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Destinations Technologies

Les destinations touristiques intelligentes en 2023

Si la technologie est véritablement au service du tourisme intelligent, d’autres composantes contribuent à développer une destination de manière durable.  

L’Espagne : une approche en cinq axes

Le réseau des Destinations touristiques intelligentes (DTI) a vu le jour en 2019 et s’appuie sur une méthodologie rigoureuse incluant 97 critères et 261 indicateurs. La distinction DTI est octroyée aux villes, municipalités ou départements qui obtiennent un niveau de conformité égal ou supérieur à 80 % des critères dans les axes suivants :  

– Technologie ;

– Accessibilité pour tous ;

– Gouvernance ;

– Durabilité ;

– Innovation.

Actuellement, cinq destinations espagnoles détiennent le statut DTI et une soixantaine sont en voie de l’obtenir. Un processus par phase incluant un diagnostic, des recommandations, l’exécution du plan d’action et le renouvellement du statut aux deux ans, est proposé aux destinations membres. Ce programme est porté par le Secrétariat d’État au tourisme et opéré par la Société Étatique pour la Gestion de l’Innovation et des Technologies Touristiques (SEGITTUR).  

Travailler de façon collaborative, savoir organiser la quantité phénoménale de données et l’appliquer au profit du bien commun sont quelques-uns des nouveaux défis à relever pour les destinations intelligentes. 

L’exemple de la ville balnéaire de Benidorm  

Cette municipalité de 70 450 résidants emploie quelque 60 000 travailleurs en tourisme. Elle souhaite créer une ville meilleure pour les résidants. De cette façon, elle contribue à rendre la destination plus attrayante pour les touristes et la société. Plusieurs initiatives ont permis à la ville d’atteindre son statut DTI. Voici quelques-unes d’entre elles.  

Un modèle de gouvernance en évolution

Il y a un grand besoin de développer une approche collective afin d’impliquer tout le monde dans le processus de construction du tourisme de demain.

Depuis 2019, l’initiative European Capitals of Smart Tourism récompense annuellement les villes européennes ayant les meilleures pratiques en matière de numérique, d’accessibilité, de développement durable, de patrimoine culturel et de créativité.   

Les gagnants des dernières éditions partagent tous un point commun : la transformation ou l’adaptation de leur modèle de gouvernance afin de privilégier le partage et l’échange de connaissances. Selon Julie Benisty, gestionnaire en tourisme durable de Bordeaux tourisme et congrès, il y a un grand besoin de développer une approche collective afin d’impliquer tout le monde dans le processus de construction du tourisme de demain. La création de l’Agora pour le tourisme à Bordeaux Métropole constitue un espace ouvert de partage et répond à ce besoin.  

Du côté espagnol, l’Office de tourisme intelligent de Séville intègre un laboratoire en tourisme urbain durable. Les entités publiques, PME touristiques et grandes corporations débattent dans cet espace d’innovation afin de relever les défis post-pandémiques. Au préalable, un projet pilote en intelligence artificielle avait été mis sur pied afin de suivre les déplacements et les habitudes de consommation dans la ville. L’objectif est d’améliorer l’offre touristique et de garantir l’équilibre entre les touristes et le bien-être de la population locale par des analyses prédictives en se basant sur une multitude d’indicateurs.  

Les infrastructures technologiques de pointe sont au cœur de la destination intelligente. La captation et le traitement de données en temps réel deviennent de plus en plus sophistiqués. Travailler de façon collaborative, savoir organiser cette information et l’appliquer au profit du bien commun sont quelques-uns des nouveaux défis à relever pour les destinations qui s’engagent dans cette voie.  

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Cet article se retrouve dans le Cahier Tendances 2023 réalisé par l’équipe de la Chaire de tourisme Transat. 

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Produits et activités Technologies

S’unir pour devenir plus « SMART »

Qu’ont en commun le Musée des machines textiles, l’écomusée Val Résia, le château de Ritz et le Musée de la machine à écrire ? Hormis le fait qu’ils sont tous situés dans les Alpes italiennes, il s’agit d’institutions muséales qui se sont associées pour former le SMART (Small Museums Alliance Representing Territories). Ce projet vise à accroître l’attractivité et l’accessibilité par la création de nouveaux produits culturels supportés par la technologie.  

Le projet SMART vise trois objectifs spécifiques :  

-La valorisation des identités locales et du patrimoine historique et naturel ;

-La promotion du design universel à travers des parcours multisensoriels capables de rendre la découverte du territoire personnalisée et inclusive ;

-La diffusion des itinéraires touristiques multimédias pouvant exploiter les nouvelles technologies, telles que la réalité virtuelle et la réalité augmentée.

Le partenariat entre les musées repose sur quatre composantes clés :  

L’accessibilité 

L’accessibilité est le thème central du projet. L’expérience est adaptée à toutes les catégories de visiteurs que ce soit les familles, les groupes scolaires, les personnes à mobilité réduite ou à besoins particuliers, les touristes internationaux et les locaux.  

L’innovation

Les solutions technologiques optimisent la découverte des territoires et valorisent les musées. Le contenu diffusé avec la réalité augmentée permet à la fois d’offrir une expérience plus complète in situ et donne la chance aux visiteurs de mieux comprendre les milieux alpins dans leur complexité, leur diversité et leurs similitudes. 

La participation 

L’implication des communautés locales est au cœur du projet. Elles valorisent le patrimoine culturel en tant que bien commun en créant une prise de conscience sur sa richesse et sa fragilité et en misant sur le sentiment d’appartenance. De plus, elles participent à la conception du contenu de certaines activités grâce à des ateliers de création où elles partagent leurs histoires et leurs connaissances à l’écrit ou à l’oral. 

La stratégie 

Le projet comprend la promotion et la valorisation d’une identité alpine commune. La plateforme virtuelle développée par les responsables de SMART servira ultimement d’espace de coopération fournissant notamment des connaissances, des guides, des outils numériques aux experts de la région. 

Depuis 2019, de nombreux projets ont été développés en collaboration avec les citoyens et les responsables des musées, totalisant 1,5 millions de dollars canadiens.  

Voici quelques exemples : 

-3 parcours audio 

-4 visites virtuelles pour chacun des musées 

-8 reproductions numériques (voir image) 

(Exemple d’un Krösma, source : Economusée Val Résia)

-20 impressions 3D 

-Un film accessible en réalité virtuelle

-3 webinaires/moocs pour la formation à distance des parties prenantes sur la participation, l’accessibilité et l’innovation 

-Une plateforme Web pour une exposition comprenant des éléments de réalité virtuelle et du contenu multimédia (voir l’image suivante). 

Source : SMART 

Ce regroupement de musées prouve qu’il est possible de promouvoir l’innovation, l’inclusivité et l’accessibilité pour tous dans le secteur culturel. La technologie devient un outil formidable pour briser des barrières physiques sans compromettre la connexion que les communautés développent avec leur territoire et leur patrimoine.  

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Tendances

S’élever grâce à la synergie

En gestion, la synergie signifie un rendement supérieur résultant de la mise en commun de plusieurs actions. En développement durable, elle renvoie à un réseau d’organisations et de collectivités engagées dans une dynamique d’échange inspirée du fonctionnement des écosystèmes.  

Les notions de collaboration et de coopétition telles qu’on les connaît doivent être mises au service d’une économie qui tend vers la circularité, la résilience et la profitabilité des partenaires, de la collectivité et de la planète.

Accélérer la cadence, ensemble

Certains grands défis ne peuvent être relevés seuls. Des occasions d’affaires gagnent aussi à être saisies en équipe. Il faut savoir s’entourer et s’allier de compétences et de talents complémentaires pour être plus fort, plus agile. Les intervenants d’un même, voire de plusieurs secteurs d’activités, doivent se mobiliser et collaborer à la mise en commun de leur expertise. Les occasions de partenariats et de maillage sont diversifiées : activités promotionnelles ciblées, expérience client bonifiée, initiatives écoresponsables ou en économie circulaire, partage de données pour augmenter sa connaissance client, structuration de l’offre, optimisation des pratiques de gestion et des processus, etc.  

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Un effort commun pour le climat 

La transition climatique s’avère un enjeu global qui mobilise tous les secteurs. Il est primordial d’éviter le clivage qui pourrait se creuser entre les entreprises qui passent à l’action et celles qui stagnent devant les changements à effectuer pour mener à bien cette transition. Les grands joueurs de l’industrie assument de plus en plus leur rôle de leader pour que tous accélèrent ensemble, maintenant et pour les années à venir.  

Partager pour s’élever comme industrie

Apprendre des succès et des échecs de ses pairs permet d’avancer comme industrie et de déployer des solutions significatives face aux enjeux. Par exemple, le mentorat, qu’il soit entre organisations ou entre individus, permet de hausser le niveau de qualité globale d’un secteur, contribue à améliorer les façons de faire d’une industrie connexe ou encore à assurer la transmission des savoirs. Des approches plus traditionnelles comme la coopétition nécessitent également un partage de connaissances et une certaine transparence pour assurer la réussite d’un tel partenariat. Des destinations ont déjà réussi ce pari en matière de promotion en mutualisant des actifs et des ressources marketing.  

De nouvelles approches sont à prévoir pour accélérer le transfert de bonnes pratiques, le partage de ressources, d’expertises et d’outils. 

Faire des résidants des alliés 

Selon un sondage mené par la Chaire de tourisme Transat, le tiers des voyageurs québécois ont fait un voyage d’au moins une nuitée dans leur région respective de mai à novembre 2022. Le résidant constitue ainsi une clientèle qui gagne à être reconnue et incluse dans les stratégies marketing. Porte-parole de la culture et des valeurs locales, tant chéries par les visiteurs, ambassadeur du territoire et protecteur de sa qualité de vie ; il occupe aussi un rôle important dans l’écosystème touristique. Développer une approche pour l’impliquer et entendre sa voix devient une pratique gagnante pour construire une offre touristique durable. Les destinations en particulier doivent tendre vers un leadership collaboratif et inclusif. 

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Cet article se retrouve dans le Cahier Tendances 2023 réalisé par l’équipe de la Chaire de tourisme Transat. 

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Gestion Produits et activités

Coopérer pour élargir son offre de bien-être

En Suisse, la station touristique de Flims-Laax-Ferela, située dans le canton des Grisons, attire les visiteurs en quête de bien-être avec son projet « Spa Around ». Depuis décembre 2022, neuf hôtels indépendants ont harmonisé leur offre de soins et ouvert leurs portes à tous les clients qui séjournent dans l’un des établissements participants. L’expérience des visiteurs se trouve ainsi grandement bonifiée, ce qui représente un avantage concurrentiel à la destination.  

Le concept de « Spa Around » permet à chaque hôtel de diversifier son offre à moindre coût. Au lieu d’investir dans la construction d’infrastructures supplémentaires, chacun peut se concentrer à maximiser son potentiel en travaillant en synergie avec les autres partenaires. Grâce à une plateforme de réservation centrale, la gestion des flux de visiteurs entre chaque établissement s’effectue efficacement. 

Source : Spa Around—Les neuf hôtels participants 

À la base, les hôteliers participants envisageaient de proposer le concept uniquement hors saison pour éviter le surachalandage durant les moments les plus populaires. Or, considérant la gestion efficace de la plateforme de réservation, qui fixe et respecte les quotas attribués à chaque spa, ils n’ont pas eu besoin de restreindre la période d’opération du projet. 

Cette formule de coopération est avantageuse à tous les niveaux, tant pour les hôteliers et leurs clients que pour le rayonnement de la destination ! 

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Destinations Gestion

Des leviers financiers inspirants pour le tourisme

Cette analyse a été écrite avec la collaboration de Natacha Bolduc, agente de support à la recherche, et de Maroussia Ramo-Ryffranck, auxiliaire de recherche à la Chaire de tourisme Transat. 

La Suisse

La Suisse se démarque par un type de financement non conventionnel, soit le financement issu des loteries. La société Swisslos (équivalent de Loto-Québec) verse chaque année près de 380 millions de francs (536 millions de dollars canadiens) aux fonds cantonaux des loteries et du sport, ce qui représente environ 24 % de leur chiffre d’affaires annuel. Ce montant sert à appuyer des projets dans les domaines de la culture, du sport, de l’environnement et de l’action sociale.

 

Ventilation des dépenses sur la base d’un franc (2021)

Source : Swisslos.ch 

Un peu plus de 12 000 projets ont bénéficié du financement issu des loteries.

Le programme Innotour est un autre levier financier mis de l’avant par la Suisse. Ce fonds d’investissement est géré par le Secrétaire d’État de l’Économie (SECO) qui distribue l’équivalent d’une enveloppe de 41 millions de dollars canadiens sur trois ans (2020 à 2023) aux entreprises touristiques ayant répondu aux critères d’admissibilité. Les projets sélectionnés doivent, entre autres, apporter un soutien à l’innovation, à la coopération et au développement du savoir sur le plan national. En ce sens, seuls les dépositaires qui conçoivent de collaborer avec d’autres entreprises/organisations sont admissibles.  

À titre d’exemple, le projet Augmented Swiss Heritage, issu d’un maillage entre le musée Kirchner et le Heimatmuseum de Davos, émane du programme Innotour. Les deux établissements souhaitent comprendre comment les attractions touristiques, l’art, l’histoire et les connaissances socioculturelles de la Suisse peuvent être exploités par la réalité augmentée afin de proposer de nouvelles offres destinées à une clientèle férue de technologie. De manière concrète, les parties prenantes ont l’objectif, d’ici la fin de 2023, de créer une application de réalité augmentée destinée aux visiteurs qui leur fera découvrir le patrimoine culturel de Davos de manière immersive et participative. 

La Suisse propose divers autres programmes d’aide ou d’intervention financière pour appuyer le secteur touristique. Le tableau suivant liste certains d’entre eux ainsi que leurs principaux objectifs. 

Sources : Fonds SST et Nouvelle politique régionale (NPR) 

L’Espagne et le Portugal

L’Espagne et le Portugal se démarquent dans le domaine de la transformation numérique. Du côté de l’Espagne, l’objectif de la subvention pour la transformation numérique et la modernisation des entités locales est de soutenir les projets technologiques et innovants des destinations. Pour être admissibles, les soumissionnaires doivent faire partie du Réseau des destinations touristiques intelligentes, une initiative pionnière au sur le plan international qui compte à ce jour 618 membres. Une enveloppe de six millions d’euros (huit millions de dollars canadiens) est réservée aux bénéficiaires. 

Du côté du Portugal, le but du programme transformer le tourisme — Territoires intelligents est de générer de nouvelles connaissances scientifiques pour appuyer les destinations touristiques (sur le plan environnemental, économique et technologique) et d’identifier les besoins et les solutions pour une gestion efficace des territoires. L’appel de projets accorde un montant forfaitaire d’un million d’euros par bénéficiaire, jusqu’à concurrence de quatre récipiendaires au total. Le Portugal a aussi son propre Réseau des villes intelligentes qui ne dénombre pas moins de 120 membres. Il n’est toutefois pas nécessaire d’en faire partie pour profiter de la subvention. 

L’Espagne et le Portugal utilisent donc l’innovation comme un outil pour atteindre leurs objectifs de transition numérique, pour répondre aux besoins en développement durable et pour augmenter leur attractivité auprès des marchés internationaux. 

Ces destinations ont aussi recours à d’autres leviers financiers qui soutiennent leurs organisations touristiques respectives. Le tableau suivant en liste deux ainsi que leurs principaux objectifs. 

Sources : Subvention aux organismes de recherche et de diffusion des connaissances pour des projets de R&D répondant aux enjeux des destinations touristiques et programme transformer le tourisme — Régénérer les territoires 

Le Queensland, Australie

Le Queensland se distingue par un programme visant à accélérer le nombre de destinations certifiées durables sur son territoire dans le but de positionner la région comme chef de file dans le domaine. Le Eco-certified Tourism Destination Program détient une enveloppe qui équivaut à un million de dollars canadiens. D’ici 2024, les prochains récipiendaires sélectionnés pourront recevoir de 50 000 $ à 150 000 $ et devront répondre à différents critères d’admissibilité, dont le fait d’être : 

  • Une autorité gouvernementale locale ou toute entité régissant une zone de gouvernement local conformément à la législation ; 
  • Une organisation régionale de tourisme ou une organisation locale de tourisme en partenariat avec l’autorité et/ou les autorités locales compétentes. 

Jusqu’à présent, 16 instances sont récipiendaires de la subvention, dont le Bundaberg Regional Council, le Cassowary Coast Regional Council et le Gympie Regional Council. 

Cette subvention constitue un élément clé du plan touristique Towards 2032 : Reshaping Queensland’s visitor economy to welcome the world. Elle s’inscrit également dans le positionnement de l’Australie en tant que destination de choix pour l’écotourisme. En effet, l’obtention de certifications durables représente un objectif de premier plan des stratégies touristiques régionales du pays.  

Le Queensland met à disposition d’autres programmes d’aide financière en soutien au secteur touristique. Le tableau suivant liste deux d’entre eux ainsi que leurs principaux objectifs. 

Sources : Attracting Tourism Fund et Activate Ecotourism Infrastructure 

Les différents programmes d’aide ou d’intervention financière présentés plus haut se basent principalement sur les stratégies touristiques des destinations et sur les enjeux que présente le territoire.  

La mise en place de programmes de financement qui prévoient la création d’écosystèmes entre les acteurs, la transition durable des organisations touristiques et l’innovation des opérations représentent les facteurs de succès de ces leviers.  

Cette analyse a été écrite avec la collaboration de Natacha Bolduc, agente de support à la recherche, et de Maroussia Ramo-Ryffranck, auxiliaire de recherche à la Chaire de tourisme Transat. 

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Tourisme durable Transport

Devenir une « capitale vélo » : exemples concrets

Dans le cadre du programme CIVITAS Handshake, dix métropoles européennes ont bénéficié de l’expertise de trois villes cyclables exemplaires (Amsterdam, Copenhague et Munich) pour les épauler durant cinq ans (2018-2022) dans leur propre développement. (lire aussi : S’inspirer des grandes « capitales vélos »)  

Avant même que le projet ne débute en 2018, chaque ville impliquée détenait préalablement un concept, un plan ou une stratégie cyclable. Or, elles ont rapidement reconnu que ce n’était pas suffisant pour venir à bout de leurs enjeux de développement et atteindre leurs ambitions d’augmenter le nombre de cyclistes sur leur territoire ; les principaux obstacles étant d’ordre infrastructurel et socioculturel. Surmonter de tels défis nécessite du financement, de l’expertise et une volonté réelle de s’engager, en définissant des objectifs clairs, en tenant compte des commentaires de différentes parties prenantes et en effectuant d’importants changements. C’est ici que le programme CIVITAS Handshake s’est inséré, fournissant une aide externe susceptible d’accélérer la transition vers un meilleur réseau de mobilité douce. 

Une stratégie cyclable n’est pas suffisante pour surmonter les enjeux de développement et augmenter le nombre de cyclistes sur un territoire.

Maintenant que le programme tire à sa fin, l’heure est aux bilans. Quelles sont les principales réalisations des villes participantes ? Quelles leçons tirent-elles ? Quelles sont leurs ambitions pour l’avenir ? Voici ce qu’il faut retenir de ces cinq années de travail propulsées par la coopération.  

Un exemple concret

Bordeaux (France)

La volonté politique constitue un facteur déterminant pour mener à des changements.

Ce que Bordeaux retient de son expérience : 

Se rendre à Copenhague (ville mentor) avec des fonctionnaires de Bordeaux a contribué à positionner davantage le vélo dans le programme politique.  

Quelques réalisations

-Lancement du Plan Urgence Vélo durant la pandémie de COVID-19, qui consiste à la mise en place d’aménagements vélos provisoires visant à améliorer le confort et la sécurité des cyclistes ;

-Élaboration d’un 3e Plan vélo métropolitain 2021-2026 ; 

-Déploiement de stationnements pour vélo, par exemple les Vélobox, et implantation de nouveaux services destinés aux cyclistes tels que des bornes de réparation et des stations de gonflage en libre-service. 

Des ambitions pour les années à venir

-Atteindre une part modale du vélo de 18 % d’ici 2030 ; 

-Développer un réseau cyclable efficace : étendre le réseau actuel, créer les connexions manquantes entre les pistes déjà existantes, renforcer l’entretien, construire un ReVe (Réseau Express Vélo), actualiser la signalisation ; 

-Améliorer les solutions de stationnement ainsi que les services offerts aux cyclistes. 

Pour découvrir ce que les neufs autres futures « capitales vélos » ont réalisé durant les cinq dernières années, vous pouvez consulter le document Facts and lessons from the transferred solutions. 

Source : Hanshakecycling.eu  

Dix conseils et recommandations provenant des villes mentorées

1. Confirmer la volonté politique ainsi que les investissements qui soutiendront le développement cyclable ;  

2. Unir ses forces avec d’autres villes partageant une vision similaire afin de prendre des décisions plus éclairées ; 

3. Visiter des villes exemplaires pour expérimenter ce qui se fait de mieux ; 

4. Ne pas copier-coller les modèles des autres, mais plutôt s’inspirer et adapter les bonnes pratiques selon sa propre situation ; 

5. Convaincre les décideurs avec des données, par exemple calculer les avantages économiques des solutions cyclables avec une analyse « Bikenomics » ; 

6. Prévoir des fonds pour réaliser des campagnes promotionnelles afin de sensibiliser la population à recourir au vélo pour ses déplacements ; 

7. Être à l’écoute des cyclistes, de leurs besoins en matière d’infrastructures, de services et autres ; 

8. Utiliser des mesures temporaires qui permettent de tester des solutions sans devoir investir trop de ressources au départ ; 

9. Élaborer un plan cyclable ambitieux à long terme et favoriser la collaboration avec toutes les parties prenantes concernées ; 

10. Rendre la pratique du vélo amusante et apprécier chaque étape du projet.  

Accorder plus d’importance à la mobilité douce

Plusieurs villes ont noté d’importants changements sur le plan des comportements des citoyens durant la pandémie de COVID-19. Nombreux sont les Européens qui ont augmenté leur pratique du vélo, acheté de l’équipement et intégré ce mode de transport à leurs habitudes de déplacement, un phénomène aussi observable en Amérique du Nord (lire aussi : Le vélo électrique a le vent dans le dos). Pour les municipalités, ce fut une période propice à l’intégration d’aménagements temporaires qui, dans certains cas, sont ensuite devenus permanents. 

Les crises que nous traversons depuis 2020 (sanitaire, économique, environnementale) pourraient être synonymes de catalyseur de changement (lire aussi : Profiter de la crise pour réinventer la ville et le tourisme). Les municipalités ont tout avantage à demeurer à l’écoute des nouvelles tendances et à saisir l’opportunité d’améliorer les infrastructures préconisant des alternatives à l’automobile sur leur territoire. Et si le momentum entourant la mobilité durable était maintenant ? Saurez-vous saisir la balle au bond ? 

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Tourisme durable Transport

S’inspirer des grandes « capitales vélos »

Créé sous le programme européen Horizon 2020, CIVITAS Handshake vise à contribuer au développement des réseaux cyclables urbains. Plus spécifiquement, le projet cherche à tirer profit de l’expertise de trois villes reconnues mondialement pour leur culture et infrastructures cyclables, soit Amsterdam (Pays-Bas), Copenhague (Danemark) et Munich (Allemagne). À travers un processus innovant, basé entre autres sur la coopération et le mentorat, ces trois métropoles accompagnent durant cinq ans (2018-2022) dix autres municipalités afin qu’elles bénéficient des connaissances qu’elles ont acquises au fil des années. À terme, les villes participantes aspirent à devenir à leur tour des « capitales vélos ».  

Les objectifs du projet

Le programme CIVITAS Handshake offre un cadre qui favorise l’accélération du déploiement de différents réseaux cyclables sur le territoire européen et vise l’atteinte des objectifs stratégiques suivants :  

-Inspirer la mise en place (ou le raffinement) d’une vision holistique du cyclisme et d’un processus de transfert de connaissances ;  

-Favoriser l’adoption d’une culture de planification multidisciplinaire pour optimiser les processus de développement, consolider les futures politiques et appuyer les investissements cyclables ;  

-Permettre au vélo de devenir un élément clé du transport urbain ;  

-Augmenter la part modale du vélo et veiller à la sécurité des cyclistes ;  

-Positionner le vélo en tant qu’option de transport essentielle de réduction des embouteillages ;  

-Mettre à profit la pratique du vélo pour améliorer la santé publique ;  

-Favoriser la croissance économique.  

Les instigateurs du programme s’attendent aussi à contribuer à l’attractivité du vélo, augmenter la fréquence de son utilisation et diminuer les émissions de CO2 en milieu urbain. 

Un programme qui s’appuie sur le mentorat

Les villes ayant des besoins similaires travaillent avec un mentor adapté à leurs priorités et avec lequel elles ont la possibilité d’échanger (physiquement et virtuellement) et d’effectuer des visites sur le terrain. Voici l’attribution des villes mentorées : 

Source : CIVITAS Handshake 

L’échange de connaissances et d’expérience s’effectue également à plus grande échelle, entre tous les représentants des villes participantes. Ainsi, même les métropoles dites « mentors » gagnent à s’impliquer dans le programme, car bien qu’elles soient exemplaires, elles font également face à des défis et cherchent des solutions pour améliorer leur réseau cyclable. Ces échanges favorisent ainsi le partage de nouvelles approches. Par exemple, dans la vidéo suivante, un consultant de la ville de Copenhague explique en quoi les villes mentorées représentent une source d’inspiration. 

 

Un programme dynamique

Le processus mis de l’avant par le programme comprend : 

Une gestion transitoire 

Cette méthode consiste à créer une « courroie de transmission », c’est-à-dire à constituer un groupe de personnes qui guide les villes participantes tout au long du processus : de la conception jusqu’à la mise en œuvre des solutions. Ce groupe s’assure de mettre à jour les objectifs, d’établir une ligne directrice des projets à réaliser et ultimement de veiller à une planification à long terme. 

Des activités immersives 

L’apprentissage sur le terrain offre une occasion unique de constater l’état des lieux et d’orienter les échanges des participants, composés d’une délégation pluridisciplinaire, autour d’éléments tangibles. Dans le cadre du projet, deux types de visites figurent à l’agenda : l’une vers la ville mentor (Immersive Study tours) et la seconde vers la ville mentorée (Immersive Symposia).  

Des évaluations

Tout au long du processus, les villes participantes bénéficient d’un accompagnement méthodologique qui permet d’évaluer les développements en cours. Intitulée « Bikenomics », cette méthode combine des techniques d’analyse du bien-être qui offre un aperçu holistique des impacts (positifs ou négatifs) engendrés par les solutions cyclables retenues. Cet outil permet aux gestionnaires de prendre des décisions à partir des données recueillies.  

Un programme axé sur des solutions concrètes

Tout au long du projet, les experts et les instances locales impliqués ont co-créé plus de 60 solutions que l’on retrouve sous quatre grandes catégories. Voici quelques exemples : 

 

 

 

  • Solution : Planifier un réseau cyclable cohérent et ininterrompu  

L’exemple d’Amsterdam : son réseau relie les zones résidentielles à toutes les destinations (quotidiennes) importantes, telles que les centres commerciaux, les écoles, les parcs, les gares, etc. Il permet de se rendre rapidement et de façon sécuritaire d’un point A à un point B.  

  • Solution : Développer un réseau à l’aide du secteur privé 

L’exemple de Copenhague : la ville implique le secteur privé dans le développement de stationnements à vélos, de pistes et de passerelles cyclables afin d’augmenter l’attractivité de nouveaux quartiers résidentiels ou de milieux de travail. 

 

 

 

  • Solution : Intégrer des stationnements pouvant accueillir un grand volume de vélos  

L’exemple d’Amsterdam : il y a plus de 255 000 emplacements pour stationner des vélos dans l’espace public à Amsterdam, dont certains sont souterrains. Dans le cadre du programme CIVITAS Handshake, la ville a publié un guide pour accompagner les municipalités dans la mise en place de telles infrastructures. 

  • Solution : Utiliser la technologie pour créer des rues plus « intelligentes » 

L’exemple de Copenhague : la ville utilise des technologies qui lui permettent de surveiller en temps réel la circulation des vélos, d’adapter les messages des panneaux de communication et d’offrir de l’éclairage « intelligent ».  

 

 

 

  • Solution : Obtenir de la rétroaction des usagers pour améliorer le réseau  

L’exemple de Munich : depuis juin 2021, les cyclistes de Munich utilisent une plateforme Web qui leur permet de poser des questions (et recevoir des réponses), d’offrir de la rétroaction à propos du réseau (par exemple, de localiser des zones de danger ou des pistes qui nécessitent un meilleur entretien) et de proposer des suggestions. L’implication des usagers contribue à l’amélioration en continu du réseau et aide à rendre les infrastructures plus sécuritaires. 

  • Solution : Calculer les effets socio-économiques de la pratique du vélo 

L’exemple de Copenhague : il est démontré que pour chaque kilomètre parcouru à vélo, la société danoise gagne 4,80 couronnes danoises (0,85 dollar canadien) et que pour chaque kilomètre effectué en voiture le coût s’élève à 5,28 couronnes danoises (0,91 dollar canadien). L’outil « Bikenomics » aide les villes à effectuer ce type de calcul qui offre des données sur lesquelles il est possible d’appuyer des décisions. 

 

 

 

  • Solution : Sensibiliser les cyclistes de tous âges et de toutes habiletés 

L’exemple de Munich : chef de file dans les campagnes misant sur l’inclusion, Munich a développé des outils et des visuels qui représentent tous les types d’usagers. 

  • Solution : Informer et faire la promotion du vélo pour changer des habitudes 

L’exemple de Munich : la ville considère le vélo comme étant un pilier essentiel à la mobilité durable. Dans ce contexte, elle effectue des campagnes de marketing ciblées ayant pour objectif de sensibiliser les citoyens au transport actif et de les mobiliser afin qu’ils prennent part à ce mouvement. 

L’union fait la force

Le programme CIVITAS Handshake est un modèle fort inspirant de collaboration entre différentes municipalités. Le site Web du projet regorge de documents, de solutions et de ressources qui peuvent accompagner des villes intéressées par le développement cyclable. Pour découvrir le travail effectué au cours des cinq dernières années par les villes mentorées et les leçons qu’elles ont tirées de cette expérience, vous pouvez parcourir la seconde partie de cette analyse : « Devenir une “capitale vélo” : exemples concrets ».

Les municipalités de toutes tailles gagnent à intégrer et à valoriser davantage la mobilité douce sur leur territoire. D’un point de vue touristique, les visiteurs profitent d’une expérience à échelle humaine, peuvent découvrir un lieu sous une autre perspective et bénéficient d’options supplémentaires pour réduire leur empreinte carbone à destination. Enfin, lorsque les pistes cyclables des villes se connectent à de plus vastes réseaux, elles deviennent aussi attrayantes pour les cyclotouristes en quête de lieux où se poser durant leur périple. 

Image à la une : CIVITAS Handshake 

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Destinations Tourisme durable

Fiskars : de village en déclin à destination culturelle durable

Le village de Fiskars s’est vu décerner plusieurs distinctions au fil des années. Il a notamment remporté le titre de la destination de l’année dans son pays en 2019, s’est taillé une place dans la liste des Global Top 100 Sustainable Destinations en 2020 et s’est mérité le Green Destination Award — Gold — en 2021. Voici l’histoire inspirante de Fiskars, véritable pôle culturel créatif. 

Une histoire classique

La naissance du village remonte au 17e siècle, en 1649 précisément, quand l’entreprise Fiskars (aujourd’hui Fiskars Group) s’implante dans une petite localité située à une heure de route d’Helsinki pour y établir une fonderie et fabriquer des outils. Plus tard, elle se spécialisera dans les scies, les outils de jardinage et les ciseaux. Ces derniers avec leurs anneaux orange au design ergonomique ont fait la renommée de l’entreprise. Vers la fin du 20e siècle (1980), la compagnie a besoin de plus d’espace et relocalise ses opérations ailleurs en Finlande et aux États-Unis. 

Tel que l’illustre l’image ci-dessous, le village de Fiskars est situé en milieu rural, le long d’une rivière, et compte plusieurs bâtiments historiques. Il fait partie de la commune de Raseborg qui regroupe plusieurs districts et villages. 

Source : Visit Raseborg 

Attirer les artistes

Témoin de la désertion du village par sa population, Ingmar Lindberg, alors vice-président de Fiskars Group et responsable du parc immobilier de l’entreprise, élabore un plan pour maintenir la communauté en vie. Il souhaite poursuivre la tradition d’une collectivité créative, manuelle, artisane. Comme la moitié des bâtiments du village appartient à Fiskars Group, ce dernier possède un grand contrôle sur leur utilisation. La direction procède d’abord à la rénovation des installations pour en faire des ateliers, des studios et des appartements. 

M. Lindberg lance ensuite des invitations à des membres influents de la communauté créative d’Helsinki à venir s’installer à Fiskars, à très bon prix. Les artistes et designers sont ciblés pour leurs compétences, leur créativité et leur renommée. Il ne suffira que d’une vingtaine de personnes qui répondent à l’appel pour que l’effet domino s’enclenche et que d’autres artisans se joignent au mouvement. 

Géré pour et par la communauté

Quelques années plus tard, en 1994, une première exposition d’art est organisée. La qualité des collections présentées, le charme rural des lieux, la beauté des bâtiments historiques et de la nature environnante séduisent les visiteurs. Le bouche-à-oreille opère très rapidement. Suivra ensuite la création de la coopérative Onoma, formée par les artisans, artistes et designers de Fiskars. Aujourd’hui, la gestion du village est assurée par la communauté locale, la coopérative et d’autres intervenants clés de la région.  

Plusieurs événements animent Fiskars et mettent en valeur les produits qui y sont fabriqués comme l’Antiques Fair, le Slow Food Festival, ou encore la Fiskars Village Art & Design Biennale. Chaque événement est organisé en collaboration avec l’organisme de gestion de la destination Raseborg (la commune dont fait partie Fiskars). La Fiskars Village Association est aussi interpellée pour certains aspects. Celle-ci représente tous ceux qui travaillent et vivent dans le village. Elle tient aussi des rencontres entre les anciens et les nouveaux résidents de la communauté créative. 

La vidéo suivante, conçue à la suite de l’obtention du prix Green Destinations Communities & Culture Award, résume bien l’histoire et le type d’offre touristique de Fiskars Village.    

Une approche durable

Cette gouvernance concertée a mis Fiskars Village dans le giron des communautés culturelles durables. Par ailleurs, la préservation et la valorisation de la culture locale, des paysages naturels et bâtis, et aussi des savoir-faire et du bien-être de la communauté font partie des valeurs partagées par les organismes impliqués dans la gestion de Fiskars. Les entreprises qui bénéficient de l’activité touristique mettent en vedette les ressources locales. À titre d’exemple : 

-La brasserie Fiskarsin Panimo, la cidrerie Kuura et la distillerie Ägräs utilisent des herbes sauvages et des baies qui poussent aux alentours pour la fabrication de leurs boissons décorées de diverses distinctions. 

-La scierie fournit les ébénistes avec du bois coupé dans la forêt avoisinante. 

-Le musée Fiskars a recours à un troupeau de moutons pour brouter l’herbe du pâturage sur lequel il se trouve. 

Source : Fiskars Village/Facebook 

Une offre touristique étoffée

Quelque 200 000 visiteurs foulent les rues du petit village chaque année. Ils y découvrent notamment :  

-Un dynamisme de quartier urbain dans un paysage rural féérique et des bâtiments historiques bien restaurés ; 

-Une architecture où l’ancien et le moderne s’harmonisent grâce à des règles de design bien définies pour les nouveaux bâtiments ;  

-Des événements culturels de qualité à différents moments de l’année ; 

-Des activités de plein air pour profiter des beautés naturelles des lieux comme des sentiers de randonnée et de vélo de montagne ; 

-Une offre culturelle très dense — exposition, spectacles, ateliers d’artisans, etc. ; 

-De nombreuses boutiques de fabrication locale et design ; 

-Une offre agrotouristique diversifiée ;  

-De bonnes tables qui valorisent les produits locaux, mais aussi des cafés ; 

-De l’hébergement d’expérience : mini maisons d’architecte, tentes suspendues, cabine au bord du lac. 

Un modèle qui fait des envieux

Aujourd’hui, les entreprises qui souhaitent s’établir à Fiskars s’engagent à respecter les principes du développement durable. Il en est de même pour les artistes qui rejoignent la coopérative Onoma. Cette dernière regroupe un peu plus d’une centaine de membres pour une communauté d’environ 600 habitants. Le succès de Fiskars rayonne et de nombreuses délégations internationales s’y rendent chaque année pour tenter d’importer ce modèle afin de vivifier les municipalités en manque de dynamisme.  

Des facteurs de succès ?

Bien sûr, le fait que l’entreprise à l’origine de ce projet soit propriétaire d’une grande part des bâtiments principaux compte pour beaucoup dans la réussite du projet. Les moyens financiers et la volonté de Fiskars Group de créer une communauté dynamique y ont aussi largement contribué. Mais il y a plusieurs autres leçons à tirer, comme de considérer :   

-Le bien-être de la communauté d’abord ; 

-L’importance que revêt la créativité, l’art, la culture et le design dans qualité de vie de la collectivité ; 

-Le développement local et durable intégré dans la gestion au quotidien ; 

-Les événements et la qualité des installations pour animer les lieux et créer des échanges ; 

-La gouvernance collaborative avec la participation des citoyens. 

Tant que le village de Fiskars sera un lieu où il fait bon vivre et travailler, il demeurera une destination convoitée, tant pour les nouveaux résidents que pour les voyageurs. Il s’agit d’un équilibre indispensable à préserver. 

Image à la une : Fiskars Village/Facebook 

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Produits et activités

Quelqu’un a dit apéro ?

Vaud Promotion ainsi que l’Office des Vins Vaudois ont récemment décidé de collaborer pour simplifier l’heure de l’apéro. VPERO est une solution tout-en-un disponible en ligne ; les intéressés n’ont qu’à choisir leur coffret de produits vaudois prêts à être dégustés, spécifier leur emplacement et le tout sera livré gratuitement à vélo. En une heure, le tour est joué ; voilà une option écologique pour faire face aux géants de la livraison.  

Trois ensembles sont disponibles. Pour 25 francs suisses (environ 32 dollars canadiens), chaque coffret contient une bouteille de vin blanc ou rosé de la région, des cubes de Gruyère d’appellation d’origine protégée (AOP), des flûtes au beurre — des bâtonnets croustillants à saveur de beurre —, quatre verres à vin, un bec versoir ainsi qu’un sac réutilisable en tissu portant le logo de VPERO.  

Pour les amateurs de rouge, le coût du coffret s’élève à 30 francs suisses (environ 38 dollars canadiens) et comprend des cubes de Gruyère d’appellation d’origine protégée (AOP), un sac de pop-corn aux herbes, un limonadier, quatre verres à vin, un bec versoir ainsi qu’un sac réutilisable en tissu portant le logo VPERO.  

Source de l’image : VPERO 

Vélocité, une société de livraison suisse, est partenaire du projet. Le service se limite à la ville de Lausanne, mais le périmètre couvert est assez vaste et demeure accessible à vélo. Il est possible de profiter de VPERO du lundi au samedi, de 10 h à 18 h 30.  

Source de l’image : VPERO 

Ce type d’initiative peut aider à désengorger les files d’attente des restaurants lors des 5@7 en plus de faciliter le maillage de diverses entreprises agrotouristiques. C’est également une offre originale pour les visiteurs qui souhaitent découvrir les produits d’une région différemment.  

Avec la pandémie, les boîtes repas, les coffrets gourmands ou les ensembles prêts-à-manger ont connu un essor impressionnant. Il va sans dire que les possibilités de jumelage sont infinies. Pourquoi ne pas s’allier avec le secteur des arts et de la culture, un bon livre accompagne à merveille un verre de vin !  

Image à la une : Unsplash 

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Technologies

Faites fleurir vos données

Une culture de la donnée

L’industrie touristique, composée d’une forte majorité de petites et de très petites entreprises, accuse un certain retard en matière de collecte et d’analyse de données.

Pourtant, les organisations qui reposent leurs décisions stratégiques sur des chiffres et des profils solides deviennent plus compétitives puisqu’elles sont en mesure de :   

  • personnaliser l’offre en fonction des types de clientèle; 
  • améliorer le produit et en développer de nouveaux; 
  • réduire les irritants pour offrir une expérience sans friction (seamless); 
  • obtenir des informations très utiles pour prendre des décisions rapidement; 
  • miser sur les bons segments de clientèles, au bon moment;  
  • créer des campagnes marketing ciblées et efficaces, en haute comme en basse saison; 
  • augmenter sa performance et ses revenus. 

Une entreprise dont l’ensemble des décisions stratégiques sont guidées par les données implique le développement d’une culture de la donnée à travers les équipes de travail. Cette approche doit ainsi se refléter dans la culture de l’entreprise. Cela se traduit, entre autres, par l’identification d’objectifs mesurables qui seront partagés à l’ensemble du personnel. Bien sûr, les composantes de cette culture doivent avoir un sens pour les employés – améliorer les opérations, faciliter ou rendre plus agréables certaines fonctions, former le personnel à colliger les informations nécessaires, accroître la satisfaction des employés comme de la clientèle, etc.  

Un pas de plus : mutualiser ses données

Le recours à des technologies de collecte, d’analyse et de diffusion peut s’avérer onéreux, surtout pour des petites et de très petites organisations. Bien que la concurrence reste un enjeu sans équivoque dans le partage de données, tenter une collaboration mutuellement bénéfique constitue la meilleure approche dans ce cas. Une telle démarche peut créer des occasions d’affaires, un gain d’efficacité dans sa gestion des opérations et générer des perspectives d’innovation dans son organisation. 

Malgré ces avantages, il existe encore un manque de compréhension sur le potentiel de la mutualisation. Selon une étude menée par la Commission européenne en 2018, les principaux freins au partage de données entre PME sont : 

  • les aspects techniques et les coûts associés;  
  • les zones d’ombre juridiques, notamment sur la propriété des données, leur utilisation et les engagements y étant liés;  
  • le manque de connaissances et de compétences concernant l’utilisation des données et la capacité à en tirer pleinement profit;  
  • les difficultés à leur donner de la valeur et un prix. 

Les entreprises sondées ayant mis en commun leurs données identifient les facteurs de succès suivants à la réussite de la mutualisation : 

  • bâtir un environnement de confiance entre les parties prenantes (garanties de sécurité, bonne communication, collaboration étroite entre les utilisateurs pour s’assurer du gagnant-gagnant); 
  • favoriser une compréhension claire des besoins en donnant des exemples d’utilisation des données;  
  • créer des partenariats avec une organisation tierce qui possède des compétences en matière de mutualisation de données; 
  • mettre en place des mécanismes simples et faciles à utiliser; 
  • instaurer un cadre légal transparent en matière de protection des données personnelles et de propriété intellectuelle. 

 La réalité des entreprises du secteur touristique rend difficile la question du partage des données. En effet, la multiplicité des PME engageant des acteurs variés et ayant des champs d’expertise et intérêts différents complexifie certainement la tâche. S’inspirer d’un secteur d’activité connexe qui comporte des enjeux similaires et qui a développé une expertise en matière de mutualisation peut s’avérer judicieux.   

S’inspirer du secteur des arts et de la culture au Québec

Au cours des dernières années, divers organismes culturels québécois ont engagé des projets numériques visant à recueillir et à analyser des données du secteur, afin d’augmenter la connaissance de leurs publics, entre autres. Plusieurs ministères fédéraux et provinciaux encouragent ces initiatives par l’entremise de programmes de subvention. Par exemple, le ministère de la Culture et des Communications (MCCQ) a déployé un plan d’action axé sur les données des publics du secteur culturel. Dans ce contexte, l’organisme Synapse C a été créé pour accompagner les organisations culturelles dans leur transition vers une culture de la donnée, le tout dans une perspective d’intelligence d’affaires. Les entreprises et associations québécoises de ce secteur sont ainsi de plus en plus sensibilisées aux enjeux et aux retombées de la collecte, de l’exploitation et de la mutualisation des données.  

À titre d’exemple, le Conseil québécois de la musique (CQM) a entrepris en 2018 un projet visant à améliorer sa gestion et ses contacts avec son public sur le long terme. Quel jour et à quelle heure doit-on les solliciter? Quel est notre positionnement dans l’offre globale? Ainsi, 14 entreprises du secteur musical se sont prêtées au jeu de la mutualisation, pour augmenter l’intelligence collective et prendre de meilleures décisions stratégiques. Suite à la préparation des données (nettoyage, standardisation, analyse et anonymisation) réalisée par Synapse C, les participants ont été dotés d’un tableau de bord comportant des indicateurs visuels permettant d’obtenir une plus vaste connaissance des publics québécois et de recueillir des indices sur leur concurrence : situation géographique des clientèles grâce aux codes postaux, heure à laquelle les gens achètent les billets, pourcentage de visiteurs qui ne viennent qu’une fois dans la saison (stratégie de fidélisation), etc. Pour en savoir plus, veuillez visionner cette vidéo explicative du projet. 

Source : Youtube / Conseil québécois de la musique 

Regarder passer le train?

Le recours grandissant aux données crée une pression sur les entreprises qui opèrent encore uniquement à l’instinct. Bien que ce dernier soit toujours un allier de l’entrepreneur qui a du flair, les données viennent confirmer, mieux orienter ou infirmer la décision de mise en œuvre d’une idée ou d’un projet. Il peut s’agir d’un exercice complexe pour des entreprises de petite taille. À cet égard, se regrouper et mutualiser ses données peut s’avérer une approche gagnante, surtout dans une optique de coopétition.

Et vous, êtes-vous prêts à partager les vôtres? 

Image à la une : Fauxels de Pexels

Cet article fait partie du cahier des perspectives touristiques 2022 réalisé par l’équipe de la Chaire de tourisme Transat.