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Les voyagistes en direct, le mouvement s’accélère

Cela fait déjà un bon moment que l’on anticipe une réelle incursion sur le Web des géants du tourisme, notamment TUI et Thomas Cook. Se relevant d’années difficiles, les grands voyagistes européens ont trouvé le moyen de donner la riposte aux transporteurs à rabais et aux agences en ligne qui, progressivement, parvenaient à leur soutirer des parts de marché en raison des percées du commerce en ligne. Grâce à leur nouveau portail de réservations, à leurs campagnes télé et à leur centre d’appels, les voyagistes rejoignent désormais directement et de manière efficace les consommateurs.

Pour maintenir les acquis

Jusqu’à récemment, les grands tour-opérateurs spécialisés dans la vente de forfaits de vacances demeuraient à l’écart de la distribution en ligne, s’appuyant essentiellement sur leur réseau d’agences de voyages traditionnelles. Selon les derniers estimés, les ventes directes des tour-opérateurs européens ne dépassaient guère les 8%, alors que l’on demeurait également soucieux de ne pas pénaliser le réseau des agences, tributaire d’une part majeure de leur chiffre d’affaires. Si l’on regarde spécifiquement les ventes en ligne de forfaits de vacances, selon PhoCusWright, seulement 9% ont été enregistrées par les voyagistes en 2005, la grande majorité étant attribuable aux agences en ligne.

Le vent semble néanmoins tourner en faveur des tour-opérateurs d’envergure tels que TUI et Thomas Cook qui ont amorcé la transition vers le commerce en ligne (voir image). Les investissements massifs consentis récemment au développement d’une plateforme de commerce électronique par les voyagistes majeurs commencent à porter leurs fruits et une nouvelle dynamique s’installe.

Une telle stratégie devenait nécessaire afin de conserver les acquis en termes de parts de marché, les voyageurs étant de plus en plus nombreux à vouloir acheter en ligne. Au Royaume-Uni par exemple, on s’attend à ce que la forfaitisation dynamique (qui permet au consommateur de concevoir lui-même son forfait sur Internet) représente plus de 34% du chiffre d’affaires des tour-opérateurs britanniques en 2007 – elle comptait pour seulement 3,8% jusqu’à récemment.

De plus, le marché des vacances court-courrier est devenu ultra compétitif en Europe depuis l’arrivée des transporteurs à rabais. La présence sur le Web des tarifs de tous les segments aériens, y compris ceux des transporteurs réguliers et nolisés, permet aux internautes de comparer aisément l’offre disponible et d’effectuer une chasse aux aubaines. Les forfaits de vacances traditionnels se voient donc menacés, les consommateurs étant maintenant en mesure de déterminer le prix de chacune des composantes et de créer leurs propres forfaits personnalisés. C’est cette réelle possibilité de perdre le voyageur aux mains des agences en ligne ou d’autres fournisseurs offrant les mêmes possibilités de forfaitisation dynamique qui a forcé les tour-opérateurs à réagir.

Les tour-opérateurs ciblent directement les consommateurs

En 2005, TUI a enregistré des ventes record grâce principalement aux transactions sur Internet qui ont atteint 1,8 milliard d’euros, soit une augmentation annuelle de 44%. Sur les marchés allemand et britannique, l’entreprise domine avec des parts de marché respectives de 18% et de 13%. Et ce n’est que le début, puisque le lancement officiel du portail global de TUI avec toutes ses fonctionnalités ne s’est fait qu’en décembre dernier. Pourtant reconnu pour ses forfaits de vacances, le voyagiste enregistre aussi des hausses significatives de réservations en ligne d’autres produits, notamment des vols et de l’hébergement.

Si l’on inclut les réservations effectuées par l’entremise des centres d’appels et les ventes découlant des publicités télévisées, les ventes directes aux consommateurs comptent désormais pour 25% du chiffre d’affaires de la division tourisme de TUI qui totalise environ 14 milliards d’euros.

Le voyagiste Thomson, filiale de TUI, offre plusieurs nouveautés qui visent à séduire directement le consommateur. L’entreprise compte par exemple transmettre à ses clients les dernières offres par le biais de liens RSS acheminés sur leur téléphone cellulaire. Autre innovation, depuis février dernier les clients peuvent visualiser en trois dimensions le site de vacances convoité, grâce à la technologie de Google Earth. En plus des nombreuses images, le site s’appuie également sur une banque de quelque 1700 vidéos pour faciliter le processus d’achat des produits variés offerts aux internautes.

Marketing fonceur chez Thomas Cook

Du côté de Thomas Cook, l’autre géant du tourisme, les ventes en ligne sur le marché britannique représentent désormais plus de 20% du chiffre d’affaires. En février 2006, le conglomérat britannique a aussi opté pour une importante offensive publicitaire afin d’influencer la perception des consommateurs quant à la nature même de l’entreprise. La stratégie était de positionner Thomas Cook comme le plus important leader en termes d’offres sur Internet. Le message adopté visait directement ses deux principaux rivaux, soit Expedia et Lastminute, avec l’objectif de démontrer que le site s’inscrit comme un point de vente unique où l’on retrouve, en plus des forfaits de vacances habituels, tous les vols réguliers, les vols nolisés ainsi que l’option de la forfaitisation dynamique.

En plus de parrainer des soirées cinéma et certains programmes de télévision où il offre la possibilité de gagner un voyage, Thomas Cook promeut particulièrement sa marque Neckermann dans la presse télé. Le groupe a même créé pour l’occasion un personnage, Supernecky (voir image), qui symbolise «les valeurs de proximité et d’accessibilité» du tour-opérateur. Il servira d’outil de communication, tant à l’endroit du grand public qu’auprès du réseau de distribution.

Baisse des commissions

Une autre étape charnière de la stratégie globale des voyagistes consiste à réviser le modèle d’affaires des compensations offertes au réseau de distribution. Certains voyagistes ont réduit à 7% le taux de commission consenti aux agences de voyages depuis janvier 2006. Cette décision initiée par Thomson fut très mal accueillie de la part des agences détaillantes qui craignaient que les voyagistes n’accélèrent leur stratégie d’affaires relative aux ventes directes auprès des voyageurs. Les analystes s’attendent à ce que les sommes épargnées soient réinvesties dans le marketing direct.  

En guise de contestation, plusieurs agences de voyages ont cessé de vendre les produits de Thomson, mais, paradoxalement, le site Internet de ce dernier est désormais l’un des plus fréquentés. Le pari semble en voie de rapporter gros à Thomson et d’autres tour-opérateurs pourraient s’en inspirer. Une deuxième baisse des commissions, cette fois à 5%, sera vraisemblablement bientôt annoncée.

Plus près de nous, le groupe Transat domine la scène canadienne sur le marché des voyages de vacances. Le voyagiste québécois mise encore beaucoup sur son réseau d’agences détaillantes pour vendre ses produits, mais une partie de plus en plus importante de son chiffre d’affaires provient maintenant des ventes en ligne réalisées directement auprès des consommateurs, grâce à son site Exit.ca. 

Par ailleurs, l’arrivée en force sur la scène québécoise du grossiste Go Travel Direct a suscité tout un impact et a forcé les joueurs en place à réviser leurs méthodes de distribution. Rappelons que Go Travel Direct opère selon une stratégie de bas prix, court-circuitant le réseau des agences. La riposte de Transat est venue du côté de sa bannière Nolitours qui propose des produits semblables, grâce à des commissions réduites et à des réservations directes en ligne. Une évidence demeure: la course aux aubaines conditionne de plus en plus les relations d’affaires entre les consommateurs et le réseau de distribution. La désintermédiation poursuit son chemin.

Sources:
– Carroll, William J. et Peter O’Connor. «European Hotels: Managing Hospitality Distribution», PhoCusWright, septembre 2005.
– Filliâtre, Pascale et Stéphane Jaladis. «Les TO passent à la télé», L’Écho touristique, no 2754, 3 février 2006.
– Fox, Linda. «Thomson Trials Phone Technology», Travelmole, 23 mars 2006.
– L’Écho touristique. «Thomas Cook préfère la télé», 16 janvier 2006.
– Sileo, Lorraine. «PhoCusWright Assesses its 2005 Predictions, Makes New Ones for ’06» PhoCusWright, 31 janvier 2006.
– Skidmore, Jeremy. «First Choice Set To Follow Thomson with 7% Commission», ABTA Convention Special Report, 25 novembre 2006.
– Skidmore, Jeremy. «Operator Accused of « Hypocrisy » over Commission Cut», ABTA Convention Special Report, 25 novembre 2006.
– Thomas Cook. «New Thomas Cook Advertising Challenges Online Travel Perceptions», Press Releases, 30 janvier 2006.
– Thomas Cook. «Thomascook.hit!», Press Releases, 2 novembre 2005.
– Travelmole. «Thomson Holidays Gives Customers Google Earth», 2 février 2006.
– TUI. «TUI Starts the 2005/2006 Travel Wear with Increased Bookings Turnover Growth in Key Source Markets / Online Turnover Up by 44 Per Cent», Press Releases, 8 mars 2006.

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Dépeindre une destination touristique à l’image d’un centre commercial

En décembre 2005 est né le premier centre commercial francophone entièrement virtuel. En trois dimensions, ce dernier permet à l’internaute de circuler dans les allées, d’entrer dans les différentes boutiques pour effectuer des achats, tel un visiteur normal par un samedi après-midi pluvieux. Et si l’on transposait le centre commercial en destination touristique? Le premier centre commercial francophone entièrement virtuel vient d’ouvrir ses portes. Sous sa modeste appellation, Lecentredumonde.com n’est autre que la représentation virtuelle, en trois dimensions, d’un centre commercial traditionnel.

Déjà, on trouve sur ce site Internet pas moins de 80 bannières marchandes représentant des marques connues, réparties dans les produits de consommation courants, comme: l’alimentation, l’électroménager, l’habillement, le multimédia, le jardinage… et même les voyages et les vacances, avec des «magasins» comme Expedia, Opodo, Lastminute ou encore Nouvelles Frontières. Le tout, dans le même esprit qu’un centre commercial ayant pignon sur rue!

Représenté comme un lieu réel et non comme une base de données, contrairement aux sites d’achats comme nous les connaissons d’habitude (avec un moteur de recherche), la navigation y est moins rationnelle. Le site présente plusieurs points d’entrée, comme la recherche par catégorie (alimentation, bijouterie, vacances/voyages, etc.), par boutique ou selon un plan graphique.

D’aucuns diront que cette navigation risque de déplaire aux internautes qui recherchent généralement la facilité et prônent l’utilisation du moindre «nombre de clics». Néanmoins, cela peut représenter un avantage pour les internautes débutants, peu enclins à acheter en ligne.

L’avenir nous dira si l’on voit ici l’avènement d’une nouvelle mode!

De plus, afin de compléter cette nouvelle expérience d’achat, des hôtesses virtuelles sont présentes pour guider l’internaute dans sa visite, par le biais de messages sonores. Ces hôtesses annoncent, d’une voix suave, des offres spéciales et des messages d’intérêt public.

Il ne manque vraiment que la petite musique d’ascenseur pour se sentir dans l’ambiance.

Un modèle adaptable à une destination touristique?

L’idée est novatrice et originale.

Imaginons maintenant que nous adaptions cette expérience au domaine du tourisme. Rien ne nous empêcherait de transposer le centre commercial en une destination touristique, avec la possibilité d’acheter ou de faire des réservations.

Nous aurions, par exemple:

  • étage 1 – l’hébergement (hôtels, motels, B&B, campings, etc.)
  • étage 2 – l’offre culturelle (musées, salles de spectacles, cinémas, circuits patrimoniaux, etc.)
  • étage 3 – les différents moyens de transport (avion, train, circuits d’autocars, location de véhicules, etc.)
  • étage 4 – les activités récréotouristiques (activités sportives et de plein air)
  • étage 5 – un plancher dédié à l’épicurien qui sommeille en chaque touriste (spas et détente, restaurants, produits du terroir et découvertes gastronomiques régionales, etc.)
  • accueil – un guichet d’information où l’on trouverait, par exemple, l’office de tourisme ainsi que de l’information générale de type météo, banques, etc.

 

Cette nouvelle approche, plus marchande, pourrait bien à l’avenir remplacer les portails Web traditionnels de destinations touristiques comme nous les connaissons actuellement.

Par exemple:

Concepteurs Web, à vos souris. Étourdissez-nous!

Sources: – Le journal du Net. «Le premier centre commercial virtuel a ouvert ses portes», 9 mars 2006.
– Lecentredumonde.com – Dossier de presse, décembre 2005.

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Les agences en ligne perdent la bataille

Internet est le théâtre d’un âpre affrontement entre les agences de voyages en ligne et les fournisseurs de produits touristiques. Ces derniers, les hôteliers, les transporteurs aériens, les compagnies de location de voiture, etc., cherchent à attirer les consommateurs sur leur propre site Web afin de réaliser directement les ventes, sans passer par l’entremise d’un intermédiaire de voyages comme Expedia ou Travelocity. Déjà responsable de 34% de la vente des produits de voyages aux États-Unis, Internet continue de jouer un rôle stratégique dans la distribution des inventaires. Il semble que les fournisseurs soient en voie de remporter la bataille.

Un marché imposant

Le taux de pénétration d’Internet sur les ventes touristiques est remarquable et il devrait atteindre 38% en 2007 aux États-Unis et 27% en Europe, selon PhoCusWright (graphique 1). Dans un tel contexte, les entreprises touristiques sont en mode séduction auprès des internautes et les convaincre de réserver sur leur site constitue, de plus en plus, un enjeu majeur.

Les agences en ligne représentent un marché extrêmement concentré, alors que quatre grands acteurs se partagent 98% du chiffre d’affaires aux États-Unis: Expedia, Travelocity (détenu par Sabre), Orbitz (filiale de Cendant) et Priceline.

Actuellement, différentes sources d’information (Merrill Lynch, JupiterResearch et PhoCusWright) estiment que de 54% à 56% des ventes touristiques en ligne s’effectuent directement auprès des sites des fournisseurs. Au début des années 2000, ce sont les hôteliers qui avaient le plus de difficulté à convaincre les internautes à acheter directement sur leur site (lire aussi: La bataille de la distribution en ligne). Ces derniers croyaient en effet majoritairement qu’ils obtiendraient de meilleurs tarifs par l’intermédiaire d’agences comme Expedia ou Travelocity.

L’engouement pour les agences en ligne s’essouffle

Le portrait change progressivement et les fournisseurs parviennent à se présenter comme la solution par excellence pour le consommateur (Tableau 1). Les agences en ligne, grâce à leurs outils de comparaison, génèrent encore un plus grand nombre de visites, mais ce sont les compagnies aériennes et les hôteliers qui, au bout du compte, parviennent à concrétiser des ventes, grâce notamment à leurs programmes de fidélisation et à leur politique de garantie des meilleurs prix. Globalement, en 2007, on prévoit que 57% des ventes touristiques en ligne seront réalisées directement sur le site corporatif des fournisseurs. Selon JupiterResearch, cette proportion atteindra plus de 62% en 2010.

Le portrait diffère sensiblement d’un secteur à l’autre. En 2007, 71% des vols seront achetés directement sur les sites des transporteurs aériens, comparativement à 60% en 2003. Quant aux hôteliers, on constate l’ampleur du rattrapage, puisque les agences en ligne ne vendront plus que 44% des chambres en 2007, proportion qui s’élevait à 55% en 2003. Du côté des forfaits, les agences en ligne ont toutefois su s’imposer en continuant d’accroître leurs parts de marché, grâce notamment au développement du dynamic packaging. La présence des intermédiaires demeure également très dominante sur le segment des croisières où ils contrôlent actuellement 90% des ventes. 

Comparer ici, acheter ailleurs

L’immense popularité des agences en ligne auprès du consommateur s’explique principalement par deux raisons: la facilité qu’elles lui procurent de comparer les prix ainsi que la perception qu’ils ont d’y trouver des prestations moins chères qu’ailleurs. Si le premier élément demeure une réalité, le deuxième s’estompe graduellement. Un sondage mené par PhoCusWright révèle que 62% des e-touristes américains consultent les sites des agences en ligne pour finalement concrétiser leurs achats directement auprès des fournisseurs (graphique 2).

Fait intéressant, une importante partie des internautes ne juge pas qu’il soit nécessaire de comparer les prix de location d’une voiture ni de réservation d’une chambre. En effet, seulement 24% des e-touristes consultent un intermédiaire en ligne avant d’acheter auprès du fournisseur. C’est peu, si l’on considère que 65% des ventes en ligne des compagnies de location de voitures se réalisent directement sur leur site Web. En ce qui concerne l’hébergement, 31% passent d’abord par une agence en ligne, comparativement à 54% des transactions en ligne qui sont réalisées sur le site corporatif.

Tout comme pour le secteur aérien, on peut s’attendre à ce qu’une proportion grandissante d’internautes concrétisent leurs achats directement auprès des hôteliers, après avoir consulté ou non les agences en ligne, en raison notamment des politiques de plus en plus visibles des hôteliers de garantir le meilleur tarif aux clients qui achètent sur leur site.   

Des nuages à l’horizon

Les ventes en ligne qui atteignent lentement leur maturité, les marges bénéficiaires qui diminuent et la pression croissante vers des ventes directes auprès des fournisseurs sont tous des facteurs qui expliquent les difficultés éprouvées actuellement par les agences en ligne. Mais le pire reste à venir. La menace viendra du côté des métamoteurs de recherche qui apporteront à l’industrie un canal de distribution alternatif (lire aussi: Attention, les métamoteurs de recherche débarquent).

L’utilité première de ces métamoteurs tels Kayak et SideStep consiste à fournir aux internautes un outil efficace qui leur permet de comparer les prix d’une très grande variété de produits de voyages sur le Web. Ils ont fait leur apparition sur l’échiquier du voyage en 2004 et se sont multipliés depuis. Leur taux de pénétration demeure toutefois encore modeste puisque, selon JupiterResearch, seulement 3% des consommateurs les utilisaient en novembre 2005.

Ces sites représentent une concurrence directe aux agences en ligne alors qu’ils s’affairent à rediriger le consommateur vers le portail de réservation des fournisseurs, réduisant du même coup l’utilité première des agences en ligne, soit le volet comparaison. On le comprendra, ces dernières refusent d’établir des partenariats d’affaires avec les métamoteurs. Pour les fournisseurs, il s’agit là d’un modèle d’affaires plus rentable que celui proposé par les intermédiaires.

Une proportion importante (51%) des voyageurs recherche avant tout un bon prix sur Internet. À cet égard, même s’ils sont persuadés qu’ils obtiendront un meilleur tarif en achetant directement auprès du fournisseur, ils réclameront toujours un outil efficace de comparaison des prestations.

Lorsque les voyageurs se familiariseront avec les métamoteurs, il est plausible de croire qu’ils les adopteront en masse, au détriment des agences en ligne. À cela s’ajoute l’inévitable distance que les fournisseurs voudront prendre avec les agences en ligne au profit des métamoteurs qui se présentent comme des partenaires d’affaires privilégiés à l’égard d’une telle stratégie. À surveiller.

Sources:
– Cannizzaro, Michael. «Best Price Drives Travel Shopper Churn? Suppliers Are the Usual Beneficiaries», TRAVstats PhoCusWright, février 2006.
– Cannizzaro, Michael. «Online Travel Overview Preview: Saturation Looms Amid Consolidation, Internationalization and Margin Pressures», TRAVstats PhoCusWright, septembre 2005.
– Carvell, Steven A. et Daniel C. Quan. «Low-price Guarantees: How Hotel Companies Can Get It Right», Cornell University [www.thecenterforhospitalityresearch.org], 2005.
– eMarketer. «Inroads for Online Travel», [www.emarketer.com], 17 novembre 2005.
– eMarketer. «Which Way Is the Travel Industry Headed?» [www.emarketer.com], 10 novembre 2005.
– PhoCusWright. «PhoCusWright’s Online Travel Overview Fifth Edition», octobre 2005.
– Rathore, Mahendra. «Online Distributions: Critical Issues and Opportunities for Hoteliers», Hotel News Resource [www.hotelnewsresource.com], 19 janvier 2006.

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Tirer profit de sa tarification

Le premier réflexe d’un entrepreneur consiste souvent à déterminer le prix de son produit en fonction du coût de revient de l’entreprise et de la marge bénéficiaire désirée. Or, cette approche n’est certes pas optimale puisqu’elle ne tient pas compte de ce que chacun des segments de clientèle est disposé à débourser. Pour Yves Cornu, consultant chez Capgemini, un gestionnaire doit d’abord changer d’attitude face à la tarification s’il veut améliorer la rentabilité de l’organisation. Bienvenue dans le monde de la gestion optimisée du prix.

La faute aux GDS

Dans le domaine du voyage, l’arrivée des GDS (Global Distribution Systems) a mené aux premières stratégies de gestion optimisée des prix, aussi appelée yield management, en permettant aux agences de voyages de comparer aisément les prix entre les différentes compagnies concurrentes (lire aussi: Le «yield management» pour les nuls). La présence d’Internet n’a fait qu’accentuer le phénomène de comparaison. Dans un environnement où les vitrines tarifaires sont presque parfaitement transparentes, la gestion optimisée des prix revêt toute son importance.

Précisons que les experts en la matière distinguent gestion optimisée des prix et yield management. La première met en oeuvre une stratégie de prix définie à moyen ou à long terme, alors que le yield management permet d’adapter cette gestion à court terme.

Adopter une stratégie tarifaire dynamique

Un processus performant de gestion des prix contribue à accroître la rentabilité d’une entreprise. Traditionnellement, de nombreux dirigeants priorisaient essentiellement la réduction des coûts pour augmenter la marge bénéficiaire. Dans un contexte d’affaires plus ouvert, la solution d’adopter une stratégie pointue et serrée du prix de son produit devient une alternative fort intéressante. Le cabinet Simon Kucher & Partners, spécialisé dans les stratégies de prix, évalue que l’optimisation du prix permet d’augmenter le taux de rentabilité net de 1 à 4%.

La technologie aidant, plusieurs hôteliers tels que Hilton et Intercontinental ont récemment adopté une gestion beaucoup plus dynamique de leurs prix. Selon Jim Kilroy, vice-président de Starwood Hotels, les modèles traditionnels de pricing basés sur des prix plafonds sont révolus, alors que les hôtels devront être davantage réactifs au marché.

Avant de se lancer dans l’aventure du pricing, Xavier Marcé, de XMO Consultants, rappelle quelques règles à prendre en considération pour augmenter les chances de succès:

  • Connaître la réaction de sa clientèle aux variations de prix. Il faut aussi savoir que la demande se compose de plusieurs «blocs» et qu’elle fluctuera selon les segments, les marchés d’origine, les dates, etc. Dans certaines périodes de pointe, elle sera beaucoup moins élastique.
  • Connaître l’offre de la concurrence. Déterminer qui est son principal concurrent constitue un préalable à une stratégie de prix efficace. Par exemple, le Centre des sciences de Montréal peut statuer que le Biodôme se rapproche beaucoup plus de son produit qu’un musée.
  • Adapter le produit et les services aux attentes des clients. Une bonne connaissance de sa clientèle permet d’adapter l’offre à certains segments particuliers. Les stations de ski, par exemple, courtisent les skieurs retraités en leur proposant des abonnements saisonniers valides uniquement en dehors des périodes de pointe.
  • Connaître l’ampleur de la demande selon les périodes. L’industrie du tourisme est soumise à une importante saisonnalité de la demande. À défaut de ne pouvoir enrayer cette problématique, une fine connaissance du phénomène couplée à une gestion optimisée du prix peut en atténuer les contrecoups.
  • Sélectionner ses canaux de distribution. Internet a certes permis de favoriser la vente en direct au consommateur, mais il a aussi contribué à la multiplication des canaux de vente. La vente en ligne constitue un mode de commercialisation particulièrement souple et très réactif. Choisir ses canaux de distribution, c’est aussi choisir ses partenaires qui agiront à titre d’intermédiaires. Plusieurs hôteliers ont regretté par exemple leur décision de s’être associés à des agences en ligne qui utilisent le merchant model (ex.: Expedia), ce qui s’est traduit par une perte de contrôle de la vente en ligne de leurs chambres (lire aussi: «La bataille de la distribution en ligne» et «Est-ce la fin du modèle d’affaires d’Expedia et d’Hotel.com?»). 
  • Établir des barrières tarifaires. L’adoption de certaines conditions associées au prix permet de limiter la perte d’une partie de la clientèle traditionnelle en raison d’offres de rabais. Par exemple, la politique du «réservez tôt et économisez» peut s’avérer efficace pour contrer l’effet de «dernière minute» et pour éviter de se priver de la clientèle moins sensible au prix qui, elle, réservera plus tardivement. On peut aussi contrôler les disponibilités pour certains barèmes de prix. Finalement, une méthode régulièrement utilisée dans le secteur aérien consiste à restreindre les possibilités de modification ou d’annulation dans le cas de certains produits à rabais.

Plusieurs avantages

Améliorer le processus de fixation des prix présente de nets avantages par rapport à l’option de tenter de diminuer les coûts. Il s’agit d’abord d’une démarche qui ne nécessite pas d’importants investissements. Ensuite, une nouvelle stratégie de prix génère des résultats immédiats et permet de créer de nouvelles liquidités rapidement. Finalement, les effets escomptés d’une gestion optimisée s’avèrent plus substantiels que la simple réduction des coûts.

On doit aussi se rappeler de ne jamais mettre en péril l’intégrité de son produit, considérant que le prix demeure intimement lié à la qualité et, surtout, à la perception de sa valeur par l’acheteur potentiel. Il peut être contrariant pour le consommateur de constater que les tarifs sont systématiquement réduits ou en promotion. Des études ont d’ailleurs démontré que, même en temps de crise, il n’était pas rentable de baisser ses prix (lire aussi «La baisse des tarifs hôteliers, une méthode inefficace en temps de crise»).

Sans constituer une science exacte, la gestion optimisée des prix d’une organisation ne permet pas l’improvisation. Elle nécessite préalablement une profonde réflexion de la part des gestionnaires afin d’adopter une stratégie cohérente qui reflète la philosophie de l’entreprise.

Sources:
– Boehmer, Jay. «Hotels Float Rate Change: Chains Attempt to Expand Dynamic Pricing to Corporate Travel», Professional Pricing Society [www.pricingsociety.com], 2 août 2005.
– Brault, Franck et Sabrina Brouzes. «Le pricing dynamique, une formidable opportunité pour les tour-opérateurs», Revue Espaces, no 226, mai 2005.
– Cornu, Yves. «Un produit n’a pas un coût, mais un prix!», Revue Espaces, no 226, mai 2005.
– Marcé, Xavier. «Les entreprises touristiques découvrent l’art du pricing», Revue Espaces, no 226, mai 2005.
– Serlen, Bruce. «Hotel Rates Go Dynamic: Hilton, Intercontinental End Fixed Pricing», Business Travel News [www.btnmag.com], 18 octobre 2004.
– Simon, Hermann et Kai Bandilla. «Maîtriser la chaîne des prix pour accroître ses profits», Revue Espaces, no 226, mai 2005.

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L’adaptation des agences à la commission zéro

Lorsque certains transporteurs ont annoncé qu’ils réduisaient ou éliminaient les commissions accordées aux agences de voyages, cela a suscité un tollé de protestations. Ce changement progressif des règles du jeu a mené à redéfinir l’équation économique entre les maillons de la chaîne de distribution. Aujourd’hui, les agences doivent s’adapter à ce nouveau système: l’ère de la commission zéro. Chaque entreprise réagira à sa manière à cette nouvelle réalité. Une évidence demeure toutefois implacable, à savoir qu’elles doivent compenser ces pertes de revenus. Nous vous présentons quelques observations réalisées ailleurs à propos de cet enjeu.

 

États-Unis, instigateur de la mouvance

C’est aux États-Unis que la révolution s’est amorcée avec une réduction progressive des commissions à partir de février 1995. La première suppression complète a été instaurée par Delta Airlines en mars 2002. Trois années plus tard, le nombre d’agences de voyages a sensiblement diminué, mais l’industrie semble s’être organisée.

Voici quelques faits observés à l’heure actuelle quant à l’expérience américaine:

  • Meilleure transparence et amélioration du dialogue avec la clientèle;
  • Renforcement de l’idée que les agences ne servent pas qu’à réserver des vols;
  • 96% des membres de l’ASTA (American Society of Travel Agents) facturent leurs services en partie ou en totalité;
  • Le prix moyen des frais pour l’émission d’un billet d’avion se situe à 26,93 $US.
  • L’organisation d’un voyage et la recherche d’information sont facturées en moyenne 50 $US.
  • L’instauration d’un système sans commission a encouragé plusieurs agences à renouveler leur modèle d’affaires en se spécialisant notamment dans des niches de marché et des destinations particulières ou encore en misant spécifiquement sur les clients les plus rentables.

Dans le sillon américain

Le Canada et plusieurs pays européens ont rapidement suivi la tendance américaine, la France constituant l’un des derniers pays à emboîter le pas de la commission zéro. Air France entamait sa nouvelle relation commerciale avec les agences le 1er avril 2005. Le transporteur national versait jusqu’alors 7% du montant de chaque billet vendu.

Voici quelques faits relatifs à l’expérience française:

  • Selon l’accord entre le Syndicat national des agences de voyages et Air France, le transporteur continuera à verser une commission variant de 0,1 à 0,6% du chiffre d’affaires réalisé.
  • Pendant un an, les agences recevront de 1 à 2 euros par billet vendu (sauf pour les tarifs négociés, grossistes et groupes).
  • Les frais de service exigés par les agences traditionnelles sont sensiblement plus élevés que ceux que l’on retrouve sur Internet:

  • La majorité des agences françaises en ligne, dont Opodo, Anyway, Go-Voyages et Vivacances, ont opté pour des prix planchers (5 et 15 euros selon le type de vol).
  • On s’attend à un réajustement à la hausse des frais de service de plusieurs agences en ligne, afin de maintenir des marges bénéficiaires plus confortables.
  • La clientèle d’affaires accepte plutôt bien l’idée de débourser pour un service, ce qui s’avère moins le cas de la clientèle irrégulière.
  • Un mois après la mise en application de la commission zéro, les ventes des transporteurs progressent moins rapidement que celles des agences en ligne.

De l’autre côté de la Manche

Le Royaume-Uni fut le premier pays du Vieux-Continent à imiter l’initiative américaine. En avril 2001, British Airways a d’abord mis en place une rétribution fixe, par type de billet, afin de remplacer la traditionnelle commission. En août 2003, le transporteur délaissait cette approche, pour adopter un système de commission à 1%. Voici ce que l’on observe depuis lors:

  • En 2003, l’ABTA (Association of British Travel Agents) encourageait vivement ses membres à facturer la clientèle, selon une grille de prix variant entre 14 et 28 euros. Aujourd’hui, 80% des agences exigent des frais de service. Le tarif horaire de consultation, souvent remboursable à l’achat, peut avoisiner les 60 euros.
  • Une étude réalisée en 2003 a révélé que les agences facturant déjà leurs services affichaient une meilleure rentabilité que celles misant sur les commissions.
  • On a enregistré une fermeture de quelque 400 points de vente en 2004, mais on peut parler d’une continuité depuis 1999. Le nombre d’agences a chuté de 4123 en 1999 à 2938 en 2003, soit une baisse de 29%.
  • Depuis le 1er mai 2005, British Airways est passée l’étape de la commission zéro.
  • Le plus bas tarif affiché par le transporteur national, le prix Web, s’avère le même que celui disponible dans les agences par l’entremise des GDS.

Voici un tableau récapitulatif de l’évolution de la situation pour l’ensemble des marchés, par ordre chronologique:

Quelle conclusion en tirer?

L’ajout généralisé de frais de service à la clientèle par les agences traditionnelles pourrait s’avérer bénéfique pour les agences en ligne. Ce système, qui apportera une meilleure transparence en faveur de la clientèle, incitera certainement les chasseurs d’aubaines à privilégier Internet afin de minimiser leurs frais. Pour d’autres consommateurs, le constat d’une riche valeur ajoutée aura plutôt l’effet de clarifier les rôles et de fidéliser la relation avec l’agent. De plus, ce dernier pourra se permettre d’agir de manière plus neutre vis-à-vis des compagnies aériennes et d’exercer sans biais son rôle conseil.

Sources:
– Béranger, Anne-Laure. «Commission zéro: les réponses des voyagistes en ligne», Le Journal du Net [www.journaldunet.com], 12 avril 2005.
– Ducruet, Hervé. «Commission zéro: les agences de voyages vendraient moins Air France», TourMaG.com [www.tourmag.com], 26 avril 2005.
– Héguy, Jean-Baptiste. «Commission zéro: les agences font face», L’Écho Touristique [www.lechotouristique.com], no 2718, 1er avril 2005.

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Réseaux de distribution Segments de clientèles Technologies

Pourquoi les voyageurs d’affaires adoptent-ils Internet?

De plus en plus de gens d’affaires choisissent Internet pour effectuer leurs réservations de voyages. Toutefois, départager les alternatives qui s’offrent au marché du tourisme d’affaires n’est pas simple. On est en présence d’un environnement de moins en moins cloisonné. Internet effectue même des percées importantes auprès des agences de voyages corporatives traditionnelles. Pour un grand nombre de gens d’affaires, il s’agit d’une occasion de gagner en efficacité et en autonomie. Lors du processus de réservation, leur comportement de navigation s’avère distinct de celui des touristes d’agrément.

Budgets accordés aux voyages

Dans plusieurs organisations, les frais reliés aux déplacements des employés constituent une importante ponction dans le budget opérationnel. Les dirigeants demeurent toujours à l’affût de nouvelles avenues plus efficaces et moins coûteuses. Selon des données de Carlson Wagonlit Travel (CWT), le transport aérien représente plus de 60% des dépenses d’une entreprise type (graphique 1). C’est à l’étape du processus de réservation (graphique 1, zones bleues), équivalant habituellement entre 7 à 15% du budget alloué aux voyages, qu’il sera plus facile pour les entreprises de diminuer leurs coûts.

C’est le raffinement et la flexibilité des programmes Internet de gestion des comptes corporatifs qui expliquent la croissance de la popularité d’Internet auprès de la clientèle d’affaires. Même pour une entreprise comme Carlson Wagonlit Travel (CWT), agence de voyages traditionnelle et chef de file sur le marché corporatif, une part croissante de la clientèle effectue ses réservations en ligne (graphique 2). Pour le marché américain, cette proportion se situait à 31% en 2004 et elle atteindra 60% en 2007, comparativement à 30% pour la zone Europe/Moyen-Orient/Afrique.

Un défi de taille pour les agences de voyages traditionnelles

Un sondage de Harris Interactive réalisé à l’automne 2004 auprès des voyageurs d’affaires permet cette fois de détailler leur comportement de réservation (graphique 3). On remarque que les unités de gestion des voyages corporatifs au sein des entreprises s’avèrent les plus souvent utilisées (24%).

On remarque également l’impact d’Internet sur le marché du tourisme d’affaires. Selon diverses sources, un peu plus de la moitié des voyageurs réservent désormais en ligne grâce à des solutions de mieux en mieux adaptées à leurs besoins. Citons par exemple CTW qui, par l’entremise de son eCenter, se positionne ainsi comme une agence traditionnelle vendant des produits par Internet. Cette solution Web offre davantage de flexibilité et d’autonomie aux voyageurs et représente pour les entreprises des économies moyennes de 54% par rapport aux frais exigés par le canal habituel des agences de voyages.

Il faut aussi compter sur les agences en ligne qui courtisent les voyageurs sur deux fronts. D’une part, les grands joueurs tels que Travelocity, Orbitz et Expedia qui proposent au grand public des prix compétitifs et un accès convivial, récoltent 22% du marché des affaires. D’autre part, ces mêmes agences offrent aux entreprises des services corporatifs en ligne, tels que GetThere et Expedia Corporate Travel. Ces outils sont utilisés actuellement par 3% de la clientèle.

Le taux d’adoption d’Internet par les marchés européens semble être au diapason de celui des États-Unis. Selon une étude du groupe Accenture concernant le marché britannique, environ 53% des voyageurs d’affaires de ce pays ont réservé principalement en ligne en 2004.

Les motivations des voyageurs

Une étude réalisée par Cendant Corporation et Harris Interactive s’est intéressée aux facteurs qui influent sur le comportement des voyageurs d’affaires en ce qui a trait à la réservation en ligne. Les principales raisons évoquées en faveur d’Internet apparaissent en vert alors que ses inconvénients figurent en rouge hachuré (graphique 4).

Comportement des internautes d’affaires

Il est important de connaître le processus de planification précédant la réservation pour comprendre pourquoi certains canaux de distribution sont plus populaires que d’autres auprès des voyageurs d’affaires. Une étude réalisée par Keynote Systems a analysé le comportement de navigation d’un échantillon de gens d’affaires qui ont fait leurs achats en ligne. Précisons que le groupe de voyageurs étudié est associé à des entreprises n’étant pas impliquées, ou très peu, dans la gestion des voyages de leur personnel.

Les auteurs ont conclu que la majorité de ces internautes visitaient d’abord les sites des agences en ligne; ils veulent obtenir l’information nécessaire pour ensuite réserver directement auprès des transporteurs aériens, des hôtels et des compagnies de location de voiture. Contrairement aux voyageurs d’agrément, les gens d’affaires naviguent de façon beaucoup plus précise et structurée. Environ 40% d’entre eux commencent leurs recherches par un site d’agence de voyages en ligne et la majorité (65%) ne visite qu’un seul type de sites. Pour ceux-là, le choix s’effectuera parmi les sites de fournisseurs ou d’agences en ligne.

Le prix demeure l’élément déterminant au moment de choisir, en ce qui concerne 85% des participants à l’étude. L’importance de ce critère diminue toutefois en fonction de la fréquence des déplacements et de la taille de l’entreprise. Les personnes voyageant moins régulièrement affichent notamment un attrait marqué pour les transporteurs low cost. Par ailleurs, quelque 48% ont également mentionné le très grand avantage que constituent pour eux les programmes de fidélité.

Sources:
– Keynote Systems. «Business Travelers Frequent Online Travel Agencies, But Prefer Airline and Lodging Web Sites, According to Keynote Study» [www.keynote.com], communiqué de presse, 17 novembre 2004.
– eTourismNewsletter.com. «La majorité des voyageurs d’affaires aiment réserver en ligne mais un tiers préfère encore le offline!» [www.etourismnewsletter.com], 8 décembre 2004.
– Grossman, David. «Business travel grows manageable on the Web», USA Today [www.usatoday.com], 6 décembre 2004.
– Davies, Phil. «Agents losing out to internet for business travel», Travelmole [www.travelmole.com], 11 avril 2005.
– Lomb, Kerstin. «Transatlantic Business Travel Expected to Rise Sharply, Accenture Survey Finds», Accenture [www.accenture.com], 2004.
– Eggler, Martina. «The fully automated BTC partnership of GE and CWT», présentation dans le cadre de la bourse ITB-Berlin, 14 mars 2005.
– Quilty, Jim et Bill Mitchell. «Hot Issues Facing the Travel Industry Today and Tomorrow», Harris Interactive [www.harrisinteractive.com], 14 octobre 2004.

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Réseaux de distribution Technologies

Une réelle alternative aux GDS, une révolution annoncée

Lors de l’ITB Berlin, Derek Lewitton, directeur de la distribution stratégique chez United Airlines, a livré un vibrant plaidoyer en faveur de l’adoption d’une alternative aux traditionnels GDS comme canal de distribution des produits touristiques. Selon lui, un tel changement de cap est non seulement souhaitable, mais impératif. L’élément déclencheur a été l’arrivée de ce que Lewitton appelle les «GNE», soit les «Global New Entrants». Le règne des GDS qui dure depuis plus de 30 ans tire-t-il à sa fin?

Les transporteurs à l’origine d’un changement

Les transporteurs aériens sont plus que jamais décidés à réduire leurs coûts de distribution dans un contexte où la flambée du prix du carburant et la multiplication des frais connexes taxent lourdement leurs bénéfices. Leur défi consiste à susciter un engouement collectif pour l’adoption d’un nouveau mode de distribution moins coûteux. Mais si la plupart des stratèges s’entendent sur la nécessité de revoir en profondeur le modèle actuel, il reste un énorme pas à franchir avant de pouvoir rayer complètement de la carte ces bons vieux GDS qui ont si bien servi l’industrie au cours des dernières décennies (voir article «Les GDS, d’hier à aujourd’hui»).

Trois acteurs (GNE) courtisent actuellement les transporteurs afin de s’imposer comme une réelle alternative, plus économique, aux GDS: ITA Software, G2 SwitchWorks et Farelogix. Les principaux intéressés, les dirigeants des compagnies aériennes, sont déjà convaincus qu’il s’agit de la façon la plus efficace de vendre les billets d’avion à moindre coût. Les frais reliés à l’utilisation des GDS sont colossaux pour les transporteurs aériens. Chez United Airlines, par exemple, les coûts liés aux cartes de crédit, aux commissions versées aux agences et aux GDS constituent les trois principaux postes budgétaires attribuables à la distribution. Environ le tiers, soit 300 millions $US, doit être consacré aux GDS.

L’adhésion des autres partenaires

Les transporteurs, United en tête, exercent désormais un fort lobby en faveur de l’adoption généralisée des nouvelles solutions complètement Web proposées par ITA Software, G2 et Farelogix. Certaines entreprises de distribution, comme American Express, demeurent prudentes tant que les GNE n’auront pas fait la preuve qu’ils peuvent offrir un inventaire en tous points similaire à celui des GDS.

L’un des aspects les plus importants pour les agences de voyages est de pouvoir accéder, à un seul endroit, au plus grand inventaire de produits possible. Jusqu’à maintenant, seuls les GDS répondaient à ce critère. Mais les agences auraient beaucoup à gagner à utiliser les GNE, puisque, actuellement, leurs dépenses d’exploitation sont essentiellement affectées à la main-d’oeuvre; et selon Lewitton, l’agent de voyages est submergé par des tâches non essentielles: il consacre trop de temps, au téléphone ou sur Internet, à des vérifications hors du périmètre des GDS (du fait que ceux-ci sont construits sur des plateformes technologiques désuètes), ainsi qu’à la recherche de produits, tels que des vols de transporteurs low cost, qui n’y figurent pas en raison de coûts de distribution trop élevés.

Pour susciter l’adhésion des agents de voyages, les nouveaux outils sont conçus de manière à s’adapter à leurs habitudes. Les GNE disposeront donc de plusieurs options, dont la possibilité d’adopter un affichage identique à celui des systèmes des GDS (écran vert). Ainsi, l’agence qui souhaite utiliser l’affichage Sabre, avec les mêmes paramètres et fonctionnalités, pourra le faire. Des interfaces davantage orientées Internet sont également proposées.

Tout est une question de coûts

Pour un transporteur aérien, le coût moyen de distribution d’un billet d’avion par l’entremise d’un GDS est d’environ 13$, dont approximativement 4$ sont versés aux agences de voyages sous forme de commission ou d’incentive. Le coût unitaire réel de distribution est donc d’environ 9$. Avec les GNE, les frais exigés aux transporteurs se situeraient à environ 1$ par billet. Et même à ce tarif, les GNE conservent une marge bénéficiaire.

Devant une telle concurrence, les gestionnaires des GDS subiront beaucoup de pression afin de baisser substantiellement leurs prix. Toutefois, la lourdeur de leurs infrastructures leur imposera rapidement une limite. Selon Lewitton, il en coûte environ 5$ aux GDS pour distribuer un billet. Une éventuelle mutation vers les GNE représente des millions de dollars en économies potentielles pour les transporteurs aériens, les autres fournisseurs et les agences de voyages utilisant actuellement les GDS.

Pour certains acteurs, l’équation risque toutefois d’être plus complexe. Quelques GDS appartiennent en effet à des regroupements ou possèdent des affiliations avec des entreprises qui vont au-delà de la relation d’affaires. Ainsi, il pourrait s’avérer difficile pour les hôtels du groupe Cendant, qui possède aussi le GDS Galileo, de passer outre la loyauté «familiale» et de se dissocier complètement du «frère» GDS.

On s’attend à beaucoup de changements dans les prochains mois, alors que des transporteurs américains commenceront à utiliser ces nouveaux outils. Les États-Unis agissent en tant que leader de ce grand virage, mais l’Europe et le Canada devraient emboîter le pas très rapidement.

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Réseaux de distribution

Les GDS, d’hier à aujourd’hui

Que sont devenus les Systèmes mondiaux de distribution (SDM) ou Global Distribution Systems (GDS)? Comment ont-ils évolué? Nous vous proposons une démystification de ces outils technologiques indispensables aux agents de voyages et de ce canal de distribution qui bataille fort depuis l’avènement d’Internet.

Loin de constituer un rapport exhaustif sur les SDM – mieux connus sous le sigle anglais GDS -, ce texte présente plutôt une description générale de ce canal de distribution, de ses origines et de son évolution.

La petite histoire

À une époque où Internet ne faisait pas partie du quotidien des entreprises, les grands transporteurs américains ont automatisé les systèmes d’information (horaires, disponibilités, prix) et de réservation des vols, afin que les agences de voyages puissent délaisser bottins et téléphones. C’était la naissance des GDS, en 1976.

  • SABRE (États-Unis) – créé en 1976 par American Airlines
  • AMADEUS (Espagne) – créé en 1987 par Air France, Iberia, Lufthansa et SAS (SAS s’est retiré par la suite et Continental s’y est joint en 1995)
  • WORLDSPAN (États-Unis) – créé en 1990 par Delta Airlines, Northwest et TWA (TWA a été acheté par American Airlines en 2001)
  • GALILEO (États-Unis) – créé en 1993 par United Airlines, British Airways, Swissair, KLM, US Airways, Alitalia, auxquels se sont joints Aer Lingus, Air Canada, Austrian Airlines, Olympic et TAP Air Portugal (United avait créé Apollo en 1976, qui a évolué pour devenir Galileo)

En raison de leur expertise développée en technologie, les GDS sont devenus un important canal de distribution. De nombreuses compagnies aériennes ont conclu des ententes avec eux pour la vente de leurs billets. Les compagnies hôtelières et les entreprises de location de voitures les ont courtisés par la suite. Aujourd’hui, ils vendent plusieurs autres types de produits.

La déréglementation de l’industrie aérienne aux États-Unis en 1978 est venue généraliser leur utilisation. Dans un contexte concurrentiel, le prix des billets, les horaires, les routes et les commissions ont engendré complexité et volume.

L’avantage de ces systèmes est que l’agent de voyages peut facilement consulter et comparer les produits de plusieurs fournisseurs à la fois, sans avoir à rechercher l’information sur chacun des sites. Conçus initialement pour la vente de billets des compagnies aériennes, ces systèmes soulèvent plusieurs critiques quant à la convivialité des opérations concernant les autres produits.

Internet vient jouer les fauteurs de trouble

Les GDS ont joui pendant plusieurs années d’une position quasi monopolistique et tout passait par les agents de voyages. L’avènement d’Internet est sans aucun doute ce qui a le plus modifié leur parcours et mis en péril leur domination.

Des sommes faramineuses sont investies dans la technologie – site Internet, télécommunications, moteur de recherche, moteur de réservation, base de données, etc. De nouveaux canaux de distribution sont mis en place, lesquels s’adressent directement au consommateur. Les agences en ligne prolifèrent. Les billets d’avion deviennent rapidement le produit le plus vendu sur Internet. Le consommateur délaisse les agences de voyages traditionnelles, réduisant ainsi la part de marché des GDS.

Malgré leur engagement dans les GDS, les compagnies aériennes décident, dans un premier temps, de prendre le virage Internet et d’ainsi économiser sur les frais de transaction. Elles lancent leur propre site vers le milieu des années 1990. Suivront les coupures de commissions aux agences de voyages.

Dans un deuxième temps, l’évolution de la législation aidant, elles abandonnent leurs intérêts dans les GDS. En 1996, Sabre s’inscrit en bourse, suivi de Galileo en 1997. En 2000, Sabre devient une compagnie entièrement autonome. En juin 2003, Worldspan est acheté par une compagnie nouvellement formée, la Travel Transaction Processing Corp.

En Europe, Amadeus fait figure d’exception. Il s’inscrit en bourse à Madrid en 1999 et Continental se départit de ses actions (25%). Air France, Iberia et Lufthansa en demeurent toutefois les principaux actionnaires. Sa vente éventuelle suscite toujours beaucoup de spéculations, certains alléguant qu’Air France voit un intérêt stratégique à rester actionnaire principal.

Une fois de plus, les grands transporteurs aériens créent de nouvelles façons de faire. Pour faire contrepoids aux agences de voyages en ligne qui ont le vent dans les voiles, United Airlines, Delta Air Lines, Northwest Airlines et Continental Airlines annoncent, à la fin de 1999, leur intention de développer un portail commun sous le nom d’Orbitz. D’autres transporteurs s’y joindront par la suite. Ce portail, aux allures monopolistiques, suscitera la controverse et aura à affronter les autorités antitrust américaines. Malgré les prévisions pessimistes de plusieurs analystes, Orbitz parvient à jouer dans la cour des grands (troisième, derrière Expedia et Travelocity) et diversifie son offre de produits (hôtels, location de voitures, etc.) sur son site.

De leur côté, les transporteurs européens lancent Opodo (British Airways, Air France, Lufthansa, Alitalia, KLM, Iberia, Aer Lingus, Austrian, Finnair), et le portail Zuji (Singapore Airlines, Cathay Pacific, Qantas, China Airlines, etc.) voit le jour en Asie.

Les GDS répliquent

Confrontés à une concurrence agressive et à la désintermédiation, les GDS ont dû réévaluer leur positionnement. De fournisseurs de services technologiques, ils s’engagent dans d’autres marchés et se diversifient. Ironiquement, les GDS, en entrant dans le marché des agences de voyages en ligne, viennent concurrencer dans un certain sens leurs propres clients.

Sabre s’attaque au marché de la vente directe en lançant l’agence de voyages en ligne Travelocity en 1996. Suit en 2000, l’acquisition de l’agence en ligne GetThere, spécialisée dans les voyages d’affaires.

Galileo s’immisce dans le même marché avec l’achat de Trip.com en 2000. Par la suite, le cas Galileo prend une autre tournure. En octobre 2001, il est acheté pour environ 1,8 milliard $US par Cendant Corp., le plus important franchiseur hôtelier du monde, avec près de 6500 établissements. Outre ses franchises hôtelières, Cendant détient les franchises de location de voitures Avis et Budget, acquises respectivement en 2001 et 2002. En avril 2003, Cheaptickets.com passe dans le giron de Cendant, suivi d’Orbitz en septembre dernier. Quant à l’agence en ligne européenne ebookers.com, après plusieurs spéculations des analystes, c’est finalement Cendant qui a remporté la mise. Par ses multiples acquisitions, ce géant adopte le modèle d’intégration verticale des grands voyagistes et étend ses ramifications en Europe.

Amadeus, de son côté, acquiert en avril 2003, 16,7% de l’actionnariat d’Opodo, dont font déjà partie certains transporteurs européens.  Il a haussé sa participation dans Opodo à 55% en juin 2004. Afin de contrer l’offensive des GDS américains sur le marché européen et d’acquérir de l’expertise dans le voyage à forfait, il acquiert, par l’intermédiaire d’Opodo, le tour-opérateur français Karavel au début de 2005.

Aucune acquisition éclatante pour Worldspan, il a plutôt capitalisé sur ce qu’il sait faire de mieux, la technologie. C’est son expertise qui est derrière les importantes agences de voyages, telles Expedia, Priceline, LastMinute, Hotwire. Il a aussi développé de nombreux outils servant à faciliter la gestion interne des agences de voyages.

Peu d’accalmie en vue!

Même si Internet s’est emparé d’une part de marché sans cesse grandissante, la réservation auprès d’un agent de voyages et l’utilisation des GDS sont encore les moyens les plus utilisés.

Toutefois, l’environnement turbulent dans lequel évoluent les GDS leur laisse peu de répit: concurrence, déréglementation des GDS, neutralité de l’affichage de l’information, nouvelle génération de moteurs de recherche, flirt avec les compagnies aériennes low cost, versement des commissions, dynamic packaging, course au contenu exclusif, diversification, mouvement de concentration et d’intégration verticale…

Elles sont loin les années où les GDS se la coulaient douce!

Voir aussi

www.amadeus.com
www.sabre.com
www.worldspan.com
www.cendant.com

Sources:
– Griffin, Deborah. «Carrying the load: How deregulation will impact the GDS heavyweights», Tourism, Hospitality & Leisure Review, Deloitte, 2e trimestre 2004, p. 3-6.
– Jupiter Communications. «Online travel market: Five year outlook», 1997/1998.
– Parnière, Émilie. «Les nouveaux métiers des GDS», Département de la stratégie, direction du Tourisme, France, 9 novembre 2004.

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Marchés géographiques Réseaux de distribution

L’affichage biaisé sur le Web, ça existe

La lutte visant à améliorer les positions d’affichage sur les sites de réservations de voyages s’intensifie alors que les compagnies aériennes et les hôteliers tentent d’apparaître en tête de liste dans les résultats de recherche des internautes. On assiste à la généralisation d’un nouveau phénomène: l’affichage biaisé, où les entreprises paient pour améliorer leur ordre d’apparition, et ce, à l’insu du consommateur.

Conséquences de la libéralisation

Les premiers effets de la déréglementation des GDS (Global Distribution Systems) se font sentir (lire aussi: «Un vent de déréglementation souffle sur le réseau de distribution»). Sortis de leur environnement législatif strict depuis août 2004, les GDS possèdent maintenant la liberté de définir leur propre modèle d’affaires. Cette libéralisation remet toutefois en cause la neutralité d’affichage puisque les GDS peuvent négocier les tarifs de réservation avec chaque fournisseur, tarifs qui varieront en fonction de l’entente commerciale. Les agences de voyages en ligne peuvent adopter les mêmes pratiques.

Internet est devenu un outil très populaire auprès des voyageurs, principalement en raison de la démocratisation qu’il propose sur le plan de la recherche d’informations. Par contre, l’internaute éprouve de plus en plus de difficultés à repérer rapidement le meilleur tarif auprès d’un intermédiaire en ligne. Même l’agent de voyages doit composer avec des biais potentiels d’affichage lorsqu’il obtient les résultats à ses requêtes. Souvent, les prix les plus avantageux n’apparaissent pas à l’écran.

Selon Scott McCartney, du Wall Street Journal, un transporteur aérien jouissant d’une entente privilégiée pourrait par exemple voir son site apparaître dans les premiers résultats de recherche, bien que son offre comprenne une escale et que la requête ait exigé un vol direct. Le phénomène est encore relativement récent, mais même le très populaire système de réservation Sabre a commencé à s’adonner à cette pratique.

Les hôteliers aussi adoptent progressivement cette façon de procéder. La situation s’avère d’autant plus complexe qu’avant même de parler d’affichage des résultats, les hôteliers négocient des tarifs à rabais avec les intermédiaires en ligne, qui les revendent à prix majorés aux consommateurs. Grâce à ces ententes commerciales, les hôtels obtiennent un positionnement avantageux lors des requêtes des consommateurs.

Pratique douteuse ou simple stratégie marketing?

Pour les entreprises du réseau de distribution pratiquant l’affichage préférentiel, cette méthode relève plutôt de la tactique marketing, au même titre que les gérants de supermarchés vont placer certains produits sur les meilleures tablettes des étalages, bien en vue du consommateur, tout en recevant un cachet particulier pour agir ainsi.

L’industrie doit se questionner sur les conséquences que peut entraîner un usage abusif de l’ordonnancement des produits de voyages sur le Web. Plusieurs acteurs n’approuvent pas cette méthode en raison de son côté insidieux. Si les achats touristiques sur Internet s’avèrent très populaires, c’est surtout grâce à l’espoir qu’entretient le consommateur d’y dénicher un meilleur prix que par les canaux traditionnels.

Convaincre le voyageur d’utiliser le Web a nécessité plusieurs années de travail et il règne encore une certaine naïveté à l’égard des achats en ligne. Dans le cadre d’une étude sur les moteurs de recherche généraux réalisée à l’été 2004, un sondage de Pew Internet and American Life Project indique que seulement 38% des gens connaissaient l’existence d’un écart entre les résultats d’une recherche commanditée et ceux d’une requête tout à fait neutre. Une personne sur six s’est dit en mesure de faire la distinction entre les deux. Si dans son processus d’achat, l’internaute voit sa confiance minée par des biais d’affichage qui l’empêchent d’accéder facilement au meilleur tarif, c’est toute la distribution en ligne qui pourrait en être pénalisée.

Des fournisseurs se rebellent

Le 16 août 2004, le plus important groupe hôtelier au monde, InterContinental Hotels Group, mettait un terme à ses relations d’affaires avec Expedia et Hotels.com (lire aussi: «Est-ce la fin du modèle d’affaires d’Expedia et d’Hotel.com?»). C’est justement un différend à propos de l’affichage préférentiel qui a conduit Intercontinental à se retirer des inventaires de IAC Travel (maison mère d’Expedia). De même, Northwest Airlines a décidé de boycotter CheapTickets.com, car l’agence s’adonnait à cette pratique.

Plusieurs experts se questionnent: des pratiques commerciales aussi déroutantes minent-elles la crédibilité de l’industrie? L’arrivée des métamoteurs de recherche (lire aussi: «Attention, les métamoteurs de recherche débarquent») fournira peut-être aux voyageurs les outils nécessaires pour éviter les leurres de l’affichage préférentiel. Chose certaine, l’industrie procure d’excellentes raisons à l’internaute de rester infidèle et de «magasiner» sur plusieurs sites différents avant de procéder à une transaction.

Sources:
– McCartney, Scott. «Hotels, airlines buy top billing on Web», Wall Street Journal, 15 novembre 2004.
– Travelmole. «Internet users ignorant about paid search engine ads» [www.travelmole.com], 4 février 2005.
– WCCO. «Finding travel deals online» [www.wcco.com], 13 janvier 2005.
– McGee, William J. «Global Concerns: An In-Depth Examination of Travel Web Sites Selling International Airline Tickets», Consumer Reports WebWatch [www.consumerwebwatch.org], 22 septembre 2004.
– McGee, William J. « Booking Hotels Online: An In-Depth Examination of Leading Hotel Web Sites», Consumer Reports WebWatch [www.consumerwebwatch.org], 24 avril 2004.

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Réseaux de distribution Technologies

Les modèles «opaques» révolutionneront-ils la distribution?

Au cours des dernières années, les agences de voyages en ligne ont connu beaucoup de succès auprès d’une clientèle de plus en plus à l’aise avec les outils de réservation sur Internet. Habituellement moins fidèles, les internautes recherchent d’abord un prix et sont disposés à faire plusieurs compromis pour l’obtenir. Dans un tel contexte, certaines entreprises ont développé de nouveaux modèles d’affaires leur permettant de tirer profit du phénomène afin de courtiser intensément les chasseurs d’aubaines: nous sommes à l’ère des modèles «opaques».

Pour y voir plus clair

Les sites ayant adopté la stratégie «opaque» proposent aux consommateurs – tout comme les agences en ligne traditionnelles – une multitude de produits touristiques offerts par plusieurs fournisseurs en concurrence les uns avec les autres. Là où ce modèle se distingue, c’est par l’approche de vente, puisque l’identité du fournisseur n’est pas divulguée au client tant que la prestation n’est pas payée.  Dans certains cas, le consommateur doit lui-même proposer un prix, comme à l’encan, avant d’en arriver à une transaction. En clair, on achète une chambre ou un vol, mais pas une marque. Par exemple, un consommateur va rechercher à l’aveugle un bon prix pour une chambre située dans un lieu y, de catégorie x et répondant à certains critères de sélection. Ce n’est qu’une fois la transaction conclue qu’il connaît la bannière de son hôtel.

Ces sites à stratégie «opaque» vendent directement aux consommateurs les excédents de billets d’avion, de chambres d’hôtel, de voitures de location, de forfaits de vacances et de croisières. Ils attirent essentiellement des chasseurs d’aubaine disposant de la flexibilité pour des achats de dernière minute et, surtout, une clientèle peu attachée aux marques. Deux acteurs majeurs se partagent la scène sur ce segment de marché, soit Priceline et Hotwire.

Bien plus qu’une goutte d’eau dans l’océan

Les modèles opaques représentent davantage qu’un phénomène marginal ou temporaire. Priceline et Hotwire accaparent ensemble actuellement plus de 9% du total des ventes en ligne (graphique 1). Priceline a enregistré des ventes totalisant 432 millions $US au troisième trimestre 2004.

Priceline et Hotwire gagnent rapidement des parts de marché avec des hausses respectives de 44% (2004) et 40% (2003) de leur chiffre d’affaires. Priceline s’est aussi porté acquéreur en 2003 du portail hôtelier Travelweb, un investissement de 8,5 millions $US. En ce qui concerne Hotwire, il a été acheté par Interactive Corporation qui détient également Hotels.com et Expedia.

Fidélité ne rime pas avec Internet

Les internautes possèdent des comportements d’achat distinctifs. Règle générale, il s’agit d’une clientèle particulièrement sensible au prix. Selon Gregg Brockway de Hotwire.com, seulement le quart des e-touristes appartiennent au groupe des fidèles, les autres fréquentant souvent plusieurs sites Internet avant d’acheter leurs voyages (graphique 2). Une majorité de consommateurs appartiennent toutefois à la catégorie des semi-fidèles (53%) qui fréquentent régulièrement les mêmes deux ou trois sites Internet. La popularité grandissante des modèles opaques est attribuable aux chasseurs d’aubaines (23%). Ces derniers n’ont qu’une idée en tête: obtenir le meilleur prix.

Un sondage de Harris Interactive mené en octobre 2004 auprès de la population américaine a démontré que le prix influençait le consommateur avant tout, particulièrement en ce qui a trait au choix de l’agence de voyages en ligne (78%), de la compagnie de location de voiture (74%) et du transporteur aérien (73%).

Au Québec, bien que peu documentées, l’offre et la demande pour les modèles opaques semblent bien présentes. À titre d’exemple, au 15 novembre 2004, une requête effectuée sur le site d’Hotwire pour un hôtel au centre-ville de Montréal affichait comme résultat:

  • 4 étoiles et demie à 136 $US
  • 4 étoiles à 130 $US
  • 3 étoiles et demie à 68 $US
  • 3 étoiles à 88 $US
  • 2 étoiles et demie à 56 $US
  • 2 étoiles à 49 $US

Ne pas l’adopter à l’aveuglette

On peut s’attendre à ce que ce modèle d’affaires gagne en popularité, y compris au Québec. L’engouement pour le magasinage de dernière minute incitera les consommateurs à regarder du côté de tels sites à rabais. Les billets d’avion représentent l’achat de prédilection sur ce canal, alors que Priceline affichait une hausse de 65% de ses ventes dans le secteur aérien au troisième trimestre 2004.

Pour les entreprises touristiques, on doit analyser la pertinence d’écouler ainsi une partie des inventaires. Il est primordial pour les fournisseurs, particulièrement dans le cas des hôteliers, de protéger l’intégrité du produit. Une stratégie de tarification inégale et incohérente peut envoyer une image de confusion à la clientèle et nuire à l’image de marque.

Dans le cas des modèles «opaques», l’avantage réside dans le fait que le consommateur peut comparer puisqu’il a accès simultanément aux soldes de plusieurs compétiteurs. Le choix d’une telle stratégie peut représenter pour le fournisseur un bon compromis pour écouler à rabais certains inventaires qu’il ne pourrait vendre autrement, tout en protégeant, jusqu’à un certain point, l’intégrité du prix et l’image de son produit.

Sources:
– Quilty, Jim et Bill Mitchell. «The Travel Report – Hot Issues Facing the Travel Industry Today and Tomorrow», Harris Interactive, 14 octobre 2004.
– PhoCusWright. «From Property to Screen: Managing Online & Lodging Distribution», [www.phocuswright.com], juillet 2004.
– McGee, William J. «Booking and Bidding Sight Unseen: A Consumer’s Guide to Opaque Travel Web Sites», Consumer WebWatch, 8 décembre 2003.
– Eyefortravel. «Priceline.com gross travel bookings are up 44% to 432 million», [www.eyefortravel.com], 3 novembre 2004.
– Sileo, Lorraine et Bill Carroll. «Priceline Makes Investment in Travelweb, Rounds Out Hotel Offerings», PhoCusWright [www.phocuswright.com], 17 mars 2003.