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Gestion Hébergement

Les condotels, nouveau levier financier du tourisme

L’expression est sur toutes les lèvres. Même si le terme est employé de plus en plus fréquemment, une certaine confusion semble régner quant à la définition exacte du concept. Quoi qu’il en soit, le «condotel» ou copropriété hôtelière fait saliver tant les investisseurs individuels que les promoteurs immobiliers, sans oublier les destinations touristiques. Phénomène relativement récent, il est déjà bien présent au Québec; il faudra surveiller cette tendance de près.

L’idée derrière l’expression

À la base, un condotel consiste en une propriété de loisirs de type condominium localisée à l’intérieur d’un hôtel. Certains principes le définissent. Voici trois possibilités différentes:

  • L’investisseur qui achète une copropriété en devient pleinement propriétaire et peut l’offrir en location par l’entremise d’un programme établi entre une société de gestion et un locataire.
  • L’hôtel prend en charge la gestion de la location des unités et en partage les revenus avec le propriétaire, une fois soustraits les frais de gestion et autres frais afférents.
  • Le propriétaire des unités de condos conserve le privilège d’utiliser sa propriété à sa guise sans l’aide d’un intermédiaire.

Donc, ne pas confondre avec la formule du temps partagé ou time sharing.

Pourquoi est-ce si populaire?

Si cette nouvelle approche de développement suscite autant d’engouement, c’est qu’elle comporte un intérêt tant pour le promoteur immobilier que pour l’investisseur individuel. Il s’agit notamment d’une nouvelle façon pour l’industrie de financer la construction d’un hôtel. Les promoteurs sont toutefois très sélectifs à propos des sites choisis, qui doivent être fort prisés par la clientèle touristique et d’affaires.

On observe trois configurations physiques apparentées au phénomène des condotels:

1. Un hôtel abritant un certain nombre de copropriétés

Un hôtel peut convertir quelques-unes de ses chambres en copropriétés résidentielles. Il s’agit dans ce cas de la résidence principale de l’acheteur, qui souhaite bénéficier d’une localisation géographique de premier plan, en plus des autres services disponibles à l’hôtel, tels que la restauration, le spa, la buanderie, etc. Ces unités disposent habituellement d’une entrée, d’un lobby et d’un ascenseur distincts de ceux de l’hôtel. Les appartements comprennent un salon, une chambre et une cuisine.

Pour l’hôtelier, l’intérêt d’abriter une composante résidentielle réside dans la vente de services, lui permettant par exemple d’augmenter le taux d’utilisation de ses espaces de restauration, de bars et de spas. Dans le milieu résidentiel, on estime que la synergie ainsi créée permet au promoteur de vendre les unités de 10% à 30% plus cher qu’un projet résidentiel traditionnel.

Certains peuvent arguer que cette avenue est quelque peu différente des véritables condotels, car on n’y retrouve pas de programmes de location des unités. Ce sont habituellement des acheteurs qui en font leur première résidence. Le Ritz-Carlton de Boston constitue un exemple de ce type de condotel, qui se situe normalement dans les centres urbains.

2. Des copropriétés construites sur un site adjacent à celui d’un hôtel

Contrairement à la situation précédente, il s’agit de propriétés de loisirs utilisées comme résidences secondaires, souvent durant les mois d’hiver pour fuir le froid. Bien qu’elles soient situées en marge du bâtiment principal, elles demeurent complètement intégrées au complexe hôtelier. Les unités disposent habituellement d’une cuisinette et leurs propriétaires peuvent les offrir en location durant les périodes d’inoccupation grâce au pool immobilier.

L’hôtelier profite de l’intégration de ces condotels en augmentant son parc d’hébergement sans pour autant accroître son niveau de risque financier. Le propriétaire bénéficie quant à lui des services de l’hôtel et des revenus de location. Le Ritz-Carlton de Key Biscayne présente ce type de condotel, qui se situe normalement près des destinations de vacances.

3. Un hôtel où chaque chambre est vendue comme une copropriété

Contrairement aux deux situations précédentes, les copropriétés s’apparentent à une chambre d’hôtel traditionnelle, c’est-à-dire sans cuisinette. Pour le client qui loue une chambre, il s’agit d’un hôtel comme les autres. Les revenus obtenus par la location sont placés dans un fonds commun et distribués entre les propriétaires, selon l’utilisation des espaces.

Les acheteurs de ce type de copropriétés recherchent d’abord un rendement sur leur investissement. Pour les promoteurs hôteliers, il s’agit d’une possibilité de financement. Les sommes ont l’avantage d’être perçues immédiatement et le prix des unités surpasse souvent ceux obtenus dans le cadre de partenariats financiers habituels. Le Westin Grand à Vancouver constitue un exemple de cette troisième variante de condotels.

Les projets émergent à Montréal… et ailleurs

Le premier condotel du Québec, le Saint-Sulpice, a vu le jour en 2002 dans le Vieux-Montréal. Son promoteur, Resort One, a vendu en quelques mois les 108 unités à un coût de 350 à 400$ le pied carré. Deux autres projets sont attendus dans la métropole:

  • le Riopelle (33 unités), situé dans le Quartier international;
  • le Crystal de la Montagne, une tour de 28 étages qui comptera 131 suites, angle René-Lévesque et de la Montagne.

Le Riopelle est encore à l’étude, mais les travaux du Crystal débuteront ce printemps et devraient durer deux ans.

À Tremblant, la formule existe depuis un bon moment et suscite l’intérêt de nombreux investisseurs. Les condotels ne sont certes pas étrangers au succès touristique de la destination. D’autres lieux de villégiature envisagent d’ailleurs la même voie de développement, notamment l’Auberge du lac Taureau et Le Windigo du réservoir Baskatong.

Aux États-Unis, d’autres projets se multiplient, notamment à Chicago, Las Vegas et Miami. Les promoteurs du MGM Grand Las Vegas ont déjà vendu les 576 unités de la première des trois tours prévues (photo). Tout comme pour le Canada, le phénomène demeure relativement nouveau, mais on s’attend à ce qu’il prenne de l’ampleur. Si on les compare aux rendements boursiers décevants, les condotels représentent une planche de salut intéressante, tant pour les investisseurs que pour les projets touristiques en quête de financement.

Sources:
– Gose, Joe. «Condo Hotel Wave Hits U.S. Again», National Real Estate Investor, 1er octobre 2004.
– Diotte, Simon. «Percée des condotels dans la Métropole», La Presse, 16 octobre 2004.
– Higley, Jeff. «Developers salivating over condo-hotel projects», Hotel and Motel Management [www.hotelmotel.com], 18 octobre 2004.
– Rushmore, Stephen. «What Is A Condo-Hotel?», Hotels [www.hotelsmag.com], novembre 2004.
– Guilding, Chris, Jan Warnken, Allan Ardill et Liz Fredline. «An agency theory perspective on the owner/manager relationship in tourism-based condominiums», Tourism Management, no 26, 2005.

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Gestion Ressources humaines

Les ambassadeurs de première ligne, une ressource inestimable

L’industrie touristique constitue l’un des secteurs où l’on doit le plus compter sur l’intervention humaine pour livrer «l’expérience» promise, souvent associée par le client au choix d’une bannière, et ce, particulièrement dans l’hébergement. Le contact initial entre la clientèle et l’organisation s’effectue habituellement par ceux que l’on se doit d’appeler les «ambassadeurs de première ligne». Ce sont eux qui véhiculent officiellement l’image de l’entreprise et qui donnent la première impression aux visiteurs. Valorise-t-on suffisamment cet élément clé d’une industrie d’accueil?

Plus qu’une histoire de communication

Selon William Fitzgerald, de la revue Hotel and Motel Management, la performance d’un hôtel – qui se mesure selon le revenu par chambre (RevPAR) et le tarif moyen (ADR) – dépend directement de sa capacité de faire de ses employés de première ligne des ambassadeurs dignes de la bannière qu’ils représentent. Mais peu d’organisations touristiques savent comment faire participer l’ensemble des travailleurs à l’effort de positionnement. Cette étape représente pourtant l’occasion de refléter concrètement les valeurs associées au branding.

Le consommateur contemporain a développé un scepticisme extrême face aux publicités qui l’assaillent de toutes parts. En 1987, Yankelovich Monitor estimait qu’environ 13% des Américains avaient confiance aux annonces qu’ils voyaient ou entendaient. En 2002, cette proportion chutait à seulement 7%. Bien que plusieurs entreprises mettent beaucoup l’accent sur le message promotionnel véhiculé par le branding, peu d’entre elles, malheureusement, ne fournissent les efforts suffisants pour que tous les employés travaillent de concert au positionnement promis et satisfassent aux attentes qui s’ensuivent.

Employés heureux rime avec clients satisfaits

Il n’y a évidemment pas que les emplois de première ligne qui importent pour rendre le séjour d’un visiteur inoubliable. Il s’agit d’un travail global, allant de la préposée à l’accueil jusqu’à la femme de chambre. Bien sûr, il est difficile d’exiger un service exemplaire d’un employé insatisfait de son environnement de travail.

Dans le secteur de l’hôtellerie aux États-Unis, la situation est inquiétante. Un sondage réalisé par HR Magazine indique que plus de 75% des travailleurs américains du secteur de l’hébergement n’apprécient pas du tout leur employeur ou déclarent faire le strict nécessaire pour accomplir leurs tâches. Inutile de dire qu’une telle attitude n’a pas sa place au sein d’une entreprise de service.

Où en est le Québec?

En dépit du sombre constat dans le secteur hôtelier aux États-Unis, le tourisme constitue habituellement un secteur attirant des travailleurs motivés, particulièrement au sein des PME québécoises. Sur une échelle d’un à dix, les employés au Québec se disent en accord à 8,5 sur le fait que «travailler en tourisme, c’est passionnant». Le positionnement d’une organisation et son image se construisent autour d’employés fiables et surtout passionnés. C’est cette valeur ajoutée dans l’attitude des travailleurs de première ligne qui peut faire toute la différence et se traduire par une expérience exceptionnelle pour le visiteur.

Le diagnostic 2004-2009 des ressources humaines en tourisme établi par le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) démontre toutefois qu’il y a place à amélioration. Environ 14% des employeurs estiment que donner davantage de formation à leurs employés constitue une priorité pour améliorer la gestion des ressources humaines, ce qui est très peu.

Dans son Enquête sur les pratiques de formation dans les PME de l’industrie touristique, le CQRHT a interrogé, en 2003, quelque 760 dirigeants de PME touristiques (non assujetties à la loi du 1%) sur leurs pratiques de formation. On découvre ainsi qu’en 2002, près d’une petite entreprise sur deux aurait payé au moins une formation à un dirigeant ou un employé. Le «coût» et l’«impression de ne pas en avoir besoin» constituent les deux principales raisons pour ne pas offrir de la formation à ses employés.

Rappelons qu’au Québec, les entreprises de service disposent de deux formations spécialisées: «client plus, volet employés» et «client plus, volet superviseurs/gestionnaires». Grâce à ces ateliers, les employés deviennent davantage sensibilisés aux attitudes et comportements à adopter pour offrir une qualité de service supérieure. Les dirigeants se voient quant à eux informés de l’importance d’appuyer et de valoriser les employés dans leur démarche. Pourquoi la volonté d’étonner et de surpasser les attentes de la clientèle ne deviendrait-elle pas un réflexe? 

Instaurer des mesures de performance

Certaines entreprises voudront aussi se doter de mesures de rendement et vérifier si certains objectifs sont atteints. Avant de déterminer des normes de qualité, il peut s’avérer pertinent de réfléchir sur le choix des «exigences clients», c’est-à-dire sur des engagements concrets envers la clientèle. Par exemple, les organisateurs d’un festival pourraient se donner comme norme de qualité de répondre dans un délai de cinq heures ouvrables à toute demande de renseignement, tant par téléphone que par courriel ou télécopieur.

Le choix d’exigences clients doit toutefois refléter les attentes réelles de la clientèle. C’est pourquoi la réalisation de sondages auprès des visiteurs peut constituer une stratégie efficace pour déterminer avec précision les volontés de ces derniers.

Livre-t-on la marchandise?

On a beau avoir prodigué les formations adéquates aux employés, livré tous les discours de motivation, engagé les meilleurs employés disponibles, on ne possède pas la certitude que les travailleurs en poste sont les ambassadeurs tant souhaités si l’on ne mesure pas l’application des normes de qualité de service.

Une première façon de faire peut consister à engager des «clients mystères» qui se chargent d’évaluer la prestation du service. Il s’agit d’un outil efficace pour obtenir rapidement le pouls sur le terrain. Des correctifs peuvent être adoptés subséquemment, selon les observations recueillies. Cette approche a également le mérite de permettre de mettre sur pied un mécanisme de récompense à l’endroit des employés les plus performants. L’instauration d’objectifs de rendement quantifiables et mesurables permet à l’employeur d’allouer, à l’occasion, des primes de rendement aux employés ayant atteint les cibles de qualité de service. Un autre outil de mesure, plus traditionnel, consiste à conduire à intervalles réguliers des sondages de satisfaction auprès de la clientèle.

Sources:
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme. «Enquête sur les pratiques de formation», La pause RH, janvier 2004.
– Huigens, Bill. «Customer Service: Will somebody please define this?», HVS International [www.ehotelier.com], 25 août 2004.
– Fitzgerald, William. «Successful hotels teach employees to be brand ambassadors», Hotel and Motel Management, no 219, 21 juin 2005.
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme et Emploi Québec. «Diagnostic des ressources humaines en tourisme – Horizon 2004-2009», octobre 2004.
– Pan, Crystal. «Human Element of Customer Service – Personal touch is the golden key» Hotel News Resource [www.hotelnewsresource.com], 9 novembre 2004.

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Gestion

Compilation méli-mélo du contenu de la section Gestion.

Rêvez-vous de mettre la main sur une potion magique qui rendra votre entreprise invincible? Malheureusement, en gestion comme ailleurs, il n’y a pas de recette unique garantissant le succès… Mais pas question d’improviser non plus! Nous avons fait mijoté, dans notre marmite, quelques ingrédients que tout bon gestionnaire devrait prendre en considération.

Vous n’avez qu’à cliquer sur les liens pour en savoir plus sur le sujet ou à naviguer sur notre site à l’aide des onglets situés au centre de la page d’accueil. L’ensemble de ces textes se retrouve dans la catégorie Gestion.

Intentions de vacances et concrétisation, deux réalités
On observe une prolifération de sondages visant à connaître les intentions de vacances de la population. Un regard rétrospectif permet de constater d’importants écarts entre les intentions de vacances manifestées par les Canadiens et les résultats réels. Évidemment, plusieurs facteurs, dont certains de nature imprévisible comme la crise du SRAS, influencent grandement les résultats d’une saison touristique. Les sondages d’intentions peuvent s’avérer annonciateurs d’une tendance annuelle, mais ne sauraient se substituer à l’instinct du dirigeant et servir de pilier décisionnel.

La baisse des tarifs hôteliers, une méthode inefficace en temps de crise
Des chercheurs ont démontré que la baisse des tarifs n’était pas une stratégie valable en temps de crise, dans le secteur hôtelier. En réaction à la diminution du taux d’occupation de leur établissement, les hôteliers ont souvent tendance à réduire le prix de leurs chambres afin d’attirer la clientèle. La hausse de fréquentation générée par une réduction des tarifs est loin de compenser la perte de revenus. Dans une telle situation, la baisse du taux d’occupation est engendrée par la crainte ressentie par le voyageur devant certaines destinations. Une baisse des tarifs pourrait difficilement inciter ce dernier à y revenir tant que sa crainte n’est pas dissipée. Il semble préférable alors de prendre un ton rassurant. ++L’AVIS DE GILLES LARIVIÈRE++

Le «yield management» pour les nuls
Employé principalement en hôtellerie et dans les compagnies d’aviation, le «yield management» est une méthode qui consiste à faire payer des prix différents selon la demande et le moment. C’est un marché d’opportunité qui se traduit par un impératif simple: vendre le bon produit, au bon client, au bon moment et au bon prix. La vitesse critique remplace la masse critique pour capter les opportunités de marché.

Meilleures pratiques – Taxe de séjour: un outil de gestion
La preuve est faite de l’utilité d’une taxe touristique comme levier financier pour soutenir l’industrie touristique. Pour une majorité de destinations touristiques, la taxe de séjour est généralement utilisée pour des activités promotionnelles. Plusieurs formes de taxation (tarification fixe, taux de taxation fixe, taxe de séjour forfaitaire) ont été instituées mais un défi se pose: optimiser l’utilisation des fonds constitués à l’aide de cette mesure. Le modèle de la France qui a choisi d’y greffer une carte d’hôte constitue un exemple intéressant.

Le concept de bas prix, il faut avoir les moyens de se le permettre
Le concept de bas prix n’est nullement synonyme de cheap. Partant du principe que les gens recherchent les bas prix, certains entrepreneurs ont su remettre en question les façons de faire traditionnelles. Ils ont trouvé des moyens leur permettant de couper les coûts et d’offrir, en bout de ligne, un produit de qualité et des prix avantageux. Il y a un véritable engouement pour ce modèle d’affaires. Le secteur aérien, les aéroports, les chemins de fer, l’hôtellerie, les croisières et même des destinations investissent ce créneau. Mais il faut être clair avec le client sur les notions de qualité, service et prix.

Le service, toujours le service!
En restauration, la qualité du service vole la vedette! Il semble que l’évaluation d’un repas est beaucoup plus liée à l’endroit «où nous mangeons» qu’à «ce que nous mangeons». Vous aurez beau proposer le produit le plus formidable qui soit, si le service que vous offrez est médiocre, vos chances de succès peuvent être compromises. Il faut savoir engager ceux et celles qui ont à coeur de bien servir la clientèle. La mauvaise qualité du service mène souvent à la décision de ne plus revenir à ce restaurant plutôt que de prendre le risque une deuxième fois. La satisfaction ne signifie pas pour autant que la partie est gagnée. Quand la concurrence est intense, il y a de fortes chances que faute d’avoir éprouvé un petit Wow intérieur, le client essaiera un autre restaurant la prochaine fois.

Voici d’autres sujets qui figurent aussi dans la section Gestion

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Enjeux Gestion

La médiation touristique, ou comment faciliter les relations entre touristes et habitants

La médiation, ce n’est pas seulement utile lors d’un divorce! Concept novateur, la médiation touristique vise à départager les préoccupations des citoyens, des responsables locaux et des prestataires touristiques. Plutôt que d’avoir recours aux tribunaux pour régler des litiges entre des individus dont les idées et les intérêts divergent, pourquoi ne pas essayer la médiation?

 En octobre dernier s’est tenu près de Durbuy, en Région wallonne (Belgique), un colloque intitulé «La médiation touristique en milieu rural: faciliter les relations touristes/habitants». Ce colloque est né de la volonté d’intervenants d’échanger, sous forme d’ateliers, leurs idées et expériences au sujet de situations conflictuelles en milieu touristique pouvant découler de relations de voisinage tendues. Basé sur des exemples ruraux wallons, le sujet s’adapte néanmoins à d’autres régions ou pays.

Le pot de terre contre le pot de fer

Daniel Bodson, sociologue à l’Université catholique de Louvain, souligne que la vision d’une harmonie villageoise est désuète. «Nos villages sont devenus des lieux de vie moderne soumis aux impacts des activités diverses qui s’y déroulent. Toutefois, nier l’existence de problèmes réels et qualifier ceux-ci de phénomène NIMBY (Not In My Back Yard, littéralement «pas dans ma cour») n’est pas une solution.

Parfois, certaines situations peuvent engendrer des frustrations, voire des sources de conflits, comme:

  • des problèmes d’équité;
  • un manque de bonne volonté;
  • de l’incompréhension;
  • un manque de respect envers des personnes;
  • le non-respect des textes;
  • des conflits interpersonnels (problèmes de cohabitation, etc.);
  • le non-respect ou la dégradation de l’environnement;
  • l’apparition d’une zone pouvant présenter un danger d’accident;
  • des nuisances sonores ou olfactives, etc.

Quelques exemples concrets: la présence sur une parcelle de terrain de camping d’une construction ou d’une caravane dont la dimension dépasse les normes prescrites, la perte du statut d’établissement hôtelier d’un immeuble, l’extension d’une nouvelle construction qui ne remplirait pas les conditions d’installation prévues dans la législation en vigueur, etc.

Les conflits peuvent survenir tant entre plusieurs usagers qu’entre des personnes et une administration publique ou privée.

Qu’est-ce que la médiation touristique?

La médiation touristique consiste à résoudre un conflit «à chaud» ou à éviter une tension de manière «préventive» entre un touriste et un citoyen, grâce à l’intervention d’une tierce personne dont le rôle est strictement limité à suggérer aux parties des pistes de solutions, qu’elles accepteront ou non, selon leur bonne volonté.

Ainsi, la médiation touristique peut constituer une piste de régulation des relations de voisinage entre le touriste et les habitants et une bonne alternative à une intervention policière ou judiciaire.

Selon les intervenants présents au colloque, deux niveaux d’action semblent se démarquer:

  • dans la prévention des conflits récurrents, larvés ou potentiels, il faudrait prévoir l’instauration progressive de procédures législatives de concertation préalable, de marquage territorial (par exemple, l’interdiction claire des véhicules motorisés en forêt, l’obligation de créer un stationnement et une aire de détente pour les gîtes de grande capacité, etc.);
  • dans la gestion à chaud des conflits ponctuels, il serait utile de créer un ou des services de médiation, formés et structurés.

Quelle forme devrait prendre cette médiation? Doit-il s’agir d’un service municipal ou sera-t-il assumé par les offices de tourisme? Pourrait-il être offert par des médiateurs volontaires au sein du village? La forme, le lieu et la structure de l’outil sont à déterminer. Mais il convient sans nul doute de poser le cadre de sa mise en oeuvre, de mettre sur pied des formations à la médiation, de vulgariser la fonction par la diffusion d’articles et l’organisation de séminaires.

Quelle est la tâche du médiateur?

Selon Marie-Josée Chidiac, chargée d’enseignement et maître de conférences, le médiateur n’a pas de pouvoir décisionnel, mais bien un devoir de suggestion, de persuasion (et non de coercition). Sa tâche consiste à rapprocher les points de vue des diverses parties. Il propose à tous de rechercher et de trouver ensemble une solution qui serait la plus convenable possible. La médiation va même au-delà de la solution, puisqu’elle tente également de donner aux personnes les moyens de prévenir d’autres problèmes.

La tâche du médiateur consiste également à informer au mieux le citoyen sur ses droits et ses devoirs envers l’administration. Cette fonction est primordiale, puisqu’elle influence la perception du citoyen à l’égard de l’administration.

Toujours selon Marie-Josée Chidiac, en plus d’être impartiaux et respectueux, les médiateurs doivent être formés, notamment:

  • aux langues (ils devraient en parler plusieurs);
  • à l’écoute active;
  • au questionnement;
  • à la connaissance du territoire d’intervention et de la législation locale;
  • à la communication (dont la communication non verbale, comme le langage des yeux, des gestes);
  • à la rédaction (rédaction des ententes), etc.

Pour Charlotte Michel, consultante, une fois les recommandations émises, le médiateur doit également suivre les actions des usagers et l’évolution des interactions entre ceux-ci.

Enfin, prolongement concret de ce colloque, une vingtaine de personnes se sont montrées intéressées à participer à un groupe de travail.

Sources:
– Chidiac, Marie-Josée. «Définitions et conditions de mise en oeuvre de la médiation», Colloque «La médiation touristique en milieu rural: faciliter les relations touristes/habitants», Durbuy (Belgique), 23 octobre 2004.
– Chidiac, Marie-Josée. «La médiation: historique, ses avantages, ses inconvénients, ses conditions de mise en oeuvre », Colloque «La médiation touristique en milieu rural: faciliter les relations touristes/habitants», Durbuy (Belgique), 23 octobre 2004.
– Chidiac, Marie-Josée. «Les conditions de l’implantation de la médiation touristique en Wallonie, notamment en milieu rural», Colloque «La médiation touristique en milieu rural: faciliter les relations touristes/habitants», Durbuy (Belgique), 23 octobre 2004.
– Communiqué de presse. Colloque «La médiation touristique en milieu rural: faciliter les relations touristes/habitants», Durbuy (Belgique), 23 octobre 2004.

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Gestion Marketing

Brand Australia: une approche de partenariats

La notoriété de l’Australie a connu son apogée lors des Jeux olympiques de Sydney en 2000. Toutefois, depuis ce temps, de nombreux événements mondiaux ont affecté dramatiquement le tourisme international. Les autorités de ce pays, comme bien d’autres, d’ailleurs, ont ressenti la nécessité de créer de nouvelles stratégies afin de s’assurer que l’Australie demeure présente à l’esprit des voyageurs potentiels. Compte rendu de la conférence de l’OMT, «Les nouveaux modèles des structures de gestion et de marketing des destinations».

Cette conférence organisée par l’Organisation mondiale du tourisme (OMT) s’est tenue à Larnaka (Chypre) les 21 et 22 octobre derniers. Une analyste du Réseau de veille était présente. Elle rapporte ici les propos de M. Stephen O’Neil, consultant en marketing et ancien directeur du marketing de l’Australian Tourist Commission.

La différenciation par la marque

Le «rafraîchissement» de la marque «Australie» représente un point essentiel du Livre blanc sur le tourisme élaboré par le gouvernement australien. Dans un marché en compétition croissante, une marque forte qui met en évidence les caractéristiques uniques du pays représente un atout indispensable pour étayer le marketing de la destination, aider à renforcer son attrait «émotionnel» et la différencier des concurrentes. Dans le cas de l’Australie, cette image de marque devait évoquer sa diversité culturelle.

Pour réaliser ce projet de revitalisation de la marque, l’Australian Tourist Commission (ATC) s’est montrée fort créative en entreprenant une démarche de consultation auprès de plus de 200 organisations, agences gouvernementales et individus attachant un intérêt marqué à la façon dont l’Australie se définit et se positionne sur le plan international. Parmi celles-ci, notons le Business Council of Australia et Austrade, des entreprises de l’industrie touristique et d’autres secteurs, ainsi que des sociétés australiennes reconnues internationalement comme RM Williams, Foster’s et Qantas.

Pourquoi inclure ces partenaires dans un processus de consultation sur l’image de marque de la destination touristique? Tout simplement parce que l’ATC est convaincue qu’on ne peut parler de l’image de l’Australie du seul point de vue touristique, mais qu’on doit aborder cette idée de façon élargie. L’image de la destination va bien au-delà de la seule notion de vacances. En fait, les perceptions des différentes clientèles sont basées sur une myriade de facteurs: les organisations, les comportements, les attitudes, les politiques gouvernementales, les autres marques, etc. D’où la nécessité de développer une marque pour le pays dans son ensemble et d’inclure dans les discussions des représentants variés.

Le pays comme «marque»

Chaque pays possède une image nationale, qui constitue sa marque. La création d’une marque forte pour le pays en entier engendrera des répercussions positives dans trois secteurs majeurs de l’économie qui, à leur tour, contribueront au développement de l’image.

Ces secteurs sont:

  • Les investissements d’entreprises. L’image d’une destination est très importante pour attirer des investisseurs étrangers.
  • Les exportations.Les entreprises ont tendance à compter sur l’image nationale du pays pour vendre leurs produits. Quand on analyse la façon dont certaines grandes marques – comme BMW, Gucci, Prada, Armani – réalisent leur marketing international, on remarque qu’elles utilisent savamment les attributs nationaux de leurs pays respectifs, dans ce cas-ci, l’Allemagne et l’Italie. Il arrive toutefois que les produits qu’offrent certaines grandes entreprises aillent à l’encontre de l’image que la destination tente de véhiculer à travers le monde. M. O’Neill cite à cet effet l’exemple d’un gros fabricant de bière australien qui renvoie l’image d’un pays de buveurs. D’où l’importance de travailler avec les grandes corporations internationales afin de les conscientiser au rôle qu’elles jouent dans l’image projetée par le pays et à l’importance de véhiculer une seule image pour l’ensemble de la destination.
  • Le tourisme

L’importance de la marque pour le tourisme

De nombreux pays ne sont connus internationalement que par leur image touristique, souvent de «mer, de plage et de soleil». Tout ce qui leur reste pour se différencier d’une autre destination de même nature, c’est l’hébergement qui fréquemment, lui aussi, se ressemble d’un endroit à l’autre. Alors, on compétitionne sur le prix, procurant un produit de moindre valeur aux consommateurs et un apport moindre à l’économie de la destination. À terme, l’industrie touristique et l’image de la destination en souffrent. Cette dernière doit miser sur d’autres aspects – la culture, les arts, les paysages, la cuisine, l’architecture, etc. – pour se différencier.

M. O’Neill identifie quatre avantages liés à la création d’une marque, soit:

  • la différenciation;
  • le regroupement de l’industrie sous un même chapeau, ce qui renvoie une image cohérente de la destination, tous les intervenants adhérant à l’image et se rassemblant pour promouvoir la marque;
  • la politique de prix – en favorisant l’utilisation d’une marque, on aide les intervenants touristiques à compétitionner sur autre chose que le prix qui, ainsi, ne tend pas à diminuer, de même que la valeur du produit, les profits des entreprises et du gouvernement sont meilleurs… tout le monde y gagne;
  • l’accès au réseau de distribution – les distributeurs préfèrent les marques fortes qui se vendent d’elles-mêmes.

Les partenaires jouent un rôle majeur dans le développement de l’image, puisqu’ils contribuent fortement à définir les valeurs communes et représentatives des habitants du pays. Cette identification à certaines valeurs prépondérantes permet à la destination de présenter une image cohérente auprès des consommateurs: what you are is what you stand for… Le visiteur sait à quoi s’attendre, il ne quittera pas le pays en se sentant trompé ou floué et sera ainsi plus susceptible de véhiculer un message positif par rapport à son séjour.

Par ailleurs, l’implication des représentants de toutes les sphères de l’économie dans la création de l’image de marque et leur adhésion à celle-ci génèrent une multiplication du message. Lorsque l’on parvient à faire en sorte que les entreprises qui exportent, les compagnies aériennes nationales, les ambassades, l’industrie cinématographique, les sportifs de haut calibre, etc., soient conscients de leur rôle face à l’image de la destination et qu’ils acceptent gracieusement de véhiculer cette marque à travers le monde, le message n’en devient que de plus en plus fort, clair et précis.

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Ailleurs dans le monde Gestion

Le Réseau de veille en tourisme fait boule de neige

Lancé en janvier 2004, le Réseau de veille en tourisme semble aujourd’hui faire boule de neige. En effet, cette initiative québécoise ayant mené à la création d’un organisme de veille stratégique en tourisme sert d’exemple à la mise sur pied d’autres réseaux, comme en France et au Maroc. Souvent considérée comme le parent pauvre de l’économie, l’industrie du tourisme a décidé de se retrousser les manches!

Au Québec, le Réseau de veille en tourisme (RVT), bien qu’il soit relativement récent, est un projet innovant à bien des égards. Une équipe dédiée de six personnes, dont trois analystes, s’occupe de veille à temps plein. À l’occasion, ils font appel à des collaborateurs et des experts internationaux reconnus dans divers secteurs d’activité.

Cette collaboration, ainsi que la notoriété qui en a rapidement découlé, a fait rayonner le réseau dans plusieurs pays, qui travaillent actuellement à la mise en place de structures similaires. Plusieurs de ces organismes et ministères ont d’ailleurs pris contact avec le RVT afin d’être conseillés dans leurs démarches.

Pas demain la veille!

Il a fallu plusieurs années, ici au Québec, pour que les gouvernements comprennent l’importance cruciale de l’information stratégique dans la gestion d’une entreprise. Et surtout, pour qu’ils acceptent le fait que les PME ne sont pas enclines à payer pour obtenir cette information.

À la fin des années 1990, le gouvernement du Québec a lancé un programme pour soutenir la création de centres de veille dans différents secteurs industriels, comme la construction, le textile, l’industrie chimique, etc. Dans le cadre de ce projet-pilote de trois ans, 14 cellules de veille avaient reçu une aide financière, à condition qu’elles parviennent à s’autofinancer après ce délai.

Malheureusement, la presque totalité de ces centres ont fermé leurs portes et dressent un bilan mitigé de l’expérience, n’ayant pu retenir l’attention des entreprises, ni assurer leur propre financement.

Un vent d’«intelligence économique» souffle sur la France

Afin d’aider la France à rattraper son retard en matière de positionnement et de compétitivité économique, le premier ministre Jean-Pierre Raffarin nommait, en décembre 2003, Alain Juillet comme haut responsable chargé de l’intelligence économique.

Cette nomination témoigne de la nouvelle et très forte volonté gouvernementale de repositionner la France sur le grand échiquier du renseignement d’affaires. La stratégie récemment définie devrait toucher plusieurs secteurs économiques et industriels, notamment celui du tourisme.

Sous l’impulsion du ministère délégué au Tourisme, la France s’apprête à créer une communauté virtuelle de pratique dans le secteur, dans l’optique de consolider et de maintenir la position du pays à titre de première destination touristique mondiale.

Cette communauté de partage des connaissances permettra de réunir, autour d’un même portail et espace de travail collaboratif:

  • des acteurs professionnels des différents secteurs et métiers du tourisme (voyagistes, transporteurs, fournisseurs d’hébergement, etc.);
  • des acteurs institutionnels, fédérations et syndicats professionnels, des intervenants du secteur associatif, des représentants des différentes administrations intervenant dans le secteur du tourisme, notamment dans l’aménagement du territoire et l’environnement;
  • le secteur de la recherche (sociologie du tourisme, géographie, etc.), des spécialistes du droit du tourisme et des spécialistes de l’e-tourisme;
  • etc.

L’objectif est double:

  • à court terme: ce projet vise à instaurer, au sein du Ministère, des processus de veille stratégique, ainsi que la diffusion, d’ici la fin de l’année 2004, d’un bulletin de veille (Veille Info Tourisme) destiné aux organismes professionnels et institutionnels du tourisme;
  • à plus long terme: la mise en place d’une communauté de pratique associant des experts émanant du secteur de la recherche, du secteur des industries touristiques et du secteur institutionnel national et régional.

En parallèle, Maison de la France (l’organisme de promotion de la France touristique) désire elle aussi mener une veille attentive sur les tendances et les nouveaux comportements des consommateurs. Ceci, afin d’appuyer sa stratégie marketing 2005-2010 sur une analyse approfondie des marchés et des enjeux touristiques à l’horizon de 2010.

Outre la réalisation de nombreuses études (françaises et internationales), Maison de la France compte également sur la création d’un nouvel outil de mesure, Tourismage, afin d’analyser les identités, concepts et offres touristiques mis de l’avant par plus de 400 destinations touristiques internationales.

Cette base de données recense les offres touristiques proposées dans les brochures ou sites Internet par la plupart des pays, régions (départements dans le cas de la France), principales villes et stations touristiques. Conçu par le cabinet français CoManaging, ce baromètre permettra de comparer, en termes de communication (logo, signature, positionnement, etc.), l’offre touristique française à celle de ses principaux concurrents européens.

Partenariat France-Québec

À la fin septembre 2004, le Groupe franco-québécois de coopération économique (GFQCE) a proposé un partenariat entre la Chaire de Tourisme de l’École des sciences de la gestion de l’UQÀM et le ministère délégué au Tourisme de France. Suite à cela, le GFQCE a adopté une série de mesures visant à renforcer et approfondir la coopération économique entre les gouvernements français et québécois.

Cette collaboration se traduira notamment par l’échange et le partage de connaissances à caractère stratégique (porteuses de valeur ajoutée) dans le secteur économique du tourisme. Par ailleurs, le Réseau de veille en tourisme devient membre à part entière de la communauté de veille de la France (et réciproquement) et il interviendra d’une manière active dans l’élaboration du bulletin Veille Info Tourisme.

Une volonté similaire au Maroc

Au Maroc, le secteur du tourisme constitue la deuxième industrie en importance, juste après celle des phosphates. Il n’est donc pas étonnant que la politique de développement touristique, lancée il y a un peu plus de trois ans maintenant, constitue un véritable projet de société. L’objectif pour 2010: accueillir 10 millions de touristes, dont sept millions d’étrangers.

Pour atteindre ces ambitieuses visées, l’industrie prévoit la création de 600 000 emplois au pays et le doublement de la capacité hôtelière en bâtissant 80 000 chambres.

C’est pourquoi le département de géographie de l’École Doctorale Internationale de Tourisme de l’Université Cadi Ayyad à Marrakech a rencontré l’équipe du RVT cet été, pour les guider dans la mise en place d’une cellule de veille stratégique en tourisme.

Pourquoi la veille?

La veille est un processus visant à rechercher et à analyser de l’information récente sur un marché, un produit, un secteur d’activité, afin d’en dégager les innovations, tant stratégiques que technologiques, ainsi que de surveiller la concurrence. La veille aide les gestionnaires à prendre de «bonnes» décisions, au «bon» moment.

Dans le contexte touristique, la veille permet, tant aux entreprises qu’aux collectivités:

  • de voir émerger de nouvelles tendances, destinations, habitudes de consommation, etc.;
  • d’anticiper certains mouvements de la concurrence;
  • d’adopter des stratégies proactives, plutôt que réactives;
  • de faire des choix rapides et éclairés, en toute connaissance de cause;
  • de mieux s’adapter aux changements;
  • d’être à l’affût de nouvelles technologies;
  • de développer de nouveaux outils marketing mieux adaptés;
  • etc.

Initiative de la Chaire de Tourisme de l’École des sciences de la gestion de l’UQAM, le RVT a été créé le 30 janvier 2004, grâce à la collaboration de l’agence de Développement économique du Canada pour les régions du Québec et de Tourisme Québec.

Voir aussi

Maison de la France
Ministère délégué au Tourisme (France) 
www.veille.com (Veille.com: la communauté de l’intelligence économique) www.rqsi.ulaval.ca (RIN: le réseau de veille sur les pratiques ingénieuses d’innovation) www.cefrio.qc.ca (Centre francophone d’informatisation des entreprises (CEFRIO))
www.portail-rhri.com (Vigie-RHRI: l’actualité du monde du travail en continu)

Sources:
– Simier, Paul. «Le Maroc fait du tourisme un véritable projet de société», Journal de Montréal, 2 mars 2004.
– Le Figaro. «Un plan d’action sur 2005-2010 – La France n’a pas vu venir la révolution du tourisme», 27 septembre 2004, p. 3.
– Le Progrès (Lyon). «Un secteur en plein essor – Le secteur de l’intelligence économique ne cesse de se développer au sein des grandes entreprises…», 28 septembre 2004.
– Pautrat, Rémy et Éric Delbecque. «L’intelligence territoriale, une idée neuve», Le Figaro, 7 septembre 2004.
– La Tribune (Desfossés). «Sensibiliser les PME à l’importance de l’information stratégique», 1er septembre 2004.
– Lemaître, Frédéric (propos recueillis par). «La France vit une révolution silencieuse dans l’intelligence économique», Le Monde, 21 avril 2004.
– Arseneault, Paul. «Un réseau de veille en tourisme», Téoros, été 2003, p. 67 à 68.

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Gestion

Le service, toujours le service!

En restauration, la qualité du service vole la vedette! On en parlait depuis longtemps, des études le confirment maintenant. Ainsi, il semble que l’évaluation d’un repas est beaucoup plus liée à l’endroit «où nous mangeons» qu’à «ce que nous mangeons», et que le service fait plus souvent l’objet de plaintes que la nourriture.

Désireux de connaître les facteurs déterminants dans l’appréciation d’un plat, John S.A. Edwards et une équipe de chercheurs de la Bournemouth University au Royaume-Uni ont conduit une petite expérience très révélatrice. Ils ont choisi un mets préparé – Chicken à la King with Rice – et l’ont servi de façon identique dans dix établissements différents, allant de la résidence pour personnes âgées au restaurant quatre étoiles. Les critiques les plus positives sont venues des clients du restaurant quatre étoiles.

Cette étude a permis de conclure que l’environnement et la décoration jouent un rôle important dans la disposition du client à l’égard de la nourriture servie et que la qualité du service influence grandement son évaluation.

En Norvège et en Californie, d’autres chercheurs en sont arrivés aux mêmes conclusions pour la dégustation d’un vin. L’appréciation d’un verre de Chardonnay était fortement influencée par l’environnement où il était consommé.

La qualité du service, un facteur déterminant

Une autre étude, effectuée par Alex Susskind de la Cornell University aux États-Unis, portait sur les facteurs qui peuvent causer le mécontentement des clients lors de leur sortie au restaurant. Les désagréments concernant le service – attente trop longue, impolitesse du serveur – surpassaient, de plus du double, les plaintes sur la qualité de la nourriture.

Autre résultat intéressant, la mauvaise qualité du service menait souvent à la décision de ne plus revenir à ce restaurant plutôt que de prendre le risque une deuxième fois.

La satisfaction ne signifie pas que la partie soit gagnée

Une enquête sur la satisfaction du client menée par deux professeurs de la Vanderbilt University de Nashville a révélé que de 25 à 40% des clients satisfaits ne revenaient pas nécessairement au même endroit (restaurant, hôtel, commerce de détail, etc.).

Pourquoi un client satisfait ne revient-il pas à votre restaurant? Peut-être parce qu’il a été «seulement» satisfait. À quelqu’un qui l’interroge sur son expérience, il peut répondre qu’il a aimé, mais va-t-il pour autant revenir? Devant la multitude de restaurants qui s’offrent à lui, il y a de fortes chances que faute d’avoir éprouvé un petit Wow intérieur, il en essaiera un autre la prochaine fois.

La formule magique du service à la clientèle…

Le terme service est à la mode et il est très galvaudé. Il ne faut pas espérer trouver de recette toute faite dans le domaine du service à la clientèle, car c’est un concept intangible, difficile à définir, à mesurer et à évaluer.

Melvin N. Barrington, du Department of Hotel Research, Travel and Administration de l’University of South Carolina, souligne qu’il faut établir le service à la clientèle à partir de la perspective du consommateur et non en fonction de celle de la direction. Qui est mieux placé que le consommateur pour savoir ce qu’il veut?

J.W. Marriott Jr., de la célèbre chaîne hôtelière, expliquait l’importance du rôle des personnes qui servent directement le client: «Service people are the most important ones in the organization. Without them there is no product, no sale, and no profit. Indeed, they are the product.» Comme on dit souvent: «You never get a second chance to make a first impression».

Quelques éléments à retenir

Vous aurez beau proposer le produit le plus formidable qui soit, si le service que vous offrez est médiocre, vos chances de succès peuvent être compromises. Un excellent service arrive parfois à sauver un repas plus ou moins réussi, mais la meilleure des entrées peut difficilement faire oublier un mauvais service.

Une règle de base est de trouver la bonne personne avec la bonne attitude envers la clientèle. Ce sont les gens qui font la différence! Il faut savoir engager ceux et celles qui ont à coeur de bien servir la clientèle.

Quand la concurrence est intense, offrir un service qui surpasse les attentes des clients permet de se démarquer. Ce que les gourous appellent le «moment de vérité» se joue dès que le client passe la porte. Il donne le ton pour la suite de l’expérience. Des employés souriants, de l’accueil à la sortie, et qui font en sorte que les clients se sentent à l’aise contribuent à la qualité de l’expérience.

Si nous savons vraiment «prendre soin» de nos clients, inévitablement, nous nous engageons sur la voie de la réussite.

Sources:
– Dobson, Roger. «Taste test reveals unpalatable thruth: it ain’t what you eat, it’s where you eat it», independent.co.uk., 20 avril 2003.
– eHotelier.com. «The Great Debate: Food or Service?», 23 août 2004.
– Hyken, Shep. «The Dangerous Customer», The Oil Can, Springfield: Second Quarter 2004, vol. 81, no 2, p. 20-21.
-Orilio, William F. «Defining Customer Service: The Customer’s Perception Is Our Reality», Internet Travel News, 10 septembre 2004.

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Enjeux Gestion Marketing

L’impact de la météo sur la fréquentation touristique

Il est bien connu que les aléas de la météo ont un impact significatif sur la fréquentation touristique. Au delà de l’évidence d’un tel constat, quelle est la relation entre les prévisions météorologiques, les conditions observées et les départs touristiques? Deux études apportent un éclairage sur la question. La première a analysé le phénomène en Bretagne, alors que la deuxième s’est penchée sur l’incidence de la météo sur la décision des skieurs québécois de se rendre ou non sur les pistes.

De l’intuition aux faits

Des chercheurs français ont tenté d’évaluer l’impact des conditions météorologiques sur la fréquentation touristique en Bretagne. On a d’abord mesuré l’influence que jouait la météo sur les décisions de visiter ou non la Bretagne lorsque les prévisions ou les conditions observées s’avéraient défavorables. On a estimé à 8% la perte de nuitées touristiques pour les longs séjours (5 nuits et plus) n’ayant pas fait l’objet d’une réservation préalable (graphique 1). Le taux d’annulation est similaire pour les visiteurs n’utilisant pas l’hébergement commercial (parents et amis, résidences secondaires).

Les journées pluvieuses ont incité plusieurs Français à écourter leurs vacances, ce qui a occasionné des pertes d’environ 7% de nuitées au cours des mois de juillet et août. De façon générale, la moitié de cette clientèle perdue pour la Bretagne va chercher son soleil ailleurs, alors que l’autre moitié préfère rester ou retourner à la maison. L’étude démontre également que les deux tiers des Français ne sont aucunement influencés par les prévisions météorologiques quand ils prennent la décision à la dernière minute de visiter la Bretagne.

Le malheur des uns fait le bonheur des autres

L’étude française a aussi voulu mesurer l’impact de l’évolution des conditions météo sur la fréquentation des attraits intérieurs. Voici les principales conclusions en termes d’évolution de l’achalandage:

  • Le passage d’une journée ensoleillée à une journée mitigée: + 13%.
  • Le passage d’une journée mitigée à une journée pluvieuse: + 25%.
  • Le passage d’une journée ensoleillée à une journée pluvieuse: + 40%.

On constate que lorsque le temps se dégrade, un nombre significatif de visiteurs en profitent pour se mettre à l’abri, préférant les attraits touristiques intérieurs aux activités de plein air.

Le sondage a été réalisé au cours des deux dernières années auprès de 500 Français ayant déjà visité la Bretagne lors des mois de juillet et août. L’étude a été menée par l’Observatoire régional de tourisme de Bretagne, en collaboration avec l’Université de Rennes 2.

Des impacts à long terme

Sur une plus longue échelle, l’étude nous apprend que l’année suivant un été où il a plu deux jours sur cinq présentait un déficit de fréquentation de la région de plus de 10%. Ce sont les intervenants oeuvrant dans le tourisme de plein air qui sont le plus à risque des contrecoups d’une saison maussade. Les pertes de nuitées observées dans de tels cas pouvaient dépasser les 40%.

La météo et le ski alpin

Les aléas de la météo ne sévissent pas qu’en été, le tourisme hivernal en subit également les conséquences. En dépit des efforts des stations de ski pour se prémunir contre ce facteur d’incertitude, en se dotant de systèmes d’enneigement efficaces, la météo demeure un facteur clé dans le désir d’aller skier. Une enquête de Descarie & complices, commandée par l’Association des stations de ski du Québec, a étudié la question.

L’imprévisible hiver québécois

Comme les prévisions météo influent directement sur la décision de partir ou non vers les pentes, les auteurs ont vérifié premièrement l’efficacité de ces prévisions. On constate qu’en hiver au Québec, les prévisions de température:

  • effectuées un jour d’avance se réalisent une fois sur deux avec un écart de + ou – deux degrés;
  • de trois jours ou plus se sont confirmées dans 33% des cas seulement;
  • de plus de trois jours comportaient, dans 9% des cas, un écart de dix degrés ou plus avec la réalité.

D’importants écarts de température entre les prévisions et la réalité entraînent des situations fâcheuses pour les stations de ski, puisque 50% des skieurs délaissent les pentes en dessous de -20 degrés.

Quant aux précipitations anticipées, l’efficacité semble encore plus hasardeuse. Pour les prévisions de quatre jours où l’on prévoyait entre 80% et 100% de précipitations, dans les faits, on en a observé dans seulement 16% des cas.

Baisse de la température… baisse des intentions

Les skieurs et planchistes accordent beaucoup d’importance aux conditions météorologiques au moment de planifier leurs sorties. La majorité d’entre eux recherchent un froid modéré, des précipitations récentes et une journée ensoleillée (graphique 2). Par ailleurs, 56% des gens interrogés affirment que le facteur vent influence leur décision d’aller skier. Mais ce sont avant tout de bonnes conditions générales de ski que les skieurs désirent (84%).

Alerte aux bulletins météo

La conjugaison de prévisions douteuses et de l’importance accordée à la météo par les skieurs occasionne un défi de taille pour les gestionnaires de stations de ski. L’information donnée par les stations de ski est considérée comme aussi importante (68%) que les bulletins météo (67%). Toutefois, lorsqu’on demande aux skieurs la source d’information qu’ils consultent, plus de 61% affirment se fier aux bulletins, alors que seulement 31% se réfèrent aux stations.

En conclusion, les auteurs de l’étude recommandent aux stations de «reprendre le contrôle des bulletins météo» afin de leur ajouter une dose de crédibilité. On remarque que certains médias aiment bien jouer la carte du sensationnel et les prévisions ne font pas exception à la règle.

Il faut faire en sorte que le skieur ait le réflexe de consulter des sources d’information fiables pour avoir l’heure juste au sujet des conditions de ski. Le site Internet www.conditionsdeneige.com de l’Association des stations de ski du Québec, qui donne un portrait quotidien des conditions de neige pour l’ensemble des stations du Québec, devrait jouer ce rôle.

Quant aux prévisions à long terme, il faudrait éduquer le touriste de manière à ce qu’elles ne constituent jamais le facteur déterminant d’une sortie touristique.

Sources:
– Quinton, Éric. «L’impact de la météo sur la fréquentation touristique en Bretagne», Espaces, no 215, mai 2004.
– Descarie & complices. Les prévisions de la météo… ou serait-ce les prédictions de la météo?, 2000.
– Descarie & complices. Freins et déclencheurs face aux sports de glisse, 2000.

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Gestion

Structures de gouvernance et financement du tourisme

Dans notre dossier sur la gouvernance, nous avons constaté que le gouvernement et, plus exactement la taxe sur les chambres d’hôtel, constitue pour la majorité des pays étudiés la principale source de financement. Malgré les difficultés rencontrées par plusieurs destinations touristiques pour faire accepter cette taxe, l’Alberta et la Ville de Vancouver ont réussi – avec le soutien de l’industrie – à élargir cette taxation à l’ensemble de l’industrie touristique sous la forme d’une taxe sur le tourisme.

À Vancouver, cette nouvelle forme de taxation, réclamée par Tourisme Vancouver – une association regroupant plus de 1000 intervenants privés – vise à procurer des fonds additionnels pour réaliser les actions marketing de la destination. La législation mentionne que cette taxe «volontaire» devra être perçue par toutes les entreprises touristiques. On dit d’elle qu’il s’agit d’une taxe volontaire, car elle sera adoptée par un secteur touristique uniquement si les membres de ce secteur se prononcent démocratiquement en sa faveur. Les mécanismes de consultation prévus pour chaque secteur demeurent à négocier avec Tourisme Vancouver.

À l’été 2004, le gouvernement albertain annonçait l’abolition de la taxe de 5% sur l’hébergement pour la remplacer au 1er avril 2005 par une taxe de 4% sur le tourisme. Cette nouvelle taxe s’appliquera à tous les secteurs de l’industrie touristique qui y auront adhéré de façon volontaire et démocratique, un peu comme dans le cas de Vancouver.

Voici maintenant, en mots et en chiffres, un survol des principales sources de financement de quelques-unes des destinations étudiées.

En Colombie-Britannique

Les revenus provenant de la taxe sur les chambres d’hôtel constituent la principale source de financement, alors que les sommes provenant des programmes de partenariat avec l’industrie ne cessent de décroître depuis les trois dernières années. Les prévisions pour les trois ans à venir ne montrent pas d’amélioration dans les revenus provenant des programmes – 24 500$, 25 700$, 26 900$ – et seulement de très légères augmentations en ce qui a trait aux revenus attribuables à la taxe sur les chambres – 7837$, 8205$, 8546$.

Tableau 1 – Tourism British Colombia Budget d’exploitation des cinq dernières années


Source: Tourism British Columbia. «Annual Report 2003-2004».

En Alberta

De 1999 à 2003, le budget de marketing et de développement touristique n’a cessé de croître, passant de 16,4 M$ à 23,2 M$, soit une augmentation de près de 41% en quatre ans. À la suite d’une légère diminution de son budget en 2003-2004 (-4,3%), l’Alberta prévoit de substantielles augmentations de revenus avec l’implantation de sa nouvelle taxe de 4% sur le tourisme. Les fonds ainsi recueillis – on prévoit des revenus de 42,4 M$ pour 2005-2006 et de 48 M$ pour 2006-2007 – serviront en entier à la promotion et au développement du tourisme.

Le tableau suivant présente la répartition budgétaire de Travel Alberta pour l’année 2004-2005. On y remarque que la promotion de la destination sur les marchés étrangers occupe la plus large part du budget.

Tableau 2 – Travel Alberta Répartition budgétaire pour 2004-2005


Source: Travel Alberta. «Strategic Tourism Marketing Plan 2004-2007».

En Ontario

Le Programme de tourisme
Le Programme de tourisme vise la revitalisation de l’industrie touristique de l’Ontario grâce à la mise en place d’une stratégie touristique. Ses activités consistent notamment:

  • à offrir à l’industrie des services d’information et d’analyse stratégiques;
  • à encourager les partenariats pour accroître la compétitivité et améliorer la qualité des services;
  • à travailler avec les intervenants de l’industrie et d’autres ministères pour trouver des débouchés touristiques et en faire la promotion;
  • à exploiter les centres d’information touristique;
  • à administrer les attractions touristiques appartenant à l’Ontario.

Le budget du ministère du Tourisme et des Loisirs prévoit un investissement de 106,7 millions $ en 2004-2005 pour son programme de tourisme, soit 40 millions de plus qu’en 2003-2004. De ce montant, 71 millions échoient à la Société de partenariat ontarien de marketing touristique et 3,7 millions au développement des investissements touristiques.
Voici les données préparées par le gouvernement ontarien pour son programme du tourisme.

Tableau 3 – Ministère du Tourisme et des Loisirs de l’Ontario, dépenses réelles et prévisions


Source: Ministère du Tourisme et des Loisirs de l’Ontario. «Budget des dépenses 2004-2005».

Au Québec

Au cours des trois derniers exercices financiers, les dépenses de Tourisme Québec s’élevaient en moyenne à 102,4 M$, la promotion et la commercialisation monopolisant la plus grande part des dépenses, soit 39% pour l’exercice 2002-2003. Quant à lui, le développement des produits représente 36% des dépenses de Tourisme Québec et les frais d’exploitation et d’administration s’élèvent à 26% en moyenne. Le tableau suivant présente les différentes catégories de dépenses de Tourisme Québec pour les trois dernières années.

Tableau 4 – Tourisme Québec
Fonds de partenariat touristique: principales dépenses entre 2000 et 2003

Source: Couture, Maurice.
«Vers une nouvelle politique touristique du Québec.
Portrait, tendances et pratiques en matière de gouvernance en tourisme:
les enjeux et défis pour un modèle adapté au Québec».

En France

Les crédits accordés au titre du tourisme pour 2004 sont en diminution pour la première fois depuis 1998, s’établissant à 74,1 millions d’euros, soit une baisse de plus de 5% par rapport à 2003. De plus, selon certains observateurs, ce sont surtout les crédits d’intervention (programmes) qui tendent à baisser alors que les dépenses de fonctionnement de l’administration nationale continuent de croître.
Le budget du ministère délégué au Tourisme de la France permet de financer trois grandes catégories d’actions:

  • assurer la promotion de l’image touristique de la France à la fois en France et à l’étranger;
  • élaborer la réglementation du secteur et sa normalisation et adapter la qualité de l’offre touristique;
  • encourager le départ en vacances de tous les publics, et notamment des handicapés et des personnes démunies. En 2004, cette action mobilisait 6% des crédits du ministère délégué au Tourisme (hors dépenses de personnel) comparativement à plus de 12% l’année précédente.

Maison de la France, l’organisme chargé de la promotion de la France à l’étranger, reçoit 34 millions d’euros de financement de l’État et autant de la part des professionnels qui s’associent à ses campagnes. Malgré tout, le budget «communication» de la France reste très inférieur à celui de l’Espagne, deuxième destination dans le classement mondial, qui a consacré 95 millions d’euros pour inciter les touristes à séjourner sur son territoire.

Tableau 5 – Ministère délégué au Tourisme de la France Dépenses en 2004


Source: Direction du Tourisme. «Le budget du tourisme 2004».

En Australie

Afin de réaliser sa nouvelle politique du tourisme publiée en 2003, le gouvernement australien accroîtra le financement de l’industrie touristique de 235 M$, soit 52,2 millions par année, s’échelonnant du premier trimestre 2004 au 30 juin 2008. Déjà, au cours de l’année fiscale 2003-2004, l’Australian Tourist Commission recevait un budget additionnel de 12 M$, dont 10 millions pour mettre sur pied sa nouvelle campagne de marketing international. Le budget des prochaines années se structure de la façon suivante:

Tableau 6 – Australian Tourist Commission
Budget de 2003-2004 à 2007-2008


Source: Tourism Australia. «Tourism Funding profile».

Aux États-Unis

En février 2003, Georges Bush signait l’Omnibus Appropriation Act for Fiscal Year 2003 dans lequel le gouvernement allouait 50 millions $US pour la réalisation d’une campagne promotionnelle s’adressant aux touristes en provenance des cinq marchés prioritaires pour les États-Unis, soit le Canada, le Mexique, le Royaume-Uni, le Japon et l’Allemagne. Le gouvernement vise également l’implication financière des organisations régionales de tourisme, dont les membres représentent divers secteurs de l’industrie, incluant les offices de tourisme des États, les bureaux de congrès et les intervenants privés.

Tableau 7 – États-Unis Budget prévu des offices de tourisme en 2002-2003


Source: Travel Industry Association of America. «2002-2003 Survey of U.S. State & Territory Tourism Office Budgets».

Au Royaume-Uni

Le budget total du Royaume-Uni a augmenté de 9,5% en 2003 par rapport à 2002, comme nous le constatons dans la figure 1. La promotion internationale équivaut à 65% du total de la subvention gouvernementale, alors que le marketing domestique en représente un peu plus du quart (26,2%). Les agences de développement régional dépensent en moyenne annuellement 14 millions de livres pour le développement et la promotion du tourisme et les autorités locales en déboursent 116 millions.

Figure 1 – VisitBritain
Évolution des revenus touristiques en 2002-2003 et 2003-2004


Source: VisitBritain. «Annual Report 2003-2004».

Nouvelle-Zélande

Au fil des ans, la contribution financière du gouvernement néo-zélandais au tourisme n’a cessé de décroître. Ainsi, entre 2000 et 2004, les subventions gouvernementales ont diminué en moyenne de 5,6%. Malgré cela, au cours de la dernière année, Tourism New Zealand a considérablement accru son budget de publicité afin d’orchestrer sa toute nouvelle campagne publicitaire, 100% Pure New Zealand, qui soulignons-le, a gagné de nombreux prix, entre autres:

  • deux médailles d’or de la Hospitality Sales and Marketing Association International, une association sise aux États-Unis
  • le Grand Award for Marketing remis par la Pacific Asia Travel Association (PATA)

Ces dépenses publicitaires ont effectivement enregistré une croissance de 40,6% en 2004 par rapport à l’année précédente, alors que celles liées à l’ensemble des autres activités marketing telles que la participation à des événements, les relations publiques, la formation des intervenants, etc., ont subi une baisse de 24,8% au cours de la même période.

Tableau 8 – Tourism New Zealand Sommaire du budget: 2000 à 2004


Source: Tourism New Zealand. «Annual Report 2003-2004».

Les subventions gouvernementales comprennent un budget de base de 54 382 millions $ pour 2004 de même que des montants additionnels pour des activités spécifiques, soit:

Quelques conclusions

Les modalités de financement des organismes nationaux, régionaux et locaux sont peu diversifiées. Malgré une ferme volonté gouvernementale d’investir dans l’industrie touristique, le financement ne va souvent pas de pair, comme ont pu le remarquer les intervenants touristiques français qui ont subi une diminution des investissements pour l’année 2004, et ce, malgré une toute nouvelle politique du tourisme.

D’autre part, dans un contexte économique mondial particulièrement difficile pour le tourisme depuis les dernières années – guerre en Irak, menaces terroristes, SRAS, vache folle – la capacité à investir des entreprises touristiques ne va certainement pas en s’accroissant. On doit se demander si les gouvernements sont prêts à investir encore plus en tourisme tout en laissant de plus en plus de place aux initiatives privées et régionales ou locales.

Avec l’avènement de cette prometteuse taxe sur le tourisme, plutôt qu’uniquement sur l’hébergement, le gouvernement albertain et l’administration de Vancouver espèrent disposer de sommes suffisantes pour mener à bien leurs diverses activités de marketing. Cependant, le processus «démocratique» et «volontaire» d’adhésion à cette nouvelle taxe sur le tourisme semble très loin de faire l’unanimité dans les divers secteurs de l’industrie touristique. De plus, aucune modalité de fonctionnement n’a pu être négociée jusqu’à maintenant.

On peut dès lors se questionner sur la viabilité de cette forme de taxation. Sera-t-elle vouée à l’échec avant même d’avoir réellement vu le jour? Rappelons qu’au Québec, les modalités de fonctionnement liées à la taxe sur l’hébergement n’avaient également pas été établies, pas plus que l’emploi qu’on ferait des sommes amassées. Tout cela ayant comme conséquence que, dix ans plus tard, la taxe n’est toujours pas adoptée dans la moitié des régions touristiques.

L’ensemble des partenaires de l’industrie touristique doivent donc faire preuve d’imagination pour «étirer» leurs dollars. Ce que l’on pourrait traduire par: «Comment faire plus avec moins?» D’où la nécessité, on y revient sans cesse, d’actions concertées, de partage des tâches et des responsabilités, de partenariats, d’évaluation, etc.

Le succès appartient aux destinations qui possèdent une vision et des objectifs clairs, partagés par tous leurs partenaires et qui sauront faire fructifier leurs investissements, quels qu’ils soient, en démontrant un leadership et une originalité exceptionnels.

Voir aussi:

– Qu’est-ce que la gouvernance?
– Les mécanismes généraux de coordination et de concertation avec l’industrie
– La coordination entre le gouvernement et l’industrie touristique
– Les structures de gouvernance à l’étranger: définitions, rôles et responsabilités
– Centraliser ou décentraliser, voilà la question

Sources:
– Couture, Maurice. «Vers une nouvelle politique touristique du Québec. Portrait, tendances et pratiques en matière de gouvernance en tourisme: les enjeux et défis pour un modèle adapté au Québec», juin 2004.
– Ministère délégué au Tourisme de la France. Direction du Tourisme. «Le budget du tourisme 2004». [http://www.tourisme.gouv.fr/fr/z1/ministere_delegue/budg_tourisme/]
– Ministère du Tourisme et des Loisirs de l’Ontario. «Budget des dépenses 2004-2005».
– Tourism Australia. «Tourism Funding profile».
[http://www.tourismaustralia.com/content/About%20Us/twp_fundingprofile.pdf]
– Tourism British Columbia. «Annual Report 2003-2004».
– Tourism New Zealand. «Tourism New Zealand Annual Report 2003-2004.
[http://www.tourisminfo.govt.nz/tourism_info/publications/annual-report/annual-report_home.cfm]
– Travel Alberta. «Strategic Tourism Marketing Plan 2004-2007».
– Travel Industry Association of America. «2002-2003, Survey of U.S. State and Territory Tourism Offices Budgets», mai 2003.
– VisitBritain. «Annual Report 2003-2004».

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À qui la faute?

Toutes choses égales d’ailleurs, l’industrie touristique a crû, croît et continuera de croître. Mais pourquoi rien ne se passe comme prévu? À qui la faute? Les sondages d’intentions de vacances se veulent annonciateurs de la tendance, alors que les résultats se situent souvent à l’opposé. Nous avons connu depuis quelques années de grands coupables, mais plusieurs petits se mettent de la partie!

Les deux années de recul touristique, 2001 et 2003, sont attribuables au 11 septembre 2001 et au SRAS. La morosité de l’économie, la menace, puis la guerre en Irak, de même que la crainte du terrorisme expliquent les flottements des dernières années, où le touriste préférait rester bien confortablement chez lui.

Maintenant que la situation semble rétablie, pourquoi le Québec n’atteint-il pas la croissance escomptée?

À la recherche du coupable!

Souvent, on expliquera les résultats décevants par de nombreux facteurs extérieurs. Les plus couramment mentionnés au cours de l’été 2004 sont:

  • La hausse du prix de l’essence
  • Le taux de change
  • La crainte du terrorisme
  • Les conditions météorologiques décevantes
  • L’économie américaine en dents de scie
  • Les élections présidentielles aux États-Unis, les années électorales étant généralement défavorables au tourisme
  • La croissance du nombre de concurrents, ainsi que l’arrivée de nouvelles destinations à prix abordables
  • La concurrence qui brade ses prestations
  • Une baisse dans les budgets promotionnels
  • Une implication plus faible des partenaires dans les actions promotionnelles
  • Les phénomènes de société – cocooning, difficulté de concilier les vacances

La liste peut ainsi s’allonger avec les motifs propres aux touristes eux-mêmes – la voiture a lâché et on prend le budget vacances pour la remplacer, cette année le plus vieux rentre à l’université…

Si on cumule toutes ces raisons, il y a fort à parier que les résultats seront décevants. Pourtant, le tourisme à l’échelle mondiale poursuit sa progression! Qui sont les gagnants, qui sont les perdants, là est la question…

Mais, assurément, il n’existe pas de formules mathématiques pour isoler les effets de chaque facteur d’influence, les quantifier et prédire avec certitude si nous connaîtrons ou non une bonne saison touristique.