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Des leviers financiers inspirants pour le tourisme

Cette analyse a été écrite avec la collaboration de Natacha Bolduc, agente de support à la recherche, et de Maroussia Ramo-Ryffranck, auxiliaire de recherche à la Chaire de tourisme Transat. 

La Suisse

La Suisse se démarque par un type de financement non conventionnel, soit le financement issu des loteries. La société Swisslos (équivalent de Loto-Québec) verse chaque année près de 380 millions de francs (536 millions de dollars canadiens) aux fonds cantonaux des loteries et du sport, ce qui représente environ 24 % de leur chiffre d’affaires annuel. Ce montant sert à appuyer des projets dans les domaines de la culture, du sport, de l’environnement et de l’action sociale.

 

Ventilation des dépenses sur la base d’un franc (2021)

Source : Swisslos.ch 

Un peu plus de 12 000 projets ont bénéficié du financement issu des loteries.

Le programme Innotour est un autre levier financier mis de l’avant par la Suisse. Ce fonds d’investissement est géré par le Secrétaire d’État de l’Économie (SECO) qui distribue l’équivalent d’une enveloppe de 41 millions de dollars canadiens sur trois ans (2020 à 2023) aux entreprises touristiques ayant répondu aux critères d’admissibilité. Les projets sélectionnés doivent, entre autres, apporter un soutien à l’innovation, à la coopération et au développement du savoir sur le plan national. En ce sens, seuls les dépositaires qui conçoivent de collaborer avec d’autres entreprises/organisations sont admissibles.  

À titre d’exemple, le projet Augmented Swiss Heritage, issu d’un maillage entre le musée Kirchner et le Heimatmuseum de Davos, émane du programme Innotour. Les deux établissements souhaitent comprendre comment les attractions touristiques, l’art, l’histoire et les connaissances socioculturelles de la Suisse peuvent être exploités par la réalité augmentée afin de proposer de nouvelles offres destinées à une clientèle férue de technologie. De manière concrète, les parties prenantes ont l’objectif, d’ici la fin de 2023, de créer une application de réalité augmentée destinée aux visiteurs qui leur fera découvrir le patrimoine culturel de Davos de manière immersive et participative. 

La Suisse propose divers autres programmes d’aide ou d’intervention financière pour appuyer le secteur touristique. Le tableau suivant liste certains d’entre eux ainsi que leurs principaux objectifs. 

Sources : Fonds SST et Nouvelle politique régionale (NPR) 

L’Espagne et le Portugal

L’Espagne et le Portugal se démarquent dans le domaine de la transformation numérique. Du côté de l’Espagne, l’objectif de la subvention pour la transformation numérique et la modernisation des entités locales est de soutenir les projets technologiques et innovants des destinations. Pour être admissibles, les soumissionnaires doivent faire partie du Réseau des destinations touristiques intelligentes, une initiative pionnière au sur le plan international qui compte à ce jour 618 membres. Une enveloppe de six millions d’euros (huit millions de dollars canadiens) est réservée aux bénéficiaires. 

Du côté du Portugal, le but du programme transformer le tourisme — Territoires intelligents est de générer de nouvelles connaissances scientifiques pour appuyer les destinations touristiques (sur le plan environnemental, économique et technologique) et d’identifier les besoins et les solutions pour une gestion efficace des territoires. L’appel de projets accorde un montant forfaitaire d’un million d’euros par bénéficiaire, jusqu’à concurrence de quatre récipiendaires au total. Le Portugal a aussi son propre Réseau des villes intelligentes qui ne dénombre pas moins de 120 membres. Il n’est toutefois pas nécessaire d’en faire partie pour profiter de la subvention. 

L’Espagne et le Portugal utilisent donc l’innovation comme un outil pour atteindre leurs objectifs de transition numérique, pour répondre aux besoins en développement durable et pour augmenter leur attractivité auprès des marchés internationaux. 

Ces destinations ont aussi recours à d’autres leviers financiers qui soutiennent leurs organisations touristiques respectives. Le tableau suivant en liste deux ainsi que leurs principaux objectifs. 

Sources : Subvention aux organismes de recherche et de diffusion des connaissances pour des projets de R&D répondant aux enjeux des destinations touristiques et programme transformer le tourisme — Régénérer les territoires 

Le Queensland, Australie

Le Queensland se distingue par un programme visant à accélérer le nombre de destinations certifiées durables sur son territoire dans le but de positionner la région comme chef de file dans le domaine. Le Eco-certified Tourism Destination Program détient une enveloppe qui équivaut à un million de dollars canadiens. D’ici 2024, les prochains récipiendaires sélectionnés pourront recevoir de 50 000 $ à 150 000 $ et devront répondre à différents critères d’admissibilité, dont le fait d’être : 

  • Une autorité gouvernementale locale ou toute entité régissant une zone de gouvernement local conformément à la législation ; 
  • Une organisation régionale de tourisme ou une organisation locale de tourisme en partenariat avec l’autorité et/ou les autorités locales compétentes. 

Jusqu’à présent, 16 instances sont récipiendaires de la subvention, dont le Bundaberg Regional Council, le Cassowary Coast Regional Council et le Gympie Regional Council. 

Cette subvention constitue un élément clé du plan touristique Towards 2032 : Reshaping Queensland’s visitor economy to welcome the world. Elle s’inscrit également dans le positionnement de l’Australie en tant que destination de choix pour l’écotourisme. En effet, l’obtention de certifications durables représente un objectif de premier plan des stratégies touristiques régionales du pays.  

Le Queensland met à disposition d’autres programmes d’aide financière en soutien au secteur touristique. Le tableau suivant liste deux d’entre eux ainsi que leurs principaux objectifs. 

Sources : Attracting Tourism Fund et Activate Ecotourism Infrastructure 

Les différents programmes d’aide ou d’intervention financière présentés plus haut se basent principalement sur les stratégies touristiques des destinations et sur les enjeux que présente le territoire.  

La mise en place de programmes de financement qui prévoient la création d’écosystèmes entre les acteurs, la transition durable des organisations touristiques et l’innovation des opérations représentent les facteurs de succès de ces leviers.  

Cette analyse a été écrite avec la collaboration de Natacha Bolduc, agente de support à la recherche, et de Maroussia Ramo-Ryffranck, auxiliaire de recherche à la Chaire de tourisme Transat. 

Image à la une : Pexels

Source des drapeaux : depositphotos

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Enjeux

Vaste enquête auprès de l’industrie touristique : faits saillants

Une enquête en ligne a été menée par la Chaire de tourisme Transat en collaboration avec le ministère du Tourisme et l’Alliance de l’industrie touristique du Québec afin de mesurer les impacts de la COVID-19 sur le tourisme au Québec. L’échantillon est composé de 2977 organisations touristiques québécoises interrogées entre le 9 et le 27 avril 2020. La consigne de fermeture des entreprises non essentielles était alors en vigueur. La situation évoluant rapidement, les résultats présentés ci-après dressent un portrait de la situation à une période donnée.

L’ensemble des secteurs d’activité et des régions touristiques sont représentés par l’enquête. Les établissements hôteliers et autres hébergements comme les résidences de tourisme, les campings et les pourvoiries comptent pour 42 % des répondants, suivis des activités en nature et en plein air (10 %) et des organisations culturelles et patrimoniales (9 %). D’un point de vue régional, la répartition des répondants reflète bien le profil de l’industrie touristique québécoise à l’exception des régions de Montréal et de la Montérégie qui sont légèrement sous-représentées.

Note : la représentativité géographique a été évaluée à partir des données du Centre de recherche industrielle du Québec (CRIQ) et du Répertoire des établissements d’Emploi-Québec (2018).

Impacts des mesures de confinement

La réaction de la clientèle aux directives gouvernementales a eu des conséquences immédiates sur l’industrie touristique. En avril, presque la totalité (89 %) des répondants avait déjà reçu des reports ou des annulations de la part de leurs clients. Parmi ces derniers, les reports comptaient pour 25 % et les annulations pour 75 % en moyenne.

En conséquence, 80 % des répondants ont fermé ou suspendu leurs activités pour le printemps et plus du tiers (36 %) planifiait déjà garder leurs portes fermées pour la saison estivale.

Au moment de l’enquête, près de la moitié des répondants (45 %) jugeaient catastrophique l’impact de la crise sur leurs affaires. Les deux tiers de l’échantillon estimaient avoir perdu jusqu’à 40 % de leur chiffre d’affaires au cours des trois premiers mois de 2020, tandis que 12 % déclaraient avoir déjà perdu de 91 % à 100 %. Les plus grandes entreprises (plus d’un million $ de chiffre d’affaires) ont été plus touchées que les autres.

Source : Chaire de tourisme Transat. Enquête sur les impacts de la COVID-19 sur l’industrie touristique au Québec, menée du 9 au 27 avril 2020.

Mesures exceptionnelles en temps de pandémie

En moyenne, pour chacune des entreprises, ce sont 10 emplois permanents et 18 emplois saisonniers qui ont été suspendus en lien avec la crise. Les mises à pied et l’annulation ou le report d’un investissement constituent les deux principales mesures financières d’urgence des entreprises.

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Craintes pour l’avenir

En avril, les gestionnaires montraient déjà plusieurs signes de détresse financière. Plusieurs anticipaient les difficultés suivantes au cours des trois prochains mois :

  • Trois répondants sur dix déclaraient avoir peur de faire faillite ou de devoir fermer de façon permanente;
  • La moitié (49 %) des répondants jugent qu’ils auront de la difficulté à payer leurs fournisseurs, et 24 %, leurs employés;
  • Quelque 18 % estimaient devoir renvoyer définitivement du personnel au cours des prochains mois.

Près de 6 répondants sur 10 jugeaient ne pas avoir suffisamment de liquidités pour tenir un mois tandis que 41 % mentionnaient pouvoir tenir encore quelques mois. Une organisation ouverte à l’année sur cinq et plus du quart (27 %) des restaurants, bars et cafés avaient besoin de liquidités immédiatement.

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Confiance à gagner pour la relance

Une grande majorité de répondants se dit inquiète quant à la perte durable de clientèle touristique (72 %). Un peu plus d’un répondant sur deux croit que la province accueillera moins de touristes québécois qu’à l’habitude cet été. Le tiers (34 %) pense le contraire, soit qu’ils seront plus nombreux.

Même scénario pour la reprise normale des activités : la moitié des organisations (49 %) estime pouvoir reprendre son rythme habituel d’ici les 6 prochains mois. L’autre moitié juge plutôt avoir besoin de plus de 6 mois, voire plus d’un an (30 % des organisations sondées). Les lieux de congrès et de réunion, les festivals et évènements et les réceptifs ou voyagistes sont plus nombreux à envisager une plus longue période avant un retour à la « normale » de leurs activités.

Les prochains 12 à 18 mois s’annoncent remplis de défis pour l’industrie touristique. Le secteur a besoin plus que jamais de montrer sa solidarité et de rassurer la clientèle. Les plans sanitaires en cours de validation et une campagne de promotion intra-Québec constitue un pas dans la bonne direction pour la réouverture graduelle des activités.

Consulter le sommaire exécutif du Sondage sur l’impact de la COVID-19 sur les entreprises touristiques québécoises.

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Ressources humaines

Des ressources pour favoriser l’intégration au travail des personnes handicapées

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L’embauche de personnes handicapées peut représenter un défi pour les employeurs. L’organisation du travail, l’aménagement des tâches, l’adaptation du poste de travail, l’environnement physique et les moyens de communication constituent des aspects sur lesquels il est essentiel de se pencher pour réussir l’intégration. 

Un défi surmontable grâce à des organismes spécialisés

Pour accroître l’embauche de personnes ayant une incapacité, il est essentiel pour les entreprises de s’associer à des organismes œuvrant en employabilité pour les personnes handicapées.

Pour accroître l’embauche de personnes ayant une incapacité et tirer parti des avantages qui en découlent, il est essentiel pour les entreprises de s’associer à des partenaires communautaires — des organismes œuvrant en employabilité pour les personnes handicapées — qui comprennent leurs besoins en main-d’œuvre. Ces collaborateurs devraient être en mesure de recommander des candidats et d’aider les gestionnaires à éliminer les obstacles et à créer des emplois adaptés. Les partenaires communautaires travaillent également avec les postulants pour les préparer à leur nouvel environnement. Une fois le processus d’embauche complété, l’organisme doit participer à la conception des activités d’accueil, d’intégration et de formation et fournir un soutien, tant à l’employeur qu’à l’employé, pour assurer le maintien en emploi et le bien-être au travail de la personne vivant avec un handicap.

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Source : Freepik

Les employeurs peuvent compter sur plusieurs organismes œuvrant en employabilité pour ce type d’individus. Le Regroupement des organismes spécialisés pour l’emploi des personnes handicapées (ROSEPH) rassemble 24 services spécialisés de main-d’œuvre répartis dans presque toutes les régions du Québec. Sa mission : favoriser l’intégration et le maintien en emploi des personnes handicapées. En partenariat avec le Conseil du patronat du Québec et le Centre de recherche pour l’inclusion scolaire et professionnelle des personnes en situation de handicap, le ROSEPH a concocté une formation d’une journée (six heures) ou d’une demi-journée présentant des outils pratiques et des mises en situation concrètes aux gestionnaires d’entreprises, afin de mieux les aider lors d’un processus d’embauche inclusif. L’organisme SPHERE offre des services adaptés aux besoins de main-d’œuvre des entreprises, comportant de la formation, de l’accompagnement et de l’aide financière. Enfin, le Conseil québécois des entreprises adaptées propose de multiples formations sur mesure, entre autres, la série « superviser avec brio » les personnes sourdes, déficientes intellectuelles ou ayant un trouble du spectre de l’autisme.

Les entreprises peuvent également bénéficier d’appuis financiers

Les entreprises peuvent également bénéficier d’appuis financiers pour accueillir et soutenir cette clientèle ou faciliter son intégration ; le contrat d’intégration au travail en est un. Grâce à cet outil, un employeur qui embauche une personne handicapée peut obtenir une aide pécuniaire pour payer une partie du salaire de ce nouvel employé et pour adapter l’environnement de travail à ses besoins.

Pénurie de main-d’œuvre en tourisme : un sommet

Au début de la saison estivale, plus de 20 000 travailleurs en tourisme manquaient à l’appel, un nombre record selon Lucie Charland, présidente du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT). Pour combler leurs besoins de personnel, les employeurs doivent se tourner vers de nouveaux bassins d’employés tels que les préretraités, les retraités, les immigrants et, pourquoi pas, les personnes handicapées ? Ces dernières constituent l’un des segments de main-d’œuvre les plus sous-représentés sur le marché du travail. Au Québec, le taux d’emploi des individus âgés de 25 à 64 ans ayant une incapacité s’établit à 56 % en 2017, un taux nettement inférieur à celui des personnes sans incapacité (79 %), selon les résultats de l’Enquête canadienne sur l’incapacité réalisée en 2017 par Statistique Canada.

Il y a environ 300 000 personnes en situation de handicap, aptes au travail au Québec

À l’heure actuelle, il y a environ 300 000 personnes en situation de handicap, aptes au travail au Québec. Voilà pourquoi le gouvernement du Québec annonçait, au début du mois de juin, l’injection de près de 239 millions de dollars sur cinq ans pour favoriser l’intégration des personnes handicapées sur le marché du travail. Cet argent servira à déployer les 33 mesures de la Stratégie nationale pour l’intégration et le maintien en emploi des personnes handicapées 2019-2024. L’une de ces mesures vise à « mettre à la disposition des entreprises un aide-mémoire sur les services offerts en matière de ressources humaines par Services Québec, pour les soutenir dans leurs pratiques d’embauche et de maintien en emploi des personnes handicapées ».

L’histoire inspirante de l’hôtel Prince George

Hôtel de luxe et restaurant gastronomique situé à Halifax en Nouvelle-Écosse, le Prince George emploie depuis presque toujours, quelque 160 personnes, dont plusieurs qui vivent avec un handicap. Très bien établie dans sa communauté, l’organisation a recours à des partenaires pour trouver de nouveaux candidats.

Pour faciliter les interactions entre travailleurs handicapés et clients, l’hôtel a mis en place plusieurs moyens simples et ingénieux. Par exemple, la direction dépose des notes dans les chambres pour avertir les clients que l’employé responsable du ménage est malentendant et les invite à s’adresser à la réception s’ils ont besoin d’aide pour communiquer avec lui.

Les autres employés n’hésitent pas à prêter main-forte à leurs confrères pour les aider à bien exécuter leurs tâches. À la buanderie, ils vérifient que l’aménagement de la pièce ne nuira pas au travail de leur collègue malvoyant pendant que son chien guide demeure dans une pièce adjacente. Les gens se soucient les uns des autres et la réaction des clients est positive.

Bien que cela puisse paraître contraignant au premier abord, il existe de nombreuses ressources pour guider et épauler les employeurs dans l’embauche de personnes handicapées, au bénéfice des deux parties.

 

Source de l’image à la UNE : Cyril Doisneau 2021, collaboration spéciale pour la Chaire de tourisme Transat

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Gestion

Des solutions innovantes pour le financement des PME

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Des difficultés de financement persistantes

les garanties et cautions exigées par les financiers constituent le principal problème lors d’une demande de financement

Les exigences en matière de garanties et de cautions affectent la capacité des PME touristiques à emprunter. Au Québec, 44 % des entreprises des secteurs de l’hébergement, des arts et spectacles, des divertissements et loisirs ainsi que des services de voyages, qui ont été interrogées en novembre 2017 par la firme de recherches et sondages SOM pour le compte du ministère du Tourisme, affirment que les garanties et cautions exigées par les financiers constituent le principal problème lors d’une demande de financement; cette proportion atteint 61 % dans le cas des services de voyages. Pourtant, la possibilité d’avoir accès au financement est primordiale pour assurer le développement et la viabilité des entreprises.

Des programmes particuliers pour les PME touristiques

Pour résoudre ces difficultés de financement, des destinations ont décidé de mettre sur pied des programmes spécifiques pour les PME touristiques. C’est le cas du Québec qui a créé, entre autres, le Programme d’appui au développement des attraits touristiques (PADAT), géré par Investissement Québec, et le Fonds tourisme PME, en partenariat avec Filaction. Ces deux programmes visent à stimuler l’investissement des entreprises touristiques et à favoriser l’émergence de projets novateurs. Ils ont vu le jour dans le cadre du Plan de développement de l’industrie touristique 2012-2020 et ils font partie des huit programmes d’aide financière aux entreprises touristiques du ministère du Tourisme.

Le Fonds de solidarité FTQ « accompagne financièrement et stratégiquement les entreprises désireuses de profiter des opportunités de croissance » grâce à du capital-actions et à de la dette non garantie. La Banque de développement du Canada propose également des solutions de financement pour agrandir ou acquérir des installations, investir dans les ventes et le marketing, ou explorer de nouveaux marchés.

En France, il y a cinq ans, le Crédit Agricole Pyrénées Gascogne a créé la Banque du Tourisme, une caisse locale consacrée entièrement à ce secteur d’activité. En plus d’offrir du financement, celle-ci propose un accompagnement, des formations sur mesure ou encore du soutien à la création et à la transmission des entreprises.

La Banque autrichienne du développement et du tourisme constitue un guichet unique pour les entreprises touristiques. Il s’agit d’un partenariat public-privé dont les programmes reposent sur le financement direct et indirect, de même que sur le partage de risques : prêts bonifiés, subventions et garanties d’État. L’argent prêté ne doit pas servir au financement des activités courantes.

Des modes de financement innovants

l’Organisation de coopération et de développement économiques croit qu’il faut élargir la gamme des outils de financement afin de rendre les entreprises moins dépendantes de l’emprunt

Malgré l’importance du financement bancaire pour le secteur des PME, l’Organisation de coopération et de développement économiques croit qu’il faut élargir la gamme des outils de financement afin de rendre les entreprises moins dépendantes de l’emprunt. Voici quelques exemples venus d’ailleurs :

  1. Le prêt entre particuliers et le financement participatif. Ils constituent deux modes de financement innovants, simples et peu coûteux pour les entreprises touristiques qui éprouvent de la difficulté à obtenir des fonds en faisant appel aux circuits traditionnels. Bien qu’ils existent depuis plus de 10 ans, ils sont peu utilisés dans le secteur du tourisme. Toutefois, certaines destinations, comme la Nouvelle-Zélande, ont modifié leur législation afin de permettre le prêt entre particuliers et le financement participatif sur le marché des capitaux du pays. Supervisés par l’Autorité des marchés financiers néo-zélandaise, les services de prêt entre particuliers et de financement participatif sont maintenant fournis par des sociétés privées (plateformes) agréées par le législateur. En février 2016, on dénombrait quatre plateformes autorisées pour le prêt entre personnes et huit, pour le financement participatif.                                         

La défunte TravelStarter, une plateforme de financement participatif destinée aux PME du tourisme, a permis de financer des projets dans plusieurs pays, notamment la Croatie, l’Espagne, les États-Unis, la France, le Portugal, la Slovénie et le Royaume-Uni. À Cardiff, au Royaume-Uni, Safehouse Hostel a amassé plus de 10 000 $ US pour financer des travaux de rénovation. À San Francisco, Pacific Tradewinds Hostel a réalisé une campagne marketing pour moderniser et rénover l’espace de travail partagé qu’il met à la disposition des entrepreneurs en déplacement et pour promouvoir l’endroit auprès des résidents et des voyageurs. Au Québec, La Ruche a permis à Voyage Grand V de mettre sur pied son projet Bustel, un autobus scolaire converti en auberge voyageuse, et MiiMOSA, qui se consacre exclusivement aux secteurs de l’alimentation, de l’agriculture et de l’agrotourisme, a soutenu plusieurs projets.

  1. Le financement responsable. Au Royaume-Uni, des entreprises sociales réinvestissent leurs bénéfices pour offrir du financement à d’autres personnes et entreprises. Elles financent les prêts qu’elles accordent, entre autres, auprès de sources publiques et privées (banques commerciales, investisseurs sociaux, aides publiques, fonds fiduciaires, fondations). En 2015, 51 acteurs de la finance responsable ont prêté 98 millions de livres sterling (173 millions CA) à des microentreprises et à des PME. Le propriétaire du Black Swan, un gîte rural, a eu la possibilité de ne payer que de faibles mensualités pendant les six premiers mois suivant son ouverture. Le prêt s’est accompagné de services de soutien non financiers, comme le tutorat.
  2. Les coopératives de cautionnement permettent aux PME suisses d’obtenir des prêts grâce aux garanties de plafond de crédit qu’elles leur accordent. Elles peuvent couvrir jusqu’à 65 % des pertes occasionnées par un projet. Trois de ces quatre institutions œuvrent sur le plan régional.
  3. Le prêt d’honneur. Il s’agit d’un prêt sans intérêt (taux zéro) qui ne nécessite pas de garantie personnelle ou réelle. Il est consenti à une personne physique — et non à une entreprise — afin qu’elle puisse augmenter sa capacité d’emprunt pour réaliser un nouveau projet ou acquérir une entreprise. L’entrepreneur s’engage sur l’honneur à rembourser cette dette. En France, deux réseaux offrent ce type de prêt aux personnes capables de présenter un solide plan d’affaires. L’effet de levier est considérable : pour un euro de prêt d’honneur, les banques allouent en moyenne de 7 à 13 euros en financement supplémentaire. De plus, l’entrepreneur reçoit un accompagnement tout au long de la phase de démarrage de l’entreprise. Au Québec, le CLD Antoine-Labelle propose un tel fonds à ses investisseurs. Son objectif : « stimuler l’entrepreneuriat, fournir un support (sic) technique et financier aux entrepreneurs désirant créer, développer un nouveau projet ou prendre la relève d’une entreprise à but lucratif dans la MRC d’Antoine-Labelle. »

Et vous? Avez-vous des solutions à apporter aux problèmes de financement des PME touristiques?

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Marketing

3 étapes clés pour créer son programme de commandite

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Mais tout d’abord, qu’est-ce que la commandite ? Il s’agit d’une source de financement pour toutes sortes d’événements qui reçoivent une certaine somme d’argent ou d’incitations d’une organisation en échange d’une visibilité. Le mot clé ici est visibilité. Pour le commanditaire, c’est un outil de marketing efficace et puissant pour accroître et renforcer la notoriété de sa marque sur des marchés de niche ciblés. Plus encore, c’est l’occasion de créer des liens profonds et durables avec les participants. Voilà pourquoi de nos jours, on parle plus de partenariat que de commandite. Ce petit guide sans prétention présente les principales étapes pour parvenir à ses fins.

1. Connaître ses participants

La première étape du processus consiste à collecter suffisamment de renseignements sur vos participants.

La première étape du processus de recherche de commanditaires consiste à collecter suffisamment de renseignements sur vos participants : leur nombre, leur titre professionnel, le nom de leur entreprise, leurs profils démographique et même psychographique (loisirs, habitudes d’achat, destinations de voyage, etc.). La liste des délégués constitue souvent la première chose que le commanditaire regarde lors de l’évaluation d’une possibilité de commandite pour un congrès ou une conférence. S’il est convaincu d’être en mesure d’atteindre son public cible, il sera plus enclin à parrainer l’événement.

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Source : Wendy Wei, Pexels 

Plus vous segmentez votre public, mieux vous serez préparé à gagner le cœur des commanditaires.

Google Analytics permet de recueillir facilement des données démographiques de base. Vous pouvez ensuite combiner ces renseignements à ceux de votre système de billetterie et d’enregistrement à l’aide d’une plateforme de gestion de données. Pour raffiner votre connaissance et compléter cette première analyse, la meilleure méthode consiste à réaliser un sondage. Lorsque vous aurez amassé un nombre substantiel de données sur chacun de vos participants, tentez de découvrir des traits communs et des caractéristiques qu’ils partagent (au moins trois ou quatre). Les commanditaires segmentent leur clientèle, ils attendent le même niveau de détail de votre part. 

Plus vous segmentez votre public, mieux vous serez préparé à gagner le cœur des commanditaires.

2. Créer des occasions de commandites

La prochaine étape consiste à déterminer comment les commanditaires interagiront avec vos participants. Quelles actions leur offrent la visibilité souhaitée ? En voici quelques exemples :

  • installer une bannière ou un kiosque lors de l’événement ;
  • offrir de la publicité dans les documents imprimés tels que le programme et sur votre site Web ;
  • proposer une présence sur l’application mobile ;
  • promettre des laissez-passer, un accès prioritaire (VIP) aux réceptions, ou des entrevues exclusives ;
  • offrir la possibilité de prendre la parole lors d’une conférence ;
  • créer des animations ou des activités qui marqueront l’esprit du participant (activation de la marque) ;

Estimer la valeur de ses atouts

Réunissez votre équipe pour une séance de remue-méninges et jetez un coup d’œil sur la concurrence pour trouver des idées auxquelles vous n’aviez pas pensé. Au fur et à mesure que vous avancez dans cette étape, créez un tableau de bord dans lequel vous inscrirez une liste de vos atouts dans une colonne et leur attribuerez une valeur dans l’autre. Que croyez-vous qu’un commanditaire serait prêt à payer pour chacun des éléments de votre grille ? Rappelez-vous que vous êtes en concurrence avec d’autres méthodes publicitaires. Les commanditaires potentiels investissent quotidiennement dans la publicité et le marketing. Ils connaissent exactement la valeur d’un envoi de courriels ou d’un placement de logo. Est-il possible de promettre plus de valeur ? Oui. Par exemple, si vous savez que la majorité de vos participants sont des décideurs, votre proposition pourrait devenir plus attrayante. Ainsi, pour maximiser vos revenus de commandite, vous devez trouver la zone idéale entre le coût réel de chaque atout et sa valeur perçue par le parraineur. Bien sûr, celle-ci peut s’avérer difficile à évaluer, mais en analysant la concurrence, ce qu’elle offre et à quel prix, il est possible d’établir un montant initial.

Opter pour des forfaits personnalisés

La liste des atouts et leur évaluation constituent une base de travail pour rencontrer des commanditaires potentiels. À ce stade-ci, plusieurs entreprises sont tentées de regrouper les divers éléments de la grille en niveaux : or, argent ou platine, par exemple. La plupart des experts croient qu’il s’agit d’un bon point de départ, mais ils sont tous d’accord pour dire que les forfaits personnalisés sont indispensables. Il faut offrir la liberté aux parraineurs de choisir ce qui leur convient le mieux. Énumérez vos options par type — image de marque, visibilité sur les lieux, échantillons, etc. — pour aider les commanditaires à comprendre rapidement la valeur potentielle de chaque proposition.

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Source : Unsplash, Maxime Bhm

3. Sélectionner et contacter des commanditaires potentiels

Trouver les partenaires parfaits constitue une étape cruciale pour assurer une expérience mémorable à ses participants. Un programme de parrainage réussi commence par une liste de prospects bien documentée. Pour l’établir, vous pouvez visiter le site Web d’événements semblables aux vôtres pour y découvrir les entreprises qui les ont parrainés, ou mieux encore, y assister pour y rencontrer les commanditaires présents. C’est une excellente astuce pour dénicher des idées d’éléments à proposer aux commanditaires. Regardez aussi du côté de leurs concurrents. Peut-être souhaiteraient-ils parrainer votre événement ? En tant qu’organisateur, vous devez en apprendre autant que possible sur les organisations auxquelles vous désirez vous associer. Bien connaître leurs publics cibles et leurs valeurs, comprendre leur mission et leurs objectifs sont autant d’actions qui vous placent en bonne position pour leur offrir un partenariat qui corresponde à leurs intérêts. Après avoir identifié les meilleurs prospects, il importe de s’adresser aux décideurs pour leur présenter votre proposition de commandite et il vaut mieux le faire en personne.

À la fin de l’événement, communiquer les gains et les pertes à ses parraineurs constitue une partie essentielle de la relation, affirment les experts : statistiques de fréquentation, photos, mentions sur les médias sociaux, nombre d’impressions et engagement avec leur marque, etc. Si vos commanditaires sont satisfaits de leur partenariat, demandez-leur de renouveler leur participation pour la prochaine année (si votre événement est récurrent).

Vous avez d’autres idées ou façons de faire ? Partagez-les avec vos collègues de l’industrie.

 

Source de l’image à la Une : Pexels

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Gestion Tourisme durable

Quand le sociofinancement appuie l’agrotourisme

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Le financement participatif (crowdfunding) fait appel au grand public pour soutenir monétairement et collectivement des projets. Comme l’explique une précédente analyse, il existe plusieurs bénéfices à recourir à cette méthode.

Développée en 2014, la plateforme française MiiMOSA est le premier site de financement participatif dédié exclusivement aux acteurs de l’alimentation et de l’agriculture, incluant l’agrotourisme. C’est aussi un lieu d’échange, de partage et de solidarité entre les membres d’une communauté passionnée du terroir.

MiiMOSA propose deux types de financement participatif :

  1. Don avec contrepartie : le public soutient un projet en échange de produits, d’avantages exclusifs, de services ou d’expériences.
  2. Prêt rémunéré : le public soutient un projet en échange d’un remboursement avec intérêts.

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Source : MiiMOSA

Plusieurs projets en agrotourisme sont en cours de campagne ou sont passés par MiiMOSA pour financer leur idée. Par exemple, la Vinaigrerie balsamique ardéchoise désire agrandi ses installations et créer une vinaigrerie-cuisine pour accueillir des groupes et faire de la transformation. Le financement a déjà dépassé l’objectif de 10 000 euros. La réalisation du projet se fera en 2018 et 2019.

En 2015, la brasserie artisanale Ouche Nanon désire accueillir un atelier de distillation et produire les premiers whiskys du Berry et de la région Centre en France. L’objectif était de 9 000 euros. L’entreprise a reçu 16 722 euros. Ainsi, le financement reçu a permis d’acheter des barriques, d’aménager une cave et l’ensemble du matériel nécessaire. Selon le montant investi, les gens qui ont contribué au projet ont reçu des produits développés par la brasserie.

Les responsables de la plateforme se sont associés à deux partenaires majeurs pour soutenir les projets en agrotourisme : Airbnb et Bienvenue à la ferme, premier réseau de ventes directes et d’accueil à la ferme en France. Parmi les agriculteurs qui auront proposé un projet d’accueil à la ferme cet hiver (séjour dans une ferme ou une exploitation agricole, expérience ou découverte autour de la ferme, etc.), dix d’entre eux seront sélectionnés pour accélérer leur développement. Airbnb leur octroiera une aide financière allant jusqu’à 5 000 euros par projet. Bienvenue à la ferme accompagnera les gagnants avec ses conseillers locaux des Chambres d’agriculture dans la mise en place de leur projet d’accueil, et leur accordera une remise sur l’adhésion à la marque.

Ainsi, le sociofinancement est une bonne occasion pour les producteurs d’accroître leur notoriété et leur activité commerciale tout en valorisant leur travail et leurs produits.

Une idée pour le Québec?

 

Source de l’image à la une : Reshot

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Agilité en entreprise : matière à réflexion

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Depuis 10 ans, les penseurs, créateurs et innovateurs conférenciers à la conférence USI (Unexpected Sources of Inspiration) s’interrogent sur l’avenir et explorent de nombreux sujets. Lors de l’édition 2017, Bjarte Bogsnes, vice-président de Statoil et président de Beyong Budgeting Institute, présentait sa vision de l’agilité des entreprises. Cet article se base sur deux comptes rendus et un livre blanc du conférencier.

Bien que l’exposé ne s’adressait pas spécifiquement à l’industrie touristique, la vision de M. Bogsnes porte à réfléchir sur cette notion d’agilité dont tout le monde parle, mais que peu arrivent à mettre en pratique. Il s’agit pourtant d’une avenue qui permet à des entreprises d’améliorer leur performance et de devenir plus concurrentielles.

Pour en savoir plus sur l’agilité avant d’entrer dans le vif du sujet, nous suggérons la lecture des conditions et des principes qui la caractérisent expliqués par l’École de Management de Grenoble dans le cadre d’un programme d’études.

Remise en question du processus budgétaire

Bjarte Bogsnes estime que pour gagner en agilité et ultimement en performance, il importe de remettre en question certains outils de gestion actuels, inefficaces et inadaptés, à commencer par le processus budgétaire. Ce dernier, avec prévisions et révisions, est une méthode inventée il y a 50 ans. Depuis, les entreprises évoluent dans un monde beaucoup plus mouvant et cet outil d’aide à la performance est devenu une barrière plus qu’un atout. M. Bosgnes interroge : sommes-nous les esclaves du budget ?

Le budget vise à définir des objectifs, faire des prévisions et répartir les ressources. D’abord, il y a opposition entre un objectif, qui devrait être ambitieux, et le budget qui se doit d’être réaliste. Il entérine des décisions prises trop tôt et n’inclut pas des occasions qui se présenteraient spontanément. De plus, son rôle de mesure de performance ne donne pas les meilleurs résultats. Sur cette question, la comparaison de Bjarte Bosgnes avec les feux de circulation et les ronds-points est éloquente.

Une entreprise visant l’agilité — et ainsi une meilleure performance — devra plutôt faire confiance aux employés et instaurer des valeurs d’autonomie et de transparence

Dans le premier cas, le conducteur obéit à un ordre. Cette commande n’est basée sur aucun élément en temps réel, mais sur une programmation reposant sur des observations passées. Dans le cas des ronds-points, on fait appel au jugement du conducteur et à la confiance entre les automobilistes. Les décisions se prennent en fonction des éléments en place à ce moment. Le déroulement s’avère plus incertain, mais les résultats sont probants : il est démontré que la gestion du trafic est plus performante avec un rond-point qu’avec un feu de circulation. Plutôt que contrôler, il s’agit de mettre en place les conditions de réussite.

Dans un contexte managérial, chacun s’entend pour dire qu’une gestion rigide avec des budgets prédéfinis, des mécanismes de contrôle, des décisions centralisées et une performance basée sur la récompense est de plus en plus dépassée. Mais combien appliquent encore ces principes bien ancrés ?

Une entreprise visant l’agilité — et ainsi une meilleure performance — devra plutôt faire confiance aux employés et instaurer des valeurs d’autonomie et de transparence.

Transparence et autorégulation

En fait, M. Bosgnes énonce que plus l’entreprise privilégie les valeurs, moins elle a besoin de règles. Et si les gestionnaires ont peur de perdre le contrôle, ou l’illusion du contrôle, la transparence a un pouvoir très efficace. On peine à imaginer une gestion sans budget, pourtant de plus en plus d’entreprises le font avec succès. La banque suédoise Handelsbanken a supprimé le processus de budget traditionnel depuis 1972 et affiche des résultats bien supérieurs à tous ses concurrents.

Il cite aussi une entreprise qui a éliminé toutes les règles concernant les déplacements de ses employés. Chacun peut désormais dépenser ce qu’il souhaite. Tous doivent cependant faire état à leurs collègues des frais encourus. La conséquence : les coûts liés à ces déplacements ont chuté. De plus, l’entreprise ne consacre plus de ressources à la gestion de ces allocations de dépenses et à l’organisation des voyages.

La même logique est observée à la firme de conseil technologique norvégienne Miles. L’entreprise n’a pas de budget, pas de cible. Elle mise plutôt sur un recrutement basé sur les valeurs et l’attitude, estimant que les bonnes ressources effectueront le bon travail. L’autorégulation est aussi appliquée pour les déplacements, l’achat d’ordinateurs ou de fournitures de bureau. La firme est performante et en croissance, sans mentionner qu’elle fait partie des meilleures entreprises où travailler en Europe.

L’entreprise technologique montréalaise Gsoft carbure aux mêmes valeurs. Elle mise beaucoup sur sa culture organisationnelle axée sur le bonheur des employés et la passion pour l’innovation. Des horaires flexibles, l’absence d’une politique de vacances, le travail à distance, les bons outils et des éléments favorisant la satisfaction et la création (excellent programme d’aide aux employés, bureau satellite à Barcelone, remboursement d’activités sportives, espaces de travail agréables, etc.) sont autant de conditions de réussite mises en place, à l’instar de l’exemple du rond-point.

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Source : Gsoft

Une approche pour plus d’agilité

Le tableau suivant présente 12 principes qui résument l’approche de l’institut Beyond Budgeting.

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Source : Beyond Budget Institute

L’agilité des start-ups

On tente de recréer l’esprit flexible et agile des start-ups, au sein de l’entreprise

Peu importe la taille de l’organisation, il est possible de structurer le travail en petites équipes associées à des projets particuliers. Ces équipes doivent jouir de suffisamment d’autonomie et de flexibilité pour atteindre les objectifs qu’elles se sont fixés. On tente de recréer l’esprit flexible et agile des start-ups, au sein de l’entreprise. Cette dernière doit communiquer clairement sa mission, sa vision et ses valeurs afin d’agir plus comme guide que comme commandant en chef.

Sur cette organisation du travail, visionnez une entrevue d’Éric la Bonnardière, cofondateur d’Evaneos, une plateforme qui met en relation voyageurs et agences locales ou encore cet article du journal Les Affaires.

 

Enfin, ne vous méprenez pas : si les exemples mentionnés concernent des organisations différentes ou plus grandes que la vôtre, les principes présentés sont tout aussi susceptibles d’y être appliqués, peut-être même plus facilement !

 

Source de l’image à la une : Unsplash

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Mesures pour favoriser le départ en vacances des seniors

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Un rapport de M. Christophe Bouillon, député de Seine-Maritime et vice-président de la Commission du développement durable et de l’aménagement du territoire de l’Assemblée nationale, relève 17 mesures pour rendre la France plus attractive pour les touristes seniors. Parmi ces mesures, certaines sont liées à l’investissement, dont celle de « créer un dispositif IMSERSO à la française ». On y présente aussi en annexe des mesures phares mises en place par d’autres destinations.

 

IMSERSO, le précurseur espagnol

Le Programme de Vacances pour les Personnes Âgées et pour le Maintien de l’Emploi dans les Zones Touristiques de l’Instituto de Mayores y Servicio Sociales (IMSERSO) a été lancé en 1985 par le ministère espagnol des Affaires sociales. Son but principal : augmenter le taux de départ en vacances des personnes âgées à faible revenu en basse saison afin de réduire les effets négatifs de la saisonnalité, et maintenir les emplois touristiques en prolongeant la saison. Ce programme est cofinancé par l’État, les acteurs des secteurs du transport et ceux de l’hébergement qui octroient une réduction de 70 % de leurs tarifs aux personnes de plus de 65 ans, à celles qui bénéficient du système public de retraite ou encore aux préretraités de plus de 60 ans. Le gouvernement finance quant à lui le programme à hauteur de 20 %. Pour chaque euro investi par l’État espagnol, celui-ci récupère 1,8 euro. Près de 900 000 personnes ont bénéficié de ce programme, selon les données fournies dans le rapport annuel d’IMSERSO.

Dans son rapport remis au premier ministre, M. Bouillon souhaite mettre sur pied un programme économique semblable à celui d’IMSERSO, dont l’objectif serait de renforcer l’attractivité de la France auprès des seniors retraités voyageant en basse saison. Il serait cofinancé par les acteurs publics et privés du tourisme en complémentarité avec le programme social de l’Agence Nationale pour les Chèques-Vacances (voir ci-après). 

Seniors en vacances, un programme de l’ANCV française

Depuis 2007, Seniors en Vacances (SEV) permet aux personnes âgées françaises de s’offrir des séjours touristiques. Initié par l’Agence Nationale pour les Chèques-Vacances (ANCV), ce programme est soutenu par le Secrétariat d’État au Tourisme. Il propose aux seniors en situation de précarité économique ou sociale des voyages tout compris (sauf le transport), en solitaire ou en groupe, hors des périodes de pointe de juillet et août, à des tarifs préférentiels. En novembre 2016, le Comité interministériel du Tourisme est venu appuyer ce programme en y injectant 5,7 millions d’euros afin de susciter le départ en vacances de 30 000 retraités à faible revenu additionnels. Depuis 2007, plus de 290 000 personnes âgées de 60 ans et plus ont bénéficié de ce programme.

Fondation INATEL s’associe à IMSERSO

Il y a un peu plus de vingt ans, INATEL dont la mission est de promouvoir les loisirs des jeunes Portugais, des travailleurs et des seniors, a créé deux programmes pour les personnes du 3e âge : « tourisme » et « santé et le thermalisme ». Les séjours sont organisés en dehors de la haute saison et les coûts varient en fonction des revenus. INATEL a conclu un accord de partenariat avec IMSERSO pour des échanges entre les deux pays ainsi que des accords avec le Brésil. De 1995 à 2014, plus de 700 000 personnes âgées de 65 ans et plus ont bénéficié du programme de tourisme. Pour chaque euro investi dans le programme tourisme, 1,7 euro est généré en bénéfices directs ou indirects.

En Amérique du Sud

Deux pays de ce continent se distinguent par leurs programmes destinés à favoriser le départ en vacances des seniors : le Chili et le Brésil. S’inspirant d’IMSERSO, Vacaciones Tercera Edad, un programme du Service national du Tourisme du Chili, subventionne de 33 % à 74 % du coût total du séjour incluant le transport, l’hébergement, les activités et l’assurance. Le programme connaît un bon succès puisque le nombre annuel de bénéficiaires a augmenté de plus de 350 % entre 2001, année de sa création, et 2013. Plus de 400 000 personnes ont pu partir en vacances, hors saison, grâce à ce programme.

Au Brésil, la première édition (2007-2010) du Viaja Mais Melhor Idad, une initiative du ministère du Tourisme visant à faciliter l’inclusion sur le marché du voyage des personnes de plus de 60 ans, a permis la vente de 600 000 forfaits touristiques et généré des recettes de 208 millions de dollars canadiens. Le pays a enregistré une augmentation du taux d’occupation de plusieurs prestataires de services touristiques et réduit les effets de la saisonnalité. À la fin de la 2e édition (2013-2015), le portail proposait 500 offres dans 95 destinations brésiliennes et avait enregistré 485 000 visites.

Au Québec, plus d’une personne sur six est âgée de 65 ans et plus. En 2013, environ 3 % de la population aînée québécoise était en situation de faible revenu. Nul doute que des programmes d’aide favorisant le départ en vacances de ces personnes seraient bénéfiques tant sur le plan social qu’économique.

 

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Innovation : deux experts se prononcent

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Dans le cadre de la 6e conférence annuelle sur les tendances touristiques organisée par la Chaire de tourisme Transat et Tourisme Montréal, Louis-Philippe Maurice, directeur général et fondateur de Busbud et Sylvain Carle, associé chez Real Ventures et directeur général de FounderFuel furent invités à se prononcer sur l’innovation. Voici un aperçu de leurs propos.

L’industrie touristique et l’innovation

Se basant sur son expérience dans le domaine des start-ups, Louis-Philippe Maurice estime que les jeunes entreprises en tourisme sont innovantes et qu’il est possible d’y puiser de nombreuses idées inspirantes. Sylvain Carle ajoute que l’innovation dans l’industrie touristique est perceptible par l’augmentation des activités autour des start-ups, ce qui apporte une dynamique intéressante au secteur.

L’attractivité du tourisme

Le tourisme est une industrie attractive pour trois raisons, selon Sylvain Carle. Premièrement, elle se base sur des secteurs solides, tels que le transport et l’hébergement. Deuxièmement, elle ne se contente plus de vendre des attraits, mais bien de faire vivre des expériences uniques aux touristes. Finalement, les technologies qui accompagnent et personnalisent le parcours client ont un fort potentiel de développement.

L’essentiel pour innover

Les deux experts partagent les facteurs clés de l’innovation

  • Placer le client au centre de son entreprise;
  • Utiliser les données pour mesurer l’expérience client;
  • Dédier du temps à l’innovation et avoir une vision à long terme;
  • Intégrer les innovations dans l’entreprise et continuer à les développer tout en mesurant leurs résultats;
  • Donner des objectifs trimestriels aux groupes et aux individus.

Intégrer l’innovation dans l’ADN d’une entreprise

Selon M. Maurice, deux constats sont nécessaires pour réussir à intégrer l’innovation dans une entreprise. D’abord, tous les employés peuvent contribuer à la création. La participation de l’ensemble du personnel est essentielle. Ensuite, les idées simples peuvent être innovantes sans être radicales.

Les idées simples peuvent être innovantes sans être radicales

Pour sa part, M. Carle souligne que l’innovation doit être intégrée dans la structure organisationnelle de l’entreprise. Pour ce faire, il importe de mettre en place des actions qui permettent de maintenir les activités de développement et de partage d’idées.

Quelques conseils

M. Maurice propose de se concentrer davantage sur le client que sur la compétition. En ce sens, les dirigeants d’une entreprise doivent se poser la question suivante : que peut offrir mon entreprise pour attirer des clients ? Trouver ses axes d’innovation en se basant sur les besoins de la clientèle permet de se distinguer et d’éviter de copier la compétition.

M. Carle estime qu’une entreprise doit trouver ce qui la rend unique. Pendant le processus d’innovation, l’humilité est une grande qualité, car le parcours peut être long et difficile. Il faut accepter de faire des erreurs pour parvenir à la réussite.

 

Avez-vous d’autres suggestions pour intégrer l’innovation dans l’ADN d’une entreprise ?

 

Cet article fait suite aux deux comptes rendus de la conférence de Paul Arseneault et Pierre Bellerose (partie 1 et partie 2). Retrouvez l’ensemble des éléments abordés en consultant la présentation complète ou en visionnant la vidéo de la conférence.

 

Source de l’image à la une : Réseau de veille en tourisme

 

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Innover ou disparaître – partie 2

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Cette analyse complète une première partie, où l’on avait abordé différents thèmes, tels que l’utilisation des données, l’agilité des start-ups, l’intelligence artificielle et la réintermédiation.

Les informations sont issues de la conférence «  Innover ou disparaître : 8 façons de bousculer les modèles d’affaires en tourisme », réalisée par Paul Arseneault de la Chaire de tourisme Transat ESG UQAM et Pierre Bellerose de Tourisme Montréal, qui s’est déroulée le 17 janvier 2018 à Montréal.

5- «  Plus personne ne veut travailler en tourisme  »

Le tourisme se trouve dans une situation contradictoire. Il s’agit d’un secteur en pleine croissance, pourtant la main-d’œuvre se fait rare. Le manque à gagner a un impact majeur sur l’industrie touristique. Cela entraîne, entre autres, la réduction des heures d’ouverture et la fermeture précoce de certaines entreprises dans la saison touristique. Face à l’accélération de ce phénomène, l’innovation et la révision des méthodes de travail constituent des solutions pour attirer de nouvelles ressources et les fidéliser.

Développer une culture de l’innovation et miser sur le bonheur au travail sont des éléments essentiels pour être plus attractifs auprès de la main-d’œuvre. Surtout, des employés heureux sont plus susceptibles d’innover et d’offrir une expérience de qualité et authentique.

Certaines entreprises ont pris ce virage en ce qui a trait à la gestion de leurs ressources humaines. L’Office de tourisme des Grands Lacs remet l’humain au cœur de son ADN. Son indicateur de performance est le bonheur de ses employés.

Accor Hotels a créé un groupe d’employés de moins de 35 ans qui participent aux décisions stratégiques. Ainsi, l’entreprise est à l’écoute des générations futures. De plus, la chaîne hôtelière est à l’avant-garde en ce qui a trait à ses actions pour favoriser l’égalité entre les hommes et les femmes.

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Source : Accor Hotels

La start-up Lola se démarque par sa gestion innovante des ressources humaines. En plus de réaliser plusieurs activités pour renforcer leur esprit d’équipe, les employés ont des horaires de travail très flexibles et des séances régulières de rétroaction.

6- La cocréation : innovation entre individus et organisations

Dans le secteur du tourisme, la cocréation s’élabore de deux façons. La première se rapporte à la coproduction d’une expérience entre le touriste et le fournisseur. La deuxième vise l’intégration de la créativité et des idées dans le processus de développement et d’innovation dans l’entreprise.

Dans le premier cas, le succès dépend de la capacité d’une organisation à identifier et à localiser les touristes et les résidents afin de les transformer en collaborateurs.

Wonderful Copenhagen donne aux citoyens un rôle important dans la création de l’expérience touristique et favorise les rencontres avec les touristes. Leur développement touristique s’appuie sur les individus et leur réalité.

La cocréation dans un processus organisationnel s’illustre bien avec le cas du réseau muséal des Îles-de-la-Madeleine. Ce dernier a développé une nouvelle application facilitant la planification des visites à partir d’un exercice basé sur les principes du design thinking. Celui-ci fait appel à trois volets interreliés : l’inspiration, l’idéation et l’implantation. Lorsque l’initiative s’avère un succès, elle se concrétise dans le modèle d’affaires. Dans le cas madelinot, des gens de la communauté, des visiteurs et des organisations touristiques ont été mis à contribution dans l’élaboration de cette nouvelle expérience touristique.

Les Agitateurs de destinations numériques déploient une solution de conciergerie numérique de destination géolocalisée en coconstruisant les contenus informatifs avec les résidents et les employés de chacune des petites localités du territoire. Les touristes reçoivent ainsi les recommandations des locaux et les secrets bien gardés.

7- Nouvelles gouvernances, souples et ouvertes sur le milieu

Pour intégrer l’innovation dans une entreprise, il faut qu’une personne ou un groupe ait le rôle de la provoquer, de l’organiser et de veiller à son application. Les gouvernances interne et externe doivent être revues pour que les nouveaux projets soient porteurs d’innovation.

La Vallée Bras-du-Nord a développé un modèle d’affaires coopératif entre les usagers, les prestataires de services et les propriétaires terriens. Un sentiment d’appartenance s’est créé en plus d’une amélioration de la cohésion et de la motivation des parties prenantes.

Depuis 2009, la Ville de Montréal et un groupe d’individus ont créé un OBNL qui accomplit une mission large et originale pour innover dans le milieu culturel, touristique et urbain : le Partenariat du Quartier des spectacles. L’organisme œuvre à l’animation du secteur par une programmation variée d’activités, la gestion des places publiques et l’enrichissement de l’offre culturelle.

8- Révolution annoncée du financement des organisations et des destinations touristiques

Depuis quelques années, on constate une explosion du financement de l’innovation à Montréal et au Québec. Le gouvernement du Québec a développé des programmes pour soutenir les start-ups. Le tourisme commence à être dans la mise des investisseurs privés ou institutionnels.

Développement Côte-de-Beaupré a créé un projet de financement participatif sortant du cadre traditionnel. Celui-ci repose sur des partenariats, des mandats de développement et de structuration de l’offre et des services. Son travail est fondé sur un mode collaboratif, avec l’intervention de consultants, d’organismes et de firmes spécialisées.

Que pouvons-nous retenir ?

Voici quelques suggestions pour développer l’innovation au sein d’une entreprise.

  1. Planifier : il faut prévoir du temps, des ressources et de l’espace. La gouvernance doit être repensée en amont, un membre de l’équipe doit être porteur de l’innovation ;
  2. S’exposer à l’innovation : il est essentiel de se tenir à l’affut des tendances. De plus, l’innovation passe par la prise de risques, tant individuelle que collective. Il est possible de se mettre en danger tout en partageant le risque ;
  3. Laisser la place à la sérendipité : s’ouvrir à trouver autre chose que ce que l’on cherchait ;
  4. Réseauter : rencontrer et fréquenter des gens inspirés par l’innovation ;
  5. Offrir un siège au CA ou dans les instances décisionnelles aux personnes innovantes.

Pour revisiter un modèle d’affaires, il importe de penser au-delà du modèle traditionnel. Si un gestionnaire prend cette voie, il doit s’y engager sans hésitation. De plus, s’associer aux start-ups ou aux entreprises innovantes s’avère une bonne idée. En ce qui concerne les clients, leurs besoins doivent être répondus en priorité et il est important de ne pas confondre les problèmes de l’entreprise avec les leurs. Finalement, le renouveau des modèles d’affaires s’appuie sur une approche territoriale et sur la déconstruction des lourdes structures managériales.

Retrouvez l’ensemble des éléments abordés en consultant la présentation complète ou en visionnant la vidéo de la conférence.

Consultez la première partie du compte-rendu de la conférence Innover ou disparaître, partie 1 

 

Source de l’image à la une : Réseau de veille en tourisme