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Nous avons glané pour vous dans les textes du Réseau de veille… Sections e-tourisme et technologies et réseaux de distribution

Internet, ça vous dit quelque chose? Ce séducteur n’a pas fini de charmer et de faire des conquêtes sur la planète entière, laissant parfois quelques coeurs brisés. Suivez les aventures passionnantes et parfois tumultueuses d’Internet et de l’industrie touristique sur notre site. Voici une compilation méli-mélo du contenu des sections e-tourisme et tchnologies et réseaux de distribution.

Vous n’avez qu’à cliquer sur les liens pour en savoir plus sur le sujet ou à naviguer sur notre site à l’aide des onglets situés au centre de la page d’accueil. L’ensemble de ces textes se retrouve dans les catégories e-tourisme et technologie ou réseaux de distribution.

Internet, un canal déficitaire pour les hôteliers?
La possibilité de vendre rapidement d’importants lots de chambres, même à des tarifs réduits, rendait le modèle d’affaires proposé par les populaires agences de réservation en ligne (Expedia, Travelocity, Hotels.com et autres) très attrayant. Mais ce canal réduisait de façon importante la marge bénéficiaire des hôteliers. La prolifération des canaux de distribution rend de plus en plus difficile le contrôle de la tarification. Une absence de parité dans les prix selon les canaux utilisés peut causer du tort. Les dirigeants hôteliers ont entrepris de relever le défi d’attirer les internautes sur leur propre site corporatif, dans le but d’améliorer substantiellement leur marge bénéficiaire.

L’industrie du tourisme se dote d’un «dot-travel»
Après le .com et le .ca, voici bientôt le domaine .travel sur Internet. À la différence que la classification des sites à l’intérieur du domaine se fera sous la forme d’un annuaire avec des répertoires, à l’image de ce que propose l’indexation du portail Yahoo! L’arborescence de ce domaine se divisera en plusieurs catégories, ce qui facilitera son référencement. On estime à plus de 500 000 le nombre d’organisations qui se prévaudront d’une adresse «.travel».

La bataille de la distribution en ligne
La majorité des internautes croient toujours que les intermédiaires comme Expedia ou Travelocity offrent de meilleurs tarifs. Ces géants du e-tourisme ont émergé dans un contexte où Internet offrait aux fournisseurs un canal alternatif pour écouler les inventaires de dernière minute et pour relancer les activités au lendemain des attentats de 2001. Conscients du virage à effectuer pour rééduquer le touriste et le séduire à nouveau, les hôteliers doivent «garantir» aux internautes qu’ils ne trouveront pas de meilleurs prix ailleurs. Il faut examiner avec précaution tout nouveau canal de vente et s’assurer que ce dernier ne mette pas en péril l’intégrité de son produit ou le contrôle de ses prix.

Internet, synonyme de rabais: mythe ou réalité?
Trouver le meilleur prix pour une prestation donnée a toujours été au coeur des préoccupations de la clientèle. La révolution Internet a bouleversé les modèles à plusieurs égards, notamment au chapitre de la transparence des prix. Les canaux traditionnels et les agences en ligne se livrent à une véritable guerre pour déterminer qui est en mesure d’offrir les meilleurs prix. Si on analyse plusieurs études sur le sujet, on constate qu’il demeure difficile de statuer avec précision quel canal est le plus efficace en termes d’économies. Toutefois, en ce qui concerne la perception du consommateur, Internet semble avoir gagné la première bataille. 

La popularité croissante des forfaits en ligne
Le forfait que l’on peut composer soi-même (dynamic packaging) gagne en popularité auprès des voyageurs internautes qui recherchent davantage de flexibilité et un produit adapté à ses besoins. Il n’y a pas si longtemps, les détracteurs du e-tourisme affichaient un certain scepticisme face aux vertus de la distribution en ligne pour la masse touristique. Des produits plus complexes, tels que les croisières, figurent désormais parmi les segments affichant les plus fortes croissances du e-tourisme. Les forfaits pré-constitués perdent du terrain devant les vacances à la carte (do it yourself). Les grands joueurs du e-tourisme investissent massivement dans ce créneau. Le nouveau message des agences en ligne est clair: assemblez vous-même votre forfait et économisez!

Demande, offre et Internet: trois accélérateurs de la tendance du dernière minute
La réservation tardive s’est désormais ancrée dans les pratiques du consommateur et dans les stratégies de nombreux fournisseurs. Ce type de pratique commerciale représente certains dangers potentiels. Trois facteurs expliquent l’explosion de ce phénomène: le consommateur plus expérimenté muté en «consommacteur»; le temps, qui est devenu une denrée rare; Internet qui a accéléré ce phénomène grâce à la facilité et à la rapidité de la mise en ligne de ce type de produits. Qui achète ce type de produits? Achètent-ils tardivement pour bénéficier des aubaines ou simplement parce qu’ils arrêtent leur choix de vacances de plus en plus tard, ou encore, parce qu’ils partent plus souvent?

Un vent de déréglementation souffle sur le réseau de distribution
Le changement de la réglementation aux États-Unis et au Canada régissant l’environnement des GDS modifiera substantiellement la donne de la distribution des voyages. Sortis de leurs carcans, les GDS obtiendront la liberté de définir leur propre modèle d’affaires et pourront mieux concurrencer les grandes agences de voyages en ligne non assujetties à ces règles. Les réactions du milieu semblent partagées. Un des premiers bouleversements des nouvelles conditions du marché en serait un de concentration. Il faudra aussi surveiller de près certains pourparlers entrepris entre les GDS et les transporteurs à bas prix (Southwest, Ryanair et easyJet), ces derniers ayant toujours refusé de rendre leur inventaire accessible aux GDS afin de limiter les coûts de distribution.

Voici d’autres sujets qui figurent aussi dans les sections e-tourisme et technologies ou réseaux de distribution

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Attention, les métamoteurs de recherche débarquent

Le paysage du «e-tourisme» n’en finit plus de bouger. C’est maintenant au tour des engins de recherche d’entrer dans la complexe bataille de la distribution en ligne. Inconnus ou inexistants il y a un an, les Kayak, Mobissimo, SideStep, Yahoo FareChase, Qixo et autres ont réinventé le magasinage du voyage sur Internet. Ils promettent de faire baisser les coûts de distribution et d’aiguiller les consommateurs vers les meilleurs prix. Les grandes agences en ligne se demandent vraiment comment composer avec ce nouvel intrus.

Un méta quoi?

Les métamoteurs de recherche ou agrégateurs sont des sites Internet qui permettent aux consommateurs de comparer les prix des produits de voyages en combinant une multitude de sources différentes. Par exemple, en faisant une recherche pour un vol entre Montréal et Paris avec Kayak, le moteur consulte des sources aussi variées que Destina.ca, Zoom Airlines, Transat, United Airlines, Aer Lingus, British Airways, etc. Ces engins de recherche indiquent où trouver les meilleurs tarifs. L’acheteur est ensuite dirigé vers le site en question pour y effectuer la transaction. Règle générale, les métamoteurs reçoivent une commission uniquement lorsqu’ils génèrent une vente. D’autres encaissent leurs revenus à partir de la publicité affichée sur leur site ou en tarifant l’usager.

Domptez-moi ces infidèles!

Selon Terry Jones, ancienne tête dirigeante de Travelocity et cofondateur du métamoteur de recherche Kayak, environ 75% des gens qui consultent les prix d’une agence en ligne comme Travelocity finissent par acheter ailleurs. Ceux qui achètent en ligne consultent en moyenne entre 4 et 7 sites avant de s’exécuter.

La fidélité des internautes est excessivement volatile. Ils consultent plusieurs sources différentes et effectuent la transaction où bon leur semble, que ce soit sur le site du fournisseur, sur celui d’un intermédiaire en ligne ou en passant par une agence traditionnelle. Plus d’un voyageur sur quatre se dit submergé par la prolifération des sites touristiques en ligne.

C’est justement cette frustration des consommateurs que veulent exploiter les métamoteurs. Il existe un intérêt indéniable de la part des voyageurs pour effectuer, à partir d’un site unique, des recherches comparatives. L’utilisateur précise ses paramètres de recherche (dates, destination, préférences, etc.) une seule fois et l’outil récupère l’information à partir des différentes sources Internet telles que fournisseurs, agences en ligne, consolidateurs, etc.

De grosses pointures flairent l’occasion

Les métamoteurs affirment pouvoir réduire substantiellement les coûts des fournisseurs qui transigent jusqu’à maintenant avec les agences en ligne. À titre indicatif, un billet d’avion vendu par un métamoteur pourrait coûter 8$ en commission, comparativement à 22$ avec une agence en ligne et 27$ avec un GDS.

Conscientes de cette nouvelle menace, les agences en ligne n’ont pas l’intention de regarder le train passer. Plusieurs ont d’ailleurs formellement restreint la consultation de leur site par ces métamoteurs. Des parts de marché sont en jeu. En réplique à la concurrence des métamoteurs, l’agence en ligne Orbitz a récemment lancé le concept du meilleur prix garanti pour son offre de vols intérieurs. Le client qui trouve ailleurs un prix inférieur de plus de 5$ obtient un coupon de dédommagement de 50$. Il s’agit d’une première dans le secteur de l’industrie aérienne. 

Signe de l’importance du nouveau phénomène, les deux plus importants portails Internet ont décidé d’entrer dans la danse. Yahoo! s’est porté acquéreur de FareChase alors que AOL est devenu propriétaire minoritaire de Kayak. Ces deux géants lanceront au début 2005 leur section «voyages», qui permettra aux internautes de jouer aux agents de voyages grâce aux métamoteurs de recherche.

Allié des fournisseurs

Au cours des dernières années, les fournisseurs (compagnies aériennes, chaînes hôtelières, entreprises de croisières, etc.) ont consacré beaucoup d’efforts afin d’exercer un meilleur contrôle de leurs inventaires (lire aussi La bataille de la distribution en ligne, 14 mai 2004). Grâce à des investissements massifs dans le développement de portails transactionnels, les entreprises concernées récupèrent lentement des parts de marché des mains des intermédiaires en ligne. Située à environ 56% en 2004, la part des fournisseurs atteindra 60% en 2009, selon Jupiter Research.

L’arrivée des métamoteurs représente une opportunité très intéressante pour ceux qui désirent poursuivre la stratégie de prise de contrôle des ventes Internet. Considérant les coûts de distribution associés à la vente par des intermédiaires, ils sont certainement disposés à payer les engins de recherche qui dirigent la clientèle vers leur propre site. Les compagnies aériennes et les chaînes hôtelières investissent déjà des sommes colossales pour convaincre les voyageurs d’acheter directement auprès d’eux. InterContinental, qui vient tout juste de mettre fin à sa relation d’affaires avec Expedia, a annoncé un partenariat stratégique avec SideStep.

Liaison dangereuse avec les intermédiaires

Les intermédiaires en ligne voient ces métamoteurs d’un oeil tout à fait différent. Chez Expedia, on estime qu’ils constituent une véritable plaie et on condamne leurs activités basées sur un accès sans consentement aux inventaires des sites. Même si les relations entre les agences en lignes et les métamoteurs n’annoncent rien d’harmonieux, la situation semble pour le moment quelque peu confuse. Alors que chez Expedia la directive est claire, Orbitz travaille conjointement avec SideStep et Kayak, mais a toutefois choisi de boycotter d’autres métamoteurs. Du côté de Travelocity, on collabore avec Mobissimo, mais on a laissé tombé FareChase et Kayak.  

Certains analystes s’attendent à ce que les liens entre métamoteurs et intermédiaires en ligne cessent complètement. D’autres croient qu’une fois que les engins de recherche auront obtenu un achalandage significatif, les agences en ligne n’auront d’autre choix que de collaborer.

L’enjeu low cost

L’intégration des transporteurs low cost représente un enjeu majeur. Jusqu’à maintenant, les plus importants transporteurs à bas prix, les Southwest, Ryanair et JetBlue, ont refusé de rendre leur inventaire accessible aux agences en ligne et aux GDS en raison des coûts des commissions qui y sont associées. Avec le modèle d’affaires des métamoteurs, la situation est appelée à changer. Yahoo! et AOL travaillent fort tous les deux à intégrer l’offre des transporteurs à bas prix. Plusieurs engins de recherche incluent déjà les tarifs de JetBlue. SideStep propose quant à lui tous les vols de Southwest.

Chacun aura sa part du gâteau

Le réseau de distribution traditionnel ne sera pas laissé en marge. Les dirigeants de Kayak ont l’intention de fournir gratuitement aux agents de voyages les résultats de recherche afin de permettre aux consommateurs de passer par eux pour effectuer les transactions.

Mentionnons que le marché de la clientèle affaires est aussi convoité. Kayak offrira une application corporative qui pourra être intégrée aux intranets des entreprises.

Qu’est-ce que les gagnants y gagnent?

Ce sont les consommateurs et les fournisseurs qui ont le plus à gagner avec l’arrivée des métamoteurs. Voici les principaux avantages anticipés.

Pour le consommateur:

  • Simplification du processus de planification de voyages
  • Possibilité de continuer à bénéficier de programmes de fidélisation
  • Assurance d’obtenir un bon prix
  • Augmentation de l’inventaire de produits, incluant des tarifs low cost

Pour le fournisseur:

  • Diminution des coûts de distribution par rapport à ceux des agences en ligne et des GDS
  • Augmentation du flux commercial sur le site corporatif
  • Possibilité d’offrir la politique de garantie des meilleurs prix
  • Protection de l’intégrité du produit devrait normalement être protégée 
  • Possibilité d’offrir des programmes de fidélisation

Attendons… attentivement

Chose certaine, la bataille ne fait que débuter. Les grandes agences en ligne, qui disposent de moyens financiers colossaux, pourraient être tentées à leur tour de lancer ou d’acquérir leurs propres engins de recherche si la menace prend de l’ampleur.

On ne sait pas encore clairement sur quelle base les entreprises seront invitées à être partenaires, ni le positionnement qu’adopteront les agences traditionnelles. Même s’il est encore trop tôt pour savoir si ces métamoteurs livreront réellement la marchandise, il faut certainement suivre de très près l’évolution de la bataille et de ces nouvelles règles du jeu!

Sources:
– Schaal, Dennis. «Travel search at PhoCusWright: Is it a promise or a threat?», Travel Weekly [www.travelweekly.com], 22 novembre 2004.
– Travelmole. «Airlines: the challenge of retaining online customers» [www.travelmole.com], 2 décembre 2004.
– Dobson, Sean. «Search engines set to become travel agents» The Gardian [travel.guardian.co.uk], 27 novembre 2004.
– Liedtke, Michael. «Travel search engines are ready to take off», The Mercury News, 28 novembre 2004.
– Bly, Laura. «Search engines get more specifics», USA Today, 18 novembre 2004.
– Béranger, Anne-Laure. «États-Unis: Kayak.com réinvente la recherche de voyages», Le Journal du Net [www.journaldunet.com], 13 octobre 2004.
– Schaal, Dennis. «Next big scrape: Search engines may tangle with Web agencies», Travel Weekly [www.travelweekly.com], 9 novembre 2004.
– Johnson, Avery. «Cheap-Tickets Sites Try New Tactics», The Wall Street Journal, 26 octobre 2004.

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Ailleurs dans le monde Réseaux de distribution Transport

Norvège – Des billets d’avion vendus dans les kiosques à journaux!

Voilà que plane une nouvelle menace sur les agences de voyages. La vente en direct sur Internet, me direz-vous? Non, non… la vente directe dans les kiosques à journaux! Incroyable? Pas tant que cela, puisqu’une compagnie aérienne norvégienne tente le coup!

  

En février dernier, Norwegian Air, qui dessert une trentaine de destinations en Norvège et en Europe, a conclu une entente avec l’entreprise Narvesen, propriétaire d’un réseau de kiosques à journaux. Le transporteur low-cost dispose ainsi d’une force de vente tout à fait exceptionnelle. 

Depuis quelques jours, les voyageurs peuvent se procurer un titre de transport sur les ailes de Norwegian Air dans l’un des quelque 450 kiosques à journaux Narvesen. Le reçu délivré par le vendeur fait office de billet. Narvesen empoche environ 9 $US par billet vendu.

Selon l’agence de nouvelles norvégienne NTB, Narvesen espère qu’à terme, ses ventes représenteront entre 10 et 15% du chiffre d’affaires total de Norwegian. L’entreprise souhaite aussi conclure des ententes semblables avec d’autres transporteurs aériens.

Notons que les Norvégiens peuvent depuis longtemps se procurer des billets de transport en commun dans les kiosques Narvesen.

Voir aussi

Norwegian Air

Sources:
– Tourismexpress (Les Éditions du tourisme ), «Des billets d’avion disponibles dans les kiosques à journaux en Norvège», 27 octobre 2004.
– Aften Posten. «Narvesen launches airline ticket sales», 26 octobre 2004.

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Réseaux de distribution Technologies

La place des agents de voyages se précise sur l’échiquier touristique

La mutation que l’on observe depuis une dizaine d’années dans le réseau de distribution des voyages a fait couler beaucoup d’encre. Ce n’est pas nécessairement l’émergence en force de la distribution électronique qui a engendré tous ces bouleversements, mais plutôt l’apparition d’un nouveau segment de clientèle: les internautes consommateurs qui achètent presque tout en ligne, y compris des voyages.

English version

Ce texte a été publié dans la revue Téoros à l’automne 2004 (vol.23, no3).

L’agent de voyages au banc d’essai

On a assisté au cours des dernières années à un mouvement de concentration du réseau de distribution des voyages, qui s’est traduit par une baisse importante du nombre d’agences. À titre indicatif, le nombre de points de vente (enregistrés à l’Airlines Reporting Corporation – ARC) aux États-Unis a chuté de 13% en 2003, alors que les revenus hebdomadaires moyens de chaque agence augmentaient de 12%. Cette concentration du secteur devrait toutefois accroître la solidarité chez les joueurs restants.

La période de transition et d’adaptation, que certains qualifient de véritable laboratoire, incite plusieurs professionnels du voyage à expérimenter de nouvelles façons de faire des affaires, d’autant plus qu’au cours des dernières années, les transporteurs aériens et les hôteliers ont quelque peu délaissé les intermédiaires, préférant investir massivement dans leur site corporatif et offrir des garanties de meilleurs tarifs pour tenter de récupérer la clientèle des e-touristes.

Dans les agences, en raison de la suppression des commissions consenties par les transporteurs aériens, l’idée de fonctionner sur la base de frais d’ouverture de dossier fait du chemin. On valorise ainsi beaucoup plus le rôle «conseil» de la profession, faisant en sorte que c’est désormais la clientèle qui paie pour l’expertise qui lui est apportée plutôt que le fournisseur en versant une commission.

La vocation de conseiller s’arrime bien à la tendance à personnaliser les voyages. Le touriste d’aujourd’hui a beaucoup voyagé et souhaite bénéficier d’une certaine liberté. Il veut sortir des sentiers battus et s’éloigner des masses, mais recherche néanmoins les avantages et la sécurité que peut lui procurer un conseiller en voyages. Ce dernier doit avoir la souplesse nécessaire pour lui proposer des voyages sur mesure. La solution des produits tout ficelés, bien qu’elle ait l’avantage d’être économique, ne comble pas toujours les attentes.

L’agrément ou les affaires?

Dans les agences traditionnelles oeuvrant sur le marché de l’agrément, il semble toujours y avoir une place pour les spécialistes qui apportent une expertise. C’est pour cette valeur ajoutée que le consommateur consentira à débourser des frais de service. On observe aussi un changement du côté des forfaits traditionnels, principalement les voyages tout inclus vers les destinations balnéaires, qui ont longtemps constitué une manne pour les agences. Les grossistes s’organisent et adaptent de plus en plus leur modèle d’affaires afin de vendre directement leurs produits aux consommateurs. Déjà, au Québec, l’incursion d’un Go Travel Direct, qui contourne le réseau des agences traditionnelles, suscite beaucoup de réactions.

Pour ce qui est du segment affaires, les agences en ligne apparaissent toujours moins efficaces que les agences de voyages corporatives qui continuent de jouer un rôle primordial comme canal de vente. Certaines études indiquent que, pour un voyage d’affaires, les agences de voyages traditionnelles parviennent, dans 90% des cas, à obtenir un prix égal ou moins élevé que celui que l’on obtient par Internet.

Les statistiques ne disent pas tout

La grande question est de savoir comment mesurer les parts respectives des intervenants liés à la vente des voyages. En 2003, aux États-Unis, on estimait à 27% les ventes des transporteurs aériens réalisées sur Internet. De ces ventes en ligne, 59% provenaient directement du site du transporteur et 41% d’agences de voyages en ligne. Or, on ne peut conclure que ces 27% ont échappé au réseau traditionnel, puisque ces statistiques comprennent les voyages réservés par l’agent pour son client, directement sur le site du transporteur. Le même phénomène s’observe en hôtellerie.

La venue des transporteurs à rabais a considérablement changé la donne dans le réseau de distribution. Leur volonté ferme de réduire les coûts le plus possible les a incités à centrer leur modèle d’affaires sur les ventes en ligne, sans passer par les GDS (Global Distribution System) qu’utilisent les agents de voyages. Ce faisant, de plus en plus d’agents de voyages développent des approches globales qui intègrent l’alternative Web aux GDS et utilisent le même canal qu’un consommateur individuel. Selon un sondage de TravelMole aux États-Unis, 93% des agents de voyages utilisent Internet pour effectuer des recherches. Il est ainsi probable qu’une partie importante des ventes Internet des transporteurs à rabais du Canada, comme Westjet et Jetsgo, soit attribuable aux agences de voyages.

Les internautes prennent le large

C’est parmi les internautes assidus que le réseau de distribution traditionnel enregistre les plus grandes pertes. Un peu plus de la moitié des Canadiens disent vouloir continuer de faire appel à un agent de voyages pour les arrangements de leurs vacances d’été, comparativement à 64% en 2002. En France, 44% des gens ont utilisé les services d’une agence traditionnelle pour réserver un voyage au cours des douze derniers mois. Chez les gens qui ont développé une certaine habileté avec les outils de réservation en ligne, la perception de l’utilité des agences traditionnelles a considérablement changé.

Une étude auprès des e-touristes américains révèle que plus de 92% d’entre eux achètent habituellement leurs voyages sur Internet et que 45% le font systématiquement. Ces derniers jugent que ce sont les agences en ligne qui sont les moins coûteuses, les plus simples à utiliser et celles qui offrent le plus vaste choix de prestations (graphique 1). Ce n’est que pour le service à la clientèle qu’ils accordent une meilleure note aux agences traditionnelles, mais très peu (5%) s’attendent à y trouver un meilleur prix.

Il n’est donc pas surprenant de constater que chez les touristes qui achètent régulièrement leurs voyages sur Internet, plus de 84% affirment ne pas consulter un agent de voyages (graphique 2). Le dilemme des internautes, quant à leur canal de prédilection pour comparer les prix, se situe davantage dans le choix entre les intermédiaires en ligne tels qu’Expedia (88%) et les sites corporatifs des fournisseurs tels que Hilton (73%).

Miser sur les forces

Une enquête du Conference Board révèle qu’une majorité de Canadiens qui utilisent les services d’un agent de voyages veulent d’abord bénéficier d’un contact humain lors de la vente. Pour plusieurs, cette étape permettra d’atténuer les craintes et d’avoir un recours en cas de problèmes, de s’assurer d’une transaction sécuritaire, etc. Quelque 29% d’entre eux ne procèdent à l’achat de leur voyage que s’ils peuvent le faire en personne (graphique 3). Environ 18% souhaitent le faire par téléphone, alors que 28% optent pour une combinaison «téléphone et en personne».

Le contact humain demeure important pour plus de la moitié des Canadiens et les agents de voyages doivent miser sur ce facteur. Beaucoup de travail reste à faire pour convaincre les e-touristes qu’ils ne trouveront pas nécessairement de meilleurs prix auprès des agences de voyages en ligne. L’utilisation des outils technologiques adaptés à Internet permet aux agents traditionnels d’avoir accès à un inventaire de produits des plus diversifiés (tarifs Web, inventaire des transporteurs à bas prix, banques GDS, etc.) et à des prix concurrentiels. Pourtant, seulement 5% des e-touristes estiment qu’ils offrent les meilleurs prix.

L’agent de voyages a bel et bien encore sa place. Le défi consiste à promouvoir son nouveau rôle auprès des voyageurs potentiels, soit celui d’un expert bien au fait de l’e-tourisme et qui peut épargner plusieurs heures de recherche et bien des clics de souris infructueux aux agents de voyages en herbe que nous sommes!

Sources:
– PhoCusWright. «PhoCusWright’s Online Travel Overview, Market Size and Forecasts 2004-2006», juin 2004.
– TravelMole. «TravelMole reveals extent of internet use by agents», 16 janvier 2004.
– Conference Board. «Outlook for Summer 2004 Outbound Travel», 2004.
– Sain, Gary C. «Top 5 Reasons in Choosing a Travel Agent», Yesawich, Pepperdine, Brown & Russel, 25 août 2003.
– PhoCusWright. «The PhoCusWright Consumer Travel Trends Survey Sixth Edition», février 2004.
– Cosmes, Jean-Pierre. «Les agents de voyages doivent revenir aux sources», Espaces, no 205, juin 2003.
– Hagenhoff, Liborius. «The Role of the Travel Agent in the New Travel Marketplace», Anite Travel Systems, 11 mars 2003.
– lastminute.com et tns sofres. «Impact de l’Internet sur la consommation de voyage des Français», 2 mars 2004.

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Réseaux de distribution Technologies

Est-ce la fin du modèle d’affaires d’Expedia et d’Hotel.com?

Le 16 août dernier, le plus important groupe hôtelier au monde, InterContinental Hotels Group, annonçait la fin de sa relation d’affaires avec Expedia et Hotels.com. Le géant hôtelier confirmait du même coup ses liens privilégiés avec Travelocity en tant qu’intermédiaire de distribution en ligne de ses 3500 hôtels. Rappelons qu’InterContinental inclut les bannières de Crowne Plaza, Holiday Inn, Staybridge Suites et Candlewood Suites Hotels, et compte 536 000 chambres.

Un article précédent du Réseau de veille en tourisme, «La bataille de la distribution en ligne», faisait état des importantes tractations qui se dessinaient entre les intermédiaires en ligne et les grands groupes hôteliers pour la vente des chambres d’hôtel sur Internet. Comme on le soulignait, le modèle d’affaires ou merchant model proposé par InterActiveCorp., via ses filiales Expedia et Hotels.com, ne séduit plus les hôteliers qui désirent assurer un meilleur contrôle de la vente en ligne de leurs chambres.
 
Lorsqu’on sait qu’Expedia et Hotels.com vendent quelque 7 millions de chambres par trimestre, un tel désistement a de quoi surprendre. Dans son communiqué, la direction d’InterContinental Hotels Group explique qu’elle a instauré une nouvelle politique de vente en ce qui a trait à la distribution en ligne auprès d’intermédiaires. Désormais, l’entreprise ne s’associera qu’avec ceux qui ne s’adonnent pas à des pratiques commerciales potentiellement déroutantes et confuses pour sa clientèle. Les transactions en ligne devront être garanties et passer par un processus automatisé qui présentera clairement tous les frais exigés au client. En se coupant du canal de distribution d’Expedia et d’Hotel.com, la chaîne se prive d’environ 100 millions de dollars annuellement, soit 1% de ses revenus.

La chaîne hôtelière veut également s’assurer que l’ensemble de son réseau sera en mesure de garantir, en tout temps, les meilleurs tarifs sur Internet. Travelocity étant devenu le premier intermédiaire en ligne à satisfaire aux nouvelles politiques commerciales d’InterContinental, ce dernier négocie désormais avec Orbitz et Cheap Tickets.

Le message qu’envoie InterContinental Hotels Group est très clair: les intermédiaires qui transgressent le code de conduite, peu importe la force de leur réseau, ne vendront plus de chambres du regroupement. Au cours des dernières années, les hôteliers s’étaient montrés très préoccupés par le terrain perdu aux mains des agences de voyages en ligne. Déjà, il n’était plus question pour plusieurs chaînes de permettre à des intermédiaires de vendre eux-mêmes d’imposants volumes de chambres à des tarifs négociés. D’où l’instauration d’une politique de garantie du meilleur tarif sur les sites Internet des hôtels. InterContinental réussit à conserver un bon contrôle de ses ventes sur Internet alors que plus de 70% des chambres vendues en ligne le sont à partir du site de l’entreprise.

Il ne serait pas surprenant que d’autres emboîtent le pas à cette annonce «coup de théâtre» d’InterContinental. Maintenant, est-ce à dire que les hôteliers franchiront une étape de plus en rejetant complètement le fameux merchant model d’Expedia et Hotel.com? Advenant un tel scénario, c’est Travelocity qui en sortirait grand gagnant avec son modèle d’affaires beaucoup plus près du rôle traditionnel d’une agence de voyages, fonctionnant selon le principe des commissions de vente et non de la vente au gros. Il faudra surveiller de près la réaction des autres grandes chaînes hôtelières.

Sources:
– InterContinental Hotels Group. InterContinental Hotels Group certifies Travelocity discontinues relationship with Expedia and Hotels.com, Communiqué de presse [www.pressoffice.ihgplc.com], 16 août 2004.
– Chittum, Ryan. «InterContinental Checks Out of Expedia Site», The Wall Street Journal, 17 août 2004.

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Produits et activités Réseaux de distribution

La forfaitisation revue et corrigée

Entre 1998 et 2003, les dépenses effectuées par les Canadiens pour l’achat de forfaits touristiques au Québec ont connu une croissance de 105%. Très populaire au cours des années 1990, le concept du forfait s’est quelque peu modifié depuis: les technologies ont évolué et le consommateur recherche davantage de souplesse et d’autonomie dans le choix des prestations.

Partie intégrante de la stratégie marketing d’une entreprise, le forfait touristique s’inscrit comme une occasion d’affaires que privilégient plusieurs dirigeants. Précisons que Tourisme Québec définit le forfait comme un amalgame d’au moins deux composantes vendues à un seul prix. Une composante peut être un moyen de transport, une attraction, de l’hébergement, de la restauration, une visite guidée, un événement, une activité spécifique, etc. Contrairement au jargon touristique, une combinaison de produits touristiques au sein de la même entreprise n’en fait pas un forfait au sens strict du terme. Un forfait doit nécessairement réunir des prestations d’au moins deux partenaires distincts.

Dans les années 1990, la popularité du forfait s’expliquait essentiellement par trois éléments:

  1. Il s’avérait simple à comprendre avec un prix unique, un texte explicatif et des photos attrayantes en accompagnement. Un tel scénario comportait l’avantage de permettre de réserver facilement auprès d’un seul intervenant en évitant la multiplication des démarches.
  2. En plus d’être convivial, il constituait un gage de tranquillité d’esprit en permettant de réserver à l’avance et en une seule étape.
  3. Il offrait à la clientèle une avenue économique puisqu’il suggérait la notion de package deal.

Évolution des dépenses pour les forfaits au Québec

Entre 1998 et 2003, les dépenses effectuées par les Canadiens pour l’achat de forfaits touristiques au Canada ont nettement progressé, passant de 854 millions à 1,25 milliard $. Au cours de la même période, les achats de forfaits se déroulant au Québec ont connu une croissance de 105%, pour atteindre un sommet de 414 millions $ en 2003 (graphique 1).

Une nouvelle réalité

L’offre touristique mise de plus en plus sur la personnalisation grâce au développement de produits thématiques, segmentés et sur mesure. La clientèle se veut plus autonome et privilégie les formules souples où la prestation correspondra davantage à ses attentes particulières. Selon le sociologue Jean-Didier Urbain, ce phénomène s’explique par le fait que le touriste revendique son individualisme et veut être davantage maître de ses vacances.

C’est dans cette optique qu’Internet joue maintenant un rôle de premier plan. Si la distribution électronique des voyages a pris son envol, c’est qu’elle offre au consommateur la possibilité de jouer lui-même à l’agent de voyages. Internet a démocratisé l’offre touristique en rendant accessible, d’un clic de souris, un inventaire de prestations d’une ampleur jusqu’alors inimaginable. Encore plus important, on peut aisément y comparer les prix.

L’attrait s’est également manifesté à l’égard des économies, les fournisseurs utilisant régulièrement ce canal pour écouler des prestations. Dans la foulée du e-tourisme, on observe aussi une tendance à la réservation de dernière minute, ce qui change considérablement la donne du forfait. La brochure traditionnelle correspond de moins en moins au profil de ce nouveau touriste branché et spontané.

La forfaitisation en mutation

Le touriste d’aujourd’hui est des plus exigeants. Il préférera ainsi miser sur une certaine flexibilité dans son itinéraire afin de ne pas se faire prendre au dépourvu par des impondérables, tels les aléas de la météo. La conception personnalisée des forfaits et la possibilité de les acheter à la dernière minute sera d’autant plus facilitée que nous assistons à l’émergence de l’assemblage dynamique des forfaits en ligne. De nouvelles technologies permettent en effet l’automatisation de la tarification en temps réel afin d’appliquer les règles de tarification à chacune des composantes ou à l’ensemble du forfait.

Selon PhoCusWright, on verra un déclin dans les forfaits vendus dans les canaux de distribution traditionnels (graphique ci-dessous). Quant aux forfaits achetés sur Internet, leur évolution continuera d’être fulgurante. En 2006, ils totaliseront plus de 10 milliards $US aux États-Unis, soit presque autant que les forfaits traditionnels.

Les forfaits sont-ils dépassés?

Pour des entreprises touristiques situées hors des grands centres urbains et qui souffrent du manque de notoriété de leurs produits, le forfait demeure une valeur sûre. L’addition des forces individuelles des intervenants contribue très certainement à accroître le poids de l’offre et à élargir la zone d’influence des marchés éloignés. Les partenariats d’affaires établis dans le cadre de la forfaitisation facilitent d’autant la mise en marché du produit.

Les entreprises qui n’ont pas facilement accès aux importants canaux de distribution en ligne et qui disposent de peu de moyens pour effectuer des actions promotionnelles ciblées, voire massives, gagneraient également à recourir à la forfaitisation. Certaines conditions s’imposent néanmoins pour assurer le succès d’un forfait:

  • Prendre en considération le fait que les critères d’achat de l’internaute diffèrent grandement de ceux du consommateur traditionnel. Le premier recherche davantage de flexibilité, alors que le second privilégie la simplicité et l’économie.
  • Étudier soigneusement le choix de partenaires afin de s’assurer qu’ils offrent des produits complémentaires et qu’ils sont sérieux et motivés.
  • Former et sensibiliser adéquatement l’ensemble du personnel concerné afin d’en faire de meilleurs vendeurs.
  • Définir une stratégie publicitaire conforme aux objectifs derrière la conception du forfait.

Sources:
– Briard, Clotilde. «L’offre de voyage joue la personnalisation», Les Echos, no 19194, Compétences, mardi 6 juillet 2004, p. 15.
– Sileo, Lorraine. «Trends in Dynamic Packaging: What Every Travel Industry Executive Should Know for 2004», PhoCusWright [www.phocuswright.com], 26 mai 2004.
– Arseneault, Paul et François-Gilbert Chevrier. «La forfaitisation et la promotion conjointe : des outils efficaces», Actes du colloque: Culture et tourisme en ville… une affaire de créativité, 12-13 novembre 1998.
– Statistique Canada. «Enquête sur les voyages canadiens», 1998-2003.

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Hébergement Réseaux de distribution

Internet, un canal déficitaire pour les hôteliers?

Après s’être massivement investis au cours des dernières années dans la vente de leurs chambres en ligne grâce à l’alléchant modèle d’affaires que leur proposaient les agences virtuelles, les hôteliers se réveillent avec un mal de tête… et un milliard de dollars en moins dans leurs poches!

Un modèle séduisant

Les ennuis des hôteliers ont débuté lorsqu’ils ont signé des ententes – qui se sont avérées défavorables – avec les populaires sites de réservation de voyages, principalement Expedia, Travelocity et Hotels.com. La possibilité de vendre rapidement d’importants lots de chambres, même à des tarifs réduits, rendait le modèle attrayant, d’autant plus qu’il s’agissait d’un canal de vente non traditionnel. Les proportions ainsi transigées en ligne n’ont cessé de prendre de l’ampleur et les chambres ont alors été écoulées avec une marge bénéficiaire beaucoup moins élevée.

Cette phase d’adaptation étant maintenant passée, les hôteliers reprennent progressivement le contrôle de la situation et négocient maintenant plus fermement avec les intermédiaires en ligne. Plusieurs dirigeants hôteliers ont aussi réalisé que la baisse des tarifs en temps de crise ne s’avérait pas une solution efficace et que cette stratégie occasionnait plutôt l’effet contraire à celui d’endiguer les pertes de revenus. La clientèle fidèle obtient maintenant la garantie qu’elle ne trouvera pas meilleur tarif pour la même chambre ailleurs et se voit offrir des programmes de récompenses. Une importante proportion des consommateurs préfèrent toutefois effectuer leur planification de voyages sur des portails offrant une comparaison de produits aux bannières variées.

Les constats d’un lendemain de veille

Au cours des dernières années, les e-touristes ont déniché une multitude de produits à prix escomptés sur les sites d’agences de voyages en ligne. Celles-ci empochaient des marges de profit variant fréquemment entre 25 et 40% de chacune des ventes, alors que le taux de commissions habituellement perçu par le réseau de distribution conventionnel avoisine normalement 10%. À part le fait de générer un volume d’affaires supplémentaire, les conséquences en sont carrément désastreuses. En 2003, aux États-Unis, on évalue à 960 millions $ le manque à gagner des hôteliers en raison des ventes réalisées à partir des intermédiaires en ligne et non à partir du canal traditionnel des agences de voyages. Cette somme représente environ 17% de l’ensemble des ventes d’hébergement en ligne.

Les dirigeants hôteliers ont entrepris de relever le défi d’attirer les internautes sur leur propre site corporatif, dans le but évident d’améliorer substantiellement leur marge bénéficiaire. Les taux consentis aux agences en ligne varient dorénavant entre 15 et 30%. Plus de 54% des ventes en ligne sont maintenant effectuées sur les sites Web des hôteliers. L’instauration d’une politique des meilleurs tarifs garantis fait certainement partie d’une stratégie gagnante.

Il n’y a pas que les hôteliers qui perdent de l’argent

La tendance accélérée de la réservation en ligne auprès des agences virtuelles a remis en question d’autres aspects du modèle économique traditionnel. L’État de la Floride s’est récemment intéressé à la question et a découvert que cette nouvelle réalité lui faisait perdre des millions de dollars en revenus fiscaux. Le fait est que les agences en ligne jouent le rôle de grossistes auprès des fournisseurs, c’est-à-dire qu’elles achètent au prix du gros pour ensuite revendre à prix majoré aux consommateurs. Or, l’hôtelier paie au gouvernement la taxe sur le montant qu’il perçoit de l’intermédiaire, et non sur le montant de la vente finale au consommateur. La Florida Association of Convention and Visitor Bureaus estime à 16 millions $ en taxes de vente et à 11 millions $ en taxes touristiques le manque à gagner dû aux agences en ligne.

Comme cette situation ne peut que s’accentuer à l’avenir, l’État de la Floride ou d’autres entités gouvernementales pourraient être tentés de légiférer, de manière à corriger ce déséquilibre. Les hôteliers sont toutefois inquiets de se voir forcés d’exiger, auprès des intermédiaires ou de leur clientèle, des taxes additionnelles, ce qui pourrait constituer un désavantage concurrentiel. D’autant plus que les dirigeants ne connaissent pas toujours le prix demandé au client pour la chambre. Les possibilités de poursuites judiciaires demeurent toutefois peu probables en raison du fait que les agences en ligne, basées à l’extérieur, échappent souvent aux lois du territoire.

Internet est passé d’un canal marginal à une solution de masse, ce qui rend impérative la révision du modèle d’affaires. La prolifération des canaux de distribution rend de plus en plus difficile le contrôle de la tarification. Une absence de parité dans les prix selon les canaux utilisés peut causer du tort à l’intégrité de la marque aux yeux du consommateur. De plus, un fort volume de ventes ne sert à rien si la rentabilité à long terme n’est pas au rendez-vous.

Sources:
– McGrath, Ginny. «Hotels forced to undercut internet rivals», Travelmole [www.travelmole.com], 23 mars 2004.
– Frommer, Arthur. «Hotel Web sites now have best rates», Milwaukee Journal Sentinel, 9 mai 2004.
– Danish, Henry. «The rise and importance of rate parity», Hotelmarketing [www.hotelmarketing.com], 13 mai 2004.
– Hartmann, Chris. «Is the Internet killing the hotel industry?», Hotelmarketing [www.hotelmarketing.com], 13 mars 2004.
– Bethesda, Maryland. «Hotels tighten control of online inventory», CNN [www.cnn.com], 31 mars 2004.
– Layden, Laura. «Internet bookings add up to tax revenue losses in Fla.» Naples Daily News [www.naplesnews.com], 21 mars 2004.

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Hébergement Réseaux de distribution Technologies

La bataille de la distribution en ligne

Les hôteliers sont en voie de rattraper une partie du terrain perdu au profit des agences de voyages en ligne. Mais la bataille est loin d’être gagnée auprès des internautes qui croient toujours que les intermédiaires comme Expedia ou Travelocity offrent de meilleurs tarifs.

Un contexte propice

L’apparition de nouveaux joueurs tels Expedia, Travelocity et Orbitz a singulièrement modifié la donne au sein du réseau de distribution. Ces géants du e-tourisme ont émergé dans un contexte où Internet offrait aux fournisseurs un canal alternatif pour écouler les inventaires de dernière minute. Les consommateurs ont rapidement su profiter de meilleurs tarifs et plusieurs sont devenus des utilisateurs assidus des achats en ligne. Les hôteliers ont particulièrement ressenti cette pression indue sur les tarifs. Cette situation a eu pour conséquence d’habituer les consommateurs à des prix bas.

Contrairement aux transporteurs aériens, les hôteliers ont pris un certain temps à s’organiser pour offrir une option valable sur leur propre site Web et à contourner les canaux des intermédiaires. Ils travaillent maintenant à récupérer le contrôle de la distribution de leurs chambres et à rétablir la véritable valeur de leur produit.

Un modèle d’affaires alléchant

Au lendemain des attentats de 2001, l’industrie hôtelière s’est trouvée devant l’immense défi de maintenir un taux d’occupation acceptable. La distribution en ligne se présentait comme un mode de réservation fort prometteur et ouvrait la porte à une nouvelle clientèle. Les grandes chaînes hôtelières ont saisi l’occasion de souscrire au modèle d’affaires innovateur d’Expedia et de Hotels.com (maintenant regroupés sous InterActiveCorp). Cette approche révolutionnaire permettait à des intermédiaires de vendre eux-mêmes d’imposants volumes de chambres à des tarifs négociés. On passait du commerce de détail à la vente en gros, en ligne.

Toutefois, une dépendance certaine s’installait avec un nouveau partenaire en mesure d’occuper facilement jusqu’à 20% des chambres. Les tarifs négociés étaient si avantageux que les agences en ligne pouvaient réaliser un profit de plus de 30%. La firme de recherche Smith Travel Research estime que près d’un milliard USD (6% des revenus) ont ainsi été prélevés sur les marges bénéficiaires de l’industrie hôtelière en 2003. De plus, l’arrivée de nombreux nouveaux sites touristiques pratiquant chacun ses propres stratégies de rabais ajoutait à la situation complexe de l’établissement des prix des chambres.

Un pouvoir concentré

En 2003, 14% des revenus d’hébergement ont été générés par Internet et cette proportion devrait grimper à 16% en 2004 et à 24% en 2006. Selon Forrester Research, les revenus générés par les ventes d’hébergement en ligne ont totalisé 8,7 milliards USD en 2003.

La force des agences en ligne réside dans leur pouvoir marketing alors qu’elles investissent des centaines de millions en promotion. Les résultats sont probants: 6,8 millions de chambres vendues par InterActiveCorp au dernier trimestre 2003, en hausse de 42%. En fait, les trois principaux intermédiaires en ligne contrôlent à eux seuls 74% du marché de l’hébergement sur Internet.

Les deux dernières années ont été passablement turbulentes pour les hôteliers, qui ont dû regagner la confiance des voyageurs afin de les inciter à réserver directement sur leurs portails corporatifs. On constate une lente évolution au cours de la dernière année, qui a permis aux hôteliers de rattraper une partie du terrain perdu. La proportion des ventes en ligne effectuées sur leur propre site Web affiche une hausse (54% par rapport à 51% en 2002).

L’éducation de l’internaute

La récupération progressive du e-touriste s’est amorcée grâce aux investissements colossaux dans les portails corporatifs des hôteliers. Conscients du virage à effectuer pour rééduquer le touriste et le séduire à nouveau, les hôteliers doivent «garantir» aux internautes qu’ils ne trouveront pas de meilleurs prix ailleurs. Par exemple, la chaîne Marriott offre, en plus de cette garantie, un rabais additionnel de 25% au client qui trouverait un meilleur tarif sur un autre site. Une telle mesure redonne confiance à la clientèle et la fidélise au portail corporatif.

La bataille n’est toutefois pas encore gagnée, puisque parmi les e-touristes américains :

  • 61% estiment que ce sont les agences en ligne qui offrent les meilleurs prix sur Internet et seulement 29% jugent que ce sont les sites corporatifs (fournisseurs).
  • Le prix représente le principal facteur d’influence pour le choix d’un hôtel dans 67% des cas, la reconnaissance de la bannière arrive deuxième avec 54%.

Des stratégies possibles

La bataille du lucratif et prometteur marché de la vente du tourisme en ligne ne fait que débuter. Les pièces de l’échiquier du e-tourisme bougent rapidement et plusieurs décisions prises maintenant auront des répercussions à long terme. Voici, pour les dirigeants hôteliers, quelques pistes et stratégies à prendre en compte:

  • Établir le prix des chambres à leur juste valeur, tant sur les canaux traditionnels qu’en ligne, même si certains concurrents poursuivent une stratégie agressive de prix avec les agences en ligne.
  • L’internaute a perfectionné ses méthodes de recherche et se montre maintenant à l’aise dans la comparaison des tarifs d’un même produit d’un site à l’autre. La stratégie tarifaire sur Internet devra faire preuve de cohérence, de transparence et surtout de simplicité.
  • La meilleure façon de contrer l’attractivité des sites intermédiaires consiste à adopter une politique de «garantie des meilleurs tarifs». Une telle approche nécessite en parallèle une entente négociée avec les agences en ligne afin d’obtenir la certitude qu’elles ne vendront jamais sous le seuil déterminé par la chaîne hôtelière.
  • Les programmes de fidélité offerts aux internautes sont d’autant plus importants qu’ils permettent aux sites corporatifs de se distinguer des intermédiaires en ligne.
  • L’érosion de la marque, en raison de mauvaises stratégies dans le choix des canaux de distribution, peut entraîner d’importantes répercussions à long terme. L’hôtelier doit examiner avec précaution tout nouveau canal de vente et s’assurer que ce dernier ne conduise pas à mettre en péril l’intégrité de son produit ou le contrôle de ses prix.
  • Offrir un site Internet convivial et efficace n’est pas suffisant, il faut que l’internaute puisse le localiser. Selon Forrester Research, 80% des visites ont été générées par une requête sur un moteur de recherche. Une stratégie de positionnement visant à maximiser le référencement auprès des principaux moteurs de recherche s’avère fondamentale. Le défi de la mise en marché électronique des hôteliers indépendants est encore plus grand puisque ceux-ci ne bénéficient pas du rayonnement et de la sphère d’influence qu’offrent les chaînes. Le marketing direct par courriel auprès de leur banque de clientèle pour les informer des spéciaux «dernière minute» (60% des voyageurs affirment planifier plus tardivement qu’avant) pourrait se révéler une alternative efficace.

Sources:
– Brill, Ed. «Internet Booking Engine & Services», Fastbooking [www.fastbooking.com], décembre 2003.
– Price, Jason et Max Starkov. «Hotelier’s 2004 Top Ten Internet Strategy Resolutions», Eyefortravel [www.eyefortravel.com], 12 janvier 2004.
– PhoCusWright. «The PhoCusWright Consumer Travel Trends Survey Sixth Edition», [www.phocuswright.com], février 2004.
– Blum, Ilan. «How an Independent Hotel can turn lemons into lemonade», Hospitality Trends [www.htrends.com], 8 décembre 2003.

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Enjeux Réseaux de distribution

Un vent de déréglementation souffle sur le réseau de distribution

De grandes manoeuvres visant la libéralisation des marchés sont amorcées au sein du réseau de distribution. Depuis peu, le Département du Transport américain (DOT) et Transports Canada appliquent de nouvelles règles régissant les relations entre les systèmes mondiaux de distribution (GDS ou SIR) et les compagnies aériennes.

La nature des changements aux États-Unis

La législation américaine (qui date de 1984) servait à éliminer les conflits d’intérêt des transporteurs aériens (à l’époque propriétaires des GDS) qui pouvaient favoriser l’affichage de leurs propres inventaires au détriment de leurs concurrents et de la clientèle.

L’amendement à la réglementation s’effectue en deux phases, afin d’accorder au marché une période transitoire d’adaptation. La première étape, en vigueur depuis le 31 janvier 2004, modifie deux éléments clés, soit:

  • l’abolition de la règle de participation obligatoire, qui exigeait des transporteurs utilisant un GDS à plus de 5% leur inventaire, une participation équivalente à celle de tous les autres GDS;
  • l’élimination de l’obligation d’exiger des frais de transaction uniformes auprès de la clientèle des GDS.

Aux États-Unis, la deuxième phase de la déréglementation entrera en vigueur dès le 31 juillet 2004. Elle vise notamment:

  • la suppression de la règle interdisant la partialité des renseignements sur l’affichage;
  • à soustraire les GDS et les transporteurs des règles contractuelles requérant notamment l’accès à tous les tarifs Web à titre de condition de participation au système de distribution.

Les conséquences attendues

La libéralisation de l’environnement des GDS modifiera substantiellement la donne de la distribution des voyages. Sortis de leurs carcans, les GDS obtiendront la liberté de définir leur propre modèle d’affaires et pourront mieux concurrencer les grandes agences de voyages en ligne non assujetties aux règles du DOT (ex.: Orbitz).

Davantage de fournisseurs s’intéresseront aux tarifs plus compétitifs des GDS et des ententes alternatives possibles (particulièrement les transporteurs à bas prix), donc plus de choix en bout de ligne pour le consommateur. La neutralité entre les partis ne sera toutefois plus automatique, puisque les GDS auront le loisir de négocier les tarifs de réservation avec chaque transporteur selon le volume généré, les prix, la zone, etc. L’ordre d’affichage des informations pourra ainsi favoriser certains partenaires des GDS en vertu de leurs ententes.

Les réactions du milieu semblent partagées et laissent planer certaines incertitudes quant aux conséquences attendues d’un environnement complètement déréglementé. Selon le Financial Times, un des premiers bouleversements des nouvelles conditions du marché en serait un de concentration. On s’attend à ce qu’Amadeus profite de l’occasion pour faire l’acquisition d’un autre GDS, possiblement Worldspan, bien implanté dans le continent européen.

Le vent souffle vers le Nord

Le 7 mai 2004, le gouvernement canadien a emboîté le pas aux mesures américaines, en modifiant son règlement sur les systèmes informatisés de réservation pour le transport aérien. Transports Canada s’en tient à la première phase de la déréglementation décrétée par son homologue américain, sans toutefois préciser de date d’entrée en application de la seconde vague de changements.

Air Canada voit d’un bon oeil la déréglementation des GDS au Canada, arguant qu’elle permettra aux forces du marché d’attiser la concurrence au profit des agences de voyages et des consommateurs. De son côté, l’Association canadienne des agents de voyages (ACTA) accueille l’initiative positivement, mais déplore que la déréglementation demeure encore incomplète.

Transports Canada précise que le nouveau règlement ne s’applique pas aux systèmes utilisés par les transporteurs ou leurs sociétés affiliées, que ce soit de façon interne, au sein de leurs propres points de vente ou sur leur site Internet. Ceux-ci pourront donc continuer d’afficher l’information relative aux vols sans se soucier de la règle de neutralité de l’ordre de sortie. On s’attend à ce que l’ouverture du marché des GDS atteigne l’Europe en 2005.

Une lutte à finir entre les GDS et Internet

En dépit de l’arrivée en force de la distribution en ligne, ce sont toujours les agents de voyages utilisant les GDS qui génèrent la majorité des ventes (80%) réalisées par les transporteurs. Du côté du secteur hôtelier, 38% des réservations sont effectuées par le biais des GDS. La prolifération des sources d’approvisionnement rend intéressante l’opportunité de regrouper, au sein d’un même canal, les multiples possibilités de tarification. Grâce au nouvel environnement, certains acteurs, tel Orbitz, ambitionnent de se substituer aux GDS en permettant aux agences de voyages de se connecter directement sur les inventaires des transporteurs.

On doit d’ailleurs se questionner sur l’efficacité de l’amendement de la réglementation qui ne vise pas les portails «coopétitifs» – caractéristiques d’une coopération compétitive – appartenant aux transporteurs (Opodo, Orbitz et Hotwire). Comme ces derniers ne sont pas tenus de présenter une information neutre et non discriminatoire, l’affichage des informations pourrait désavantager d’autres transporteurs non participants. De telles situations peuvent induire en erreur les agents de voyages ou les consommateurs.

Il faudra surveiller de près les grandes manoeuvres des transporteurs réguliers qui tenteront de se soustraire aux coûteux canaux de distribution offerts par les GDS. La pression s’intensifie d’autant plus que les transporteurs à rabais gagnent du terrain. La meilleure avenue demeure la vente directe sur leur site Internet. Selon Southwest Airlines, un billet vendu sur Internet coûte 1$ au transporteur comparativement à 5 ou 6$ par la voie d’un GDS. De son côté, la compagnie Swiss mise sur son outil de réservation Bypass qui permet aux agences de court-circuiter les GDS.

La plupart des transporteurs à bas prix, tels que Southwest, Ryanair et easyJet, ont toujours refusé de rendre leur inventaire accessible aux GDS, afin de limiter les coûts de distribution. Les dés ne sont toutefois pas jetés. Les pourparlers entre les GDS et les transporteurs à bas prix se poursuivent. L’enjeu est énorme, car dès que les plus importants low cost s’y intégreront, les autres n’auront guère d’autre choix que d’entrer dans la danse.

Avec un tel scénario, Amadeus envisage de faire payer aux agences des frais d’accession à cette offre «à bas coût» qui inclurait les meilleurs prix sur le marché. Les portails (GDS ou autre) qui offriront, aux agences ou au grand public, la plus grande palette de choix incluant l’inventaire des transporteurs à bas prix, bénéficieront d’atouts inestimables pour se démarquer.

Sources:
– eMarketer. «Hotel Sites Help Push Industry’s Online Bookings», 2 avril 2004.
– Association canadienne des agences de voyages (ACTA). «Transports Canada fait un pas vers la déréglementation avec le nouveau Règlement sur les SIR prenant effet immédiatement», 10 mai 2004.
– Gazette du Canada. «Règlement modifiant le Règlement sur les systèmes informatisés de réservation (SIR) canadiens», [www.canadagazette.gc.ca], 7 mai 2004.
– Riebeek, Holli. «To slash costs, airlines try direct Web connections to customers», IEEE Spectrum Online [www.spectrum.ieee.org], 13 mai 2004.
– Eyefortravel. «U.S. Department of Transportation CRS Deregulation», [www.eyefortravel.com], 13 janvier 2004.
– Campbell, Jay. «DOT’s GDS Dereg. Plan to Open the Display Bias Door», [www.btnmag.com], 26 avril 2004.
– Lainé, Linda. «Les agences sous la pression des GDS», L’Écho Touristique, 19 décembre 2003.

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Gestion Réseaux de distribution

La gestion des comptes corporatifs, un art tarifaire qui se précise

Les agences de voyages gérant les comptes d’entreprises devront, plus que jamais, démontrer leur aptitude à exploiter efficacement les différents canaux et à générer le meilleur tarif. ++L’AVIS DE YVES TINARD++

La gestion des voyages des entreprises se fait généralement de deux manières : ou le voyageur d’affaires gère lui-même ses réservations, ou les entreprises confient la gestion de leurs comptes à des professionnels de la gestion des voyages. Parmi les entreprises qui préfèrent, certaines disposent de leur propre unité de gestion alors que d’autres font affaire avec une agence de voyages externe. Le segment des comptes corporatifs représente 41 % des revenus touristiques aux États-Unis, totalisant 81 milliards $ en 2003.

Internet de plus en plus utilisé

Internet, arrimé aux outils technologiques spécialisés, est appelé à jouer un rôle de premier plan comme canal de réservation. Il permet aux professionnels de gestion des voyages d’être plus efficaces et de tenir compte du resserrement des politiques de dépenses de leurs clients. Près du quart des ventes sont actuellement réalisées en ligne et cette proportion continuera de grimper au cours des prochaines années (graphique 1).

La convergence des applications et d’Internet

À l’instar des agences traditionnelles corporatives, les agences en ligne visent, elles aussi, le marché des entreprises. Depuis novembre 2002, Expedia offre des services corporatifs grâce à sa division Expedia Corporate Travel. Bien qu’encore marginal, ce joueur est appelé à prendre de plus en plus de place. Il faut aussi noter la décision de Sabre, en octobre 2003, de fusionner Travelocity Business aux fonctionnalités de GetThere, afin de rejoindre un plus large éventail d’organisations.

La convergence des applications technologiques et d’Internet explique la croissance anticipée du nombre de réservations en ligne (graphiques 2 et 3). Grâce à leur division d’affaires utilisant des solutions Web adaptées aux entreprises, les agences en ligne devraient sortir grandes gagnantes puisqu’elles verront leur part de marché augmenter de 20 % à 30 % d’ici 2006. Les réservations en ligne effectuées directement auprès des fournisseurs (hôtels, transporteurs aériens, etc.) croîtront aussi de manière significative (3 % en 2003 vs 9 % en 2006).

Plusieurs solutions s’offrent aux professionnels de gestion de comptes corporatifs. GetThere représente l’outil de réservation Web le plus populaire, utilisé dans 57 % des transactions en ligne des entreprises américaines (graphique 4). Des partenariats stratégiques conclus avec American Express et Sabre lui ont permis de confirmer son rôle de leader. Les autres acteurs d?importance sont Carlson Wagonlit, TRX ResX/ResAssist et Worldspan Trip Manager.

Attention aux comparaisons!

La firme de recherche Topaz International estime que les agences de voyages traditionnelles (ex. : American Express) demeurent encore très efficaces. Ces agences obtiennent, dans plus de 90 % des cas, un prix équivalent ou inférieur à celui obtenu par les agences en ligne grand public. Il faut toutefois nuancer ces résultats. Les professionnels responsables des comptes corporatifs utilisent des outils technologiques spécialisés comportant des interfaces adaptées à Internet. Celles-ci permettent l’accès à un inventaire de produits des plus diversifiés et aux meilleurs tarifs. Elles incluent notamment les tarifs Web, l’inventaire des transporteurs à bas prix et l?intégration sur écran unique de l’information de différentes sources de tarification, incluant les systèmes mondiaux de distribution (GDS).

Quant aux agences en ligne accessibles aux consommateurs (ex. : Expedia ou Orbitz), elles n’utilisent pas ces outils spécialisés et ne peuvent pas conséquemment concurrencer à armes égales. Elles n’ont toutefois pas dit leur dernier mot et ont répliqué en créant des divisions d’affaires privées, dédiées aux entreprises.

À quoi s’attendre ?

Les transporteurs aériens, les hôteliers et les autres fournisseurs continueront d’investir dans leur propre site Internet afin d’augmenter les ventes directes. Ils tenteront de mieux se positionner en proposant des solutions d’affaires souples et moins coûteuses pour les entreprises. Il faudra aussi surveiller la déréglementation des GDS qui procurera aux transporteurs aériens une plus grande souplesse de programmation de leurs tarifs, peu importe le système de distribution utilisé.

Ce qu’il faut surtout retenir, c’est que l’approche traditionnelle confinée aux GDS est en voie de disparaître. Maintenant très soucieuses d’appliquer un contrôle serré de leurs comptes de voyages, les entreprises préfèrent s’appuyer sur des services hybrides online/offline qui leur permettront d’accroître leurs économies.

Cette tendance sera soutenue par les organisations qui maintiendront le resserrement des politiques relatives aux voyages d’affaires. Un sondage de la National Business Travel Association indiquait d’ailleurs que les entreprises privilégieront les établissements hôteliers intermédiaires et les transporteurs à bas prix. On s’attend à ce que cette ligne de conduite puisse stimuler la reprise des voyages d’affaires.

Sources :
– Business Travel International. « Rapport BTI Canada », printemps 2004.
– Steinbrink, Susan. « Online Corporate Travel Update 2003-2006 », PhoCusWright, décembre 2003.
– Topaz International. « Booking Business Travel via the Internet », Communiqué de presse, [http://www.etopaz.com/], 26 février 2004.

L’avis de Yves Tinard sur la gestion des comptes corporatifs

Pour réaliser des dépenses touristiques, une entreprise peut utiliser l’une des cinq modalités suivantes :

1. Elle peut faire traiter ses demandes par son propre personnel. Mais il n’est pas certain que cette formule serait la plus judicieuse, car ce dernier ne dispose pas toujours des meilleures compétences, ni d’un réseau de relations significatif dans le milieu professionnel touristique. Dans ces conditions, les dépenses touristiques font en général l’objet d’une externalisation, d’autant que la tendance à la sous-traitance se développe de plus en plus et ne cesse de toucher de nouveaux domaines. D’une façon générale, l’entreprise n’externalise pas «les domaines stratégiques», mais les dépenses touristiques n’entrent pas dans ce périmètre.

2. Elle peut lancer un appel d’offres pour qu’un «implant» s’installe au sein de l’entreprise. Le recours à cette modalité suppose un groupe d’une certaine importance (sièges de groupes tels IBM, L’Oréal, Danone), susceptible de générer pour l’implant un chiffre d’affaires significatif. Répondent à l’appel d’offres les grands réseaux d’agences spécialisées dans le tourisme d’affaires. L’implant traitera les différentes demandes de l’entreprise, qui constituera dans ce contexte son unique client; il pourra à l’occasion venir en aide aux salariés pour l’organisation de leurs voyages personnels.

3. Elle peut recourir aux services d’une agence généraliste traitant de clientèle agrément (individuelle ou groupe) et de clientèle affaires (à travers des grands comptes).

4. Elle peut utiliser les prestations d’une agence spécialisée dans le tourisme d’affaires. Ainsi, cette dernière sera-t-elle plus disponible et plus compétente pour monter des produits spécifiques (par exemple, des voyages de stimulation ou incentives.

5. Le groupe peut s’associer à d’autres pour pouvoir mieux négocier avec les compagnies aériennes ou les hôteliers. Ainsi, en France, le groupement Géode (groupement pour l’étude et l’organisation des déplacements dans les entreprises), créé en 1991, associait dès ses débuts une cinquantaine de sociétés; de même, Manor, qui regroupe des filiales de grands groupes (EDF, AGF, Vivendi, etc.), obtient auprès des prestataires touristiques des conditions fort avantageuses. Eu égard aux chiffres d’affaires réalisés, de tels groupements deviennent de sérieux concurrents pour les agences spécialisées dans le tourisme d’affaires.

Au-delà de ces alternatives, différents éléments doivent être pris en compte pour mieux traduire les enjeux et la complexité du problème.

1. En effet, le tourisme d’affaires recoupe de très nombreuses prestations: déplacements aériens, nuitées d’hôtels, séminaires d’entreprises, actions de formation permanente, incentives, congrès, expositions et salons professionnels. Aussi est-il difficile de raisonner de façon générale en termes de réservation (en nombre ou en valeur?) sans préciser le contenu des prestations concernées. Devant cette diversité, l’entreprise ne recourra pas nécessairement au même grossiste pour procéder à une réservation pour chacune de ces prestations.

2. De nombreux prestataires touristiques (notamment les compagnies aériennes) proposent à leurs clients d’affaires des cartes de fidélité qui permettent souvent aux cadres de prendre l’avion gratuitement pour des vacances en famille. Cet élément limite la concurrence entre compagnies aériennes et la recherche du grossiste le moins cher devient alors quelque peu théorique. N’y a-t-il pas conflit d’intérêt entre l’entreprise (qui cherche à limiter les frais de déplacement) et ses cadres? Néanmoins, ces cartes ne s’appliquent pas seulement aux vols d’une seule compagnie, mais en général à l’ensemble des transporteurs relevant d’une même alliance, voire à des compagnies travaillant ensemble en code sharing.

3. Le recours au e-tourisme vaut d’abord et avant tout pour des prestations standardisées (l’entreprise réclame fréquemment «du sur-mesure») et ne donnant pas lieu à négociation serrée sur les prix (tel n’est pas le cas de l’entreprise). Dans ces conditions, si le commerce en ligne se développe de façon incontestable pour le particulier, ses perspectives pour le tourisme d’affaires sont peut-être bridées par les éléments précités.

Yves Tinard
Économiste,
École supérieure de commerce de Paris