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AlpSim, un nouvel outil informatique pour l’aménagement des sites touristiques

À Zurich, en Suisse, des scientifiques de l’École polytechnique fédérale (EPFZ) viennent de mettre au point un programme informatique qui devrait s’avérer utile à l’aménagement des sites touristiques. AlpSim est un outil de modélisation permettant d’identifier ce qui est susceptible d’attirer ou non les touristes.

Doublement défavorisée en raison de sa situation en basse altitude (1200 m) et du réchauffement climatique des dernières années, la station d’hiver de Schönried, près de Gstaad, souffre d’un enneigement insuffisant. Aussi, pour pallier la baisse de revenus durant la saison froide, ses dirigeants ont-ils décidé de se tourner vers le développement d’activités estivales.

Pour étudier le marché et surtout la mise en marché de ce nouveau produit, ils ont choisi de faire appel à un outil informatique de simulation et de modélisation.

Pendant deux étés passés à Schönried, les deux chercheurs responsables de cette étude*, Duncan Cavens et Christian Gloor, ont interviewé des centaines de touristes et de promeneurs sur leurs choix de randonnées et les raisons de ces choix.

Les nombreuses données ainsi obtenues ont ensuite été intégrées à un système de modélisation informatique 3D qui, à l’image du jeu informatique SimCity, permet de modifier à souhait le paysage virtuel représenté (changement d’altitudes, implantation d’une halte routière, ajout ou suppression de végétation, d’un point de vue ou d’une terrasse panoramique, etc.).

Modélisation du paysage et promenades virtuelles

Selon Duncan Cavens et son équipe, la qualité visuelle d’un paysage est un facteur important, mais souvent négligé, tant en planification environnementale que dans le domaine du tourisme.

De nouveaux développements en matière de représentation virtuelle des paysages laissent à penser qu’il serait possible d’observer le comportement de personnes et d’en déduire des préférences universelles pour certains types de paysages et ce, dans un environnement virtuel (projection informatique).

Jusqu’ici, les préférences en matière de paysage ont été peu étudiées. Avec cet outil informatique, on espère mieux comprendre ce qui pousse un randonneur à emprunter un sentier plutôt qu’un autre.

Le logiciel en question donne des images modélisées d’un paysage, tel qu’il est réellement, et propose par la suite des situations potentielles permettant d’analyser systématiquement la réaction des visiteurs aux changements.

Le programme informatique, basé sur un concept de simulations artificielles, présente dans un paysage en trois dimensions des personnes virtuelles symbolisées par des petits bâtons rouges appelés des «agents». L’outil modélise ces «agents» lors de leurs déplacements dans des paysages simulés et, chemin faisant, enregistre leurs préférences pour certains sentiers.

Au terme de toute simulation, chaque visiteur fait le point sur les sentiers qu’il a choisis, permettant aux programmeurs de documenter au maximum l’attirance ou l’absence d’intérêt pour chacun des parcours.

Du côté pratique, ce programme permet, par exemple, de conclure que:

  • une végétation de 50% plus dense rebutera entre 30 à 40% des visiteurs;
  • si on retire les vaches, aussi insolite que cela paraisse, le paysage perd soudainement de son attrait;
  • un sentier dont on a retiré le téléphérique et qui, par conséquent, traverse une forêt est moins attirant;
  • etc.

Duncan Cavens espère bien étendre son projet à d’autres stations alpines. Déjà, ce type de programme a été utilisé par l’EPFZ dans le cas de la gare Centrale de Zurich, afin d’évaluer divers scénarios en matière d’évacuation et de trafic en cas de panique.

(*) L’étude, intitulée Planning with Virtual Alpine Landscapes and Autonomous Agents, est une collaboration entre l’Institute of Computational Science (personnes responsables: Kai Nagel et Christian Gloor) et le Netzwerk Stadt und Landschaft (Willy Schmid, Eckart Lange et Duncan Cavens).

Voir aussi

École Polytechnique fédérale (Lausanne)

Sources:
– Hunt, Julie. «Virtual humans show way forward for tourism», Swissinfo, 24 septembre 2004.
– Gloor, Christian, Duncan Cavens, Eckart Lange, Kai Nagel et Willy Schmid. «A pedestrian simulation for very large scale applications», A. Koch et P. Mandl (dir.), Multi-Agenten-Systeme in der Geographie, Klagenfurt, Université de Klagenfurt (Klagenfurter Geographische Schriften, no 23), 2003
– Cavens, Duncan, Eckart Lange et Willy Schmid. «Virtual Alpine Landscapes and Autonomous Agents», E. Buhmann et S. Ervin (dir.), Trends in Landscape Modelling, Heidelberg, Wichmann Verlag, 2003.

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Les structures de gouvernance à l’étranger: définitions, rôles et responsabilités

Depuis plusieurs années, de nombreux gouvernements s’impliquent activement dans le développement et la gestion d’infrastructures touristiques, de même que dans la promotion de leur destination. Pour atteindre leurs objectifs, ils ont tous analysé leur mode de gouvernance et parfois créé de nouvelles structures mieux adaptées à leur situation. Dans le texte suivant, nous vous présentons les résultats obtenus par la France, l’Australie, la Nouvelle-Zélande, la Suède, le Royaume-Uni, les États-Unis, l’Ontario, l’Alberta et la Colombie-Britannique.

L’administration nationale du tourisme (ANT)

Ministère du tourisme, direction du tourisme, département du tourisme, secrétariat d’État au tourisme, voilà autant de noms pour désigner l’administration nationale du tourisme, l’organe du gouvernement central ou fédéral détenant la responsabilité de plus haut niveau en matière de tourisme. Cet organisme, financé entièrement par l’État, se structure généralement de trois façons différentes. Il peut s’agir:

  • d’un ministère dédié entièrement au tourisme (très rare, aucun des pays analysés ne disposant d’une telle structure);
  • d’un ministère du tourisme qui inclut également un ou plusieurs autres secteurs d’activité (ex.: PME et Développement économique; Loisirs, Industrie et Ressources, etc.);
  • d’un ministère à vocation économique, culturelle ou autre (ex.: Culture, Médias et Sports, Développement économique, etc.) qui assume la responsabilité du tourisme sans en porter le nom.

La mission de l’ANT est d’élaborer et de mettre en oeuvre une politique nationale du tourisme en concertation avec les milieux professionnels et les représentants des échelons régionaux ou locaux. La recherche et l’analyse statistique, de même que le soutien financier pour le marketing de la destination, constituent également des responsabilités qui lui sont dévolues. En général, l’ANT partage ses charges avec divers organismes selon les différentes activités:

  • la promotion et l’information touristiques avec l’organisation nationale de tourisme (ONT) (voir à la section suivante);
  • la recherche et les statistiques avec l’ONT et des organismes de statistiques;
  • la protection et la conservation des ressources touristiques avec les ministères chargés de l’environnement et de la culture;
  • la valorisation des ressources humaines du tourisme avec les établissements de formation publics et privés et les organismes publics liés à l’enseignement et à la formation;
  • la facilitation des formalités de voyage et de séjours touristiques avec divers organes (ONT, ministère des Affaires étrangères, ministère de l’Intérieur ou des Transports);
  • la protection des consommateurs dans le secteur du tourisme avec le ministère du Commerce et certains organismes chargés de la protection du consommateur;
  • la santé des touristes avec le ministère de la Santé;
  • les signaux et les symboles touristiques avec les ministères des Transports, Travaux publics et Équipements ainsi qu’avec le secteur privé.

Les organisations nationales de tourisme (ONT)

L’ONT est un organisme autonome établi ou reconnu par l’État en tant qu’organe compétent à l’échelon national pour la promotion du tourisme international récepteur. Dans la majorité des cas, elle possède un statut public (société d’État) – c’est le cas de l’Australie, du Royaume-Uni, de la France, de la Nouvelle-Zélande, de la Suède et de l’Allemagne -, semi-public (société mixte: Suède) ou dans de très rares cas, d’un statut privé.

Parfois, certains pays, au lieu de mettre sur pied une ONT, privilégient d’autres formules qui visent à augmenter le pouvoir décisionnel de l’industrie: la création d’un conseil consultatif ou de partenariat.

La plupart des ONT sont gérées par un conseil d’administration dont les membres, tous bénévoles, proviennent de l’industrie et du gouvernement. Le président est souvent nommé par le ministre responsable du tourisme, alors qu’une partie ou l’ensemble des membres est, soit également nommé par le ministre, soit conjointement par les gouvernements national, régional, local et par l’industrie.

Plusieurs précisent également que les membres du conseil d’administration ne doivent pas représenter les intérêts d’un secteur d’activité particulier. Ces conseils d’administration rendent compte de leurs actions à l’administration nationale du tourisme (ANT) ou au ministre du Tourisme, mais ils disposent tout de même de pouvoirs décisionnels étendus qui leur permettent d’approuver les budgets ainsi que les plans d’affaires et de marketing. D’ailleurs, l’ONT favorise le financement privé/public, surtout en ce qui concerne le marketing.

Bien que le marketing international de la destination soit la principale responsabilité de l’ONT, certaines s’impliquent également dans l’intelligence de marché (veille marketing), la gestion de la qualité, l’accueil et l’information des touristes et le développement de produits. De plus, elles gèrent également presque toujours des bureaux de représentation à l’étranger.

Les organisations régionales et locales de tourisme

Dans certaines régions, les organisations régionales ou locales de tourisme sont administrées par les membres de l’industrie, qui obtiennent un soutien financier de la communauté et du gouvernement régional. Dans d’autres régions, elles obtiennent leur financement de l’ANT et sont gérées par un conseil d’administration formé de volontaires régionaux. D’autres sont créées par le gouvernement régional, la communauté ou les municipalités de la région.

Bref, il n’existe aucun modèle particulier de gestion des organisations touristiques régionales ou locales. Par exemple:

  • En Espagne, la municipalité de Barcelone, en partenariat avec la Chambre de Commerce, Navigation et Industrie de Barcelone et la Fondation Barcelona Promoció, créait Tourisme Barcelone en 1993. Ce consortium possède un statut public/privé.
  • En Suède, il n’existe aucun lien économique ou juridique formel entre les paliers national et régionaux ou locaux. Les régions ou municipalités sont libres d’organiser n’importe quelle activité reliée au tourisme et à l’industrie touristique. D’ailleurs, elles possèdent toutes une organisation touristique. La majorité de ces organismes jouent un rôle actif dans le développement de stratégies et de programmes afin de promouvoir leur région.
  • En Nouvelle-Zélande, on tend de plus en plus à confier des responsabilités accrues aux organismes régionaux, par exemple:
    • le marketing et la gestion de la destination;
    • le marketing domestique et international;
    • la planification et le développement de produits régionaux;
    • la coordination des activités de formation en région.

Quelle structure adopter?

Avant de choisir une structure de gouvernance, il faut bien analyser les forces et les faiblesses de chacune et opter pour celle qui correspond le mieux à nos besoins.

L’ONT

 

Le conseil consultatif ou de partenariat

 

La société mixte

À l’heure actuelle, le modèle québécois, comparé aux autres étudiés, laisse moins de place à l’industrie touristique dans la prise de décision et dans les choix stratégiques. Il semble nécessaire dans ce contexte d’adopter une structure permettant d’impliquer davantage les intervenants privés afin de bénéficier de leur expérience et de leur expertise. Cet engagement de l’industrie doit s’exercer tant au niveau décisionnel qu’opérationnel et la structure mise en place doit laisser suffisamment d’autonomie pour réaliser tous les mandats qui lui sont confiés.

Voir aussi:

– Qu’est-ce que la gouvernance?
– Centraliser ou décentraliser, voilà la question
– Processus de décentralisation en France

Sources:
– Australian Government. [www.industry.gov.au].
– Couture, Maurice. «Vers une nouvelle politique touristique du Québec. Portrait, tendances et pratiques en matière de gouvernance en tourisme: les enjeux et défis pour un modèle adapté au Québec», juin 2004.
– United Kingdom Government, Department for Culture, Media and Sport. [http://www.culture.gov.uk/about_us/tourismleisure/default.htm].
– Ministère délégué au Tourisme de la France. [www.tourisme.gouv.fr].
– Ministère du Tourisme et des Loisirs de l’Ontario [www.tourism.gov.on.ca/french/].
– New Zealand Strategy Group. [www.tianz.org.nz/].
– Organisation mondiale du tourisme. «Enquête de l’OMT sur le thème des structures, domaines de compétence et activités des administrations nationales du tourisme», août 2002.
– United Kingdom Government, Secretary of State for Culture, Media and Sport.[www.culture.gov.uk].
– Tourisme et Parcs Nouveau-Brunswick.[www.gnb.ca/0397/documents/Tourism_Strategy_fr.pdf].
– Tourism British Columbia. [www.tourism.bc.ca/].
– Alberta Economic Development’s Tourism Development Branch [www.alberta-canada.com/tdb/index.cfm].

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Processus de décentralisation en France

Jusqu’en 1982, la France représentait un État relativement centralisé, jusqu’à ce qu’elle amorce un processus de décentralisation qui a atteint son point culminant avec l’instauration de la loi Mouly, le 23 décembre 1992. Depuis, le tourisme constitue une compétence partagée entre État, régions, départements et communes.

À chaque palier territorial correspondent des instances compétentes qui oeuvrent dans le tourisme et qui sont rattachées, soit aux instances nationales, en l’occurrence le Ministère délégué au tourisme, soit aux instances régionales (conseils généraux), départementales (conseils régionaux) ou municipales (communes). Chaque instance touristique décentralisée est instituée par la Loi et ses compétences, de même que son champ d’action, sont clairement définis par voie législative.

Ces nouvelles orientations nationales se sont concrétisées par la naissance des conseils régionaux (organes dont les membres sont élus au suffrage universel), dont les compétences s’exercent sur le plan de la planification et, dans le domaine du tourisme, par la création des comités régionaux du tourisme (CRT). Les CRT relèvent des conseils régionaux et assurent la promotion de la région en France et à l’étranger. Très souvent, les CRT disposent d’un statut d’association. Ils tentent de développer des synergies avec les départements de leur région par l’entremise des comités départementaux du tourisme (CDT).

Ainsi, au niveau départemental, les CDT préparent et mettent en oeuvre la politique touristique du département. Ils contribuent à assurer l’élaboration, la promotion et la commercialisation de produits touristiques en collaboration avec les professionnels et les organismes. Ils se coordonnent avec le CRT pour la promotion à l’étranger.

Par ailleurs, les CDT tentent de développer des synergies avec les communes de leur département par l’entremise des offices de tourisme et syndicats d’initiative (OTSI). Ces derniers sont des associations de leur commune et assurent l’accueil et l’information des touristes, de même que la promotion touristique de la commune, en cohérence avec les CRT et les CDT. Car le législateur n’a pas dévolu de compétences particulières à la commune et aux OTSI, contrairement aux autres entités territoriales.

Grâce à ce cadre législatif, chacun des échelons des collectivités territoriales a pu développer des initiatives et des projets touristiques concertés, notamment grâce aux contrats de plans en région et aux politiques et plans d’action élaborés au niveau national. Toutefois, ce partage n’a pas toujours facilité la bonne compréhension des actions de tous les acteurs et a occasionné parfois un manque de cohésion ou de cohérence, voire des frictions entre les divers paliers d’intervention.

Voilà pourquoi, aujourd’hui, une nouvelle phase de décentralisation est engagée. Elle vise à reconnaître aux régions une compétence principale en matière de tourisme et précise que dans ce domaine, la région anime et coordonne les initiatives publiques et privées.

La réorganisation territoriale

Pour faciliter la coordination et la concertation entre l’État et les collectivités territoriales, on a choisi de désigner des correspondants du tourisme au plan régional en métropole. Ceux-ci sont chargés de veiller à l’application de la politique de l’État dans le domaine du tourisme, notamment en contribuant à la mise en oeuvre des actions décidées par le ministre chargé du tourisme, d’en assurer le suivi et d’en effectuer l’évaluation.

Ils jouent le rôle d’«experts» en ce qui a trait aux projets touristiques interrégionaux et transfrontaliers en contribuant, de concert avec l’Agence française de l’ingénierie touristique (AFIT), à la diffusion des expériences et du savoir-faire (qualité, ingénierie, innovation). Leurs fonctions les amènent également à participer à toutes les procédures et décisions relatives à la mise en oeuvre des réglementations touristiques demeurant de la compétence de l’État.

La réforme de l’État dans le secteur du tourisme

D’autre part, afin de mieux répondre aux attentes des acteurs et aux évolutions du secteur, la France entreprend une réforme de l’État dans le domaine du tourisme qui vise à rendre le fonctionnement des services de l’administration du tourisme plus efficace. Les principales mesures de simplification administrative sont présentées ci-dessous.

1- La fusion de l’Agence française de l’ingénierie touristique (AFIT), de l’Observatoire national du tourisme (ONT) et du Service d’études et d’aménagement de la montagne (SEATM).

Actuellement, ces trois structures qui relèvent du ministère délégué au Tourisme exercent des missions de conseil et d’expertise. Cette fusion, effective au 1er janvier 2005, donnera naissance à une nouvelle structure dédiée aux études et aux conseils, qui permettra d’améliorer la compétitivité de l’offre touristique française et son adaptation aux exigences du tourisme international. Pour ce faire, les structures décisionnelles sont élargies aux collectivités locales pour tenir compte de la décentralisation et comprennent des partenaires privés dont le poids est très important.

2- La réforme du Conseil national du Tourisme.

La simplification du fonctionnement du Conseil national du Tourisme, organisme consultatif regroupant des acteurs économiques et sociaux du tourisme, lui permettra de mieux remplir ses missions de réflexion, de conseil et de concertation auprès du ministre délégué au Tourisme. Le Conseil est actuellement composé de 440 membres: 215 membres dits «de droit», 203 conseillers techniques et 22 personnalités qualifiées. Ces membres sont organisés en six sections, un conseil d’administration, un bureau et une commission permanente. La réforme de l’État prévoit de:

  • Limiter le nombre de ses membres de droit à 200. 
  • Réduire le nombre de sections à quatre. Ces sections, sous la responsabilité d’un secrétariat général et d’un comité d’orientation, auront pour thèmes: l’économie touristique et la veille stratégique, les solidarités et politiques sociales, l’aménagement du territoire et le développement durable, les politiques européennes et internationales dans un cadre éthique.
  • Instaurer un comité d’orientation composé de huit personnalités qualifiées désignées par le ministre, soit les quatre présidents de section et deux représentants élus au sein de chaque section. Ce comité donnerait un avis sur les projets de textes législatifs et réglementaires ayant une incidence sur le tourisme ou sur toute autre demande du ministre.

3- La création d’une Maison du Tourisme.

À l’instar de l’Espagne et de l’Italie – deux grands concurrents directs sur le plan touristique -, il est proposé de regrouper dans une Maison du Tourisme, à Paris, l’ensemble des services et organismes de l’État: la direction du Tourisme (DT), le Conseil national du Tourisme (CNT), l’inspection générale du Tourisme (IGT), l’Agence française de l’ingénierie touristique (AFIT), l’Observatoire national du Tourisme (ONT), la Maison de la France (MDF) et le Conseil national des villes et villages fleuris (CNVVF).

Un tel regroupement vise à créer des synergies en ce qui concerne l’activité quotidienne des services et des économies d’échelle sur les fonctions logistiques (accueil, gardiennage, entretien, gestion des véhicules, etc.). Il conduit à privilégier des immeubles dont le ministère délégué au Tourisme pourrait être le seul ou principal occupant.

4- Le développement d’un réseau national de recherche en tourisme.

La structuration et le renforcement de la recherche dans le secteur du tourisme, au travers du soutien aux programmes de recherche des réseaux régionaux et de la constitution d’un réseau national de chercheurs sur le tourisme, contribueront à répondre aux exigences d’innovation et d’adaptation auxquelles est confrontée l’offre touristique française. 

Où se situe le Québec touristique?

L’analyse des relations entre les multiples organismes régionaux démontre clairement l’accroissement du pouvoir des régions depuis le milieu des années 1990, lequel s’effectue principalement par l’entremise du ministère des Régions, des conseils régionaux de développement et des centres locaux de développement. Précisons toutefois que des représentants de Tourisme Québec et des ATR siègent aux principaux comités oeuvrant en région.

Au fil des ans, le gouvernement a investi dans plusieurs programmes qui ont favorisé le développement touristique régional. Pensons, entre autres, au fonds de développement régional, géré par les conseils régionaux de développement, et aux programmes d’emplois. Dans certaines régions, ces fonds sont parfois supérieurs à ceux des ATR, ce qui pose la question du partage des responsabilités entre les organisations pour assurer pleinement la mise en valeur du tourisme au Québec.

Ce modèle québécois soulève certaines interrogations sur la croissance du tourisme. Tous ces intervenants régionaux possèdent-ils une vision cohérente des objectifs de promotion et de développement touristiques? Visent-ils une démarche conjointe? Les intervenants privés peuvent-ils trouver leur compte à l’intérieur de ces structures qui parfois se chevauchent et se dédoublent?

Les représentants de l’industrie doivent-ils continuer de s’exprimer par l’entremise d’un conseil consultatif officiel (Forum permanent), dont les pouvoirs ne dépendent que des décisions ministérielles? Ou devraient-ils plutôt être représentés par un organisme officiel (peut-être le même Forum permanent) institué par la Loi, comme c’est le cas des instances touristiques régionales en France?

L’exemple de la France démontre à l’ensemble des destinations touristiques désireuses de se tailler une place enviable sur le marché international qu’il s’avère nécessaire de bien définir et de clarifier les rôles et responsabilités de tous les paliers territoriaux intervenant dans le secteur touristique et ce, de façon officielle, c’est-à-dire par voie législative afin de leur remettre tous les pouvoirs décisionnels liés à leurs responsabilités.

Face à une décroissance de ses parts du marché international des voyages, la France a compris la nécessité de réorganiser la gestion territoriale tout en centralisant certaines fonctions de gestion gouvernementales, afin d’éviter le gaspillage et d’assurer l’efficacité de ses services pour relancer le tourisme dans son pays. Un exemple à suivre?

Source:
-Ministère délégué au Tourisme, «Comité interministériel sur le tourisme»,  [www.tourisme.gouv.fr/fr/actu/att00004324/dossier.pdf], juillet 2004

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La coordination entre le gouvernement et l’industrie touristique

Lorsqu’on aborde le sujet de la concertation avec l’industrie, certaines questions surgissent. Doit-on se concerter sur tout? Qui doit se concerter? Pourquoi? Comment assurer une participation équitable de tous les intervenants touristiques? Quel mécanisme de coordination doit-on privilégier?

Au Québec, les principaux mécanismes de coordination du gouvernement avec l’industrie existant actuellement sont les suivants:

  • Le Forum permanent de l’industrie touristique du Québec. Coprésidé par la ministre responsable du Tourisme et un représentant de l’industrie, le forum se compose d’une quarantaine de membres représentant l’industrie touristique – associations, regroupements, etc. Son rôle est strictement consultatif, car le forum se veut un lieu de débats et de discussions sur les principaux dossiers et entre les différents intérêts sectoriels et régionaux qui y sont représentés. Il est prévu que le forum se réunisse au moins deux fois par an pour assurer le suivi de la Politique du tourisme.
  • Le comité national de marketing de Tourisme Québec, qui vise à assurer la mise en oeuvre du plan stratégique de marketing 2000-2005 et à favoriser le partenariat d’affaires avec l’industrie touristique. Ce comité regroupe des représentants d’organismes investissant en promotion touristique sur les marchés hors Québec. Il doit :
    • veiller au respect de ladite stratégie et définir les priorités;
    • ajuster la stratégie en fonction de l’évolution du contexte concurrentiel ainsi que des recommandations des comités de marchés (voir ci-dessous), s’il y a lieu;
    • établir un cadre de travail et des priorités pour les comités de marchés;
    • recevoir, évaluer et valider les propositions des comités de marchés et en vérifier la concordance avec la stratégie;
    • rendre compte aux membres du Forum permanent de l’industrie touristique de l’évolution de la stratégie marketing.
  • Les comités de marché. Ces derniers réunissent des partenaires du secteur privé – toutes catégories confondues – prêts à investir financièrement dans la promotion du Québec à l’intérieur même de la province et à l’étranger. Chaque comité de marché doit élire un président parmi ses membres qui ont la responsabilité de recommander au Comité national de marketing les stratégies et les actions retenues. Les comités de marché doivent parvenir à maximiser le rendement des investissements marketing de Tourisme Québec et de ses différents partenaires.Ainsi, dans le cadre des paramètres budgétaires et des priorités définis par Tourisme Québec et le Comité national de marketing, les comités de marchés doivent recommander les actions à entreprendre et soumettre une allocation budgétaire en fonction des clientèles cibles et des actions envisagées sur chacun des marchés (Québec, Amérique du Nord et marchés éloignés), assurer la complémentarité des actions, favoriser les alliances stratégiques et évaluer les résultats des actions entreprises. Tous les choix retenus seront ensuite validés par le Comité national de marketing.
  • Les comités de produits regroupent, dans des tables de concertation, des partenaires du secteur privé – intervenants sectoriels et régionaux – en plus des ministères et organisations gouvernementales concernés, en vue de promouvoir le développement optimal des produits et l’ajustement de ces derniers aux exigences des marchés. Les comités de produits s’intéressent au développement ou à la commercialisation, dépendamment du stade d’évolution du produit et des problématiques spécifiques vécues par les intervenants privés.

Des exemples d’ailleurs

Nous présentons ci-dessous quelques mécanismes de coordination avec l’industrie observés dans certaines destinations touristiques à l’étranger.

Les conseils, groupes, comités ou panels consultatifs, comités de travail

Créés par l’administration nationale du tourisme (ANT), ce sont des organismes «indépendants» qui existent surtout pour la fonction marketing. Comme leur nom l’indique, leur rôle consiste à conseiller le gouvernement en ce qui concerne la création, le développement, la promotion et l’implantation de la stratégie de marketing. Cependant, d’autres groupes consultatifs visent à procurer de l’information plus générale concernant les défis majeurs reliés à leur secteur de l’industrie. On retrouve de telles structures au Royaume-Uni et aux États-Unis, entre autres.

L’Australie a également créé des groupes consultatifs «régionaux» (comités de marchés) qui donnent leur avis en fonction d’un marché cible particulier (Japon, Asie, les Amériques, Nouvelle-Zélande et Europe), de même que des groupes consultatifs de produits, lesquels se re-subdivisent en plus petits comités pour traiter des questions de marketing, stratégies, communication, etc. Le gouvernement australien a également mis sur pied l’Industry Implementation Advisory Group (IIAG) qui lui prodigue ses conseils en ce qui a trait à l’implantation de sa nouvelle politique du tourisme. Ce groupe est présidé par le ministre des Petites Entreprises et du Tourisme et comprend huit représentants clés de l’industrie.

La majorité des conseils, groupes ou comités fonctionnent avec un conseil d’administration dont la présidence et les membres (souvent des bénévoles de l’industrie privée) sont nommés par l’ANT sur la base de leur expertise professionnelle en marketing ou en gestion, alors que d’autres regroupent des experts gestionnaires d’entreprises privées provenant de chaque secteur de l’industrie, ainsi qu’un ou deux membres de l’ANT ou de l’organisation nationale du tourisme (ONT). Leur financement provient de l’ANT.

Les comités se réunissent surtout avant la période de planification, que ce soit pour la politique du tourisme ou pour la planification des stratégies de développement ou de marketing. Ils oeuvrent en partenariat avec les agences régionales et locales pour assurer une cohésion dans les actions de marketing et rendent compte au ministre (ANT) de l’évolution des différentes étapes de développement de la stratégie.

Les forums de l’industrie

Pour atteindre ses objectifs stratégiques, Tourisme Nouvelle-Zélande a instauré un forum décisionnel dont le rôle vise à assurer l’implantation de la stratégie touristique. Le forum regroupe les partenaires publics et privés.

L’Australie et le Québec ont créé des forums consultatifs où les membres de l’industrie conseillent le gouvernement sur les divers éléments liés à l’implantation de sa nouvelle politique touristique, dans le cas de l’Australie, et sur les principaux dossiers ou intérêts sectoriels et régionaux qui y sont présentés, dans le cas du Québec. Le Québec, tout comme l’Australie, assure un suivi des travaux réalisés pour atteindre les objectifs de sa politique.

Les comités de développement des produits ou des marchés

Ces comités travaillent avec l’ONT pour recenser, développer et surveiller les stratégies, les tactiques et les programmes de marketing de l’ONT. Les comités de produits sont formés de membres de l’industrie touristique, en collaboration avec l’ONT, et coordonnent un programme de développement de produits qui permet de mettre au point de nouveaux produits touristiques et de les préparer pour le marché, d’élaborer des stratégies de marketing axées sur les consommateurs et d’offrir les meilleurs produits touristiques.

Les comités sur les marchés élaborent des plans de communication et mettent sur pied des campagnes publicitaires collectives avec des partenaires pour les principaux marchés. Habituellement, il existe un comité par marché cible et un comité par produit.

Les conférences, sommets annuels et assises du tourisme

L’ANT, de concert avec l’ONT et l’association représentant l’industrie touristique privée mettent sur pied une conférence annuelle (sommet ou assises) regroupant les entreprises de tous les secteurs de l’industrie, les établissements d’enseignement, les partenaires gouvernementaux locaux, régionaux et nationaux. Ce rendez-vous de concertation se veut l’occasion d’échanges d’information et de résultats, et de mobilisation des acteurs autour d’objectifs communs.

En France, l’ANT veut créer sa première conférence annuelle afin de permettre à l’État, d’une part, de partager avec l’industrie ses connaissances statistiques et économiques du tourisme, d’autre part, d’informer ses partenaires sur les principales données conjoncturelles ou prospectives du secteur, pouvant influencer à court ou moyen terme les résultats de l’économie touristique nationale. Ce sera par ailleurs l’occasion de valider ou d’infléchir certaines composantes de la stratégie nationale du tourisme en matière d’aménagement du territoire comme de promotion, en fonction des évolutions du contexte national et international du tourisme. Enfin, ces assises donneront l’opportunité à l’État de mobiliser régulièrement les partenaires de son action internationale dans les domaines de la coopération et des transferts de compétences.

Ce mécanisme possède une vocation informative/éducative plutôt qu’un véritable objectif de concertation ou de coordination.

Ce qu’on en retient

La majorité des destinations ont développé des mécanismes de coordination et de concertation qui favorisent une plus grande implication de l’industrie. Toutefois, il s’avère difficile de présumer de leur efficacité. Bien qu’ils fournissent de précieux avis, les intervenants possèdent-ils une vision cohérente des objectifs de promotion et de développement touristiques? Visent-ils une démarche conjointe? Les intervenants privés peuvent-ils trouver leur compte à l’intérieur de ces structures qui, parfois, se chevauchent et se dédoublent?

En ce qui concerne le Québec, les mécanismes mis en place par le gouvernement jusqu’à ce jour ne favorisent malheureusement pas la prise de décision, ni la mise en oeuvre d’actions concertées, puisque les divers comités, forums, tables de concertation ne disposent d’aucune autorité légale.

Voir aussi:

– Qu’est-ce que la gouvernance?
– Les mécanismes généraux de coordination et de concertation avec l’industrie

Sources:
– Tourism Australia, [www.industry.gov.au], 2004.
– Ministère délégué au Tourisme de la France. «Les politiques du tourisme», [www.tourisme.gouv.fr/fr/z1/ministere_delegue/poli_tourisme/], 2003.
– United Kingdom Government, Secretary of State for Culture, Media and Sport. «Tomorrow’s Tourism Today», [www.culture.gov.uk], juillet 2004.
– Tourism British Columbia. [www.tourism.bc.ca/template.asp?id=7].
– Tourisme Québec. «Vers une nouvelle politique touristique du Québec», juin 2004.
– U.S. Department of Commerce [www.commerce.gov/organization.html], juin 2004.
– World Tourism Organization. «The Politics of Tourism – Bringing the Public/Private Sector Communications Gap», Tourcom conference, [www.world-tourism.org], juillet 2004.

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Centraliser ou décentraliser, voilà la question

L’une des principales questions auxquelles doivent répondre les autorités gouvernementales en ce qui a trait à la gouvernance concerne évidemment le partage des pouvoirs avec les différents paliers territoriaux. Deux options fondamentalement contradictoires s’offrent à elles: centraliser ou décentraliser.

Les objectifs des réformes gouvernementales

En raison de la grande diversité des structures et des cultures politiques et administratives qui caractérise les destinations touristiques, il n’existe pas de modèle type de centralisation ou de décentralisation. Les stratégies de réformes internes n’en poursuivent pas moins plusieurs objectifs communs:

  • des services publics plus efficaces et efficients;
  • une flexibilité de gestion accrue par le recours plus fréquent à la délégation;
  • le renforcement de la responsabilité et du contrôle;
  • le développement de l’approche-client;
  • l’amélioration des relations entre les divers paliers administratifs.

Toutes les destinations veulent réaliser de meilleures performances sur les plans national et international. Aussi, les administrations centrales cherchent-elles à garder un niveau de contrôle élevé sur les dépenses et les revenus. Un objectif qui a cependant pour conséquence de heurter les administrations locales qui demandent, de leur côté, une plus grande liberté d’action. Ces tensions sont à la base des revendications décentralisatrices dans de nombreux pays.

Les tendances décentralisatrices ont conduit à des ajustements structurels dans la majorité des destinations. Bien que les raisons qui les ont motivés varient, les principaux types d’ajustements touchent les réorganisations territoriales et la réforme de l’État.

Les réorganisations territoriales et la réforme de l’État: un grand pas vers la décentralisation

Les réorganisations administratives ont pris différentes formes selon les pays. Certaines sont d’envergure et se sont produites surtout dans des pays assez fortement centralisés. C’est le cas, par exemple, du Royaume-Uni qui, en raison de la création de parlements régionaux (Écosse, pays de Galles et Irlande du Nord), a engagé un processus de réorganisation administrative de l’État.

C’est le cas également de l’Espagne où les compétences législatives et administratives des régions ont été révisées pour tenir compte des réalités culturelles et linguistiques propres à certaines d’entre elles. L’Espagne est ainsi passée de la centralisation à la décentralisation. Sa constitution définit maintenant le statut et la compétence de chaque région et énumère les fonctions assumées par les régions et celles qui sont exclusives à l’État.

Les fonctions non énumérées demeurent la responsabilité de l’État tant qu’elles ne sont pas revendiquées par les régions. La répartition des compétences peut, en outre, être modifiée par jurisprudence du tribunal constitutionnel. Les communes ont, en théorie, de nombreuses fonctions. Ces dispositions font qu’un nombre grandissant de domaines sont soumis à des législations différentes d’une région à l’autre.

D’autres pays ont créé un nouveau palier au niveau régional (ou intermédiaire). Ainsi, la France, de pair avec sa Politique de décentralisation, a institué un niveau régional élu. De son côté, la Finlande a mis en place un nouveau palier au niveau régional en reconnaissant les associations volontaires de communes. Le rôle de l’administration provinciale dans ce pays a été revu pour en tenir compte. D’autres pays membres de l’Union européenne ont aussi réformé leurs administrations régionales en raison cette fois de la mise en place, par l’Union, de nouveaux programmes en matière de développement régional.

Le renforcement ou la création de ces paliers intermédiaires n’est pas sans susciter un certain débat sur la coordination des actions publiques. Il semble que dans plusieurs cas, il se crée des niveaux qui se superposent et s’enchevêtrent. Plusieurs questionnent la cohésion des actions qui résulteront de décisions prises dans les territoires.

Par exemple, lors de consultations sur la réforme de l’État au Royaume-Uni, les partenaires touristiques se sont montrés sceptiques en regard de l’efficacité des actions de promotion du tourisme du Royaume-Uni dans cette nouvelle structure décentralisée. Au contraire, ils envisagent le risque d’une plus grande confusion et craignent que les microrégions soient tentées de «marcher» seules. Pour pallier cette critique, l’administration nationale du tourisme a développé une politique touristique où les rôles de toutes les instances (nationales, provinciales, régionales, locales, intervenants privés) sont clairement définis.

La diminution du nombre de régions touristiques, une tendance confirmée

Dans cette foulée de décentralisation, de plus en plus de destinations revoient à la baisse leur nombre de régions touristiques. Par exemple, la Nouvelle-Zélande et l’Australie du Sud procèdent actuellement au regroupement de leurs régions, alors que l’Australie de l’Ouest a déjà réduit le nombre de ses régions de 11 à 4. La tendance canadienne évolue également dans ce sens:

  • l’Alberta est passée de 14 régions en 1995 à seulement 6 en 2004;
  • l’Ontario regroupe ses 12 régions en 7 zones de destination pour la commercialisation à l’étranger;
  • la Colombie-Britannique reconnaît 6 régions touristiques.

Centraliser pour mieux contrôler

Certains pays – le Japon ou plusieurs États du sud de l’Europe, par exemple – possèdent un mode de fonctionnement plutôt centralisé. Mais en fait, le degré de centralisation varie énormément d’une destination à l’autre et selon les champs de compétences concernés. Cependant, dans tous les cas, le pouvoir législatif n’est jamais partagé et reste une responsabilité exclusive du gouvernement national.

Le pouvoir réglementaire des autorités provinciales ou régionales se limite à leurs domaines de compétence. Ceux-ci ne disposent donc pas d’un pouvoir général de réglementation. Leurs compétences ne sont généralement pas inscrites dans la constitution. Elles sont plutôt édictées dans le cadre d’une législation spécifique.

Conclusion

À l’heure actuelle, les réformes entreprises par les gouvernements tendent vers une décentralisation des pouvoirs. En effet, on accorde aux régions de plus en plus de responsabilités dans le développement de leur industrie touristique régionale, tout en leur accordant une place importante dans la planification du tourisme au niveau national, ce qui entraîne, croit-on, une meilleure cohérence dans les efforts.

Cependant, la tendance à la décentralisation n’est pas sans engendrer quelquefois une tension entre l’administration nationale – qui cherche à exercer un contrôle global en vue d’atteindre une plus grande cohérence des politiques – et les administrations nationales, régionales ou locales qui cherchent, quant à elles, à accroître leur autonomie afin de répondre pleinement aux besoins locaux.

L’interdépendance croissante qui existe entre les différents niveaux d’administration ajoute à la difficulté pour les États de résoudre cette tension entre la tentation d’imprimer une direction centrale forte (au risque d’une trop grande uniformité) et celle de laisser une grande autonomie aux administrations infranationales (au risque d’une trop grande variété).

Ces préoccupations soulèvent des questions fondamentales concernant les rôles les plus appropriés que doit jouer chaque niveau d’administration et les mécanismes qui procureront les meilleurs résultats pour l’amélioration de la croissance touristique.

La clé du succès passe avant tout par la définition claire des rôles et responsabilités de chacun, et ce, en l’inscrivant dans des textes législatifs afin d’éviter les duplications et les dérapages. De plus, la diminution du nombre des régions, territoires ou zones touristiques devient un élément important afin de faciliter la coordination et le rôle des organismes régionaux et locaux.

Voir aussi:

– Qu’est-ce que la gouvernance?

Sources:
– OCDE, «La gestion publique à travers les différents niveaux d’administration».
– Couture, Maurice. «Vers une nouvelle politique touristique du Québec. Portrait, tendances et pratiques en matière de gouvernance en tourisme: les enjeux et défis pour un modèle adapté au Québec», juin 2004.
– Select Committee on Culture, Media and Sport. «The Structure and Strategy for supporting tourism, fourth report», United Kingdom Parliament, [www.parliament.the-stationery-office.co.uk/pa/cm200203/cmselect/cmcumeds/65/6503.htm], février 2004.

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Ailleurs dans le monde Gestion

La coordination interministérielle

Bien qu’elle détienne la responsabilité première en tourisme, l’administration nationale (ministère, direction, département du tourisme) doit oeuvrer de concert avec de nombreux autres organismes qui s’impliquent d’une façon ou d’une autre dans cette industrie. Dès lors, la nécessité de coordonner les actions avec celles des autres ministères ou organismes gouvernementaux dans l’atteinte d’objectifs communs s’avère primordiale. Cependant, toutes les destinations ne s’y prennent pas de la même manière.

La coordination interministérielle et régionale à l’étranger

L’approche «tout-le-gouvernement»

Dans l’approche tout-le-gouvernement, l’administration nationale du tourisme (ANT) oeuvre avec tous les ministères et agences gouvernementaux – nationaux, régionaux ou locaux – susceptibles de jouer un rôle dans le développement de l’industrie. De nombreuses destinations – Ontario, Queensland, Australie, Nouvelle-Zélande – ont adopté cette nouvelle approche afin de s’assurer que le gouvernement en place accorde toute l’importance nécessaire à l’industrie touristique. Les défenseurs de cette approche soutiennent qu’elle favorise la circulation de l’information et le développement de partenariats et qu’elle diminue les dédoublements d’actions tout en maintenant une meilleure cohésion.

Certains, comme la Nouvelle-Zélande, privilégient la nomination d’un «bureau responsable du tourisme» à l’intérieur de chaque ministère concerné par des interventions dans ce domaine. Cependant, souvent il reste à élaborer les mécanismes qui permettront à l’ANT de parvenir à ses fins. Certaines exceptions méritent toutefois d’être soulignées, puisqu’elles constituent des exemples de bonnes pratiques. C’est le cas notamment du Queensland en Australie qui a créé divers comités interministériels en fonction des objectifs principaux de sa stratégie touristique, soit:

  • le forum sur le tourisme, dont les rôles consistent à surveiller l’implantation des stratégies de développement et de promotion, et à s’assurer d’une vision stratégique à long terme. La présidence du forum est assurée par le représentant du gouvernement provincial et ses membres appartiennent à certains départements et agences gouvernementaux engagés d’une façon ou d’une autre dans le développement et la croissance du tourisme (éducation, environnement, transport, etc.);
  • le comité sénior de pilotage sur la croissance du tourisme, visant à faciliter l’identification des objectifs stratégiques en tourisme. Il est composé des directeurs exécutifs des agences gouvernementales membres du forum, ainsi que d’autres agences gouvernementales qui viennent parfois s’y greffer;
  • le groupe de travail sur les régions protégées, réunissant les agences gouvernementales concernées;
  • le groupe de pilotage sur les routes touristiques, formé des agences gouvernementales (groupe restreint) susceptibles de fournir des avis stratégiques sur le développement des artères principales.

Les comités interministériels sur le tourisme

Première étape dans la création de véritables mécanismes de concertation interministérielle, l’élaboration de dispositions jette les principes de base de la collaboration entre l’ANT et les gouvernements provincial et régionaux sur toute question reliée au tourisme. Toutefois, il ne s’agit pas d’un règlement législatif, mais plutôt d’une entente de coopération.

Dans le cas de la coordination et de la coopération interministérielles, nous avons remarqué qu’elles s’effectuaient principalement par l’entremise de comités interministériels – comités permanents sur le tourisme, par exemple – qui se réunissent deux fois par année, dans le cas de l’Australie, pour discuter de toute question susceptible de produire un impact sur l’industrie touristique. Ces comités peuvent être conseillés par d’autres instances regroupant des experts nationaux, provinciaux et régionaux. La présidence du comité varie chaque année et c’est l’ANT qui joue le rôle de secrétaire.

L’Australie, tout comme le Canada, a récemment mis en place un mécanisme de consultation regroupant les ministres éventuellement appelés à intervenir au niveau de l’industrie touristique: le conseil des ministres sur le tourisme. Ce dernier se réunit annuellement.

En France, depuis la loi du 23 décembre 1992 qui définissait les règles de base de la décentralisation du tourisme de l’État vers les régions, le comité interministériel sur le tourisme s’est réuni pour la première fois le 9 septembre 2003 afin de réaffirmer le rôle de l’État dans le nouveau contexte de mondialisation. Il s’agissait de poser les axes de la stratégie touristique de la France pour les prochaines années et de définir la nouvelle répartition des compétences. Ce comité se compose de représentants de 16 départements ministériels et est présidé par le premier ministre.

À la suite de ce premier comité interministériel du tourisme, on a créé la fonction de correspondant du tourisme au plan régional en métropole, afin de faciliter la coordination et la concertation entre l’État et les collectivités territoriales.

Le correspondant du tourisme au plan régional

Ce correspondant régional est chargé de:

  • veiller à l’application de la politique de l’État dans le domaine du tourisme, d’en assurer le suivi et d’en effectuer l’évaluation;
  • rassembler toute l’information sur les questions d’intérêt touristique et de la transmettre au ministre chargé du tourisme.

Ses fonctions devraient également comporter trois aspects principaux, soit l’expertise, le budget et la réglementation.

  • L’expertise

Il assure une mission d’expertise auprès du préfet de région et des préfets de département sur les projets touristiques, notamment interrégionaux et transfrontaliers (politique de massif et de façade maritime, tourisme fluvial, croisières, etc.). Avec l’Agence française d’ingénierie touristique (AFIT) et au bénéfice des intervenants touristiques publics et privés, il contribue à la diffusion des expériences et du savoir-faire (qualité, ingénierie, innovation).

  • Le budget

Le correspondant collabore à la mise en oeuvre des politiques contractuelles et du financement qui les accompagne (contrats de plan État-Régions et crédits européens) ainsi qu’à la gestion des «situations de crise» (ex. dispositif tempête, marée noire, inondation, etc.).

  • La réglementation

Il participe à toutes les procédures et décisions relatives à la mise en oeuvre des réglementations touristiques demeurant de la compétence de l’État. Cela concerne notamment les réglementations qui résultent de l’application de la loi du 13 juillet 1992 fixant les conditions d’exercice des activités relatives à l’organisation et à la vente de voyages ou de séjours. À ce titre, les correspondants siègent dans différentes commissions administratives (commissions départementales de l’action touristique, commissions départementales des sites perspectives et paysages, commissions départementales d’équipement commercial).

La coordination interministérielle et régionale au Québec

La coordination entre le gouvernement fédéral et les provinces et territoires s’effectuait, jusqu’à tout récemment – automne 2003 – par des rencontres annuelles des ministres responsables du tourisme des provinces et territoires. Ce mécanisme a été remplacé par un conseil des ministres du tourisme, où le gouvernement fédéral est également représenté. La mise en oeuvre de la stratégie canadienne en tourisme constitue l’un des sujets à l’ordre du jour.

Au Québec, on observe l’existence de divers comités ou tables de concertation impliquant deux ou plusieurs ministères tels que:

  • tables de concertation portant sur des produits touristiques (écotourisme, nautisme, croisières-excursions, pourvoirie, tourisme hivernal);
  • comités de gestion des ententes spécifiques avec les régions ressources afin de développer et de promouvoir leur industrie touristique;
  • comités interministériels créés par d’autres ministères (Route verte, biodiversité, développement durable);
  • comité directeur Transports – Tourisme, chargé de la coordination des dossiers liés à la signalisation touristique, aux haltes routières, aux cartes routières, à la publicité le long des routes, etc.;
  • conférence administrative régionale (CAR). Il s’agit d’une structure de concertation et d’harmonisation interministérielle de l’activité gouvernementale au niveau régional. On retrouve une CAR dans chacune des régions administratives du Québec.

Au niveau régional, les relations entre Tourisme Québec et les ATR font l’objet d’un protocole d’entente d’une durée de trois ans qui pose les bases de leur partenariat. Ce protocole:

  • précise le rôle et les mandats des ATR;
  • vise à harmoniser les plans de marketing des ATR avec celui de Tourisme Québec;
  • définit la concertation portant sur les dossiers d’intérêt commun à Tourisme Québec et aux ATR: accueil, information, signalisation et promotion touristiques, Grands Prix du tourisme québécois.

Malgré l’intervention importante de plusieurs ministères et organismes gouvernementaux en tourisme, il n’existe pas, à l’heure actuelle, d’entité interministérielle formelle qui regrouperait autour d’une même table l’ensemble des intervenants gouvernementaux impliqués dans le développement touristique du Québec. La situation prévalant dans les pays analysés précédemment laisse pourtant croire que la coordination interministérielle favorise la création de partenariats, permet d’éviter les dédoublements et assure une meilleure cohésion des actions de tous les ministères.

Voir aussi:

– Les mécanismes généraux de coordination et de concertation avec l’industrie
– Qu’est-ce que la gouvernance?

Sources:
– Chaire de Tourisme. Structure de l’industrie touristique québécoise et ses mécanismes de concertation, décembre 2001.
– Gouvernement de France. [www.premier-ministre.gouv.fr/].
– Ministère du tourisme et des loisirs de l’Ontario. [www.tourism.gov.on.ca/french/].
– Queensland Department of Tourism, Fair Trading and Wine Industry Development. [www.dtftwid.qld.gov.au/tourism].

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Les mécanismes généraux de coordination et de concertation avec l’industrie

En tourisme comme dans tout autre domaine d’activité, le gouvernement dispose d’une panoplie de mécanismes de concertation avec l’industrie ou de consultation des intervenants. Comment choisir celui qui convient le mieux pour atteindre nos objectifs?

La première étape, celle qui précède même le choix de l’outil à privilégier pour exercer la consultation ou la concertation, consiste à définir clairement les objectifs et les résultats à atteindre. Il convient d’inviter les intervenants à participer à cette phase, car plus ces derniers collaborent tôt aux étapes de la conception et de la détermination des buts, plus ils se sentiront engagés dans le succès du processus.

Souvent, on présume que le principal objectif de la consultation est de parvenir à un consensus sur les options en matière de politiques et de programmes. Oui, il peut s’agir d’un objectif, mais il en existe plusieurs autres, notamment:

  • habiliter les groupes d’intervenants à participer au processus décisionnel;
  • conclure des partenariats sous forme d’ententes contractuelles, d’alliances, d’accords de coopération, etc.

Deuxième étape, la clarification du mandat. Un mandat clairement défini devrait inclure les éléments suivants:

  • les attributions
  • les renseignements généraux
  • les décisions en jeu
  • la description des intervenants
  • le genre de participation
  • le niveau de consultation
  • les objectifs de la consultation
  • la durée des périodes de consultation et de prise de décisions.

Enfin, le choix des outils doit varier en fonction du sujet à débattre, des caractéristiques des intervenants concernés (expérience, préoccupations, etc.), de la technologie, du temps dont on dispose pour prendre une décision, etc. Parmi les principaux mécanismes recensés, on distingue deux familles: les comités et les documents. Dans la première catégorie, on retrouve:

  • le comité ou conseil consultatif;
  • le groupe de concertation;
  • les entrevues;
  • la table ronde;
  • le cercle d’étude;
  • le forum;
  • les assises annuelles;
  • le groupe de travail;
  • l’atelier.

Le second groupe comprend généralement:

  • les mémoires ou rapports;
  • les documents de discussion;
  • les sondages.

Dans les prochains paragraphes, on présente sommairement trois mécanismes de concertation/consultation, soit le comité ou conseil consultatif, le groupe de concertation et l’atelier.

Le comité ou conseil consultatif

Qu’est-ce que c’est?

Il s’agit d’un groupe de représentants d’une collectivité particulière ou d’un ensemble d’intérêt donné (ici, les intervenants touristiques) choisi pour procurer des conseils et des commentaires sur une question spécifique. On doit prendre garde de ne pas nommer des membres en raison de leur appartenance à un secteur d’activité particulier mais bien à cause de leurs compétences. Le choix des participants peut être effectué principalement par:

  • l’organisme responsable de la concertation, en l’occurrence le gouvernement;
  • des groupes auxquels l’organisme responsable de la concertation demande de choisir un représentant.

Quand doit-on s’en servir?

Cet organisme peut constituer un outil efficace de concertation lorsqu’il s’agit:

  • d’orienter la planification et la mise en oeuvre d’un projet (plan de marketing, par exemple) ou d’une politique (politique du tourisme);
  • d’organiser et de coordonner la participation et l’apport de diverses personnes;
  • d’acquérir l’expertise et d’obtenir l’apport de certains groupes ou personnes intéressés;
  • de parvenir à un consensus en vue d’intervenir dans des questions complexes qui touchent de nombreux segments de l’industrie;
  • de permettre d’assurer des rapports suivis entre les intervenants touristiques et le gouvernement;
  • d’aider à fixer des priorités ou à trouver des solutions de rechange;
  • de choisir des experts-conseils;
  • d’assurer une communication bilatérale avec plusieurs parties intéressées.

Quels sont les critères d’efficacité?

  • S’assurer que les participants représentent la gamme d’intérêts et de valeurs.
  • Définir formellement le mandat et les attributions du comité.
  • Préciser la durée du mandat ainsi que la fréquence et le lieu des réunions et s’en tenir aux tâches qui lui ont été confiées.
  • Clarifier le rôle du comité dans la prise de décision.
  • Donner aux membres suffisamment de temps afin qu’ils puissent consulter les personnes qu’ils représentent, pour garantir qu’ils disposent du point de vue adéquat.
  • Établir les procédures, de concert avec le comité, les processus décisionnels, les exigences concernant les présences (remplaçants), ainsi que les directives relativement à la participation d’observateurs ou de remplaçants, à la confidentialité, au remboursement des dépenses, etc.
  • Assurer l’engagement d’un personnel professionnel compétent, en tenant compte du temps qu’il faut pour organiser les réunions, rédiger les procès-verbaux et les rapports de suivi, régler les détails administratifs et s’occuper de préoccupations pratiques.

Quels sont les avantages et les inconvénients?

Le groupe de concertation

Qu’est-ce que c’est?

Un regroupement de huit à dix personnes constituant un échantillon représentatif des intervenants touchés par l’objectif de la concertation. Souvent, les participants sont choisis pour représenter des intérêts particuliers.

Quand doit-on s’en servir?

Il s’agit d’un mécanisme utile pour:

  • déterminer la nature et l’intensité des préoccupations des intervenants, leurs valeurs et leur point de vue;
  • recueillir l’information sur les besoins des intervenants relativement à une question ou à un concept particulier concernant l’objet de la concertation;
  • se faire une idée de l’opinion de l’industrie lorsque des contraintes de temps ou des restrictions budgétaires ne permettent pas un examen complet de la question.

Le groupe de concertation n’est pas:

  • efficace pour communiquer de l’information à l’ensemble des intervenants;
  • une tribune ouverte pour répondre à des questions d’ordre général;
  • un mécanisme utilisé pour atteindre un consensus ou prendre des décisions.

Quel est le principal critère d’efficacité?

  • S’assurer les services d’un personnel spécialisé pour modérer ou diriger les groupes de concertation.

Quels sont les avantages et les inconvénients?

L’atelier

Qu’est-ce que c’est?

En principe, l’atelier se compose d’un groupe de cinq à sept participants – bien que pour des raisons de logistique et de coût, il compte souvent 20 à 25 personnes – constituant un échantillon représentatif des différents points de vue. On y compte également un facilitateur dont le rôle consiste à structurer les discussions, à stimuler les participants et à faire part des résultats. L’atelier vise à régler des problèmes précis et à atteindre un consensus en vue de déboucher sur une action concrète.

Quand doit-on s’en servir?

  • Pour définir, examiner et discuter de questions; formuler des solutions de rechange et élaborer des options novatrices; faire des recommandations; parvenir à un consensus ou à un compromis réalisable; examiner les renseignements, programmes et plans déjà en place; régler les problèmes.
  • Comprendre les intervenants, renseigner les participants et obtenir des résultats.
  • Permettre à des personnes qui possèdent des points de vue différents sur une question de travailler ensemble à la régler.
  • Permettre à des personnes qui ne sont pas affiliées à un groupe particulier d’exprimer leur opinion et d’établir le dialogue.

Quels sont les critères d’efficacité?

  • Déterminer les résultats ou produits escomptés dès l’étape de la conception; fixer les buts de l’atelier.
  • Avoir recours à un facilitateur d’expérience ayant des habiletés en matière de relations humaines et d’exposés de même que des idées novatrices, afin de tirer parti au maximum de la discussion et d’élaborer des options.
  • Choisir avec soin les participants qui représenteront les diverses catégories d’intervenants touristiques.
  • Surveiller toute influence indue de la part d’un groupe d’intérêt, surtout si l’atelier est offert à plusieurs endroits et à différentes dates.
  • Clarifier les rôles et responsabilités du facilitateur, du coordonnateur et des autres personnes-ressources, telles que les rapporteurs et les personnes qui font les exposés.
  • Déterminer les produits de l’atelier, notamment l’ordre du jour, les dépliants et les documents d’information, le scénario pour le facilitateur, les rapports, etc.

Quels sont les avantages et les inconvénients?

Voir aussi:

– Qu’est-ce que la gouvernance?

Source:
– Stern, Peter et Sandra Zagon. «Guide de consultation du public. Modifier les rapports entre le gouvernement et les Canadiens», Centre canadien de gestion, Les pratiques de gestion, no 19, mai 1997.

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Gestion

Qu’est-ce que la gouvernance?

La gouvernance est un ensemble d’outils et de mécanismes concernant la manière de gouverner. Le terme de gouvernance met également l’accent sur la multiplicité des institutions, organisations et acteurs qui «gouvernent» un territoire et sur les relations entre ces «gouvernants», locaux, régionaux ou nationaux, et les «gouvernés».

La gouvernance se caractérise par le passage de la centralisation à la décentralisation, de la gestion de service public à la gestion selon les principes de marché, de la «guidance» publique à la coopération des acteurs publics et des acteurs privés.

Les principes d’une bonne gouvernance

Nous présentons ci-dessous les cinq principes de base d’une bonne gouvernance élaborés par la Commission des communautés européennes et adaptés à l’industrie touristique québécoise.

1- L’ouverture

Les organisations touristiques gouvernementales – nationale et provinciale – sectorielles, régionales et locales devraient oeuvrer de manière transparente, promouvoir la libre circulation de l’information et communiquer leurs idées d’une façon claire et compréhensible pour tous leurs partenaires.

2- La participation

La qualité, la pertinence et l’efficacité des politiques, des stratégies ou des programmes touristiques dépendent d’une large participation de tous les partenaires concernés, et ce, à tous les stades allant de la conception à la mise en oeuvre des politiques. L’amélioration de la participation vise à augmenter la confiance dans le résultat et à faciliter l’implication de tous.

3- La responsabilité

Il convient de clarifier le rôle de ceux qui participent à l’élaboration et à la mise en oeuvre des politiques, stratégies ou programmes touristiques, afin qu’ils assument pleinement leurs responsabilités.

4- L’efficacité

Les mesures de gouvernance doivent être efficaces, c’est-à-dire produire les résultats escomptés à partir d’objectifs clairement définis et d’une évaluation de leur impact futur. L’efficacité suppose également que les décisions concernant les politiques, stratégies ou programmes soient prises au niveau le plus approprié et proviennent d’une concertation et d’une complémentarité dans les comportements de chacun.

5- La cohérence

Les politiques, les stratégies, les programmes et les actions prescrites doivent être cohérents et parfaitement compréhensibles par tous les partenaires de l’industrie.

Les défis de l’industrie touristique

À la lumière des principes énoncés précédemment, l’industrie touristique rencontre de multiples défis, principalement en ce qui concerne la cohérence, la participation et la responsabilité. En effet, le risque de présenter une image incohérente de la destination semble plutôt élevé, compte tenu du nombre d’entreprises, de la multiplicité des secteurs de l’industrie, des divers paliers gouvernementaux et des intérêts spécifiques de chaque catégorie d’intervenants impliqués dans les différentes fonctions de gestion – promotion, développement ou accueil.

Par ailleurs, pour augmenter la confiance dans les résultats escomptés, l’implication de tous les intervenants dans les décisions qui affecteront leurs performances et leur avenir s’avère, non seulement souhaitable, mais nécessaire. Pour ce faire, l’ensemble des intervenants touristiques doit convenir, sur une base volontaire, de la répartition des rôles et responsabilités liés à toutes les sphères de gestion de la destination sans perdre de vue que les décisions doivent se prendre au niveau le plus efficace possible. Cette nécessité d’améliorer la coordination et le partage des responsabilités paraît évidente, particulièrement en ce qui concerne la promotion touristique où tous les paliers territoriaux – national, provincial, régional et local – exercent certaines activités, comme l’illustre le tableau suivant.

Implication des différents paliers territoriaux
dans le financement de l’industrie touristique

Un des défis majeurs de la gouvernance demeure l’efficacité des ressources. Dans le contexte actuel où les finances publiques sont soumises à des compressions importantes, il s’avère essentiel d’exercer un meilleur arrimage des efforts entre les différents paliers territoriaux.

Sources:
– Commission des communautés européennes. «Gouvernance européenne, un livre blanc», [www.europa.eu.int/comm].
– Couture, Maurice. «Vers une nouvelle politique touristique du Québec. Portrait, tendances et pratiques en matière de gouvernance en tourisme: les enjeux et défis pour un modèle adapté au Québec», juin 2004.

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Gestion Hébergement Technologies

Les logiciels de gestion hôtelière et de restauration: un ingrédient essentiel aux meilleures recettes

Dans l’hôtellerie et la restauration, comme dans la plupart des secteurs d’activité, la technologie et l’informatique sont omniprésentes. On ne parle pas ici des frigos branchés sur Internet, mais bien des logiciels de gestion.

L’environnement technologique entourant la gestion des hôtels et restaurants change, influencé par les géants qui dictent la tendance. Les buts recherchés sont toutefois toujours les mêmes: améliorer la qualité et l’efficacité du service, tout en diminuant les coûts. Les impératifs de la rentabilité obligent tant les restaurateurs que les hôteliers à accorder une attention grandissante à la gestion de leur entreprise.

Il existe sur le marché bon nombre de logiciels spécialisés dans la gestion hôtelière et la gestion de la restauration.

Pour les établissements hôteliers, les outils disponibles facilitent grandement la pratique du Yield Management (maximisation des revenus), en plus de simplifier la gestion:

  • des réservations de chambres, des arrivées et des départs;
  • de la facturation et des taxes;
  • des appels téléphoniques (messagerie vocale, gestion et refacturation des appels);
  • de l’entretien ménager;
  • du service de réveil;
  • des salles de banquet;
  • de la sécurité;
  • etc.

En ce qui concerne les restaurants, les logiciels offerts servent à optimiser la gestion des salles à manger et du bar en simplifiant la gestion de l’inventaire et des commandes ainsi que la facturation des achats.

Petit panorama de l’offre de logiciels disponibles sur le marché

La liste des éditeurs de solutions informatiques adaptées au monde de l’hôtellerie et de la restauration est longue. Il en existe pour toutes les bourses, de la PME aux grandes chaînes. Voici quelques outils en français (liste non exhaustive).

Tout d’abord, au Québec, relevons des produits comme:

* L’Aubergiste / Génération 8 (Montréal, Québec)

  • Logiciel simple et efficace permettant de faire de la gestion hôtelière (pour hôtels, auberges, campings, etc.): réservations, facturation, outil statistique et marketing, etc.

  • Facile à apprendre et à utiliser, il permet également la création de forfaits, pour groupes ou individus.

  • Utile pour les filiales, il permet de fonctionner en réseau.

* Hotello / Mingus Software (Montréal, Québec)

  • Éditeur de logiciels trilingues (français, anglais et espagnol) de gestion hôtelière, Mingus Software propose Hotello, un outil de gestion, de marketing et d’optimisation des revenus qui se décline en trois versions différentes:

    • Hotello Classique, conçu pour motels, petits hôtels et gîtes touristiques (moins de 75 chambres);

    • Hotello Mezzo, conçu pour auberges, hôtels, centres de villégiature et stations de ski;

    • Hotellissimo, conçu pour hôtels, chaînes hôtelières et appart-hôtels.

Au niveau de la gestion de la téléphonie:

* CDS Communications (Montréal, Québec)

  • Logiciels de gestion de téléphonie pour l’hôtellerie: gestion d’hébergement, de services d’appels de réveil, de messagerie vocale, de messagerie télécopies, de refacturation d’appels, de supervision des opérations des systèmes (SOS), passerelle CTI, de gestion des numéros de sélection directe à l’arrivée (DID), gestion de banquet, point de vente restauration et partage d’accès Internet.

De l’autre côté de l’Atlantique:

En Europe, la France, les Pays-Bas et la Belgique proposent également de très nombreux produits en français:

* ATIG (France)

  • A conçu Rest’Office, un progiciel de gestion modulaire dédié à la restauration.

  • L’originalité de ce produit tient au fait qu’il permet l’intégration de l’ensemble des modules complémentaires à l’encaissement (stocks, achats, consolidation, coffre, fiches techniques, etc.) à partir d’une seule et unique base de données. Cette solution se décline en cinq versions:

    • Rest’Office 300 dédié à la restauration rapide, aux cafétérias, aux concepts de restauration en franchises et/ou en réseaux, aux pubs, aux boutiques;

    • Rest’Office 400 pour la restauration traditionnelle et les brasseries;

    • Rest’Office 500 prévu pour les parcs d’attractions, les complexes de loisirs, les aéroports et autoroutes;

    • Rest’Office 600 conçu pour la restauration collective;

    • et enfin, Rest’Office Stock et achats.

    * DYLOG (France)

    • Propose plusieurs logiciels de gestion hôtelière, y compris pour la gestion des restaurants.

    • Le logiciel Dynner a été spécialement conçu pour la gestion des restaurants, bars, brasseries, pizzerias. Il fonctionne sur caisses PC ou ordinateurs traditionnels, avec ou sans écran tactile.

    • Quant au FTBE, il s’agit d’un logiciel de gestion de stocks destiné aux cuisines, restaurants et hôtels.

    * OPTIMS (France)

    • Éditeur de solutions informatiques de gestion, de Yield Management, de réservation et distribution pour l’hôtellerie et la restauration, Optims développe trois technologies complémentaires entre elles:
      – PMS (Property Management System)
      – RMS (Revenue Management System, aussi appelé Yield Management)
      – CRS (Central Reservation System).

    * GEHO (France)

    • Parmi les logiciels de gestion hôtelière dits classiques, Geho fait figure de novateur avec un système de réservation des repas par Intranet, Internet ou bornes interactives.

    * JR Informatique (France)

    • JR Informatique offre Hop 2000, un logiciel de gestion de planning d’hôtel adapté aux PME. Celui-ci permet la gestion complète d’un ou de plusieurs établissements, avec possibilité de liaison avec la comptabilité ainsi qu’avec la plupart des standards téléphoniques.

    • Capable de fonctionner en tandem avec Billpro (logiciel de restauration) et de facturer les consommations du restaurant et du bar directement sur la note des clients de l’hôtel.

    * Hotel Concepts (Pays-Bas)

    • Cette entreprise néerlandaise propose, aux hôtels indépendants et aux grandes chaînes, des logiciels de gestion hôtelière réunis sous le nom IDPMS et qui comprennent les produits suivants:
      – IDPMS Front Office, facilite la réservation de chambres;
      –IDPMS Banqueting, permet d’organiser la vente, la réservation et la comptabilité de manifestations spéciales organisées tant sur place qu’à l’extérieur;
      –IDPMS Sales, aide à la gestion des contacts;
      – IDPMS Interfaces, propose une grande variété d’interfaces adaptées à des besoins spécifiques (centraux téléphoniques, systèmes de points de vente, télévision payante, minibar, cartes-clés, terminaux d’enregistrement automatique et logiciels comptables);
      – Hotel Concepts Distributie Software, permet la réservation Internet et également gestionnaires de distribution;
      – IDPMS Web, qui intègre distribution et tarification (fonctionne en utilisant une seule base de données centrale);
      – et Hotel Concepts Data Warehouse, une solution de gestion Web.

    * Planet Winner (Belgique)

    • Ces solutions multilingues (français, anglais, néerlandais, allemand, espagnol, etc.) comprennent également un système de gestion de points de vente (système POS), banquets et séminaires ainsi qu’une multitude d’interfaces avec des systèmes tiers comme PABX, Paymovie, Keycard et autres.

    Enfin, pour les amateurs de technologies sans fil:

    * PointEX (France)

    • Outre FirstHôtel, un produit classique de gestion hôtelière (facturation, gestion de l’établissement, module de réservation optionnel), PointEX propose FirstPocket qui permet la gestion des commandes, quel que soit l’endroit où le serveur se trouve (en salle, à l’étage ou en terrasse), et ce, grâce aux technologies sans fil.

    * Symbol Technologies Inc. (États-Unis)

    • Leur solution mobile est composée d’un assistant personnel (PDA) de type PALM (soit un PPT 8800 Symbol fonctionnant sous Windows Mobile 2003) et du logiciel 21th Century Restaurant d’Ameranth. Elle permet de saisir la commande des clients à la table et de la transmettre instantanément à la cuisine et au système d’encaissement.

    Plusieurs entreprises américaines ont développé des logiciels de gestion hôtelière et de restauration. Cependant, la plupart sont destinés à de grandes entreprises, car ils sont assez coûteux.

    Ce tour d’horizon montre bien que les solutions sont multiples. Les prochains défis touchent sans conteste:

    1. la technologie: l’intégration du sans fil (Wi-fi), les communications par Internet, l’automatisation des différentes tâches, l’harmonisation des systèmes, etc.
    2. le service à la clientèle: en effet, ces éditeurs de logiciels sont d’abord et avant tout des informaticiens et le service à la clientèle et aux ventes laisse souvent à désirer (particulièrement le temps de réponse aux appels ou aux courriels).

    Voir aussi

    – Le «yield management» pour les nuls

    Sources:
    – L’hôtellerie. «Dossier gestion et e-commerce», 10 juin 2004.
    – Symbol Technologies Inc. «Le Marché des services tend vers les nouvelles technologies: Symbol et Ameranth Wireless lancent des solutions visant à améliorer le service clients dans les restaurants et les complexes sportifs», communiqué de presse, 7 novembre 2003.
    – Feiertag, Howard. «New planning system helps solve problems, sets new strategies», Hotel and Motel Management, 21 juillet 2003, vol. 218, no 13, p. 16.

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Gestion Produits et activités

Et si les croisières voguaient vers le «low cost»?

En 2003, l’entreprise easyGroup, dont fait partie le transporteur aérien à rabais easyJet, signifiait son intention d’étendre son modèle d’affaires au secteur des croisières. Ce nouveau concept d’hôtel flottant à bas prix, easyCruise, ne fait cependant pas l’unanimité et plusieurs professionnels du voyage n’y croient pas. Est-ce que le concept «low cost» peut être appliqué avec succès dans l’industrie des croisières? Cette avenue représente-t-elle une occasion d’affaires pour le Québec?

Un parallèle avec le transport aérien

L’idée de proposer des croisières à tarifs réduits a suscité beaucoup de réactions au sein de l’industrie touristique. Lorsque les transporteurs aériens à rabais ont fait leur apparition, plusieurs demeuraient sceptiques quant à leur capacité à concurrencer directement les transporteurs réguliers. Aujourd’hui, le paysage aérien se trouve fondamentalement modifié en raison des succès retentissants qu’ont connus les compagnies low cost.

Il est intéressant de tracer un parallèle entre l’initiative d’easyCruise et le nouveau paysage du transport aérien. Dans les deux cas, on souhaite offrir le choix au consommateur qui désire acheter une prestation dépourvue d’extras, et ce, au plus bas prix possible. Pour une majorité de touristes, l’achat d’un billet d’avion représente une étape nécessaire (mais coûteuse) pour atteindre une destination. Les vols no frills en ont séduit plusieurs, incluant de plus en plus de voyageurs d’affaires. La philosophie d’easyCruise s’inscrit dans la même veine.

Concurrence aux croisières, pas si sûr!

L’initiateur du projet et fondateur d’easyJet, Stelios Haji-Ioannou, souhaite adopter la stratégie du prix le plus bas possible pour une croisière, un secteur à forte marge bénéficiaire. Sur le navire d’easyCruise, les cabines ne coûteront que 50 $US en moyenne par personne, mais le service offert sera minimaliste. Les clients devront payer repas et boissons et tous les autres à-côtés non essentiels. Même le ménage de la cabine sera en option.

En fait, c’est tout le côté glamour de la croisière qui est laissé de côté pour en réduire les coûts. Donc, pas de spectacles exclusifs, de soupers romantiques ou autres divertissements extravagants. Le temps de navigation sera réduit au maximum pour accroître le temps libre lors des escales.

On parle ici d’un produit complètement différent de la croisière traditionnelle, dont le prix comprend habituellement la portion aérienne vers le port d’embarquement. Le concept d’easyCruise se rapproche davantage du transport maritime que de la croisière tout inclus. Par ailleurs, la croisière traditionnelle est considérée comme un produit complexe, qui peut nécessiter un ratio d’un membre d’équipage par passager. Dans le cas d’easyCruise, ce rapport sera de 40 membres d’équipage pour 400 passagers.

Les croisiéristes ne perçoivent pas les croisières low cost comme une menace, mais comme une possibilité parmi d’autres types de vacances (le circuit automobile par exemple). Selon certains analystes, l’emploi du terme même relève de la stratégie marketing pour vendre un service de transport qui n’a rien à voir avec une croisière.

Pour la clientèle qui cherche un produit de luxe offrant une panoplie de divertissements, des buffets à volonté et un service remarquable, la croisière à tarif réduit ne constitue pas une option. Par contre, pour les gens qui souhaitent découvrir, à moindre coût, une région du globe à bord d’un hôtel flottant, il s’agit d’une avenue des plus intéressantes. L’entreprise vise particulièrement le segment des 20-40 ans. Internet constituera le canal de distribution privilégié par easyGroup.

Les itinéraires d’easyCruise ne sont pas encore fixés, mais on sait déjà que le bateau sillonnera le bassin méditerranéen pour s’arrêter notamment en France, en Espagne et en Italie. Actuellement en restauration, le navire sera opérationnel en 2005 et les réservations débuteront d’ici la fin de 2004.

Un créneau porteur

Les passagers devraient dépenser davantage lors des escales, d’où l’intérêt pour les destinations d’accueillir ces croisières. Il est plus facile d’attirer les passagers au restaurant quand le prix du transport en bateau n’inclut pas de fastes buffets. Les vacances se dérouleront davantage sur terre que sur l’eau. D’autant plus qu’économiser sur le transport est maintenant perçu comme «intelligent» et de moins en moins «m’as-tu-vu?».

Un tel concept de transport maritime sera peut-être compatible avec la tendance à la personnalisation des voyages. Les touristes préférant développer leur propre itinéraire lors des escales jugeront sans doute le produit intéressant, parce qu’il permet davantage de flexibilité. À l’opposé des croisières tout inclus, cette formule permet une plus grande latitude. Comme pour les autres types de croisières, on peut s’attendre à ce que les destinations en mesure d’offrir plusieurs attraits et activités soient privilégiées.

Une occasion d’affaires pour le Québec?

Le voyageur expérimenté réclamera de plus en plus de nouvelles destinations. Un circuit d’une semaine ou plus sur le Saint-Laurent vers l’intérieur du Québec pourrait s’avérer porteur auprès des marchés américains et européens. Si le projet d’easyGroup rencontre le succès, il y a fort à parier que d’autres voudront l’imiter et que les parcours se multiplieront.

Certaines entreprises québécoises offrent actuellement un service de transport maritime. Il y a Les Dauphins du Saint-Laurent qui, avec une navette quotidienne Montréal-Québec en quatre heures, concurrencent en quelque sorte le train et l’autobus. Quant aux parcours de plusieurs nuitées, le Relais Nordik et le Groupe CTMA combinent circuits touristiques et transport de passagers. Évidemment, il s’agit ici de produits différents du concept de croisière low cost. Pour un voyage entre Rimouski et Blanc-Sablon sur le N/M Nordik Express, un forfait de 6 nuits dans une cabine avec toilette et douche privées, incluant les repas, coûte environ 1200$.

Il existe une demande pour les croisières en eau froide à destination du Canada atlantique. L’offre sur ce marché est actuellement très limitée, particulièrement dans une optique de transport maritime à bas prix. Avec un fleuve navigable à l’année, le Québec peut très bien se positionner comme destination de croisière quatre saisons.

Dans l’éventualité d’un tel scénario de transport maritime, plusieurs escales constitueraient des visites d’intérêt. On n’a qu’à penser à la Basse-Côte-Nord (dont Harrington Harbour), à l’île d’Anticosti, aux îles de la Madeleine, au parc Forillon, au parc marin du Saguenay–Saint-Laurent, sans oublier Montréal et Québec. Sans compter que pour les destinations éloignées où l’infrastructure touristique demeure parfois limitée, la venue d’un hôtel flottant représente une avenue intéressante.

Le Québec comme circuit de transport maritime à bas prix, pourquoi pas?

Sources:
– Port de Québec. Le vent du large nous amène une spectaculaire saison des croisières 2004, le 21 mai 2004.
– TourMag. Easycruise? Les professionnels n’y croient pas!, 13 mars 2004.
– Desvignes, Claudine. «La croisière se démocratise, l’exemple de Costa Croisières», Cahier Espaces, vol. 79, novembre 2003.