en 2004;
l’Ontario regroupe ses 12 régions en 7 zones de destination pour la commercialisation à l’étranger;
la Colombie-Britannique reconnaît 6 régions touristiques.

Centraliser pour mieux contrôler

Certains pays – le Japon ou plusieurs États du sud de l’Europe, par exemple – possèdent un mode de fonctionnement plutôt centralisé. Mais en fait, le degré de centralisation varie énormément d’une destination à l’autre et selon les champs de compétences concernés. Cependant, dans tous les cas, le pouvoir législatif n’est jamais partagé et reste une responsabilité exclusive du gouvernement national.

Le pouvoir réglementaire des autorités provinciales ou régionales se limite à leurs domaines de compétence. Ceux-ci ne disposent donc pas d’un pouvoir général de réglementation. Leurs compétences ne sont généralement pas inscrites dans la constitution. Elles sont plutôt édictées dans le cadre d’une législation spécifique.

Conclusion

À l’heure actuelle, les réformes entreprises par les gouvernements tendent vers une décentralisation des pouvoirs. En effet, on accorde aux régions de plus en plus de responsabilités dans le développement de leur industrie touristique régionale, tout en leur accordant une place importante dans la planification du tourisme au niveau national, ce qui entraîne, croit-on, une meilleure cohérence dans les efforts.

Cependant, la tendance à la décentralisation n’est pas sans engendrer quelquefois une tension entre l’administration nationale – qui cherche à exercer un contrôle global en vue d’atteindre une plus grande cohérence des politiques – et les administrations nationales, régionales ou locales qui cherchent, quant à elles, à accroître leur autonomie afin de répondre pleinement aux besoins locaux.

L’interdépendance croissante qui existe entre les différents niveaux d’administration ajoute à la difficulté pour les États de résoudre cette tension entre la tentation d’imprimer une direction centrale forte (au risque d’une trop grande uniformité) et celle de laisser une grande autonomie aux administrations infranationales (au risque d’une trop grande variété).

Ces préoccupations soulèvent des questions fondamentales concernant les rôles les plus appropriés que doit jouer chaque niveau d’administration et les mécanismes qui procureront les meilleurs résultats pour l’amélioration de la croissance touristique.

La clé du succès passe avant tout par la définition claire des rôles et responsabilités de chacun, et ce, en l’inscrivant dans des textes législatifs afin d’éviter les duplications et les dérapages. De plus, la diminution du nombre des régions, territoires ou zones touristiques devient un élément important afin de faciliter la coordination et le rôle des organismes régionaux et locaux.

Voir aussi:

– Qu’est-ce que la gouvernance?

Sources:
– OCDE, «La gestion publique à travers les différents niveaux d’administration».
– Couture, Maurice. «Vers une nouvelle politique touristique du Québec. Portrait, tendances et pratiques en matière de gouvernance en tourisme: les enjeux et défis pour un modèle adapté au Québec», juin 2004.
– Select Committee on Culture, Media and Sport. «The Structure and Strategy for supporting tourism, fourth report», United Kingdom Parliament, [www.parliament.the-stationery-office.co.uk/pa/cm200203/cmselect/cmcumeds/65/6503.htm], février 2004.

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Ailleurs dans le monde Gestion

La coordination interministérielle

Auteur de l’article Par Chantal Neault
Date de l’article 24 septembre 2004
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Bien qu’elle détienne la responsabilité première en tourisme, l’administration nationale (ministère, direction, département du tourisme) doit oeuvrer de concert avec de nombreux autres organismes qui s’impliquent d’une façon ou d’une autre dans cette industrie. Dès lors, la nécessité de coordonner les actions avec celles des autres ministères ou organismes gouvernementaux dans l’atteinte d’objectifs communs s’avère primordiale. Cependant, toutes les destinations ne s’y prennent pas de la même manière.

La coordination interministérielle et régionale à l’étranger

L’approche «tout-le-gouvernement»

Dans l’approche tout-le-gouvernement, l’administration nationale du tourisme (ANT) oeuvre avec tous les ministères et agences gouvernementaux – nationaux, régionaux ou locaux – susceptibles de jouer un rôle dans le développement de l’industrie. De nombreuses destinations – Ontario, Queensland, Australie, Nouvelle-Zélande – ont adopté cette nouvelle approche afin de s’assurer que le gouvernement en place accorde toute l’importance nécessaire à l’industrie touristique. Les défenseurs de cette approche soutiennent qu’elle favorise la circulation de l’information et le développement de partenariats et qu’elle diminue les dédoublements d’actions tout en maintenant une meilleure cohésion.

Certains, comme la Nouvelle-Zélande, privilégient la nomination d’un «bureau responsable du tourisme» à l’intérieur de chaque ministère concerné par des interventions dans ce domaine. Cependant, souvent il reste à élaborer les mécanismes qui permettront à l’ANT de parvenir à ses fins. Certaines exceptions méritent toutefois d’être soulignées, puisqu’elles constituent des exemples de bonnes pratiques. C’est le cas notamment du Queensland en Australie qui a créé divers comités interministériels en fonction des objectifs principaux de sa stratégie touristique, soit:

le forum sur le tourisme, dont les rôles consistent à surveiller l’implantation des stratégies de développement et de promotion, et à s’assurer d’une vision stratégique à long terme. La présidence du forum est assurée par le représentant du gouvernement provincial et ses membres appartiennent à certains départements et agences gouvernementaux engagés d’une façon ou d’une autre dans le développement et la croissance du tourisme (éducation, environnement, transport, etc.);
le comité sénior de pilotage sur la croissance du tourisme, visant à faciliter l’identification des objectifs stratégiques en tourisme. Il est composé des directeurs exécutifs des agences gouvernementales membres du forum, ainsi que d’autres agences gouvernementales qui viennent parfois s’y greffer;
le groupe de travail sur les régions protégées, réunissant les agences gouvernementales concernées;
le groupe de pilotage sur les routes touristiques, formé des agences gouvernementales (groupe restreint) susceptibles de fournir des avis stratégiques sur le développement des artères principales.

Les comités interministériels sur le tourisme

Première étape dans la création de véritables mécanismes de concertation interministérielle, l’élaboration de dispositions jette les principes de base de la collaboration entre l’ANT et les gouvernements provincial et régionaux sur toute question reliée au tourisme. Toutefois, il ne s’agit pas d’un règlement législatif, mais plutôt d’une entente de coopération.

Dans le cas de la coordination et de la coopération interministérielles, nous avons remarqué qu’elles s’effectuaient principalement par l’entremise de comités interministériels – comités permanents sur le tourisme, par exemple – qui se réunissent deux fois par année, dans le cas de l’Australie, pour discuter de toute question susceptible de produire un impact sur l’industrie touristique. Ces comités peuvent être conseillés par d’autres instances regroupant des experts nationaux, provinciaux et régionaux. La présidence du comité varie chaque année et c’est l’ANT qui joue le rôle de secrétaire.

L’Australie, tout comme le Canada, a récemment mis en place un mécanisme de consultation regroupant les ministres éventuellement appelés à intervenir au niveau de l’industrie touristique: le conseil des ministres sur le tourisme. Ce dernier se réunit annuellement.

En France, depuis la loi du 23 décembre 1992 qui définissait les règles de base de la décentralisation du tourisme de l’État vers les régions, le comité interministériel sur le tourisme s’est réuni pour la première fois le 9 septembre 2003 afin de réaffirmer le rôle de l’État dans le nouveau contexte de mondialisation. Il s’agissait de poser les axes de la stratégie touristique de la France pour les prochaines années et de définir la nouvelle répartition des compétences. Ce comité se compose de représentants de 16 départements ministériels et est présidé par le premier ministre.

À la suite de ce premier comité interministériel du tourisme, on a créé la fonction de correspondant du tourisme au plan régional en métropole, afin de faciliter la coordination et la concertation entre l’État et les collectivités territoriales.

Le correspondant du tourisme au plan régional

Ce correspondant régional est chargé de:

veiller à l’application de la politique de l’État dans le domaine du tourisme, d’en assurer le suivi et d’en effectuer l’évaluation;
rassembler toute l’information sur les questions d’intérêt touristique et de la transmettre au ministre chargé du tourisme.

Ses fonctions devraient également comporter trois aspects principaux, soit l’expertise, le budget et la réglementation.

L’expertise

Il assure une mission d’expertise auprès du préfet de région et des préfets de département sur les projets touristiques, notamment interrégionaux et transfrontaliers (politique de massif et de façade maritime, tourisme fluvial, croisières, etc.). Avec l’Agence française d’ingénierie touristique (AFIT) et au bénéfice des intervenants touristiques publics et privés, il contribue à la diffusion des expériences et du savoir-faire (qualité, ingénierie, innovation).

Le budget

Le correspondant collabore à la mise en oeuvre des politiques contractuelles et du financement qui les accompagne (contrats de plan État-Régions et crédits européens) ainsi qu’à la gestion des «situations de crise» (ex. dispositif tempête, marée noire, inondation, etc.).

La réglementation

Il participe à toutes les procédures et décisions relatives à la mise en oeuvre des réglementations touristiques demeurant de la compétence de l’État. Cela concerne notamment les réglementations qui résultent de l’application de la loi du 13 juillet 1992 fixant les conditions d’exercice des activités relatives à l’organisation et à la vente de voyages ou de séjours. À ce titre, les correspondants siègent dans différentes commissions administratives (commissions départementales de l’action touristique, commissions départementales des sites perspectives et paysages, commissions départementales d’équipement commercial).

La coordination interministérielle et régionale au Québec

La coordination entre le gouvernement fédéral et les provinces et territoires s’effectuait, jusqu’à tout récemment – automne 2003 – par des rencontres annuelles des ministres responsables du tourisme des provinces et territoires. Ce mécanisme a été remplacé par un conseil des ministres du tourisme, où le gouvernement fédéral est également représenté. La mise en oeuvre de la stratégie canadienne en tourisme constitue l’un des sujets à l’ordre du jour.

Au Québec, on observe l’existence de divers comités ou tables de concertation impliquant deux ou plusieurs ministères tels que:

tables de concertation portant sur des produits touristiques (écotourisme, nautisme, croisières-excursions, pourvoirie, tourisme hivernal);
comités de gestion des ententes spécifiques avec les régions ressources afin de développer et de promouvoir leur industrie touristique;
comités interministériels créés par d’autres ministères (Route verte, biodiversité, développement durable);
comité directeur Transports – Tourisme, chargé de la coordination des dossiers liés à la signalisation touristique, aux haltes routières, aux cartes routières, à la publicité le long des routes, etc.;
conférence administrative régionale (CAR). Il s’agit d’une structure de concertation et d’harmonisation interministérielle de l’activité gouvernementale au niveau régional. On retrouve une CAR dans chacune des régions administratives du Québec.

Au niveau régional, les relations entre Tourisme Québec et les ATR font l’objet d’un protocole d’entente d’une durée de trois ans qui pose les bases de leur partenariat. Ce protocole:

précise le rôle et les mandats des ATR;
vise à harmoniser les plans de marketing des ATR avec celui de Tourisme Québec;
définit la concertation portant sur les dossiers d’intérêt commun à Tourisme Québec et aux ATR: accueil, information, signalisation et promotion touristiques, Grands Prix du tourisme québécois.

Malgré l’intervention importante de plusieurs ministères et organismes gouvernementaux en tourisme, il n’existe pas, à l’heure actuelle, d’entité interministérielle formelle qui regrouperait autour d’une même table l’ensemble des intervenants gouvernementaux impliqués dans le développement touristique du Québec. La situation prévalant dans les pays analysés précédemment laisse pourtant croire que la coordination interministérielle favorise la création de partenariats, permet d’éviter les dédoublements et assure une meilleure cohésion des actions de tous les ministères.

Voir aussi:

– Les mécanismes généraux de coordination et de concertation avec l’industrie
– Qu’est-ce que la gouvernance?

Sources:
– Chaire de Tourisme. Structure de l’industrie touristique québécoise et ses mécanismes de concertation, décembre 2001.
– Gouvernement de France. [www.premier-ministre.gouv.fr/].
– Ministère du tourisme et des loisirs de l’Ontario. [www.tourism.gov.on.ca/french/].
– Queensland Department of Tourism, Fair Trading and Wine Industry Development. [www.dtftwid.qld.gov.au/tourism].

Étiquettes gouvernance, Québec

L’évaluation de l’impact économique

Les activités de marketing

Des sources d’information diversifiées

Un outil stratégique important

Un cycle perpétuel

Various information sources

An important strategic tool

An ongoing cycle

La différenciation par la marque

Le pays comme «marque»

L’importance de la marque pour le tourisme

En Colombie-Britannique

Tableau 1 – Tourism British Colombia Budget d’exploitation des cinq dernières années

En Alberta

Tableau 2 – Travel Alberta Répartition budgétaire pour 2004-2005

En Ontario

Tableau 3 – Ministère du Tourisme et des Loisirs de l’Ontario, dépenses réelles et prévisions

Au Québec

En France

Tableau 5 – Ministère délégué au Tourisme de la France Dépenses en 2004

En Australie

Tableau 6 – Australian Tourist Commission Budget de 2003-2004 à 2007-2008

Aux États-Unis

Tableau 7 – États-Unis Budget prévu des offices de tourisme en 2002-2003

Au Royaume-Uni

Figure 1 – VisitBritain Évolution des revenus touristiques en 2002-2003 et 2003-2004

Nouvelle-Zélande

Tableau 8 – Tourism New Zealand Sommaire du budget: 2000 à 2004

Quelques conclusions

L’administration nationale du tourisme (ANT)

Les organisations nationales de tourisme (ONT)

Les organisations régionales et locales de tourisme

Quelle structure adopter?

L’ONT

Le conseil consultatif ou de partenariat

La société mixte

La réorganisation territoriale

La réforme de l’État dans le secteur du tourisme

1- La fusion de l’Agence française de l’ingénierie touristique (AFIT), de l’Observatoire national du tourisme (ONT) et du Service d’études et d’aménagement de la montagne (SEATM).

2- La réforme du Conseil national du Tourisme.

3- La création d’une Maison du Tourisme.

4- Le développement d’un réseau national de recherche en tourisme.

Où se situe le Québec touristique?

Des exemples d’ailleurs

Les conseils, groupes, comités ou panels consultatifs, comités de travail

Les forums de l’industrie

Les comités de développement des produits ou des marchés

Les conférences, sommets annuels et assises du tourisme

Ce qu’on en retient

Les objectifs des réformes gouvernementales

Les réorganisations territoriales et la réforme de l’État: un grand pas vers la décentralisation

La diminution du nombre de régions touristiques, une tendance confirmée

Centraliser pour mieux contrôler

Conclusion

La coordination interministérielle et régionale à l’étranger

La coordination interministérielle et régionale au Québec

Tableau 6 – Australian Tourist Commission
Budget de 2003-2004 à 2007-2008

Figure 1 – VisitBritain
Évolution des revenus touristiques en 2002-2003 et 2003-2004