Lors de la tenue du Cercle de tourisme de la Chaire de Tourisme – ESG, UQAM, le 22 septembre 2005, M. Jean-Marc Eustache de Transat inc. a fait part des défis de demain pour le tourisme. Vous pouvez lire son allocution à l’adresse suivante: http://www.transat.com/fr/centre_medias/2.3.discours.asp
Étiquette : partenariat
Une nouvelle forme d’alliance marketing se pointe à l’horizon: la bannière griffée. Cet original stratagème de mise en marché, que nos voisins américains ont surnommé le «branded brands», consiste à marier le produit de deux partenaires commerciaux afin de créer une expérience et un placement de produit hors du commun. Des secteurs comme l’hôtellerie et les spas jumellent ainsi leur savoir-faire à des marques de renom afin de concocter des produits de niche.
Nickelodeon-Holiday Inn, le rêve familial
La chaîne hôtelière Holiday Inn et le groupe de divertissement pour enfants Nickelodeon ont choisi de former un duo afin de concevoir la bannière Nickelodeon Family Suites qui ouvrira ses portes le 30 mai 2005 (voir photos). Le concept vise à créer une expérience de rêve pour les enfants lors de leur séjour à l’hôtel, et ce, grâce à l’expertise de Nickelodeon, dont plusieurs des produits sont bien connus des enfants et peuvent exercer une force d’attraction auprès d’eux. Ils deviennent alors des produits d’appel pour Holiday Inn.
L’immersion dans le monde des enfants débute dans le lobby de l’hôtel et culmine dans la cour intérieure où un immense terrain de jeu, incluant un parc aquatique, constitue le lieu de rassemblement de la famille. Au programme: le déjeuner avec Bob l’Éponge, des glissades d’eau et beaucoup de bruit! Dans les chambres, on n’a négligé aucun détail pour recréer l’univers fantastique. On vise à faire de cet établissement situé à Orlando, destination à caractère familial, un incontournable auprès de ce segment de marché.
À la recherche d’une union à la mode?
La création d’une bannière Bulgari, en partenariat avec Ritz-Carlton Hotel Company, constitue un autre exemple de branded brand (photo). Ouvert en mai 2004 à Milan, l’hôtel Bulgari incarne le luxe et ce qu’il y a de plus «tendance». Pour le fabricant de bijoux, l’hôtel constitue un lieu intéressant en ce qui concerne la visibilité de ses produits. Dans cet exemple, l’établissement est exploité par Ritz-Carlton, dont le nom est complètement effacé pour céder tout l’espace marketing à Bulgari.
Ce type d’association est appelé à se multiplier alors que Bulgari et Ritz-Carlton planchent sur une deuxième propriété, un complexe de villégiature à Bali. L’ouverture est prévue pour fin 2005. Dans la même veine, Giorgio Armani a annoncé qu’au cours de la prochaine décennie, il construira 14 hôtels dont le design reflétera la philosophie et le style de son entreprise.
Les deux hôtels The Block, situés à Lake Tahoe et Big Bear en Californie, représentent un autre exemple intéressant. Ce sont les premiers hôtels «planchistes» avec des chambres spécialement adaptées et surtout «signées» pour plaire à cette clientèle particulière. En plus d’y retrouver des supports de planches à neige, des séchoirs à bottes, des lecteurs de DC et des consoles de jeux Xbox, la chambre entière est aménagée autour des marques les plus populaires auprès de ce segment (ex.: Napster (photo)).
Associations à plus petite échelle
Évidemment, tous ne peuvent se permettre de dédier un établissement complet à un créneau de clientèle. Certains, comme l’hôtel Winston à Amsterdam, ont opté pour un compromis en créant des chambres thématiques. Les trois chambres inspirées par le Red Light District ont été décorées par des artistes locaux et commanditées par Durex, Heineken et Smirnoff.
Des spas de marque
Après les hôtels, les spas entrent dans la valse à deux des partenaires commerciaux. Voici quelques exemples de ces branded brands:
- Givenchy spas (photo) jumelés avec les complexes de villégiature One&Only (Dubaï, île Maurice et Mexique);
- Banyan Tree Spa, présent dans des hôtels Oberoi, Sheraton et Westin;
- Six Senses situés dans le Madinat Jumeirah de Dubaï et l’Hotel Arts de Barcelone (trois autres prévus pour 2005: Inde, Portugal et Irlande);
- Elizabeth Arden Red Door Spas en partenariat avec Westin (Arizona) et Marriott (Connecticut et New Jersey).
Comme on peut le constater, plusieurs types de collaborations commerciales peuvent être envisagés. Il faut néanmoins mesurer judicieusement les retombées positives qui ne se calculent pas qu’en bénéfices sonnants, mais aussi en visibilité accrue et en pénétration de marché. De telles alliances stratégiques peuvent s’avérer efficaces pour les entreprises désirant diversifier leur clientèle et en rejoindre certains segments difficiles d’accès par la voie traditionnelle. Pour d’autres, particulièrement dans le secteur de l’hôtellerie, ce peut être l’occasion de vendre un savoir-faire et de générer de nouvelles sources de revenus. À quand les prochains branded brands au Québec?
Sources:
– Anderson, Gordon T. «Want a suite with that suit?» CNN/Money [money.cnn.com], 12 novembre 2004.
– Nickelodeon Family Suites by Holiday Inn. «World’s First Nick-Branded Hotel» [http://www.nickhotel.com/], 15 avril 2005.
– Trendwatching.com. «Branded Brands» [http://www.trendwatching.com/], mars 2005.
On soigne son image, on s’endimanche et on veut séduire. On veut s’assurer des heures de gloire ou passer à l’histoire. Nous avons déniché quelques trucs pour vous permettre de «faire craquer» le touriste. Voici une compilation méli-mélo du contenu des sections Marketing et e-tourisme et technologies.
Vous n’avez qu’à cliquer sur les liens pour en apprendre plus sur le sujet ou à naviguer sur notre site à l’aide des onglets situés au centre de la page d’accueil. L’ensemble de ces textes se retrouve dans les catégorie Marketing ou e-tourisme et technologies.
Réussir son marketing par courriel 101
L’utilisation d’Internet pour planifier et réserver des voyages fait son petit bonhomme de chemin. L’emploi du courriel comme instrument de promotion devient donc, de ce fait, un outil imparable et efficace pour l’industrie du voyage (hôtels, lignes aériennes, etc.). Mais comment réussir son marketing par courriel? Mode d’emploi et petit lexique.
* L’art d’être repéré sur le Web
* Votre site Internet est-il connu?
* Votre site Web parle-t-il la langue de vos clients?
* Petits trucs et outils pour surveiller votre site Web
Mettez-vous en mode «séduction»!
Dans une décennie, plus de la moitié de l’humanité vivra dans les villes. Pour les régions touristiques, cela représente un beau potentiel d’urbains stressés à courtiser! Les ingrédients sont là pour que la chimie opère: d’un côté, des citadins susceptibles de vouloir s’évader quelques jours, et de l’autre, des régions bénéficiant de grands espaces naturels et de multiples activités propices au décrochage. Mais il est préférable de séduire d’abord et de passer à l’action après.
Promotion touristique: quand différents pays s’unissent
Formant un «espace de coopération» naturel, cinq régions limitrophes européennes réparties dans quatre pays (Belgique, Allemagne, France et Luxembourg) ont décidé de travailler de concert à un plan de promotion touristique conjoint. Sous la forme d’un partenariat public-privé (PPP), un consortium central de gestion a été formé. Réunies sous le vocable de la Grande Région, les organisations ont défini les thèmes touristiques communs les plus porteurs pour ensuite identifier les produits phares à commercialiser conjointement. La condition préalable essentielle au succès de cette commercialisation groupée est la constitution d’une identité.
La forfaitisation revue et corrigée
Très populaire au cours des années 1990, le concept du forfait s’est quelque peu modifié depuis: le consommateur recherche davantage de souplesse et d’autonomie dans le choix des prestations. Les technologies ayant évolué, la distribution électronique offre au consommateur la possibilité de jouer lui-même à l’agent de voyages. Internet a démocratisé l’offre touristique en rendant accessible, d’un clic de souris, un inventaire de prestations impressionnant. Encore plus important, on peut aisément y comparer les prix. On devrait voir un déclin dans les forfaits vendus dans les canaux de distribution traditionnels et une évolution fulgurante des forfaits achetés sur Internet.
Hôtellerie: un client satisfait n’est pas toujours fidèle
Fidéliser la clientèle n’est pas chose facile. Une étude révèle qu’il est difficile de créer un lien indéfectible entre fidélité et satisfaction. Les satisfaits fidèles et les insatisfaits infidèles ont le même comportement: satisfait, on reste; insatisfait, on change. Les deux autres groupes divergent. Les satisfaits infidèles préfèrent le changement à la routine. Quant aux insatisfaits fidèles, malgré leurs commentaires négatifs, ils ne font pas l’effort de regarder d’autres possibilités. Parmi les éléments de satisfaction, le rôle du personnel devance les caractéristiques physiques, ce qui vient renforcer l’importance des ressources humaines dans le domaine des services.
Processus décisionnel de l’achat d’un produit touristique
Quatre principes de base sont à prendre en considération lorsque l’on essaie d’influencer le processus décisionnel de l’acheteur d’un produit touristique: les touristes forment un marché hétérogène; l’offre est composée d’une multitude de produits et services; le processus décisionnel et le comportement d’achat varient en fonction du type de vacances et de la destination; il n’y a pas toujours un grand niveau de rationalité dans les décisions prises. L’enjeu est de se démarquer et d’avoir la bonne cible, le bon message et le bon média!
Télévision, magazines ou guides spécialisés : quel média pour choisir une destination de vacances ?
Selon une enquête américaine, Internet est le média qui dispense l’information la plus intéressante sur les destinations de vacances, suivi par les magazines spécialisés et la section «Voyage» des quotidiens. Curieusement, par contre, les Américains estiment que les magazines de voyage sont deux fois plus crédibles. Côté télé, le Québec mise sur plusieurs émissions pour faire découvrir ses régions touristiques: «Partis pour l’été», «La poudre d’escampette», «La route des vacances» et «100 détours». ++L’AVIS DE FRÉDÉRIC DIMANCHE++
Voici d’autres sujets qui figurent aussi dans les sections Marketing ou e-tourisme et technologies
La notoriété de l’Australie a connu son apogée lors des Jeux olympiques de Sydney en 2000. Toutefois, depuis ce temps, de nombreux événements mondiaux ont affecté dramatiquement le tourisme international. Les autorités de ce pays, comme bien d’autres, d’ailleurs, ont ressenti la nécessité de créer de nouvelles stratégies afin de s’assurer que l’Australie demeure présente à l’esprit des voyageurs potentiels. Compte rendu de la conférence de l’OMT, «Les nouveaux modèles des structures de gestion et de marketing des destinations».
Cette conférence organisée par l’Organisation mondiale du tourisme (OMT) s’est tenue à Larnaka (Chypre) les 21 et 22 octobre derniers. Une analyste du Réseau de veille était présente. Elle rapporte ici les propos de M. Stephen O’Neil, consultant en marketing et ancien directeur du marketing de l’Australian Tourist Commission.
La différenciation par la marque
Le «rafraîchissement» de la marque «Australie» représente un point essentiel du Livre blanc sur le tourisme élaboré par le gouvernement australien. Dans un marché en compétition croissante, une marque forte qui met en évidence les caractéristiques uniques du pays représente un atout indispensable pour étayer le marketing de la destination, aider à renforcer son attrait «émotionnel» et la différencier des concurrentes. Dans le cas de l’Australie, cette image de marque devait évoquer sa diversité culturelle.
Pour réaliser ce projet de revitalisation de la marque, l’Australian Tourist Commission (ATC) s’est montrée fort créative en entreprenant une démarche de consultation auprès de plus de 200 organisations, agences gouvernementales et individus attachant un intérêt marqué à la façon dont l’Australie se définit et se positionne sur le plan international. Parmi celles-ci, notons le Business Council of Australia et Austrade, des entreprises de l’industrie touristique et d’autres secteurs, ainsi que des sociétés australiennes reconnues internationalement comme RM Williams, Foster’s et Qantas.
Pourquoi inclure ces partenaires dans un processus de consultation sur l’image de marque de la destination touristique? Tout simplement parce que l’ATC est convaincue qu’on ne peut parler de l’image de l’Australie du seul point de vue touristique, mais qu’on doit aborder cette idée de façon élargie. L’image de la destination va bien au-delà de la seule notion de vacances. En fait, les perceptions des différentes clientèles sont basées sur une myriade de facteurs: les organisations, les comportements, les attitudes, les politiques gouvernementales, les autres marques, etc. D’où la nécessité de développer une marque pour le pays dans son ensemble et d’inclure dans les discussions des représentants variés.
Le pays comme «marque»
Chaque pays possède une image nationale, qui constitue sa marque. La création d’une marque forte pour le pays en entier engendrera des répercussions positives dans trois secteurs majeurs de l’économie qui, à leur tour, contribueront au développement de l’image.
Ces secteurs sont:
- Les investissements d’entreprises. L’image d’une destination est très importante pour attirer des investisseurs étrangers.
- Les exportations.Les entreprises ont tendance à compter sur l’image nationale du pays pour vendre leurs produits. Quand on analyse la façon dont certaines grandes marques – comme BMW, Gucci, Prada, Armani – réalisent leur marketing international, on remarque qu’elles utilisent savamment les attributs nationaux de leurs pays respectifs, dans ce cas-ci, l’Allemagne et l’Italie. Il arrive toutefois que les produits qu’offrent certaines grandes entreprises aillent à l’encontre de l’image que la destination tente de véhiculer à travers le monde. M. O’Neill cite à cet effet l’exemple d’un gros fabricant de bière australien qui renvoie l’image d’un pays de buveurs. D’où l’importance de travailler avec les grandes corporations internationales afin de les conscientiser au rôle qu’elles jouent dans l’image projetée par le pays et à l’importance de véhiculer une seule image pour l’ensemble de la destination.
- Le tourisme
L’importance de la marque pour le tourisme
De nombreux pays ne sont connus internationalement que par leur image touristique, souvent de «mer, de plage et de soleil». Tout ce qui leur reste pour se différencier d’une autre destination de même nature, c’est l’hébergement qui fréquemment, lui aussi, se ressemble d’un endroit à l’autre. Alors, on compétitionne sur le prix, procurant un produit de moindre valeur aux consommateurs et un apport moindre à l’économie de la destination. À terme, l’industrie touristique et l’image de la destination en souffrent. Cette dernière doit miser sur d’autres aspects – la culture, les arts, les paysages, la cuisine, l’architecture, etc. – pour se différencier.
M. O’Neill identifie quatre avantages liés à la création d’une marque, soit:
- la différenciation;
- le regroupement de l’industrie sous un même chapeau, ce qui renvoie une image cohérente de la destination, tous les intervenants adhérant à l’image et se rassemblant pour promouvoir la marque;
- la politique de prix – en favorisant l’utilisation d’une marque, on aide les intervenants touristiques à compétitionner sur autre chose que le prix qui, ainsi, ne tend pas à diminuer, de même que la valeur du produit, les profits des entreprises et du gouvernement sont meilleurs… tout le monde y gagne;
- l’accès au réseau de distribution – les distributeurs préfèrent les marques fortes qui se vendent d’elles-mêmes.
Les partenaires jouent un rôle majeur dans le développement de l’image, puisqu’ils contribuent fortement à définir les valeurs communes et représentatives des habitants du pays. Cette identification à certaines valeurs prépondérantes permet à la destination de présenter une image cohérente auprès des consommateurs: what you are is what you stand for… Le visiteur sait à quoi s’attendre, il ne quittera pas le pays en se sentant trompé ou floué et sera ainsi plus susceptible de véhiculer un message positif par rapport à son séjour.
Par ailleurs, l’implication des représentants de toutes les sphères de l’économie dans la création de l’image de marque et leur adhésion à celle-ci génèrent une multiplication du message. Lorsque l’on parvient à faire en sorte que les entreprises qui exportent, les compagnies aériennes nationales, les ambassades, l’industrie cinématographique, les sportifs de haut calibre, etc., soient conscients de leur rôle face à l’image de la destination et qu’ils acceptent gracieusement de véhiculer cette marque à travers le monde, le message n’en devient que de plus en plus fort, clair et précis.
Lancé en janvier 2004, le Réseau de veille en tourisme semble aujourd’hui faire boule de neige. En effet, cette initiative québécoise ayant mené à la création d’un organisme de veille stratégique en tourisme sert d’exemple à la mise sur pied d’autres réseaux, comme en France et au Maroc. Souvent considérée comme le parent pauvre de l’économie, l’industrie du tourisme a décidé de se retrousser les manches!
Au Québec, le Réseau de veille en tourisme (RVT), bien qu’il soit relativement récent, est un projet innovant à bien des égards. Une équipe dédiée de six personnes, dont trois analystes, s’occupe de veille à temps plein. À l’occasion, ils font appel à des collaborateurs et des experts internationaux reconnus dans divers secteurs d’activité.
Cette collaboration, ainsi que la notoriété qui en a rapidement découlé, a fait rayonner le réseau dans plusieurs pays, qui travaillent actuellement à la mise en place de structures similaires. Plusieurs de ces organismes et ministères ont d’ailleurs pris contact avec le RVT afin d’être conseillés dans leurs démarches.
Pas demain la veille!
Il a fallu plusieurs années, ici au Québec, pour que les gouvernements comprennent l’importance cruciale de l’information stratégique dans la gestion d’une entreprise. Et surtout, pour qu’ils acceptent le fait que les PME ne sont pas enclines à payer pour obtenir cette information.
À la fin des années 1990, le gouvernement du Québec a lancé un programme pour soutenir la création de centres de veille dans différents secteurs industriels, comme la construction, le textile, l’industrie chimique, etc. Dans le cadre de ce projet-pilote de trois ans, 14 cellules de veille avaient reçu une aide financière, à condition qu’elles parviennent à s’autofinancer après ce délai.
Malheureusement, la presque totalité de ces centres ont fermé leurs portes et dressent un bilan mitigé de l’expérience, n’ayant pu retenir l’attention des entreprises, ni assurer leur propre financement.
Un vent d’«intelligence économique» souffle sur la France
Afin d’aider la France à rattraper son retard en matière de positionnement et de compétitivité économique, le premier ministre Jean-Pierre Raffarin nommait, en décembre 2003, Alain Juillet comme haut responsable chargé de l’intelligence économique.
Cette nomination témoigne de la nouvelle et très forte volonté gouvernementale de repositionner la France sur le grand échiquier du renseignement d’affaires. La stratégie récemment définie devrait toucher plusieurs secteurs économiques et industriels, notamment celui du tourisme.
Sous l’impulsion du ministère délégué au Tourisme, la France s’apprête à créer une communauté virtuelle de pratique dans le secteur, dans l’optique de consolider et de maintenir la position du pays à titre de première destination touristique mondiale.
Cette communauté de partage des connaissances permettra de réunir, autour d’un même portail et espace de travail collaboratif:
- des acteurs professionnels des différents secteurs et métiers du tourisme (voyagistes, transporteurs, fournisseurs d’hébergement, etc.);
- des acteurs institutionnels, fédérations et syndicats professionnels, des intervenants du secteur associatif, des représentants des différentes administrations intervenant dans le secteur du tourisme, notamment dans l’aménagement du territoire et l’environnement;
- le secteur de la recherche (sociologie du tourisme, géographie, etc.), des spécialistes du droit du tourisme et des spécialistes de l’e-tourisme;
- etc.
L’objectif est double:
- à court terme: ce projet vise à instaurer, au sein du Ministère, des processus de veille stratégique, ainsi que la diffusion, d’ici la fin de l’année 2004, d’un bulletin de veille (Veille Info Tourisme) destiné aux organismes professionnels et institutionnels du tourisme;
- à plus long terme: la mise en place d’une communauté de pratique associant des experts émanant du secteur de la recherche, du secteur des industries touristiques et du secteur institutionnel national et régional.
En parallèle, Maison de la France (l’organisme de promotion de la France touristique) désire elle aussi mener une veille attentive sur les tendances et les nouveaux comportements des consommateurs. Ceci, afin d’appuyer sa stratégie marketing 2005-2010 sur une analyse approfondie des marchés et des enjeux touristiques à l’horizon de 2010.
Outre la réalisation de nombreuses études (françaises et internationales), Maison de la France compte également sur la création d’un nouvel outil de mesure, Tourismage, afin d’analyser les identités, concepts et offres touristiques mis de l’avant par plus de 400 destinations touristiques internationales.
Cette base de données recense les offres touristiques proposées dans les brochures ou sites Internet par la plupart des pays, régions (départements dans le cas de la France), principales villes et stations touristiques. Conçu par le cabinet français CoManaging, ce baromètre permettra de comparer, en termes de communication (logo, signature, positionnement, etc.), l’offre touristique française à celle de ses principaux concurrents européens.
Partenariat France-Québec
À la fin septembre 2004, le Groupe franco-québécois de coopération économique (GFQCE) a proposé un partenariat entre la Chaire de Tourisme de l’École des sciences de la gestion de l’UQÀM et le ministère délégué au Tourisme de France. Suite à cela, le GFQCE a adopté une série de mesures visant à renforcer et approfondir la coopération économique entre les gouvernements français et québécois.
Cette collaboration se traduira notamment par l’échange et le partage de connaissances à caractère stratégique (porteuses de valeur ajoutée) dans le secteur économique du tourisme. Par ailleurs, le Réseau de veille en tourisme devient membre à part entière de la communauté de veille de la France (et réciproquement) et il interviendra d’une manière active dans l’élaboration du bulletin Veille Info Tourisme.
Une volonté similaire au Maroc
Au Maroc, le secteur du tourisme constitue la deuxième industrie en importance, juste après celle des phosphates. Il n’est donc pas étonnant que la politique de développement touristique, lancée il y a un peu plus de trois ans maintenant, constitue un véritable projet de société. L’objectif pour 2010: accueillir 10 millions de touristes, dont sept millions d’étrangers.
Pour atteindre ces ambitieuses visées, l’industrie prévoit la création de 600 000 emplois au pays et le doublement de la capacité hôtelière en bâtissant 80 000 chambres.
C’est pourquoi le département de géographie de l’École Doctorale Internationale de Tourisme de l’Université Cadi Ayyad à Marrakech a rencontré l’équipe du RVT cet été, pour les guider dans la mise en place d’une cellule de veille stratégique en tourisme.
Pourquoi la veille?
La veille est un processus visant à rechercher et à analyser de l’information récente sur un marché, un produit, un secteur d’activité, afin d’en dégager les innovations, tant stratégiques que technologiques, ainsi que de surveiller la concurrence. La veille aide les gestionnaires à prendre de «bonnes» décisions, au «bon» moment.
Dans le contexte touristique, la veille permet, tant aux entreprises qu’aux collectivités:
- de voir émerger de nouvelles tendances, destinations, habitudes de consommation, etc.;
- d’anticiper certains mouvements de la concurrence;
- d’adopter des stratégies proactives, plutôt que réactives;
- de faire des choix rapides et éclairés, en toute connaissance de cause;
- de mieux s’adapter aux changements;
- d’être à l’affût de nouvelles technologies;
- de développer de nouveaux outils marketing mieux adaptés;
- etc.
Initiative de la Chaire de Tourisme de l’École des sciences de la gestion de l’UQAM, le RVT a été créé le 30 janvier 2004, grâce à la collaboration de l’agence de Développement économique du Canada pour les régions du Québec et de Tourisme Québec.
Voir aussi
Maison de la France
Ministère délégué au Tourisme (France)
www.veille.com (Veille.com: la communauté de l’intelligence économique) www.rqsi.ulaval.ca (RIN: le réseau de veille sur les pratiques ingénieuses d’innovation) www.cefrio.qc.ca (Centre francophone d’informatisation des entreprises (CEFRIO))
www.portail-rhri.com (Vigie-RHRI: l’actualité du monde du travail en continu)
Sources:
– Simier, Paul. «Le Maroc fait du tourisme un véritable projet de société», Journal de Montréal, 2 mars 2004.
– Le Figaro. «Un plan d’action sur 2005-2010 – La France n’a pas vu venir la révolution du tourisme», 27 septembre 2004, p. 3.
– Le Progrès (Lyon). «Un secteur en plein essor – Le secteur de l’intelligence économique ne cesse de se développer au sein des grandes entreprises…», 28 septembre 2004.
– Pautrat, Rémy et Éric Delbecque. «L’intelligence territoriale, une idée neuve», Le Figaro, 7 septembre 2004.
– La Tribune (Desfossés). «Sensibiliser les PME à l’importance de l’information stratégique», 1er septembre 2004.
– Lemaître, Frédéric (propos recueillis par). «La France vit une révolution silencieuse dans l’intelligence économique», Le Monde, 21 avril 2004.
– Arseneault, Paul. «Un réseau de veille en tourisme», Téoros, été 2003, p. 67 à 68.
Lorsqu’on aborde le sujet de la concertation avec l’industrie, certaines questions surgissent. Doit-on se concerter sur tout? Qui doit se concerter? Pourquoi? Comment assurer une participation équitable de tous les intervenants touristiques? Quel mécanisme de coordination doit-on privilégier?
Au Québec, les principaux mécanismes de coordination du gouvernement avec l’industrie existant actuellement sont les suivants:
- Le Forum permanent de l’industrie touristique du Québec. Coprésidé par la ministre responsable du Tourisme et un représentant de l’industrie, le forum se compose d’une quarantaine de membres représentant l’industrie touristique – associations, regroupements, etc. Son rôle est strictement consultatif, car le forum se veut un lieu de débats et de discussions sur les principaux dossiers et entre les différents intérêts sectoriels et régionaux qui y sont représentés. Il est prévu que le forum se réunisse au moins deux fois par an pour assurer le suivi de la Politique du tourisme.
- Le comité national de marketing de Tourisme Québec, qui vise à assurer la mise en oeuvre du plan stratégique de marketing 2000-2005 et à favoriser le partenariat d’affaires avec l’industrie touristique. Ce comité regroupe des représentants d’organismes investissant en promotion touristique sur les marchés hors Québec. Il doit :
- veiller au respect de ladite stratégie et définir les priorités;
- ajuster la stratégie en fonction de l’évolution du contexte concurrentiel ainsi que des recommandations des comités de marchés (voir ci-dessous), s’il y a lieu;
- établir un cadre de travail et des priorités pour les comités de marchés;
- recevoir, évaluer et valider les propositions des comités de marchés et en vérifier la concordance avec la stratégie;
- rendre compte aux membres du Forum permanent de l’industrie touristique de l’évolution de la stratégie marketing.
- Les comités de marché. Ces derniers réunissent des partenaires du secteur privé – toutes catégories confondues – prêts à investir financièrement dans la promotion du Québec à l’intérieur même de la province et à l’étranger. Chaque comité de marché doit élire un président parmi ses membres qui ont la responsabilité de recommander au Comité national de marketing les stratégies et les actions retenues. Les comités de marché doivent parvenir à maximiser le rendement des investissements marketing de Tourisme Québec et de ses différents partenaires.Ainsi, dans le cadre des paramètres budgétaires et des priorités définis par Tourisme Québec et le Comité national de marketing, les comités de marchés doivent recommander les actions à entreprendre et soumettre une allocation budgétaire en fonction des clientèles cibles et des actions envisagées sur chacun des marchés (Québec, Amérique du Nord et marchés éloignés), assurer la complémentarité des actions, favoriser les alliances stratégiques et évaluer les résultats des actions entreprises. Tous les choix retenus seront ensuite validés par le Comité national de marketing.
- Les comités de produits regroupent, dans des tables de concertation, des partenaires du secteur privé – intervenants sectoriels et régionaux – en plus des ministères et organisations gouvernementales concernés, en vue de promouvoir le développement optimal des produits et l’ajustement de ces derniers aux exigences des marchés. Les comités de produits s’intéressent au développement ou à la commercialisation, dépendamment du stade d’évolution du produit et des problématiques spécifiques vécues par les intervenants privés.
Des exemples d’ailleurs
Nous présentons ci-dessous quelques mécanismes de coordination avec l’industrie observés dans certaines destinations touristiques à l’étranger.
Les conseils, groupes, comités ou panels consultatifs, comités de travail
Créés par l’administration nationale du tourisme (ANT), ce sont des organismes «indépendants» qui existent surtout pour la fonction marketing. Comme leur nom l’indique, leur rôle consiste à conseiller le gouvernement en ce qui concerne la création, le développement, la promotion et l’implantation de la stratégie de marketing. Cependant, d’autres groupes consultatifs visent à procurer de l’information plus générale concernant les défis majeurs reliés à leur secteur de l’industrie. On retrouve de telles structures au Royaume-Uni et aux États-Unis, entre autres.
L’Australie a également créé des groupes consultatifs «régionaux» (comités de marchés) qui donnent leur avis en fonction d’un marché cible particulier (Japon, Asie, les Amériques, Nouvelle-Zélande et Europe), de même que des groupes consultatifs de produits, lesquels se re-subdivisent en plus petits comités pour traiter des questions de marketing, stratégies, communication, etc. Le gouvernement australien a également mis sur pied l’Industry Implementation Advisory Group (IIAG) qui lui prodigue ses conseils en ce qui a trait à l’implantation de sa nouvelle politique du tourisme. Ce groupe est présidé par le ministre des Petites Entreprises et du Tourisme et comprend huit représentants clés de l’industrie.
La majorité des conseils, groupes ou comités fonctionnent avec un conseil d’administration dont la présidence et les membres (souvent des bénévoles de l’industrie privée) sont nommés par l’ANT sur la base de leur expertise professionnelle en marketing ou en gestion, alors que d’autres regroupent des experts gestionnaires d’entreprises privées provenant de chaque secteur de l’industrie, ainsi qu’un ou deux membres de l’ANT ou de l’organisation nationale du tourisme (ONT). Leur financement provient de l’ANT.
Les comités se réunissent surtout avant la période de planification, que ce soit pour la politique du tourisme ou pour la planification des stratégies de développement ou de marketing. Ils oeuvrent en partenariat avec les agences régionales et locales pour assurer une cohésion dans les actions de marketing et rendent compte au ministre (ANT) de l’évolution des différentes étapes de développement de la stratégie.
Les forums de l’industrie
Pour atteindre ses objectifs stratégiques, Tourisme Nouvelle-Zélande a instauré un forum décisionnel dont le rôle vise à assurer l’implantation de la stratégie touristique. Le forum regroupe les partenaires publics et privés.
L’Australie et le Québec ont créé des forums consultatifs où les membres de l’industrie conseillent le gouvernement sur les divers éléments liés à l’implantation de sa nouvelle politique touristique, dans le cas de l’Australie, et sur les principaux dossiers ou intérêts sectoriels et régionaux qui y sont présentés, dans le cas du Québec. Le Québec, tout comme l’Australie, assure un suivi des travaux réalisés pour atteindre les objectifs de sa politique.
Les comités de développement des produits ou des marchés
Ces comités travaillent avec l’ONT pour recenser, développer et surveiller les stratégies, les tactiques et les programmes de marketing de l’ONT. Les comités de produits sont formés de membres de l’industrie touristique, en collaboration avec l’ONT, et coordonnent un programme de développement de produits qui permet de mettre au point de nouveaux produits touristiques et de les préparer pour le marché, d’élaborer des stratégies de marketing axées sur les consommateurs et d’offrir les meilleurs produits touristiques.
Les comités sur les marchés élaborent des plans de communication et mettent sur pied des campagnes publicitaires collectives avec des partenaires pour les principaux marchés. Habituellement, il existe un comité par marché cible et un comité par produit.
Les conférences, sommets annuels et assises du tourisme
L’ANT, de concert avec l’ONT et l’association représentant l’industrie touristique privée mettent sur pied une conférence annuelle (sommet ou assises) regroupant les entreprises de tous les secteurs de l’industrie, les établissements d’enseignement, les partenaires gouvernementaux locaux, régionaux et nationaux. Ce rendez-vous de concertation se veut l’occasion d’échanges d’information et de résultats, et de mobilisation des acteurs autour d’objectifs communs.
En France, l’ANT veut créer sa première conférence annuelle afin de permettre à l’État, d’une part, de partager avec l’industrie ses connaissances statistiques et économiques du tourisme, d’autre part, d’informer ses partenaires sur les principales données conjoncturelles ou prospectives du secteur, pouvant influencer à court ou moyen terme les résultats de l’économie touristique nationale. Ce sera par ailleurs l’occasion de valider ou d’infléchir certaines composantes de la stratégie nationale du tourisme en matière d’aménagement du territoire comme de promotion, en fonction des évolutions du contexte national et international du tourisme. Enfin, ces assises donneront l’opportunité à l’État de mobiliser régulièrement les partenaires de son action internationale dans les domaines de la coopération et des transferts de compétences.
Ce mécanisme possède une vocation informative/éducative plutôt qu’un véritable objectif de concertation ou de coordination.
Ce qu’on en retient
La majorité des destinations ont développé des mécanismes de coordination et de concertation qui favorisent une plus grande implication de l’industrie. Toutefois, il s’avère difficile de présumer de leur efficacité. Bien qu’ils fournissent de précieux avis, les intervenants possèdent-ils une vision cohérente des objectifs de promotion et de développement touristiques? Visent-ils une démarche conjointe? Les intervenants privés peuvent-ils trouver leur compte à l’intérieur de ces structures qui, parfois, se chevauchent et se dédoublent?
En ce qui concerne le Québec, les mécanismes mis en place par le gouvernement jusqu’à ce jour ne favorisent malheureusement pas la prise de décision, ni la mise en oeuvre d’actions concertées, puisque les divers comités, forums, tables de concertation ne disposent d’aucune autorité légale.
Voir aussi:
– Qu’est-ce que la gouvernance?
– Les mécanismes généraux de coordination et de concertation avec l’industrie
Sources:
– Tourism Australia, [www.industry.gov.au], 2004.
– Ministère délégué au Tourisme de la France. «Les politiques du tourisme», [www.tourisme.gouv.fr/fr/z1/ministere_delegue/poli_tourisme/], 2003.
– United Kingdom Government, Secretary of State for Culture, Media and Sport. «Tomorrow’s Tourism Today», [www.culture.gov.uk], juillet 2004.
– Tourism British Columbia. [www.tourism.bc.ca/template.asp?id=7].
– Tourisme Québec. «Vers une nouvelle politique touristique du Québec», juin 2004.
– U.S. Department of Commerce [www.commerce.gov/organization.html], juin 2004.
– World Tourism Organization. «The Politics of Tourism – Bringing the Public/Private Sector Communications Gap», Tourcom conference, [www.world-tourism.org], juillet 2004.
Cinq régions limitrophes européennes (situées en Belgique, Allemagne, France et au Luxembourg) ont décidé de travailler de concert à un plan de promotion touristique conjoint. Au menu du jour: concertation, évaluation de l’offre touristique et outils marketing communs.
Formant un «espace de coopération» naturel, vu leurs frontières communes, les cinq régions en question se sont réunies sous le vocable de la Grande Région. Celle-ci est composée d’entités administratives et politiques très différentes:
- le Luxembourg, qui est un État souverain
- la Sarre et la Rhénanie-Palatinat, qui sont deux Länder allemands
- la Lorraine, une région de la France
- la Wallonie et la Communauté française de Belgique
- la Communauté germanophone de Belgique
Au coeur de l’Europe, la Grande Région se présente comme une vaste zone de coopération transfrontalière intéressée au développement économique, culturel, touristique et social de ses 11 millions de citoyens.
Dans cet esprit, le Ministère de l’économie de Sarre et le Comité économique et social du Sommet de la Grande Région ont chargé l’Institut européen du tourisme (ETI, Université de Trêves en Allemagne) de réaliser une étude sur le tourisme pour l’espace de coopération SarreLorLux-Rhénanie-Palatinat, région wallonne, Communautés française et germanophone de Belgique. L’abréviation SarreLorLux est couramment utilisée pour représenter la coopération entre la Sarre, la Lorraine et le Luxembourg.
Cette étude visait la mise en place d’un projet de commercialisation commun aux différentes régions, afin de donner aux acteurs touristiques des outils permettant un marketing coordonné et adapté aux différentes clientèles.
Pour ce faire, on a mené une enquête auprès de 109 institutions et organisations, dont 11 en Belgique, 51 en Allemagne, 38 en France et 9 au Luxembourg (sous forme de questionnaires standardisés). Ensemble, ces organisations ont défini les thèmes touristiques communs les plus porteurs pour la Grande Région, pour ensuite identifier les produits phares à commercialiser conjointement.
La condition préalable essentielle au succès de cette commercialisation groupée est la constitution d’une identité. Il faut familiariser les acteurs touristiques et les habitants avec les points communs de la région, afin de les convaincre des avantages d’une commercialisation commune, tout en encourageant un sentiment de cohésion au sein des équipes. En introduisant une notion d’interrégionalité, il faut donc créer de nouveaux processus d’échanges actifs.
Gestion coopérative et direction centralisatrice
Selon les auteurs de l’étude, il s’avère nécessaire de créer une organisation indépendante responsable de la coordination et de la mise en oeuvre du projet de commercialisation commune. Cette organisation devra être autonome, dotée d’un budget propre et de responsabilités clairement définies.
Sous la forme d’un partenariat public-privé (PPP), ce consortium central de gestion devra être composé de représentants de chacune des organisations touristiques régionales, ainsi que de quelques importants prestataires de services. En plus d’assurer des fonctions de contenu, il participera à des missions de médiation, afin de «surmonter les frontières».
Ensemble, les membres devront décider de l’endroit où sera situé le siège social de cette organisation, ainsi que tout ce qui a trait à son financement, ce qui nécessite une volonté politique.
Outils marketing proposés
Ainsi, après avoir mené une étude comparative des marchés touristiques des régions visées, des marchés mondiaux et des tendances dans les habitudes de voyage et de loisirs, et après avoir fait l’analyse du potentiel de l’offre touristique, des ateliers ont été mis sur pied afin de définir les outils marketing nécessaires à cette alliance.
Voici quelques suggestions issues du projet:
Internet – Le réseau Internet est un excellent médium de mise en marché. L’on peut y faire se côtoyer photos et banque de données sur les différentes offres et manifestations touristiques. Mis à jour très régulièrement, le contenu rédactionnel doit être attrayant et dynamique (multilingue si nécessaire). Il est important de mettre de l’avant, dès la page d’accueil du site Web, les sites et les thèmes particulièrement attrayants, ainsi que les manifestations et les offres. Il faudra choisir un nom de domaine court et facile à retenir. Sans oublier de faire des liens Internet vers d’autres sites connexes.
Le journal local – Le journal de quartier a l’avantage d’interpeller les familles de façon directe et sélective avec de l’information actuelle et ciblée.
Les campagnes médias – En regard des moyens financiers disponibles, une campagne médias peut être menée de front dans les quotidiens et à la radio. Ces deux médias ont cependant l’inconvénient de ne pouvoir diffuser qu’une quantité relativement limitée d’information.
Les prospectus – Un prospectus (dépliant ou brochure publicitaire) peut donner goût à la découverte, grâce à des images fortes, riches en émotions. Comme il encourage à vouloir plus d’information, il ne figurera pas en première place dans l’ordre chronologique des priorités.
Les relations publiques – Des relations publiques bien menées peuvent apporter beaucoup de crédibilité auprès de la population et être d’une efficacité importante, proportionnellement aux faibles coûts engagés. Toutefois, elles demandent du temps puisqu’elles doivent être sans cesse renouvelées afin de renforcer l’image de marque.
Avant d’opter pour quelque outil marketing que ce soit, il est impératif de se mettre d’accord sur:
- une désignation commune et unique pour tout l’espace de coopération;
- les délimitations de l’espace à promouvoir.
De plus, pour profiter de toutes les synergies possibles, les activités de marketing des régions partenaires et les efforts de commercialisation touristique dans l’espace de coopération doivent être associées les unes aux autres, et non concurrentes.
Enfin, toutes les prestations touristiques offertes dans le cadre de cette promotion conjointe devront être présentes sur un même portail Internet, donnant ainsi aux consommateurs un accès rapide et précis aux produits disponibles. Ils auront ainsi la possibilité de transformer rapidement intérêt en décision d’achat.
Évolution du projet
Plus d’un an après le dépôt de l’étude, les travaux avancent lentement mais sûrement. La taille de la région en question, les différentes structures administratives et la barrière linguistique (allemand, français et luxembourgeois sont les trois langues courrantes) constituent des entraves à un développement rapide de la région.
Ceci dit, tous les membres du Sommet de la Grande Région ont endossé les recommandations de l’étude. Dans chacune des régions, les administrations responsables du tourisme doivent vérifier la faisabilité des propositions.
Voir aussi
- Portail de la Grande Région (en français et en allemand)
- Saarlorlux/Saarland (en allemand)
- Kultur-Saarlolux (en français et en allemand)
Source:
– Europäisches Tourismus Institut GmbH. «Étude de tourisme pour l’espace SarreLorLux/Rhénanie-Palatinat, région wallonne, Communautés française et germanophone de Belgique – Propositions de produits en vue d’un concept de commercialisation commun final», ETI et der Universität Trier, mars 2003 [www.saarlorlux.saarland.de/medien/inhalt/ETI-Studie_frz_-_Hauptteil_Internet-Fassung.pdf]
Le Groupe de concertation sur l’agrotourisme au Québec (GCAQ) dévoilait récemment les résultats d’une enquête indiquant que les producteurs québécois réalisent en moyenne plus de 100 000 $ de revenus à partir de leurs activités agrotouristiques. Comment expliquer ce succès? En partie par le fait que cette activité répond bien au désir de plusieurs touristes d’apprendre tout en voyageant.
Définition du produit
Le GCAQ définit l’agrotourisme comme une activité touristique complémentaire à l’agriculture, ayant lieu sur une exploitation agricole. Il met en relation des producteurs agricoles avec des touristes ou des excursionnistes, permettant ainsi à ces derniers de découvrir le milieu agricole, l’agriculture et sa production à travers l’accueil et l’information que leur réserve leur hôte.
On doit savoir que la notion d’agrotourisme n’a rien d’un concept marketing. Une entreprise agrotouristique est avant tout un producteur agricole, comme le définit le ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation (MAPAQ). Les entreprises agrotouristiques se différencient principalement par le fait qu’elles offrent des activités d’accueil et d’animation sur les lieux.
Une industrie qui prend forme
Une banque de données compilée par le MAPAQ recense plus de 600 entreprises au Québec oeuvrant en agrotourisme. La majorité d’entre elles sont situées dans les Laurentides et la Montérégie (graphique 1). En 2004, le GCAQ a effectué une enquête auprès de 169 producteurs agrotouristiques répartis dans cinq régions du Québec, afin de dresser un profil détaillé du secteur.
Cette étude a notamment permis de constater que:
- Les 169 producteurs agrotouristiques interrogés ont accueilli plus de 1,2 million de visiteurs en 2002.
- L’offre d’activités agrotouristiques permet d’augmenter le chiffre d’affaires des producteurs, tout en diversifiant leurs revenus et en facilitant la mise en marché de certains produits et services agricoles ou alimentaires.
- Les activités proposées sont tarifées dans une proportion de 71%.
- De l’avis des producteurs, l’ajout d’actifs et de ressources (financières et humaines) dédiés aux activités agrotouristiques a un impact positif direct sur le nombre de visiteurs.
À qui plaît l’agrotourisme?
Le touriste d’aujourd’hui ne veut plus rester inactif, il préfère opter pour des activités qui favorisent l’apprentissage tout en voyageant. Il s’agit d’un facteur important qui contribue au succès croissant de l’agrotourisme. La firme Zins, Beauchesne et associés identifie six axes d’intérêt correspondant au profil de la clientèle qui s’intéresse à l’agrotourisme:
- le retour et l’attachement aux traditions;
- l’intérêt pour la nature;
- la convivialité tranquille;
- le tourisme familial actif et participatif;
- l’attrait pour les produits du terroir;
- le volet apprentissage du tourisme.
Dans l’ensemble, les familles et les couples de plus de 50 ans représentent le principal marché de l’agrotourisme. Il s’agit d’une clientèle qui préfère organiser elle-même ses voyages, sans passer par une agence de voyages. La clientèle des entreprises agrotouristiques du Québec est majoritairement (75%) constituée de visiteurs individuels. En 2000, une étude de Lang Research indiquait déjà que 7% de la population nord-américaine avait participé à au moins deux activités agrotouristiques dans le cadre de leurs vacances.
Près de la moitié des entreprises agrotouristiques (43%) accueillent des groupes scolaires. Au Québec, les producteurs les plus populaires oeuvrent dans les secteurs de l’acériculture, de la pomiculture et des petits fruits.
Une mise en valeur par les circuits thématiques
Dans le but de favoriser l’essor de l’agrotourisme, plusieurs régions du Québec ont développé une vingtaine de circuits thématiques. Il s’agit d’un outil marketing efficace pour faire connaître, dans chaque région, les producteurs agricoles accueillant des visiteurs. Une signalisation touristique «labellisée» permet aux touristes d’identifier plus facilement les sites agrotouristiques d’intérêt.
Voici les principales routes thématiques du Québec, de même que certains budgets annuels de fonctionnement associés. Dans la moitié des cas, il s’agit de circuits qui possèdent un statut informel, sans comité d’organisation. La gestion s’effectue souvent par les membres de réseaux ou conseils agricoles, bioalimentaires ou agroalimentaires locaux, et ce, à travers d’autres dossiers.
|
Circuit thématique |
Budget de fonctionnement |
| La Route des saveurs (Charlevoix) |
20 000$ |
| La Route des jardins (Centre-du-Québec) |
8 000$ |
| Le Circuit du paysan (Montérégie) |
100 000$ |
| Le bon goût frais de la Gaspésie |
120 000$ |
| La Route du marché à la ferme (Cantons-de-l’Est) |
10 000$ |
| La Route des vergers (Laurentides) |
N.D. |
| La Route des vins du Québec |
N.D. |
| La Route gourmande des fromages fins du Québec |
N.D. |
| La Route des fleurs (Laval) |
N.D. |
| La Route des mille et un plaisirs (Laurentides) |
N.D. |
Stratégies à mettre de l’avant
L’étude de la GCAQ révèle que les producteurs qui s’engagent activement par des stratégies de maillage avec d’autres partenaires sont ceux qui reçoivent le plus de visiteurs. Il s’agit de partenariats avec les attraits touristiques de la région ou une participation à un circuit ou un événement agrotouristique. Il existe également une corrélation entre les montants investis en promotion et l’achalandage touristique des sites agrotouristiques. Voici quelques autres facteurs de succès à prendre en considération:
- La qualité de l’expérience de visite est primordiale, puisque les agrotouristes choisissent souvent leur destination en fonction des conseils de parents et amis.
- Comme il s’agit d’une clientèle qui organise elle-même ses voyages, une présence efficace sur Internet pourrait porter fruit.
- Offrir un bon rapport qualité/prix s’avère important, car le budget de voyage de l’agrotouriste est habituellement modeste.
- Dans une optique de forfaitisation, on devrait donner priorité aux partenariats incluant des activités de plein air, telles que l’observation de la faune et de paysages ou la randonnée en montagne. Des maillages avec des attractions autochtones ou des attraits associés au patrimoine pourraient également bien fonctionner.
Sources:
– Marcotte, Pascale et Laurent Bourdeau. «Portraits d’entreprises agrotouristiques du Québec», Groupe de concertation sur l’agrotourisme au Québec, avril 2004.
– Le Soleil. «Le tourisme agricole fait courir le monde», Économie, samedi 10 juillet 2004, p. B1.
– Boutin, Nadine. Le circuit «de la terre… à la table», un modèle de réseautage en agrotourisme, août 2003.
– Williams, Peter, Margaret Paridaen, Karim Dossa et Marcie Dumais. «Agritourism Market and Product Development Status Report», Centre for Tourism Policy and Research, Simon Fraser University, 30 avril 2001.
– Marchard, Anne. «Le guide de procédure pour un circuit ou une route», Fédération des agricotours du Québec, 2003.
– Miller, Malinda. «Agri Tourism Industry Profile», Agricultural Marketing Resource Center, Iowa State University, mars 2003.
Catégories
La coopétition vous connaissez?
Le terme coopétition combine les mots coopération et compétition et renvoie à la notion de collaboration entre compétiteurs. L’accroissement de la concurrence, de même que les coûts élevés et la rapidité de changement de la technologie ont, entres autres, mené les entreprises à envisager d’autres formes d’interactions que la rivalité. Une nouvelle façon gagnante de faire des affaires.
Concurrence oblige!
La situation peut paraître paradoxale, mais, devant la difficulté de pouvoir conduire la bataille sur tous les fronts, les concurrents n’ont d’autre choix que d’envisager des pistes de collaboration.
Depuis la dernière décennie, les frontières entre compétiteurs se sont progressivement modifiées dans plusieurs secteurs. La coopétition permet aux entreprises d’engendrer une croissance de leur sphère d’activités et elle peut prendre de multiples avenues:
- partage des ressources;
- réduction des risques lors de la pénétration de nouveaux marchés;
- accès à des technologies de pointe;
- réalisation d’économies d’échelle;
- introduction dans un secteur complémentaire;
- actions promotionnelles;
- négociation du prix des produits et services;
- utilisation de son pouvoir d’influence.
L’union fait la force!
À ce titre, les associations et autres regroupements jouent un rôle d’unificateur entre les concurrents et leur permettent de collaborer.
L’idée de mettre l’accent sur la complémentarité plutôt que sur la concurrence, le Québec maritime l’a comprise. Dans un but promotionnel, les quatre régions (Bas-Saint-Laurent, Gaspésie, Côte-Nord et Îles-de-la-Madeleine), baignées par le fleuve, l’estuaire et le golfe Saint-Laurent ont saisi l’occasion de mettre ce territoire en valeur en se regroupant.
Dans de nombreux cas, les entreprises du réseau de distribution ont utilisé cette approche qui s’est avérée gagnante jusqu’à maintenant. Comme elles l’avaient fait auparavant avec les GDS (global distribution system), les grandes compagnies aériennes se sont regroupées pour créer d’imposants portails de réservations tels Orbitz aux États-Unis, Opodo en Europe et Zuji en Asie. En hôtellerie, TravelWeb (Starwood, InterContinental, Marriott, Hyatt, Hilton) et Asian Hotels Alliance constituent d’autres exemples où des compétiteurs travaillent à la même enseigne.
Le dicton «L’union fait la force!» n’est pas désuet surtout quand il s’agit d’attirer la clientèle internationale. Et le Québec n’échappe pas à cette réalité. Il en va de même dans le cas des régions qui ont intérêt à créer une masse critique d’activités et de services afin d’attirer le touriste.
Chercher des pistes de collaboration
Comme le soulignait lors d’un congrès Pierre Filion, directeur pour le Québec de l’Association canadienne de l’industrie des plastiques : «Prenez le téléphone et appelez votre concurrent! Travaillez ensemble, entendez-vous, ouvrez le dialogue!»
Sources:
Ray Noorda, fondateur de la compagnie du logiciel de réseau Novell, est l’inventeur du terme – «You have to compete and cooperate at the same time». La notion de coopétition a été développée par Adam Brandenburger de la Harvard Business School et Barry Nalebuff de la Yale School of Management – auteurs du livre CO-OPETITION (1996).
– Lecocq, Xavier et Saïd Yam. «De la chaîne de valeur aux réseaux de valeur: Vers un nouveau modèle d’analyse stratégique», Les Cahiers de la Recherche, 2000.
– Quinty, Marie. «La « coopétition » pour survivre», PME, juillet-août 2005.
L’Inde s’inscrit peu à peu, au côté de la Thaïlande, Singapour et d’autres pays asiatiques, comme destination de «tourisme médical». Selon un rapport publié en 2002 par le cabinet-conseil McKinsey et la Confédération de l’industrie indienne, les retombées de ce tourisme nouveau genre s’élèveront à 1 milliard $US d’ici à 2012.
L’Inde n’attire pas seulement les contrats informatiques de nos firmes de technologie. Elle tente également de séduire nos malades ou nos baby-boomers en quête d’une chirurgie esthétique, non remboursée par notre système de santé.
En effet, les listes d’attente pour une chirurgie sont parfois si longues et les prix tellement élevés, les couvertures d’assurance-maladie se réduisant de plus en plus, qu’un nombre croissant de personnes décident de partir se faire opérer dans des pays où les actes médicaux coûtent beaucoup moins. Comme en Inde, par exemple, où une chirurgie cardiaque est jusqu’à 10 fois moins coûteuse qu’aux États-Unis.
Bien sûr, au prix de la chirurgie s’ajoute également le prix du billet d’avion et de l’hébergement (pour la convalescence sur les plages de Goa ou du Kerala). Mais globalement, la facture reste bien en deçà du prix pratiqué dans certains pays.
À grands coups de réformes économiques, l’Inde est bien décidée à sauter à pieds joints dans l’ère de la mondialisation et s’affiche déjà comme la future troisième économie mondiale avant 2050, après les États-Unis et la Chine.
Depuis les années 1970, le gouvernement indien encourage fortement le développement des hôpitaux privés par la concession de terres, d’avantages fiscaux, de réduction de taxes, sans oublier l’exemption de taxes sur les importations. L’industrie pharmaceutique privée bénéficie également d’un patronage considérable de l’État, grâce à des lois sur les brevets, des subventions pour l’achat en gros de médicaments auprès d’entreprises publiques et la protection de corporations multinationales.
Renommée et technologie
Les établissements de santé privés y ressemblent plus à des hôtels 5 étoiles qu’à des hôpitaux.
L’Apollo Group, qui compte 38 établissements répartis en Asie, soit 6300 lits, possède du matériel médical dernier cri et emploie plus de 3000 médecins diplômés des meilleures universités indiennes et étrangères. Il propose des chambres allant de conventionnelles à des suites luxueuses (avec salle de bain distincte pour les personnes accompagnant le malade) et un service de limousine entre l’aéroport et l’hôpital.
Autres adresses populaires: l’Escort Hospitals à Delhi, qui a vu le nombre de ses patients étrangers doubler, passant de 675 en 2000 à presque 1200 en 2003) et le Jaslok Hospitals à Bombay. Tous ont acquis, depuis quelques années, une solide réputation internationale.
Ils combinent soins professionnels, confort, services de grande qualité et haute technologie. De plus, certains hôpitaux proposent même aux patients une consultation par vidéo, avant même leur arrivée. Ils ont tous pignon sur Internet, et ont conclu des accords avec des compagnies aériennes et des agences de voyages bien connues.
Des chiffres en croissance
En 2002, les hôpitaux privés thaïlandais ont traité plus de 308 000 patients étrangers. Un marché qui a généré pas moins de 280 millions $US de chiffre d’affaires, selon les dires de l’Association thaïlandaise des hôpitaux privés. Singapour a attiré 200 000 patients étrangers en 2002 et prévoit en traiter 1 million par an d’ici 2010.
En Inde, l’an dernier, ce sont environ 10 000 patients internationaux qui sont venus subir des opérations aussi variées que des réductions de hernie ou de la chirurgie cardiaque. De plus, l’Inde tente parallèlement de se positionner dans le domaine de la médecine alternative. L’Organisation mondiale de la santé (OMS) estime le commerce des plantes médicinales en Inde à environ 125 millions $US par an.
Des chiffres qui sont en forte croissance, malgré les craintes que suscitent le SRAS ou la grippe aviaire.
Grogne et mécontentement
Conscients de cette opportunité (ou menace, selon le côté de la barrière où l’on se situe), certains hôpitaux occidentaux souhaitent mettre fin à ce tourisme médical. Ils réclament des actions concertées entre le gouvernement, les compagnies aériennes, les agences de voyages, les compagnies d’assurances, le secteur du tourisme et les professionnels de la santé.
De l’autre côté, en réponse aux pressions des pays développés et histoire d’asseoir confortablement leur réputation, les établissements de soins de santé indiens cherchent à se faire accréditer par des associations professionnelles reconnues en Occident, comme le British Standards en Grande-Bretagne ou la Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations aux États-Unis.
Sources:
– Robic, Erwan. Bulletin électronique d’Inde, Service de coopération et d’action culturelle à New Delhi, no 5, 16 juillet 2004.
– Le Point. «Hôpitaux – Le tourisme de la santé», février 2004.
– Challenges. «Un système de santé toujours à deux vitesses», mars 2004.
– The Indu. «India set to record high growth in medical tourism», 25 juin 2003.