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Gestion Ressources humaines

PME, relève-toi!

Un sondage effectué en mai 2004 et publié par la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante (FCEI) révèle que 41% des chefs de PME prévoient prendre leur retraite d’ici 5 ans et 70% pensent le faire au cours des 10 années à venir. En raison du vieillissement de la population et du manque de relève, cette situation risque de mettre en péril deux millions d’emplois! Quelle est la situation dans le secteur du tourisme et existe-t-il des mesures d’aide?

Selon un sondage de la FCEI (*1), tous secteurs industriels confondus, seulement un tiers (35%) des propriétaires de PME planifient leur relève. Et ils le font souvent de façon informelle, sans plan écrit, et même sans communiquer l’information à leur successeur pressenti.

Pour se retirer de leur entreprise, 37% des propriétaires vendent celle-ci intégralement à des personnes avec qui ils n’ont aucun lien de parenté. Surprenant, lorsque l’on connaît la place prépondérante des entreprises familiales dans notre économie.

Seulement un propriétaire sur quatre (26%) a indiqué avoir l’intention de vendre ou de transférer un jour son entreprise à un membre de sa famille, tandis qu’un nombre équivalent ne dispose d’aucun plan en ce sens.

Le sondage démontre également qu’il existe plusieurs obstacles à la transition, comme:

  • la conviction des patrons qu’une telle démarche est prématurée;
  • leur réticence à se pencher sur les affaires personnelles, telles que le choix d’un héritier;
  • la difficulté à évaluer leur entreprise;
  • la difficulté (et non la moindre) pour un jeune entrepreneur qui veut racheter l’entreprise familiale d’obtenir du financement des banques;
  • sans oublier de nombreux obstacles institutionnels.

Qu’en est-il dans le secteur du tourisme?

Selon une étude pancanadienne de la CIBC (février 2005), le nombre de travailleurs autonomes approchant de l’âge de la retraite (âgés de 55 à 64 ans) est en progression rapide depuis quelques années, effectuant un bond spectaculaire de 7,5% annuellement depuis le début de la décennie.

Lorsque l’on étudie la situation par secteur industriel, on constate que le secteur du tourisme comprend le nombre le plus élevé de travailleurs autonomes approchant de la retraite (40%), suivi du secteur primaire et de l’alimentation (tableau plus haut).

On remarque par ailleurs que:

  • 45% des propriétaires prévoient vendre leur entreprise;
  • seulement 7% de ces entreprises resteront dans le giron familial (contre 17%, par exemple, dans le secteur de l’alimentation).

Des mesures concrètes

La transition semble poser un réel problème aux entrepreneurs. Pour qu’elle s’exerce en douceur, elle doit être préparée et s’échelonner généralement sur une période assez longue. La planification en reste l’élément clé.

Le dirigeant désireux de planifier sa relève bénéficierait de la mise en place de structures efficaces axées sur la prise de décision:

  • en communiquant ses intentions à ses proches, ainsi qu’aux associés de l’entreprise;
  • en faisant appel à des personnes-ressources extérieures à la famille, susceptibles de fournir un éclairage nouveau sur un ou plusieurs aspects du transfert.

Au Québec, il existe des mesures concrètes pour aider à pallier ce problème de relève:

  • le dernier budget provincial 2005-2006 contenait plusieurs mesures touchant les PME et les régions. On en trouve une qui vise justement l’ajout par Investissement Québec  d’un volet Relève PME (dans son programme Financement PME) afin de faciliter le transfert d’une entreprise en faveur de la relève familiale, des cadres de l’organisation ou de tout autre entrepreneur intéressés à l’acquérir. Ce volet sert à compléter l’investissement direct d’une société de capital de risque ou le financement traditionnel d’une institution financière. Investissement Québec accorde alors une garantie de remboursement de la perte nette d’un prêt consenti par une institution financière ou un prêt à terme.
  • Le Fonds de solidarité FTQ offre également un programme Fonds Relève PME, afin d’assurer la pérennité des PME. Les différentes interventions de ce Fonds couvrent presque tous les secteurs d’activité économique. Elles sont cependant essentiellement réservées aux entreprises possédant une valeur marchande minimale de 500 000$, jouissant d’une excellente santé financière et qui poursuivront leurs activités selon un plan de croissance soutenue.
  • La Caisse de dépôt et placement du Québec(par l’entremise de CDP Accès Capital) propose Accès Relève, un produit financier clé en main destiné aux entreprises. Dans ce plan d’encadrement stratégique, les montants investis varient selon les situations. Ici aussi, pour accéder au programme, l’entreprise familiale doit être en bonne situation financière, l’avoir des actionnaires doit excéder 500 000$ et tous les secteurs sont admissibles, sauf le commerce de détail.

La Fédération des chambres de commerce du Québec dispose également de nombreux conseillers spécialisés dans la planification successorale. Certaines banques, comme la CIBC, proposent aussi d’aider les PME dans la planification du plan de relève.

Depuis 1999, de nombreux organismes comme la FCEI tentent de sensibiliser les PME à ce problème. Sachant que votre succession présente un risque important pour la prospérité économique et sociale de votre entreprise, de la région ou même du pays, ne tardez pas à y voir!

(*1) Le sondage de la FCEI a été mené auprès de 4311 de ses membres entre le 1er et le 26 mai 2004. La marge d’erreur est de ±1,5%, 19 fois sur 20.

Voir aussi

FCEI
Chaire de développement et de relève de la PME (HEC Montréal) 
Caisse de dépôt et de placement du Québec
Fédération des chambres de commerce du Québec
Fonds de solidarité FTQ
Relève PME (Investissement Québec)
Ressources Entreprises

Sources:
– CA Magazine. «Les entrepreneurs à l’aube de la retraite», mai 2005.
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT). «Diagnostic des ressources humaines en tourisme, Horizon 2004-2009», rapport final, octobre 2004.
– Demers, Julie. «La planification de la relève dans les PME», CMA Management, mai 2005.
– FCEI. «La relève des PME met en jeu deux millions d’emplois canadiens», juin 2005.
– Kehrer, Daniel. «Essentials for running a successful family firm», Reno Gazette-Journal, 6 juin 2005.
– Tal, Benjamin. «Les entrepreneurs canadiens sont-ils prêts pour la retraite?», Études économiques et stratégiques, CIBC, 1er février 2005.

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Gestion Hébergement

Vos programmes de fidélisation sont-ils efficaces?

Les programmes de fidélisation représentent le nerf de la guerre de l’information. Ils permettent aux entreprises d’amasser rapidement des renseignements précieux sur leur clientèle. Mais au-delà de cette course aux renseignements pour alimenter les bases de données, les programmes de fidélisation sont-ils réellement efficaces?

Les programmes de fidélisation à l’assaut de la collecte d’information

Plusieurs secteurs de l’industrie touristique ont atteint une certaine maturité et on assiste à une vive concurrence entre les acteurs. Les entreprises doivent optimiser leurs stratégies de marketing et tirer profit au maximum de la clientèle établie afin de se démarquer. Pour y parvenir, les gestionnaires accordent de plus en plus d’importance à l’établissement de relations à long terme avec leurs meilleurs clients, ce qui s’avère plus profitable qu’une nouvelle relation d’affaires. Les hôteliers insistent de plus en plus auprès de la clientèle d’affaires pour les convaincre d’adhérer à leurs programmes de fidélisation. En fait, ils voient l’information comme la clé de leur croissance.

Évidemment, les programmes de fidélisation ne visent pas qu’à séduire avec un tas d’avantages particuliers. L’inscription à ces programmes permet la collecte d’une foule de renseignements cruciaux. Les informations ainsi recueillies permettent de mieux cibler les offensives marketing et de planifier la croissance de façon plus adéquate. Toutefois, même ceux qui déclinent l’adhésion à un programme de fidélisation sont fichés. C’est pourquoi Egroup Communications, de Miami, évalue l’information fiable amassée par l’industrie hôtelière américaine à un peu moins de 10% de sa clientèle d’affaires.

Plusieurs autres avantages découlent d’une fidélisation de la clientèle, soit:

  • une meilleure compétitivité sans le sacrifice de la rentabilité; 
  • des clients à moindre coût. En effet, ça coûte généralement moins cher de conserver un client que d’en attirer un nouveau;
  • l’atténuation de certains aspects moins compétitifs de l’entreprise: un client fidèle à une chaîne hôtelière tolérera une localisation moins attrayante, un prix plus élevé, etc.; 
  • un plus grand achalandage de la clientèle potentielle sur le site Internet corporatif, ce qui procure une meilleure marge bénéficiaire aux hôteliers. Ainsi, plusieurs grandes chaînes choisissent de ne pas accorder de points de récompenses à ceux qui effectuent une transaction par l’entremise d’un intermédiaire Internet.

La plupart des programmes peu efficaces

C’est à coup de dizaines de millions de dollars que les grandes chaînes hôtelières investissent dans les programmes de fidélisation. Bon nombre d’entre elles ont décidé de «pénaliser» les clients d’affaires qui n’adhèrent pas à leur programme – surcharge pour plusieurs services tels que l’accès Internet et les appels téléphoniques, chambre moins bien située, paiement d’une journée additionnelle pour une heure de départ prolongée, tarif élevé en période de pointe, file d’attente au comptoir d’enregistrement.

Une étude, réalisée par la School of Hotel, Restaurant and Recreation Management, de l’Université de Pennsylvanie, a comparé les différents types de programmes de fidélisation utilisés par l’industrie touristique. L’auteur constate que la majorité d’entre eux récompensent la clientèle qui dépense de l’argent (nombre de billets d’avion, nombre de nuitées, etc.) en lui allouant des rabais, des gracieusetés ou des services additionnels. Or, l’étude conclut que les programmes de fidélisation qui s’appuient sur ces échanges de biens tangibles, s’avèrent plutôt inefficaces et n’augmentent que très peu le sentiment de fidélité de la clientèle.

Les programmes de fidélisation misant sur la contribution mutuelle (organisation – client) sont plus efficaces. Par exemple, une entreprise peut sélectionner un certain nombre de ses clients et les inviter à faire partie d’un «club privilège». Ces derniers sont alors traités différemment des autres: tous les membres du personnel leur accordent une attention particulière, traitement de faveur remarqué et surtout apprécié.

Les invités privilégiés accepteront volontiers de recevoir des lettres d’information de l’entreprise et verront dans cette démarche un retour normal de l’ascenseur. Le fait de faciliter les voies de communication entre la compagnie et la clientèle permet d’amasser de précieux renseignements à propos de cette dernière, tels que des informations personnelles, ses préférences quant aux produits et ses perceptions sur la performance de l’organisation.

En collaboration avec Michèle Laliberté

Sources:
– Morais, Duarte B., Michael J. Dorsch et Sheila J. Backman. «Can Tourism Providers Buy Their Customers’ Loyalty? Examining the Influence of Customer-Provider Investments on Loyalty», Journal of Travel Research, Vol. 42, février 2004.
– Skogland, Iselin et Judy A. Siguaw. «Are Your Satisfied Customers Loyal?», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol. 45, Issue 3, août 2004.
– Elliott, Christopher. «Hotels Get Pushy About Their Loyalty Programs», The New York Times, 1er Juin 2004.
– Sullivan, Joe. «Four keys to building loyalty in the hospitality industry», The Wise Marketer, mai 2004.
– Serlen, Bruce. «Hotels Withhold Web Points», Business Travel News [www.btnmag.com], 7 juin 2004.
– Skogland, Iselin et Judy A. Siguaw. «Understanding Switchers and Stayers in the Lodging Industry», The Center for Hospitality Research at Cornell University, janvier 2004, 31 pages.

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Gestion Technologies

Le service à la clientèle emprunte une voie parallèle: le libre-service

Pour paraphraser Jean-Claude Desaulniers, de CPL Technologies, vous rêvez d’un préposé au service à la clientèle rapide, fiable et ponctuel, qui travaille 24 heures par jour sans jamais se plaindre… mais qui demeure inflexible si vous utilisez la mauvaise touche! Les bornes «libre-service» vous offrent tout cela et bien plus! La course à la compétitivité des entreprises et la rapidité qu’exigent les clients font en sorte que cette technologie s’installe activement dans l’industrie touristique.

Grâce à la technologie, on achète des billets de cinéma, on renouvelle les plaques d’immatriculation et on paie l’essence sans s’adresser à quiconque. Clavier et souris se retrouvent partout, remplaçant désormais un bon nombre de préposés au service à la clientèle. Paradoxalement, le secteur du tourisme et de l’hôtellerie, basé justement sur le service à la clientèle et l’accueil, offre la possibilité d’emprunter la voie du libre-service.

Le client économise du temps, l’entreprise… de l’argent

Le voyageur assume de plus en plus de responsabilités: il réserve son billet d’avion avec Internet, s’enregistre à une borne interactive à l’aéroport, obtient la clé de sa chambre d’hôtel et paie la note sans passer par la réception. Il pourra bientôt sélectionner électroniquement son journal dès son réveil.

Souvent, le client choisit de ne pas privilégier le contact humain parce qu’il déteste les files d’attente et exige rapidité et flexibilité. En offrant son service de borne interactive, Alaska Airlines a réussi à réduire le temps d’enregistrement des passagers à cinq minutes contre vingt par le canal traditionnel.

L’utilisation des bornes libre-service permet également des réductions de coûts substantielles, ce qui constitue un important facteur concurrentiel. Ces kiosques occupent moins d’espace que les comptoirs et diminuent de moitié le nombre de préposés au service, comme on l’a constaté chez Southwest Airlines. Malgré ce virage technologique,  cette entreprise s’assure néanmoins que le client puisse toujours compter sur quelqu’un s’il en a besoin. 

Dans les hôtels, le taux moyen d’utilisation des bornes interactives reste encore faible, soit environ 10%. Les expériences pilotes s’avérant tout de même convaincantes, les hôteliers vont de l’avant et s’affairent à perfectionner ce service (amélioration de la situation physique, de la facilité d’emploi, du design, etc.). Et les clients s’y habituent graduellement. N’avons-nous pas tous jeté un regard circonspect aux premiers guichets automatiques? Aujourd’hui, on ne pourrait s’en passer, pas plus que du paiement direct dans les magasins.

La qualité du service avant tout

Parce qu’elle répond à un besoin, la borne libre-service ne diminue pas la qualité du service à la clientèle, au contraire elle la complète. Le voyageur peut encore choisir entre la file d’attente ou les kiosques. Le service demeure le service, qu’il soit «technologique» ou «humain». Les normes de qualité doivent s’appliquer en tout temps. Et même si le client utilise la «machine», il souhaite encore être accueilli par un sourire quand il se présente au restaurant.

Si l’on se réveillait dans dix ans, on serait étonné!

Il semble que nous n’ayons encore rien vu de toutes les prouesses promises par la technologie. Selon les gourous, les changements à venir seront encore plus importants et produiront des impacts majeurs sur l’industrie du voyage.

Juste pour vous donner un avant-goût… vos courriels ou votre film préféré pourront défiler bientôt dans vos lunettes!

Sources:
– Altmayer, Darren. «Service goes self-serve», National Post, 31 juillet 2004.
– Bertrand, Geneviève. «La fin du service à la clientèle», Commerce, vol. 106, no 3, mars 2005, p. 73.
– Little, Arthur D. «The Travel Technology Revolution – We ain’t seen nothing yet». [www.eyefortravel.com/papers/TheTravelTechnologyRevolution.pdf].
– Maynard, Micheline. «Checking In as a Do-It-Yourself Project», New York Times, 5 décembre 2004.
– USA Today. «Une chambre sans passer par la réception de l’hôtel», La Presse, 19 mars 2005.

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Gestion Transport

Un modèle «low cost» pour la location de voitures et l’envol des jets régionaux… 2 thèmes abordés à la bourse ITB-Berlin 2005

Après les vols à bas prix, voici maintenant les voitures de location à tarifs réduits. Le concept «low cost» peut être appliqué avec succès dans cette industrie, mais à certaines conditions. Par ailleurs, le segment des jets régionaux est en forte croissance. Les transporteurs auront de plus en plus recours à des appareils de petite capacité afin d’accroître leur flexibilité et d’offrir une meilleure présence régionale. Luiz Fernando Fuchs, d’Embraer, et Philippe Guyot, d’Europcar, ont livré leur vision de ces segments de marché lors de la bourse ITB-Berlin 2005.

Le marché de la location de voitures propice au modèle low cost?

D’abord mis en oeuvre avec succès dans le transport aérien, le modèle d’affaires low cost est récemment apparu au sein d’autres secteurs de l’industrie touristique. Ainsi, en 2005, l’entreprise easyGroup concrétise la multiplication de cette formule en proposant des produits tels qu’easyJet, easyHotel, easyCar et easyCruise (lire aussi: «Et si les croisières voguaient vers le «low cost»?»).

La clientèle des transporteurs low cost est constituée à 60% de passagers qui ne prennent pas l’avion habituellement. Il s’agit d’une condition de succès à ce modèle qui prévaut également dans le marché de la location de voitures. Les entreprises qui adoptent cette stratégie d’affaires doivent dénicher de nouveaux clients, absents du marché actuel. L’offre des compagnies «à bas prix» s’inscrit comme une alternative aux taxis et aux transports publics.

Plusieurs critères distinguent les entreprises de location de voitures traditionnelles de celles qui optent pour le modèle à coûts réduits (tableau 1). Point important, la stratégie low cost doit s’appuyer essentiellement sur une distribution Internet, sans passer par les GDS et centres d’appels. En mettant l’accent sur ce canal, certaines compagnies ont récolté plus de 98% de leurs réservations à partir d’Internet.

Selon Philippe Guyot, directeur exécutif chez Europcar, le modèle low cost ne peut fonctionner avec certaines options traditionnellement offertes par les compagnies de location d’autos. Par exemple, l’autorisation donnée au client de remettre la voiture à un point de service différent de celui où il l’a louée et le nettoyage complet des véhicules représentent des coûts à éviter. De plus, la décision de limiter la flotte à une seule catégorie de véhicules diminue sensiblement les frais d’exploitation. 

La stratégie de publicité sur le Web est appropriée, car elle rejoint les bons segments de clientèle. Dans leurs stratégies, les dirigeants doivent tenir compte de la transparence des prix sur Internet afin de demeurer crédibles. Les voitures de location à bas prix constituent une niche lucrative, particulièrement auprès de la clientèle individuelle.

Forte poussée des jets régionaux

En dépit du ralentissement du nombre de commandes de nouveaux jets régionaux au cours des dernières années, on a observé une croissance importante entre 1995 et 2002 de l’utilisation de ce type d’appareils, tant aux États-Unis que sur le continent européen (illustration 1). On s’attend à une relance du marché, alors que plus de 7800 nouveaux avions de 30 à 120 places seront construits d’ici 2025 (tableau 2).

Selon Luiz Fernando Fuchs, vice-président directeur d’Embraer, la prémisse d’une exploitation accrue des jets régionaux repose sur la nécessité d’améliorer la fréquence des vols entre plusieurs villes. Une analyse réalisée à l’échelle mondiale par OAG démontre que 60% des villes jumelées par une liaison aérienne comptaient en 2003 sur une fréquence de moins de deux vols quotidiens (graphique 1).

Plusieurs transporteurs désireront capitaliser sur des marchés de plus petite taille, grâce à la flexibilité et à l’économie que procurent les jets régionaux. À titre d’exemple, plus de 60% des vols intérieurs d’Air Canada comptent moins de 100 passagers à bord.

Vers une transition de l’offre?

Selon le porte-parole d’Embraer, nous devrions assister à des changements dans la structure de l’offre du secteur aérien au cours des prochaines années. On comptera de plus en plus sur une quatrième dimension d’aéronef qui s’ajoutera aux appareils traditionnels des transporteurs réguliers, aux transporteurs low cost et aux jets régionaux de 50 places. Il s’agit du segment des 70-110 places. Ils connaîtront le succès parce qu’ils:

  • constituent une évolution naturelle des 50 places;
  • misent sur un segment d’offre non comblé;
  • remplacent les vieux modèles étroits, inefficaces;
  • rejoignent de nouveaux marchés;
  • rehaussent la qualité du service (par une fréquence de desserte accrue);
  • atténuent l’écart entre l’offre d’un transporteur régulier et celle d’un transporteur régional.

Dans le contexte actuel, il serait possible de maximiser la rentabilité de 27% des vols en remplissant adéquatement des avions de 70 à 80 places. Quant aux appareils de 100-110 sièges, ils constitueraient la solution optimale pour 34% des liaisons.

L’avenir peut s’avérer prometteur pour le segment des jets régionaux de
70-110 sièges, en raison des avantages qu’ils procurent aux passagers. L’accent est en effet mis sur le confort des voyageurs, avec des sièges plus larges et le retrait de la section centrale (voir photo). Ils permettent également un embarquement et un débarquement plus rapide et plus facile.

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Gestion

La file d’attente virtuelle… Il n’y a rien d’ésotérique là-dedans!

Les gens détestent attendre. Cela constitue un facteur d’insatisfaction et même un élément déterminant dans l’intention de la clientèle de revenir dans une entreprise. En plus, pendant ce temps, le client ne génère pas de revenus. Il faut donc prendre la chose au sérieux! S’il est impossible d’éluder la file d’attente, il devient impératif de gérer la perception qu’a la clientèle de ce temps d’attente. S’offre aussi l’option de la file virtuelle où, étonnamment, les gens attendent moins et dépensent plus.

Les files se multiplient: au restaurant à l’heure du lunch, à la réception de l’hôtel le matin, aux principales attractions du parc thématique, au guichet pour acheter un billet… L’attente à un point de service constitue un passage obligé pour une bonne partie de la clientèle du secteur des services et de l’accueil, celui-ci n’offrant pas une capacité illimitée. Aucune stratégie pour remédier à la situation n’est parfaite, mais quelques-unes s’avèrent mieux adaptées à certains types de services.

Gérer la file d’attente

Afin de minimiser le temps d’attente, il faut être capable d’évaluer:

  • la demande;
  • les périodes de pointe;
  • la concentration de la demande dans une période de temps;
  • le taux de rendement des employés.

Compte tenu des coûts associés à l’attente (frustration et perte de la clientèle) et au service (coûts d’exploitation), cet exercice vise à réussir à obtenir le meilleur rendement financier tout en offrant un service exceptionnel.

Au-delà de la file d’attente typique, ou «queue», il existe d’autres modèles qui permettent d’activer le flux des clients, comme:

  • la file parallèle devant chaque point de service (l’attente paraît moins longue qu’avec une file unique);
  • diverses alternatives pour désengorger un point de service (ex.: offrir le choix de régler la note d’hôtel par l’entremise du téléviseur de la chambre);
  • des incitatifs pour désengorger une période de pointe (ex.: spécial «lève-tôt»);
  • la possibilité d’obtenir un service avec privilèges (ex.: paiement d’un montant plus élevé pour ne pas attendre, ligne plus rapide pour les clients privilégiés);
  • un système de réservation permettant de mieux allouer sa capacité – efficace lorsque l’on possède une capacité fixe (théâtre, restaurant avec service complet), mais problématique lorsque le client retarde ou ne se présente pas.

La perception du temps d’attente ou l’importance de ménager les susceptibilités

Si l’attente est inévitable, il devient impératif de gérer la perception qu’en a la clientèle, c’est-à-dire: «Combien de temps les gens pensent-ils devoir attendre?». Si le client évalue le temps d’attente et que son estimation se révèle juste, alors il sera satisfait du service offert. Mais l’inverse est également vrai et il s’avère très difficile de regagner la confiance du client après une mauvaise expérience.

La psychologie humaine étant ce qu’elle est… voici quelques éléments importants à prendre en considération. L’attente paraît toujours plus longue lorsque:

  • le client est inoccupé. Il est préférable d’occuper son attention et de lui donner l’impression que le service est déjà amorcé (animation, feuillets d’information, revues, musique lors de l’attente au téléphone, miroir à côté des ascenseurs, hors-d’oeuvre dans un resto, etc.).
  • le contexte entraîne de l’anxiété et du désagrément, comme lors de l’annonce d’un délai pour le départ d’un avion. Il faut éliminer les sources d’appréhension en expliquant au voyageur les raisons du retard et la façon dont on procédera pour assurer le service (correspondances, etc.), ainsi qu’en le tenant constamment informé de la situation.
  • le client peut difficilement évaluer le temps d’attente. Évidemment, il existe toujours un seuil psychologique au-delà duquel il tournera les talons. Toutefois, le client sera satisfait s’il estime devoir attendre 30 minutes et qu’il est servi après 15 minutes seulement. Mais l’effet s’inverse si l’attente surpasse ses calculs. Afin d’éviter que le client fasse ses propres estimations, il est préférable de l’aviser du temps  tout en se ménageant une marge d’erreur qui nous permettra de le servir en deçà du délai annoncé.
  • elle est inexpliquée. Lors de cette situation, le client envisage le pire. Il devient alors important de bien expliquer les causes du retard (ex.: en raison des mesures de sécurité, l’attente sera d’environ une demi-heure, car votre sécurité est importante pour nous).
  • le client est dans une position inconfortable. Celui-ci est moins enclin à apprécier la prestation si, par exemple, il reste debout ou s’il a chaud. Optimiser ses conditions d’attente améliore sa perception du service.
  • elle lui paraît injuste. Si le principe du «premier arrivé, premier servi» n’est pas appliqué, le client doit alors comprendre cette iniquité.

Et si l’attente était virtuelle?

Avec la création de la file virtuelle, l’innovation et la technologie viennent une fois de plus à notre secours. L’idée initiale consiste à éliminer l’attente physique, en reléguant à l’ordinateur la gestion du temps. À la différence d’un système de réservation habituel, où le client choisit, dans les périodes de temps disponibles, le moment où il veut utiliser le service, la file d’attente virtuelle laisse le soin à l’ordinateur d’assigner une période de temps au client en fonction de la capacité à fournir le service.

Ce concept a été testé pour la première fois par Disney World en 1998. Le système nommé FASTPASS  permettait aux visiteurs de choisir la file d’attente traditionnelle (où l’on affiche le temps d’attente) ou virtuelle.

Pour s’inscrire dans la file virtuelle, le visiteur insère une passe au point de contrôle de l’attraction. L’ordinateur l’enregistre et lui assigne une plage horaire (60 minutes environ, afin de ne pas stresser les gens) où la personne doit se présenter dans la ligne spécialement réservée aux utilisateurs de ce système. Ainsi, elle attend très peu. Ces deux types de files – virtuelle et traditionnelle – possédant chacune leur réglementation propre, elles cohabitent bien et les flux s’autorégulent.

À titre d’exemple, il est 9 h 30 et l’ordinateur indique au visiteur de se présenter entre 11 h et midi. Celui-ci peut alors visiter une autre attraction peu achalandée, se promener sur le site ou se rendre dans les boutiques et les restaurants.

Le système FASTPASS a engendré des résultats très positifs, car en plus d’assurer une meilleure distribution dans les attractions, il a permis au visiteur de réduire son temps d’attente, de voir plus de choses, d’aller «dépenser» dans les magasins/restos et d’améliorer son taux de satisfaction.

Un musée peut utiliser un tel système lors d’expositions très courues, où l’attente risque de se prolonger. Les gens ont alors l’occasion de visiter la boutique du musée et la collection permanente, ou d’aller prendre une bouchée au restaurant. Cette méthode s’appliquerait aussi à la pratique d’activités dans un centre de villégiature et sur un bateau de croisière, à l’utilisation/location de matériel, au service à la clientèle, à la visite d’un site d’intérêt (statue de la Liberté), etc.

Dans un monde idéal, personne n’aurait à attendre. Cependant, les impératifs de rentabilité font en sorte que l’on doit toujours continuer de rêver…

Sources:
– Dickson, Duncan, Robert C. Ford et Bruce Laval. «Managing Real and Virtual Waits in Hospitality and Service Organizations», Cornell Hotel And Restaurant Administration Quaterly, vol. 46, no 1, février 2005, p. 52-68.

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Gestion

La simplification tarifaire dans l’industrie aérienne – L’avis de Jacques Roy

Expert associé au Réseau de veille en tourisme, M. Jacques Roy est professeur titulaire de gestion des opérations et de logistique à l’École des Hautes Études Commerciales de Montréal où il est responsable des programmes de formation en logistique. Voici ses commentaires au sujet de l’analyse intitulée «La simplification tarifaire dans l’industrie aérienne.»

Il est tout à fait exact d’affirmer que les voyageurs d’affaires sont de plus en plus mécontents de la politique tarifaire des transporteurs réguliers conventionnels comme les Big Six américains auxquels se réfère M. Brancatelli dans son article. Une enquête réalisée auprès des voyageurs d’affaires aux États-Unis en 2002 par la Business Travel Coalition révèle notamment que la vaste majorité d’entre eux préfèrent désormais des tarifs abordables et qu’ils souhaitent certaines réformes dans les politiques tarifaires des transporteurs aériens.

Il faut comprendre que les politiques tarifaires traditionnelles des compagnies aériennes s’appuient sur une pratique appelée le Yield Management qui consiste essentiellement à maximiser les revenus générés par chaque vol. Pour ce faire, on offre un certain nombre de sièges à rabais lorsque l’on constate que ces sièges risquent de demeurer vides au départ du vol. Ces rabais sont généralement assortis de conditions restrictives (nuitée le samedi, séjour minimal, aucun changement permis, etc.) qui visent à décourager les voyageurs d’affaires recherchant de la flexibilité à profiter de ces rabais, les forçant ainsi à s’offrir des classes tarifaires plus dispendieuses.

Or, depuis quelques années déjà, les transporteurs à tarifs réduits comme Southwest, JetBlue, Westjet et Jetsgo ont adopté une politique tarifaire qui accorde aux voyageurs d’affaires des sièges à rabais sans toutefois exiger toutes ces restrictions. Il est donc facile de comprendre pourquoi ces transporteurs connaissent autant de succès auprès des voyageurs d’affaires. En fait, les transporteurs à tarifs réduits pratiquent eux aussi une forme de Yield Management qui consiste simplement à offrir leurs tarifs les plus bas longtemps avant le départ du vol et à augmenter les tarifs au fur et à mesure qu’on se rapproche du jour du départ et ce, en fonction du coefficient de remplissage de l’avion.

Il n’est donc pas surprenant de constater que des transporteurs réguliers conventionnels comme Air Canada aient décidé d’emboîter le pas et d’offrir à leurs clients une structure tarifaire simplifiée, tel que mentionné dans l’article ci-dessus. Qu’il suffise de se rappeler que pour le même exemple, soit un vol entre Montréal et Vancouver, les tarifs exigés par Air Canada en 2002 étaient beaucoup plus gourmands. En effet, le tarif aller-retour en classe affaires était alors de 4200$ et le plein tarif économique se détaillait à 3800$. Pour obtenir un tarif réduit de 890$, il fallait absolument prévoir une nuitée à Vancouver le samedi!   
 
Air Canada n’est pas le seul transporteur aérien conventionnel à réagir ainsi au marché. Du côté américain, le numéro un mondial en terme de trafic, American Airlines, semble également répondre à l’appel des voyageurs en établissant une nouvelle politique tarifaire à son hub de Miami qui subit la concurrence de plus en plus forte des transporteurs à tarifs réduits établis à Fort Lauderdale. Cette politique consiste à éliminer la restriction d’une nuitée le samedi et la nécessité d’acheter un billet aller-retour pour tous les vols directs connectant Miami aux autres villes nord-américaines. La nouvelle politique réduit le nombre de tarifs offerts ainsi que l’écart entre ces mêmes tarifs. Le tarif exigé pour la première classe est également réduit. Il sera intéressant de suivre l’évolution de cette politique au cours des prochains mois afin de vérifier si elle s’étendra également à d’autres aéroports.

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L’EXPÉRIENCE touristique, c’est…

Faire vivre une expérience au visiteur, qu’est-ce que cela veut dire? Il s’agit d’un concept à la fois vaste et abstrait. Et si c’était ce «quelque chose» qui vaut la peine d’être raconté à son retour? La différence qui fait que l’on vous choisit dans un marché très concurrentiel? Vous savez, le «Wow!»? Ce qui nous amène à nous poser la question suivante: «Quel est le facteur Wow! de mon produit?».

L’expérience, c’est mille et une choses

La littérature sur la notion d’expérience est abondante: définitions, modèles, dimensions, caractéristiques, grilles expérientielles, méthodes, etc. Quant au petit Robert, il définit l’expérience comme «le fait d’éprouver quelque chose, considéré comme un élargissement ou un enrichissement de la connaissance, du savoir, des aptitudes». Mais l’expérience signifie aussi sensation, stimulation des sens et souvenir qui reste gravé dans la mémoire.

Les auteurs Pine et Gilmore ont écrit un livre sur le sujet, intitulé «The experience economy». Selon eux, le concept d’expérience consiste en la théâtralisation du service ou du produit, où le personnel se transforme en acteur, les clients sont les invités et le site devient la scène. L’hôtelier, le voyagiste ou le gestionnaire d’attrait troque son rôle de fournisseur de service pour celui de directeur artistique. Disney applique ce modèle dans ses parcs d’attractions.

Vivre une expérience touristique, c’est l’étonnement, c’est le Wow!

  • qui laisse un souvenir impérissable;
  • qui fait la différence quand on évolue dans un marché très concurrentiel;
  • qui est exprimé devant l’innovation;
  • qui est suscité par le caractère unique de l’expérience.

Selon la London School of Business, le consommateur étant de plus en plus averti, les entreprises qui offrent des expériences mémorables à leurs clients créent une valeur ajoutée et se dotent ainsi d’un avantage concurrentiel.

L’expérience, c’est mille et une idées

Les voyageurs veulent apprendre, découvrir et vivre des expériences uniques. Ils recherchent une forme d’interactivité. Ils désirent connaître les façons de vivre des gens, visiter les arrière-scènes et accéder à des endroits où les touristes n’ont pas l’habitude d’aller.

L’expérience peut varier d’une petite attention à un concept global:

  • au restaurant, c’est un emballage de biscuits remis à la fin d’un repas pris hâtivement pour se rendre à une soirée de théâtre, une caméra disponible pour saisir les moments d’un anniversaire, une écharpe pour une cliente qui a froid;
  • dans un aquarium, c’est un bassin tactile qui permet au visiteur de toucher les poissons, un biologiste qui explique le cycle de vie d’une espèce;
  • pour les voyageurs venus en groupe assister à un spectacle, c’est l’organisation d’une rencontre privilégiée avec les artistes;
  • lors de la visite d’un site historique, c’est de solliciter la participation active du visiteur – on s’initie au quotidien des gens de l’époque en revêtant leur costume, en pratiquant leurs activités et en se nourrissant de la même façon qu’eux.

L’expérience, c’est mille et un détails

Offrir une expérience ne relève pas de l’improvisation. Cela exige une bonne planification et une somme considérable d’efforts. Il s’avère nécessaire:

  • de disposer d’une bonne dose de dynamisme et de créativité, de savoir innover, de concevoir des éléments suscitant l’étonnement;
  • d’orchestrer soigneusement toutes les étapes de l’expérience: du premier contact avec le visiteur (publicité, téléphone, Internet ou autres) jusqu’à son départ et allant même jusqu’au suivi (remerciement pour sa visite, envoi d’un souvenir, certificat de participation, cédérom de quelques diapos, etc.);
  • de développer un service hors pair: cela s’avère toujours un gage de succès;
  • d’accorder une attention particulière aux menus détails: ils sont garants de l’harmonie et du succès de l’expérience – un sourire, une odeur, un petit extra, un élément de surprise, une ambiance (éclairage, musique, décoration, tenue vestimentaire, etc.), un courriel bien rédigé et sans fautes.

L’expérience, c’est mille et un souvenirs

Plusieurs proposent, à leur façon, une promesse d’expérience:

  • voler sur les ailes de Singapore Airlines séduit plus d’un voyageur et la liste impressionnante de prix accordés à ce transporteur en fait foi;
  • le rêve s’empare de la famille lorsqu’un voyage dans un des parcs de Disney se prépare;
  • «à la Montréal» laisse sous-entendre la découverte urbaine à travers le mode de vie montréalais.

Il n’y a pas que le Cirque du Soleil qui peut déclencher des Wow! Directeurs artistiques, stimulez votre génie créateur et réalisez l’exercice suivant: «Quels pourraient être les éléments déclencheurs de «Wow!» de mon produit?».

«You can’t expect to see different results by doing the same things.
You have to challenge yourself to do things differently.»
Graham MacNeil, Maritime Inns & Resorts

Sources:
– Chaire de Tourisme. «L’expérience: concepts et évaluations», Rapport de recherche exclusif pour Tourisme Montréal et la Commission canadienne du tourisme, avril 2004, 36 p.
– Commission canadienne du tourisme. «Définir le produit touristique de demain – la forfaitisation d’expériences», juin 2004, 43 p.
– Nova Scotia Tourism Partnership Council. «2005 Nova Scotia Tourism Plan – Deliver the Experience», 2005, 27 p.
– Paquin, Benoit et Normand Turgeon. «La clientèle et le facteur « Wow! »», Téoros, été 2004, p. 27-33.
– Pine II, Joseph et James Gilmore. «The Experience Economy», Harvard Business School Press, 1999.

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À chacun sa niche!

Rivaliser avec les Marriott, Disney et Air France ne constitue pas une tâche de tout repos. Mais il s’avère possible de se trouver une place au sein de ce monde de géants. Niche ou créneau, cette place représente un petit segment de marché – d’un produit ou d’un service – qui répond aux attentes d’une certaine clientèle et qui n’est pas encore exploité ou ne l’est pas suffisamment.

Même si on voit «grand», il faut penser «petit»

Développer une niche au sein d’un monde de géants représente le meilleur moyen d’éliminer la compétition directe. Nous sommes à une époque où le consommateur recherche de plus en plus des services personnalisés. Une niche essaie de combler un besoin insatisfait ou de cibler un groupe de personnes qui possèdent des attentes spécifiques.

Le prix ne constitue pas une fin en soi quand on évolue dans un créneau de marché. Pour une PME, il s’avère préférable de limiter ses visées et de développer une expertise dans un secteur d’activité. Les consommateurs préfèrent souvent traiter avec une entreprise spécialisée.

Il faut rester à l’affût!

Trouver une niche ne s’effectue pas sans efforts. Il faut savoir écouter les gens, comprendre leurs problèmes, saisir certaines remarques et analyser leur style de vie.

À la suite d’une conversation entendue par un membre du personnel entre quelques femmes enceintes qui, avant d’accoucher, discutaient avec nostalgie de leurs vacances, le Woodside Hotels and Resorts Group – qui gère cinq hôtels de luxe en Californie – a développé le produit «babymoon», lequel s’adresse à de futures mamans désireuses de s’offrir un voyage ou un week-end de détente avant la naissance de bébé. Les données sociodémographiques justifient ce nouveau créneau: les couples ont des enfants de plus en plus tard, jouissent la plupart du temps d’un double revenu, sont à l’aise financièrement et habitués de se gâter.

Pour faire mordre la poussière à la concurrence

Comment s’en tirer dans un marché très concurrentiel? Tout simplement en procédant autrement! Pour cela, il faut laisser les évidences de côté et explorer de nouvelles approches.

Voici des pistes à examiner si l’on veut se démarquer ou se «dénicher» un créneau:

  • développer une spécialité au sein d’un marché de produits;
  • adapter son produit afin de cibler un autre segment de clientèle (par exemple, les futures mamans);
  • déceler un produit prometteur et y investir ses efforts;
  • étudier les exemples de succès ou les façons de faire dans une autre sphère d’activité et voir si on peut les adapter à son produit;
  • ajouter des éléments que la concurrence ne possède pas ou combiner des composantes intéressantes pour améliorer son produit ou en créer un nouveau;
  • trouver les éléments qui permettraient de personnaliser son produit
  • déterminer en quoi on peut dépasser la concurrence: sécurité, rapidité, qualité, facilité, commodité (ex. heures d’ouverture), etc.

Sortir des sentiers battus

Pour sortir des sentiers battus, on peut choisir de travailler sur le produit lui-même, la distribution, le mode de gestion, la manière de publiciser son produit ou service, etc. Voici quelques exemples:

  1. Après avoir analysé le comportement du consommateur et l’évolution du voyage de luxe, certains voyagistes ont développé des séjours chics et rares – le Chili en 4X4 avec petit déjeuner servi devant un geyser, visite de l’Inde comme un maharadjah, bungalow sur pilotis et promenade sur la plage fréquentée par les oiseaux de mer, bouteille de champagne livrée à domicile lors de la réservation et bouquet de fleurs au retour.
  2. D’autres voyagistes explorent la niche des loisirs insolites – tour sur circuit au volant d’une Formule 1, séance de photos de mode, vol en montgolfière. MagicDay présente ses produits comme des cadeaux originaux à offrir.
  3. Les instances touristiques de la ville de Fairbanks en Alaska ont décidé de miser sur les aurores boréales. De concert avec le Japon, elles ont réussi à attirer des vols du transporteur Japan Airlines.
  4. Les parcs d’attractions de Disney ont été développés autour d’un concept théâtral: employés, visiteurs et site deviennent les acteurs, les spectateurs et la scène. Directeurs artistiques et metteurs en scène élaborent les différentes thématiques et les rôles de chacun.
  5. À la suite de la popularité de l’émission de télévision «Les Copines d’abord», un forfait en autocar a été développé sous l’appellation «Les Copines à’bord».
  6. Voulant renouer avec les traditions, la cité historique de Kyoto au Japon offre, pendant onze jours, l’entrée gratuite dans les transports et les musées à toute personne portant le kimono. Les touristes étrangers sont invités à apprendre l’art de le revêtir.
  7. Dans la foulée du slow food, le slow travel se développe. La location d’un appartement ou d’une villa permet au touriste de découvrir à son rythme les environs et les façons de vivre.

Sortir des sentiers battus… pourquoi pas? Après tout, le Velcro sert aussi bien à fermer un sac qu’à attacher les chaussures ou à fixer une image au mur!

Sources:
– AFP. «Métro et musées de Kyoto gratuits pour les porteurs de kimono», 8 mars 2005.
– CCT. «Le tourisme auroral a le vent dans les voiles», mars 2005.
– Chanial, Jean-Pierre. «Tour-opérateurs de charme», Le Figaro, 8 décembre 2004.
– Fralic, Shelley. «Babymoons: the final fling», National Post, 31 juillet 2004.
– Hanzal, Al. «Niche Your Way to Profits», [www.ecomhelp.com].
– Primm, Roy. «How To Create A Niche – And Grow Rich!», [www.ecomhelp.com].
– Primm, Roy. «The 14 Commandments Of Creating A «Wealth Pulling» Niche!», [www.ecomhelp.com].

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L’évaluation de la performance: deux études de cas

Bien qu’il s’agisse d’un outil de planification stratégique d’une importance majeure pour la prise de décision, l’évaluation de la performance demeure une pratique sous-utilisée dans la plupart des entreprises ou destinations touristiques. Pour favoriser une meilleure compréhension du processus d’évaluation et des liens essentiels qu’il entretient avec la définition des objectifs stratégiques, le texte qui suit fournit des exemples concrets de mesure de l’impact économique du tourisme et de certaines activités marketing dans deux destinations réputées pour leur savoir-faire: la Colombie-Britannique et la Grande-Bretagne.

L’évaluation de l’impact économique

Cette évaluation s’effectue principalement par l’entremise des indicateurs nationaux du tourisme (INT). Il s’agit d’un ensemble de statistiques qui rend possible l’analyse trimestrielle de la demande, de l’offre de biens et services touristiques, et de l’emploi généré. Au Canada, les principaux indicateurs de la demande sont fondés sur les données de l’enquête sur les voyageurs internationaux (EVI), concernant les dépenses des touristes, et sur celles de l’étude sur les voyages des Canadiens au pays (EVC), soit le nombre d’entrées aux frontières, ainsi que les dépenses touristiques par marché et par trimestre. Comme les résultats que produisent ces enquêtes sont généralement incomplets, quelques régions touristiques se sont dotées d’un certain nombre d’indicateurs, soit:

  • le taux d’occupation des chambres d’hôtel;
  • le taux de fréquentation des sites et des attraits;
  • le taux de fréquentation des restaurants;
  • le taux d’achalandage dans les aéroports;
  • le nombre de demandes de renseignements aux bureaux d’information touristique;
  • le nombre de congrès d’importance et de congressistes.

Nous le constatons, les INT peuvent être utiles à la prise de décision en matière de politiques et de stratégies puisqu’ils permettent de connaître l’importance relative des grands marchés touristiques, la répartition des différentes composantes de la consommation touristique et ainsi, les marchés en croissance ou en émergence. Par contre, employés isolément, ils ne permettent pas de dresser un portrait régional de l’impact économique du tourisme. Dès lors, il s’avère important de porter une attention particulière aux autres sources possibles d’information ou à la création de nouveaux outils standard de collecte d’information.

Les activités de marketing

La majorité des destinations et entreprises touristiques allouent d’importantes sommes à la réalisation de leurs activités de marketing. Mais très peu d’entre elles possèdent une vision claire des retombées de ces actions, principalement en ce qui concerne l’atteinte de leurs objectifs, ce qui n’est pas le cas de la Colombie-Britannique, que nous présentons ci-dessous.

L’exemple de la Colombie-Britannique

Objectif général: vendre la Colombie-Britannique aux consommateurs et à l’industrie afin qu’elle devienne leur destination touristique préférée.

Activité marketing Objectifs spécifiques Indicateurs de performance Performance annuelle
Objectif Résultat
Publicité consommateur: BC Escapes Accroître l’achalandage au printemps et en été en offrant des forfaits intéressants sur les marchés à fort potentiel. Budget investi Revenus générésNombre de demandes d’informationNombre de forfaits vendus 5,6 MM$ 62 MM$60 00010 000 5,6 MM$ 70,3 MM$78 00013 000
Marketing coopératif Soutenir les partenaires régionaux et sectoriels dans leurs activités marketing: publicité, publications, foires et bourses touristiques, etc. Nombre d’entreprises participantes Nombre de guides et publications touristiques distribués 1 000 1,5 MM 1 040 1,6 MM
Activités visant le réseau de distribution Maintenir la position de la C-B auprès des intermédiaires de voyage par des activités telles que les programmes éducatifs, les tournées de familiarisation et le démarchage. Part de la C-B dans les brochures de forfaits canadiens des opérateurs de tours. Amérique du Nord : 40 % Europe : 40 %Asie : 60 % Amérique du Nord : 41 % Europe : 41 %Asie : 71%
Relations de presse Continuer de sensibiliser les principaux médias à la destination Valeur des articles publiés Nombre de journalistes aidésNombre de participation à des bourses médias 65 MM$ 1 34210 203,6 MM 2 05516

L’exemple de la Colombie-Britannique nous démontre clairement que toutes les activités se rattachent à un objectif général, identifié dans leur stratégie de marketing, et qu’elles sont mesurées en fonction d’un objectif annuel, ce qui permet aux décideurs de vérifier l’atteinte des buts fixés et de réorienter le tir si nécessaire. Malgré tout, on remarque certaines lacunes, surtout dans l’identification d’indicateurs utiles. En effet, on peut se demander comment le budget investi dans la publicité consommateur pour accroître l’achalandage au printemps et en été peut représenter un indicateur de performance utile au processus décisionnel proprement dit. Bien sûr, si l’action posée se révèle un échec, la somme investie sera toujours trop élevée. De même, on est en droit de se questionner sur la validité des revenus générés uniquement par la campagne publicitaire quand on sait qu’une multitude de facteurs peuvent influencer le processus d’achat d’un consommateur.

L’exemple de la Grande-Bretagne

La British Tourist Authority (BTA) fournit un autre type d’exemple. À partir de quatre principes généraux – satisfaction des visiteurs, croissance de l’industrie, acceptation du tourisme par la communauté et protection de l’environnement -, elle a défini sept indicateurs et leurs diverses sources d’information afin de mesurer l’atteinte des objectifs visés dans leur stratégie de marketing (voir tableau suivant). Ici, la démarche semble plus complète puisqu’elle fait référence aux sources d’information à utiliser, mais on ne dispose d’aucun indice sur les cibles à atteindre et les actions qui seront mises sur pied pour parvenir aux objectifs.

Principes de base/ Objectif Indicateurs Sources d’information
Satisfaction des visiteurs/
S’assurer que les visiteurs reviennent en Grande-Bretagne et recommandent la destination
  1. Degré de satisfaction des consommateurs en fonction des services reçus
  2. Nombre de plaintes enregistrées
  1. Questionnaire standard de suivi
  2. Banque de données sur les plaintes enregistrées
Croissance de l’industrie/
Atteindre le niveau international de croissance de l’industrie tout en favorisant une meilleure distribution saisonnière des revenus
  1. Croissance des dépenses touristiques des voyageurs en Grande-Bretagne
  2. Dépenses touristiques des voyageurs en Grande-Bretagne par trimestre
  1. Sondage sur les voyageurs internationaux*
  2. Sondage sur les voyageurs internationaux
Acceptation par la communauté/
Maximiser localement les bénéfices reliés au tourisme
  1. Dépenses touristiques des voyageurs en Grande-Bretagne par région
  2. Degré de satisfaction des partenaires
  1. Sondage sur les voyageurs internationaux
  2. Le processus d’évaluation de campagne
Protection de l’environnement/
Encourager l’utilisation du transport public
  1. Utilisation des transports en commun par les voyageurs internationaux
  1. Sondage sur les voyageurs internationaux
* Le sondage sur les voyageurs internationaux est effectué mensuellement par l?Office national des statistiques

Enfin, dans tous les plans stratégiques ou de développement et les programmes analysés pour les fins de cet article, nous n’avons recensé aucune organisation disposant d’un processus d’évaluation complètement adéquat. Cette activité semble s’effectuer de façon instinctive et ne paraît pas s’intégrer dans un processus de planification stratégique comme ce devrait être le cas. Prenons seulement les exemples de la Colombie-Britannique et de la Grande-Bretagne; il aurait fallu les combiner pour obtenir un modèle pertinent d’évaluation de la performance. Et encore, les indicateurs ne s’avèrent pas tous fiables, ni comparables et on ne possède aucune donnée sur la participation des fournisseurs et utilisateurs d’information dans le processus d’évaluation. En fait, l’évaluation de la performance deviendra totalement pertinente lorsqu’on aura appris à s’en servir systématiquement pour alimenter la phase de planification stratégique.

Voir aussi:

– L’évaluation de la performance dans l’industrie touristique: de quoi parlons-nous?

Sources:
– Tourism British Columbia. «Tourism British Columbia Annual Report 2002/03».
– British Tourist Authority. «A Strategy for the Sustainable Growth of Tourism to Britain.», septembre 2001.

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L’évaluation de la performance dans l’industrie touristique: de quoi parlons-nous?

L’évaluation de la performance doit permettre de poser un jugement objectif sur les projets réalisés à ce jour en fonction d’un plan prédéfini, que ce soit en rapport avec une politique, un programme ou une stratégie. Elle s’appuie sur des buts clairement déterminés, des indicateurs pertinents et des sources d’information multiples, mais bien souvent incomplètes.

Des sources d’information diversifiées

Les données de base pouvant procurer une information stratégique proviennent de sources diverses. Ainsi, Statistique Canada fournira une large gamme de statistiques de fréquentation touristique; Tourisme Québec réalisera des études ou des recherches sur des produits spécifiques; certaines régions développeront des indicateurs sur l’hébergement, les attraits, les activités, les événements, le tourisme d’affaires, etc. Toutefois, l’information obtenue compte souvent quelques années de retard – c’est le cas des statistiques -, et perd ainsi peu à peu sa «fonction stratégique». De plus, en raison des changements de méthodologie et de cueillette de données, les renseignements peuvent s’avérer difficilement comparables.

Un outil stratégique important

Pour bien comprendre le comportement des visiteurs sur une base continue et mesurer l’évolution mensuelle et annuelle des différents secteurs touristiques, il importe d’obtenir l’information dans un intervalle de temps qui se rapproche du temps réel afin de favoriser une prise de décision efficace. Les données doivent donc être produites rapidement, mais bien plus encore, s’intégrer dans un processus de planification marketing ou de développement qui permettra aux gestionnaires de mieux évaluer leur performance en fonction de leurs propres objectifs.

Un cycle perpétuel

Le processus d’évaluation démarre avec la fixation des objectifs du plan, de la stratégie ou du programme. Cette étape revêt une importance capitale puisqu’elle constitue l’assise sur laquelle élaborer les mécanismes d’évaluation et de sélection des indicateurs de performance. Les buts spécifiés doivent nécessairement refléter les préoccupations de l’ensemble de l’industrie. De bons objectifs possèderont également certaines caractéristiques essentielles: ils seront précis, mesurables, réalisables, compte tenu des ressources disponibles, réalistes et délimités dans le temps (assortis d’un échéancier précis).

L’étape suivante consiste à définir des indicateurs pertinents qui permettront de mesurer les progrès enregistrés par rapport aux objectifs fixés et de fournir une information pour la prise de décision. Ils devraient être:

  • utiles. Les indicateurs développés sont-ils vraiment profitables au processus décisionnel? Serviront-ils un large éventail d’utilisateurs? Permettront-ils d’évaluer les changements réels occasionnés par les actions posées? Par exemple, tenir le compte des plaintes enregistrées dans les divers bureaux d’information touristique peut certainement servir à évaluer le niveau de satisfaction des visiteurs.
  • fiables. Les sources d’information sont-elles sûres et reconnues? La méthodologie de recherche est-elle valable? Les résultats obtenus sont-ils exacts? Au Canada, la principale source de données statistiques reconnue demeure Statistique Canada, même si parfois l’information fournie reste incomplète.
  • circonscrits dans le temps (échéance). Quel est le moment propice pour obtenir les résultats? Par exemple, avant de reconduire une campagne promotionnelle pour attirer les visiteurs en dehors de la période touristique de pointe, on doit s’assurer que la précédente a bien atteint les objectifs fixés dans le plan de marketing, en mesurant le nombre de demandes d’information reçues, le nombre de forfaits vendus, etc.
  • comparables. Les indicateurs fourniront-ils des données comparables à celles qui proviennent d’autres entreprises ou organisations similaires? En utilisant des classifications standard pour recueillir l’information, il devient plus aisé de comparer les résultats. Ainsi, lorsque la majorité des membres de l’industrie a recours à un certain regroupement d’âges pour définir les caractéristiques sociodémographiques de sa clientèle, il vaudrait mieux l’adopter afin de faciliter la comparaison. Pour cela, il faut évidemment avoir effectué, au préalable, une recherche des principales sources d’information et des indicateurs utilisés.

De plus, en définissant les indicateurs, il s’avère essentiel d’identifier certains paramètres comme:

  • la fréquence. À quel intervalle l’information est-elle requise? Mensuellement? Trimestriellement? Annuellement?
  • la participation. Qui sera impliqué dans le processus (fournisseurs d’information et utilisateurs)? Qui agira comme responsable de la cueillette d’information? A-t-on besoin de la coopération de partenaires? Le partenariat entre les intervenants constitue un élément important dans le succès de l’évaluation. Au Québec, l’ensemble des ATR pourrait s’engager dans un processus commun de création d’indicateurs de performance.
  • les coûts . Quelles sont les ressources financières et humaines dont on dispose pour accomplir les tâches liées à l’évaluation? Suffisent-elles pour réaliser les différentes étapes du processus? Existe-t-il des possibilités de partage de coûts entre divers partenaires? Par exemple, l’ensemble des régions touristiques du Québec pourrait facilement partager les coûts de développement d’indicateurs régionaux de performance.
  • les sources d’information. Quels sont les meilleurs moyens d’obtenir ces renseignements? Existe-t-il des recherches, des statistiques ou des sources d’information disponibles actuellement? Doit-on planifier de nouveaux sondages ou études? Comment s’y prendre pour combler les lacunes en ce qui concerne l’information? Dans les régions du Québec, il serait particulièrement intéressant de mettre sur pied des outils standardisés de collecte d’information.
  • les attentes. Les bailleurs de fonds ou les partenaires possèdent-ils des attentes spécifiques?

Une fois les objectifs et les indicateurs bien définis, selon les caractéristiques et les paramètres identifiés précédemment, l’évaluation proprement dite permettra de poser un jugement intègre sur les projets déjà réalisés, tant en ce qui a trait aux activités de marketing qu’en ce qui concerne l’impact économique, le développement des produits, la gestion des ressources humaines, les services d’information, etc.

En fait, l’évaluation doit porter sur tous les secteurs nécessitant une action et une prise de décision éclairée. Ensuite, on doit favoriser la diffusion de l’information à tous les partenaires impliqués dans le plan, la stratégie ou la politique.

Sources:
– British Tourist Authority. «A Strategy for the Sustainable Growth of Tourism to Britain.», septembre 2001.
– Tourism New Zealand.«Statement of service performance». Annual Report 2003.