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Quand les PPP donnent du fromage et attirent les touristes

Dans la région du Bregenzerwald, en Autriche, la «Route des fromages» est née de la volonté conjointe d’un développement régional durable et d’un partenariat public-privé (PPP) entre agriculteurs, restaurateurs, entreprises touristiques, producteurs agroalimentaires, commerçants et artisans. Cette nouvelle forme de gouvernance, le partenariat territorial, constitue certainement un exemple de bonne pratique.

Située à l’extrême ouest de l’Autriche, près des frontières allemande et suisse, la région du Bregenzerwald s’étend sur 550 km carrés. Elle compte 22 villages et quelque 30 000 habitants (ainsi qu’un nombre approximativement égal de vaches) vivant principalement d’agriculture, de commerce et de tourisme. Mais une large part de la population achetait la majorité de ses produits alimentaires à l’extérieur de la région.

Cependant, vers la fin des années 1980, la situation a changé. De jeunes fermiers et de jeunes représentants de l’industrie hôtelière ont commencé à échanger leurs idées sur les problèmes reliés au secteur agricole. Les fermiers ont alors décidé d’adapter la qualité de leurs produits aux normes exigées par l’industrie touristique. En retour, celle-ci s’est mise à acheter de plus en plus de produits locaux.

Le fromage est vite devenu un acteur central

En 1996, à l’issue d’une rencontre au sommet organisée en collaboration avec la région, l’association des agriculteurs, des restaurateurs, des entrepreneurs touristiques, des producteurs agroalimentaires, des commerçants et des artisans locaux, a germé l’idée d’établir un «itinéraire du fromage», et ce, à l’image des circuits des vins déjà expérimentés dans d’autres régions.

Au début de l’année, on lança le premier appel aux participants potentiels et on créa une entreprise laitière centralisatrice (Dairies Companionship Bregenzerwald) pour implanter cette nouvelle initiative locale. En 1997, 17 des 20 laiteries alpestres locales se sont jointes à l’entreprise fondatrice.

Au terme de quelques années de réunions et de consultations, la «Route des fromages» a été inaugurée officiellement en mai 1998. Environ 700 personnes ont assisté à plus de 70 événements différents. La publicité et les médias ont aussi contribué au succès de l’entreprise. Plus de 300 articles de journaux ont été publiés sur le sujet, sans oublier la diffusion télévisée de plus de dix heures de documentaires et de 14 émissions internationales.

Un site Web très complet (en allemand seulement) reprenant toutes les adresses et activités, a même été créé (http://www.kaesestrasse.at).

Aujourd’hui, le Bergenzerwald compte de nombreuses fromageries et 200 exploitations familiales fabriquant environ 30 types de fromages différents, pour une production totale de 4500 tonnes par année.

Certains producteurs se sont même spécialisés dans:

  • des produits santé réalisés à partir de plantes des montagnes;
  • des produits cosmétiques naturels (au lait de chèvre, par exemple);
  • la production de lait de jument, etc.

Des auberges offrant des spécialités fromagères et des restaurants primés servent une cuisine régionale créative. Ainsi, la cave à fromage de Lingenau propose de venir voir mûrir plus de 33 500 tonnes de fromage. Le client peut également suivre un cours en art fromager à l’école Ingo Metzler à Egg.

Des petits-déjeuners ruraux ont vu le jour. On utilise maintenant des produits agricoles saisonniers dans la préparation des plats régionaux typiques. Les membres de la «Route des fromages» organisent des manifestations durant toute l’année, invitent à des dégustations et initient leurs invités aux secrets de la production fromagère.

Un succès international digne des efforts consentis

Toutes ces actions conjointes ont procuré de nombreux résultats positifs, tant sur le plan commercial qu’environnemental. La «Route des fromages» ne constitue pas une route au sens classique du terme, mais la réunion d’experts issus de diverses disciplines. Elle peut maintenant être considérée comme un projet-pilote pour la création d’un concept de commercialisation intégrée où, à partir d’un des secteurs centraux (ici l’agroalimentaire), les résidants ont su créer une symbiose entre le tourisme et le commerce afin d’établir une marque pour la région tout entière.

La promptitude de la population rurale à innover a servi à compenser les pertes pouvant survenir dans d’autres branches industrielles du territoire (comme les fermetures d’usine) afin d’assurer la (sur)vie de la population rurale locale et bien sûr, de créer de nouveaux emplois dans le domaine du tourisme.

Il faut souligner ici l’importance de la coopération. En effet, les différentes communautés du Bregenzerwald se sont vite rendu compte qu’un conglomérat de petites collectivités détenait un bien meilleur potentiel de développement si celles-ci essayaient de fonctionner étroitement ensemble.

Depuis 1998, d’autres projets ont vu le jour dans la région, et ce, dans différents secteurs économiques. Les fromages ont ainsi ouvert la voie et pavé la route d’une collaboration public-privé.

Au Québec aussi, le fromage fait des adeptes

Instaurée par des gens du milieu, la «Route des fromages et des trouvailles gourmandes» (www.nosfromages.com) du Centre-du-Québec connaît, à moindre échelle, un succès d’estime et financier qui va croissant.

En 2004, année de lancement, étaient impliquées dans le projet une trentaine d’entreprises agroalimentaires privées (fromageries, tables champêtres, vergers, etc.), ainsi que des entreprises publiques servant de partenaires financiers majeurs, comme:

  • le MAPAQ (ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation);
  • Aliments Québec;
  • la Conférence régionale des élus (interlocuteur privilégié du gouvernement en matière de développement régional);
  • la Financière agricole du Québec;
  • et la chaîne alimentaire Metro.

Le projet était parrainé par Tourisme Centre-du-Québec et appuyé par la Corporation de développement agroalimentaire-forêt du Centre-du-Québec, ainsi que par cinq municipalités régionales de comté (MRC) responsables de l’aspect agroalimentaire. Un dépliant tiré à 50 000 exemplaires et un site Web, créé en avril 2004, assuraient la promotion de la Route.

En 2005, le nombre de partenaires majeurs a diminué: Tourisme Centre-du-Québec devient le seul partenaire financier public du projet. La Route des fromages est maintenant regroupée dans un circuit multithématiques afin de permettre aux visiteurs de rayonner dans la région, donc de rester plus longtemps. Le dépliant a évolué pour devenir une brochure «circuits» présentant maintenant quatre thématiques:

  • Des jardins et des arts (15 partenaires);
  • La Route des fromages (15 partenaires);
  • Plein air, aventure et expérience (13 partenaires);
  • Les découvertes nocturnes (5 partenaires).

Cette brochure, publiée à 300 000 exemplaires, est destinée à la clientèle québécoise et distribuée dans:

  • les foyers de la région Centre-du-Québec;
  • les magazines Coup de Pouce et Le Bel Âge;
  • les salons et expositions de la région;
  • les bureaux d’information touristique;
  • les Centres Info-touristes;
  • le réseau de la Société des attractions touristiques du Québec (SATQ), etc.

Ce circuit gastronomique, qui non seulement participe à l’augmentation de la production locale, génère aussi des revenus et contribue à consolider et à maintenir des emplois. Selon Marie-Christine Hudon, commissaire agroalimentaire à la Corporation de développement agroalimentaire-forêt du Centre-du-Québec, les débuts sont modestes, mais l’objectif est de rendre la Route aussi connue que la Route des vins en Estrie.

Il n’existe malheureusement pas encore de statistiques de fréquentation, mais d’ores et déjà, plusieurs fromageries ont constaté une augmentation de l’achalandage, ainsi qu’une croissance de leurs ventes. Le nombre de visiteurs du site Web a quant à lui doublé entre juillet 2004 et mai 2005.

Dans le Centre-du-Québec, la production laitière occupe la première place parmi les productions agricoles régionales, avec des recettes de 234,8 M$ en 2002. La région compte plus de 80 fromages différents et 14 fromageries.

Voir aussi

–Quand manger fait partie intégrante de la culture
– Promotion touristique: quand différents pays s’unissent

Bergenzerwald (Autriche)
Tourisme centre du Québec

Sources:
– «Good Practice Partnership for Sustainable (Urban) Tourism. Pilot PPP Cases/ SUT-Governance», (sans date).
– «Pilot Partnerships for Sustainable Urban Tourism: Factors Contributing to Success». Austrian Synthesis Report (sans date).
– P.E. «Ski et fromage en Autriche dans le Bregenzerwald», Le Progrès – Lyon, 16 février 2001.
– Normandin, Céline. «Le fromage est devenu un moteur de l’économie», Les Affaires, Dossier spécial, 24 avril 2004, p. 47.
– Guide touristique du Bregenzerwald [www.bregenzerwald.at/bwt_info_fr.pdf].

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Gestion

La gestion du tourisme en temps de crise : Toronto, un an après le SRAS. Quelles leçons retenir ?

Gueuleton touristique de la Chaire de Tourisme de l’UQAM, tenu le 3 février 2004 à l’hôtel Le Reine Elizabeth de Montréal.

Conférenciers invités :

Bruce MacMillan, président-directeur général, Toronto Convention & Visitors Association
Yves Dupré, président de la firme de relations publiques BDDS Weber Shandwick

« Gérer une crise, c’est être PRÊT à faire face à l’adversité, s’appliquer à RÉDUIRE le mieux possible les impacts négatifs ET s’assurer de la fluidité du processus de gestion malgré le chaos. » Yves Dupré

LE CAS DE TORONTO – Bruce MacMillan

Lors de son allocution, Bruce MacMillan a souligné l’importance de contrôler les dommages engendrés par une crise, d’avoir un plan de communication efficace et de mettre rapidement à exécution un plan de rétablissement. De cette crise, Toronto a tiré plusieurs leçons.

Contrôle des dommages

  • Déterminer s’il y a vraiment une crise.
  • Agir rapidement.
  • Bien connaître les faits et les communiquer.
  • Travailler ensemble – réunir les acteurs clés (paliers gouvernementaux et administration municipale, transport aérien, hôtellerie, restauration, congrès, agents économiques, etc.).
  • Déterminer les principaux impacts de la crise.
  • Définir un plan de communication.
  • Établir rapidement un plan de rétablissement.
  • Prioriser les activités de recherche (ébauche de scénarios, mesure de l’efficacité des actions, comportement de la population, etc.) – on y apprend beaucoup.

Plan de communication – diffusion intensive

  • Laisser aux spécialistes de la santé le soin de communiquer l’état de la situation et de rassurer la population.
  • Désigner un seul porte-parole compétent, crédible et efficace pour toutes les questions autres que la santé.
  • Mobiliser les réseaux et utiliser Internet.
  • Communiquer avec les voyagistes, les organisateurs de congrès et autres intervenants afin de les rassurer.
  • Démontrer que la destination est sécuritaire et inciter les gens à y revenir.

Plan de rétablissement

  • Générer un mouvement de solidarité et d’enthousiasme entre les principaux acteurs économiques et touristiques et rallier aussi la population.
  • Obtenir le support financier du gouvernement et de tous les secteurs d’activités pour le lancement d’une importante campagne promotionnelle.
  • Lancer une campagne promotionnelle en trois temps – niveaux régional, national et international – et sur une période de deux années.
  • Utiliser plusieurs axes promotionnels – publicité dans les médias, forfaits attrayants (Wayne Gretzky) et grands événements (Rolling Stones).

Leçons à retenir

  • Les médias ont amplifié la crise en présentant la situation pire qu’elle ne l’était – 70 % des gens ont eu cette impression.
  • Les voyageurs se tournent vers les instances de santé pour se tenir informés et obtenir le feu vert.
  • Il faut laisser les questions sanitaires aux professionnels de la santé.
  • On ne communique jamais assez.
  • Plusieurs ont découvert et reconnu le poids économique de l’industrie touristique.
  • Travailler ensemble est fondamental – il faut rallier autant les intervenants que la population et laisser tomber la rivalité entre les destinations canadiennes.
  • La baisse des prix ne représente pas la bonne stratégie à adopter – il devient difficile de restaurer les prix rapidement et les difficultés financières se prolongent.
  • Pendant la crise, la publicité a eu peu d’impact. La campagne promotionnelle doit se tenir après la crise et non pendant celle-ci.
  • Le travail de remise en confiance doit se faire au palier régional en premier lieu car même les Torontois fuyaient la ville.
  • Rétablir le sentiment de sécurité prend du temps.
  • Les voyageurs ont tellement de choix qu’ils éviteront les destinations qui sont perçues comme non sécuritaires.
  • Le SRAS a poussé Toronto à revoir son positionnement – redéfinition de l’image de la destination autour de la culture et du divertissement.

PRÉVOIR L’IMPRÉVISIBLE – Les grands principes de la gestion de crise –Yves Dupré

Une crise, ça se prévoit ! Les organisations sérieuses prennent très tôt la décision d’imbriquer la fonction « gestion de crise » dans le modèle de gestion institutionnel.

  • Instaurer une cellule de crise et ébaucher différents scénarios bien avant qu’une crise ne survienne.
  • Ne pas nier l’existence d’une crise ou en minimiser l’ampleur.
  • Agir rapidement.
  • Désigner un leader compétent et efficace – dossiers souvent complexes en raison des nombreuses parties impliquées.
  • Obtenir l’engagement de tous les intervenants concernés.
  • Désigner un seul décideur – impensable d’obtenir un consensus en temps de crise.
  • Coordonner rigoureusement toutes les interventions.
  • Avoir une cellule qui génère des scénarios basés sur les perceptions des acteurs clés, que l’on valide par la suite.
  • Attendre le moment opportun pour diffuser l’information.
  • Disposer d’un centre d’opérations bien outillé.
  • Déterminer où nous en serons à la sortie de la crise et maintenir le cap sur cet objectif.
  • Évaluer « objectivement » les dommages.
  • Mettre en marche rapidement un plan de rétablissement.
  • Restaurer la crédibilité/réputation.
  • Lancer la publicité.
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Enjeux Produits et activités

Tourisme culturel en Ontario: le gouvernement provincial injecte 580 000 $

Le gouvernement de l’Ontario, désireux de revitaliser l’industrie touristique de Toronto et d’attirer des visiteurs, vient d’accorder un financement de 580 000 $ à sept organismes culturels. Selon le ministère de la Culture ontarien, le tourisme culturel joue un rôle vital au sein de l’industrie touristique de la province et génère presque 20 milliards $ en revenus.

Cet investissement devrait permettre d’accroître les efforts de marketing et d’attirer des visiteurs de tout le Canada et des États-Unis. Il s’ajoute à l’octroi d’un financement supplémentaire de 30 millions $ pour promouvoir le tourisme et favoriser la croissance économique en Ontario.

Administré par le ministère de la Culture, le Fonds de promotion du tourisme culturel vient en aide aux attractions, événements et festivals culturels d’Ontario. Des efforts de promotion accrus sont notamment déployés afin de rebâtir les auditoires et récupérer les marchés perdus. Doté au départ d’un programme de 5 millions $, le fonds a reçu une somme supplémentaire de 2,5 millions $ pour poursuivre ses efforts au cours de 2004.

Les sommes investies seront réparties entre sept organismes culturels:

– Le Canadian Stage Company: 160 000$ pour la promotion de «Come Out and Play» (partenariats dans les secteurs de l’hôtellerie, de la restauration et des médias; rabais et tirages de prix);

– Le CentreHarbourfront : 140 000$ pour la promotion (stratégie marketing comprenant une campagne exhaustive dans les médias, ainsi que l’appel à de nouveaux partenariats);

– La Corporation of Massey Hall & Roy Thomson Hall: 138 000$ pour une campagne de promotion marketing et ventes, et amélioration de la billetterie sur Internet;

– Le Casa Loma: 57 000$ pour une campagne de promotion ciblant des visiteurs du nord-est des États-Unis et de l’Ontario;

– Le Festival de musique North by Northeast: 40 000$ pour réviser la conception d’un plan de recrutement/promotionnel et le mettre en oeuvre;

– Le Musée du textile du Canada: 38 000$ pour la promotion de deux expositions en 2004, conjointement avec le Metropolitan Hotel;

– Et le Toronto Blues Society: 7 000$ pour l’amélioration du plan de promotion des Maple Blues Awards (janvier 2004) et la présentation du Blues Summit (janvier 2005).

Sans oublier le Musée royal de l’Ontario (ROM)

Il faut ajouter cette initiative à l’imposante campagne de financement Renaissance ROM du Musée royal de l’Ontario (Toronto).

Ce projet, s’élevant à 200 millions $CA, présente deux phases distinctes:

– Phase 1 (mai 2003): qui comprend la construction du Cristal Michael A. Lee-Chin, ainsi que les premiers travaux de restauration des édifices historiques devant être inaugurés en décembre 2005;

– Phase 2 (décembre 2006): achèvement des travaux de restauration des édifices historiques.

À la date de l’inauguration des travaux de la phase 1, en mai 2003, Renaissance ROM bénéficiait déjà de promesses de dons totalisant 114,7 millions $.

Cette campagne repose sur:

– 30 millions $ de la part du gouvernement de l’Ontario dans le cadre des initiatives SuperCroissance – volet Partenaires pour les sports, la culture et le tourisme (mars 2002);
– 30 millions $ de la part du gouvernement du Canada dans le cadre du programme d’infrastructures Canada-Ontario (mai 2002);
– un mécénat de 30 millions $ (avril 2003) effectué par l’homme d’affaires canadien Michael Lee-Chin, président du CA et chef de la direction d’AIC limitée;
– de nombreux dons de particuliers, de fondations et d’organismes privés (financement public).

Cette revitalisation intensive, que les protagonistes voient comme la «renaissance de Toronto» après les répercussions négatives du SRAS sur le tourisme, semble bien porter ses fruits. En effet, près de 893 000 personnes ont visité le musée en 2002-2003. Le nombre de visites virtuelles du site Web remodelé du ROM est lui aussi monté en flèche pour atteindre presque 2 millions.

Voir aussi

Ministère ontarien de la Culture
Renaissance ROM

Sources:
– Gouvernement de l’Ontario. «Le gouvernement McGuinty revitalise le tourisme torontois», ministère de la Culture, 9 mars 2004.
– Gouvernement du Canada. «Le premier ministre Jean Chrétien annonce un financement de 30 millions $ de la part du gouvernement du Canada en faveur de Renaissance ROM», communiqué de presse, 31 mai 2002.
– Musée royal de l’Ontario. Rapport annuel 2002-2003.

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Marketing

Initiatives pour relancer le tourisme dans les provinces atlantiques

Les gouvernements fédéral et provinciaux de la région de l’Atlantique ont instauré, en décembre 2003, un programme de relance stratégique de marketing de 5 millions $ pour appuyer l’industrie du tourisme.

Cet investissement servira aussi de complément aux efforts déployés dans le cadre du Partenariat du tourisme du Canada atlantique, un consortium d’organismes gouvernementaux (fédéral et provinciaux) et de l’industrie doté d’un budget de 20 millions $, qui s’est engagé à faire la promotion des quatre provinces de l’Atlantique (Nouveau-Brunswick, Nouvelle-Écosse, Île-du-Prince-Édouard, Terre-Neuve) sur les marchés clés du tourisme international entre 2003 et 2006. Le secteur touristique est l’un des principaux moteurs de l’économie de cette région, avec des revenus de 2,1 milliards $ en 2003.

L’Initiative de marketing du tourisme en Atlantique 2004 est une campagne auprès des consommateurs, qui vise à promouvoir le Canada atlantique comme destination de vacances sur les importants marchés intérieurs de l’Ontario et du Québec. Selon certaines estimations, l’investissement devrait générer, au Canada atlantique, des retombées économiques de 53 millions $.

Ce programme de relance s’inspire largement d’un programme lancé par l’Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA) en janvier 2002 dans le but de conforter l’industrie après les événements du 11 septembre 2001. Ce programme avait généré, grâce à la participation des quatre provinces de l’Atlantique, des recettes liées au tourisme de 46 millions $ (pour un investissement de 3,75 millions $) et un rendement du capital investi (RCI) de 10,33$ pour chaque dollar investi (dépassant ainsi l’objectif qui avait été fixé à 10$ pour chaque dollar investi).

En 2003, au Nouveau-Brunswick, la diminution de la fréquentation touristique a été évaluée à 7% environ, soit presque la moitié de la baisse moyenne canadienne. Cet écart s’explique par l’importance des marchés québécois et ontarien pour les provinces atlantiques. Le ministère du Tourisme et des Parcs du Nouveau-Brunswick s’affiche optimiste pour la saison 2004 et s’attend même à une bonne année, du fait des célébrations du 400e anniversaire de l’Acadie.

1604-2004: 400 ans de présence française en Amérique du Nord

En effet, le Nouveau-Brunswick célèbre cette année le 400e anniversaire de l’établissement français à l’île Sainte-Croix. Et pour commémorer cette date importante, de nombreuses activités sont prévues dans toutes les régions de la province.

Au programme des festivités: expositions, conférences, concerts classiques et concerts d’été, activités familiales et communautaires, projets de jardins commémoratifs, pièces de théâtre, foire généalogique, etc.

Voir aussi

Communications Nouveau-Brunswick
APECA

Sources:
– Gaudreau, Robert. « Tourisme: le N.-B. va bien s’en tirer cette année », L’Acadie Nouvelle, 26 février 2004, p. 6.
– CNB. « Programme de relance stratégique pour appuyer l’industrie du tourisme au Canada atlantique », 5 décembre 2003.