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Mettre de l’«intelligence» dans les entreprises: comment et pourquoi?

Le 29 mars dernier se tenait au Palais des congrès de Montréal, à guichet fermé, le premier salon de la Business Intelligence (BI). De quoi s’agit-il exactement? Pourquoi et comment la BI peut-elle être utile aux entreprises? Quels sont les principaux avantages, défis et pièges à éviter?

Qu’est ce que la Business Intelligence?

L’intelligence d’affaires, ou Business Intelligence, regroupe l’ensemble des techniques d’organisation et de statistiques, ainsi que les outils de travail utilisés pour la gestion des données, de l’information et des documents stratégiques d’une organisation. Cela consiste à collecter, à stocker, à trier, à analyser, à produire (sous forme de rapports, de tableaux de bord, etc.) et à diffuser (par des bulletins, des alertes, un site Web, etc.) des rapports d’aide à la décision.

L’intelligence d’affaires amalgame toutes les disciplines liées à la prise de décisions, allant de l’alimentation d’un entrepôt de données (Data Warehouse) à la publication d’information, en passant par la confection de tables multidimensionnelles (aussi appelées cubes). En fait, il s’agit d’une vue consolidée des données de l’entreprise qui enrichissent le savoir à des fins de développement et de protection contre d’éventuelles menaces.

Attention de ne pas confondre la Business Intelligence (BI) avec la Competitive Intelligence (CI), qui est de la veille stratégique. Contrairement à la CI qui analyse les données externes à l’entreprise (marchés concurrentiels), la BI analyse les données qui viennent de l’intérieur de l’entreprise (chiffres de ventes, de production, données financières, etc.).

Depuis 2005, le marché de la BI est en croissance et la vigueur de l’industrie témoigne que ce créneau est maintenant une priorité dans les investissements en technologie des grandes et moyennes entreprises. Au Canada, la BI est déjà présente dans la presque totalité des grandes organisations. Cependant, dans celles de taille moyenne, l’on cherche des solutions très proches des opérations et, dans les petites entreprises, le taux de pénétration reste encore plutôt faible (les volumes de données à traiter ne nécessitant pas de systèmes de traitement sophistiqué).

Avantages de la BI?

L’analyse croisée de l’information permet, entre autres:

  • de mieux réagir aux menaces (OPA, terrorisme, etc.);
  • de réduire le temps de réponse aux marchés;
  • de «monitorer» les activités d’une ligne d’affaires ou d’un département (ressources humaines, finance, etc.);
  • de mieux connaître ses clients ou son personnel (pour détecter des comportements anormaux ou frauduleux, pour analyser le comportement des consommateurs, pour planifier des opérations de marketing direct, etc.);
  • de mieux connaître l’inventaire de ses produits et services;
  • de développer de nouvelles opportunités d’affaires;
  • d’alimenter le service à la clientèle afin d’en accroître l’efficacité;
  • de réduire la quantité de papier qui circule (dans les compagnies aériennes, par exemple);
  • d’analyser des tendances sur plusieurs mois, voire des années;
  • d’étudier différents scénarios liés à une même problématique;
  • de renforcer les liens entre différents départements qui n’ont pas l’habitude de collaborer, puisque chaque service doit participer à la construction et à l’implantation de la base de données;
  • etc.

Si d’aucuns répondront que la BI sert d’abord et avant tout à prendre de meilleures décisions d’affaires, d’autres avoueront simplement y avoir recours «pour survivre»!

La clé du succès

Les présentations et les ateliers ont fait ressortir quelques ingrédients de la recette du succès lié à l’implantation d’un processus de BI, ou même, de veille stratégique.

  • obtenir la volonté et l’appui de la haute direction;
  • avoir une vision solide;
  • bénéficier de bons conseils;
  • avoir en place le personnel qualifié et motivé nécessaire;
  • découper le projet en petites phases;
  • mettre l’accent sur l’architecture de la base de données. Cette action est primordiale, sachant que si la base de données est mal bâtie ou peu évolutive, le projet ne fonctionnera pas très longtemps (il convient donc d’engager un bon architecte et de s’assurer qu’il reste fidèle);
  • penser à dégager suffisamment de solutions de stockage (l’archivage des données à comparer est la clé de toute l’opération);
  • enfin, prévoir le personnel nécessaire au bon déroulement du projet (y compris des employés «de relève» en cas d’absence prolongée ou de départ inopiné).

Quelques défis

Il y a de nombreux défis à relever; par exemple, il faut être conscient que 80% du temps des utilisateurs servira à la collecte et à l’extraction des données, contre 20% pour en faire l’analyse. C’est bien d’avoir des données, mais encore faut-il savoir les lire et en déchiffrer les tendances.

Une fois les données collectées, triées, analysées, il faut aussi rendre l’information obtenue disponible et compréhensible à tous les niveaux de la hiérarchie, en fonction de son utilité.

Quelques erreurs à éviter

Il faut surtout éviter de:

  • mettre tout l’argent dans les outils informatiques, car il faut prévoir un budget pour la gestion et l’analyse des données, ainsi que la formation et l’encadrement des utilisateurs;
  • choisir un outil informatique qui ne permettra ni évolution ni adaptation. Le projet, au fil des mois et des années, doit être modifiable (par exemple, en fonction de nouvelles législations, de nouvelles normes, de l’introduction d’une autre langue de travail à la suite de la fusion ou de l’acquisition d’une entreprise). Il faut, en tout temps, avoir la possibilité de migrer vers des solutions polyvalentes;
  • s’attendre à un retour sur investissement (ROI) immédiat. Les bénéfices de telles stratégies ne se font généralement sentir qu’à moyen ou à long terme;
  • tenir pour acquis que les utilisateurs seront directement intéressés par la démarche et immédiatement capables de s’adapter (il faudra composer avec la résistance au changement);
  • etc.

Enfin, il faut oublier certaines expressions toutes faites qui ont la vie dure, comme: «Il suffit de ‘monter’ les données et les utilisateurs viendront d’eux-mêmes» ou, encore, «Mon outil peut tout faire».

L’urgence d’agir

L’ex-premier ministre, M. Bernard Landry, qui présidait cette journée, a insisté sur l’urgence pour les entreprises de s’outiller en conséquence pour faire face à la mondialisation croissante. De plus, selon lui, outre la compétitivité des marchés, le Québec va bientôt devoir faire face à un gros problème, soit le vieillissement de la population, lequel se fait sentir bien plus au Québec que dans la plupart des pays industrialisés.

Pour contrer ce facteur, les entreprises se doivent d’augmenter leur productivité et il existe plusieurs façons de le faire, dont:

  • accroître le taux de natalité;
  • embaucher des employés immigrés;
  • mieux former les gestionnaires et la main-d’oeuvre spécialisée;
  • fidéliser le personnel (pour éviter que les travailleurs quittent pour des provinces ou des pays limitrophes);
  • mais, surtout, s’assurer de disposer d’outils et de systèmes de gérance des plus évolués.

En vue d’aborder de nouveaux marchés ou de nouveaux défis, toutes ces mesures combinées devraient «accroître l’intelligence des entreprises».

Source: Le Salon du Business Intelligence, Palais des congrès de Montréal, 29 mars 2006.

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Ailleurs dans le monde Gestion

Mesurer la qualité en temps réel, l’exemple de la Norvège

Dans le but d’améliorer la qualité de leurs infrastructures et le service à la clientèle, les propriétaires des 12 plus grandes stations de ski en Norvège ont adopté un outil innovateur d’évaluation comparative. Grâce à des téléphones cellulaires reliés à des satellites, les gestionnaires obtiennent l’opinion de leurs usagers en temps réel, ce qui leur permet de s’adapter rapidement aux résultats. Une telle solution s’avère facilement applicable à d’autres domaines d’activité.

Afin de comparer les façons de faire dans le développement et la mise en marché du tourisme hivernal, le Réseau de veille était présent en Scandinavie pour étudier certains exemples de succès. Voici une première analyse des meilleures pratiques touristiques observées.

La technologie au service du benchmarking

Le concept n’est pas nouveau. Les enquêtes sur la qualité de produits et services par des interviews réalisées sur un échantillon aléatoire constituent une démarche de recherche répandue. Tout comme l’exercice de comparer les résultats obtenus avec ses principaux compétiteurs. Par contre, ce qui diffère ici, c’est la possibilité de consulter les résultats en temps réel. On peut ainsi effectuer les ajustements nécessaires dès que l’on remarque le début d’une tendance négative. Cette approche de benchmarking a été développée par Kaizen, une entreprise locale de consultation.

On a d’abord transformé les questionnaires traditionnels en une version électronique afin de les saisir à l’aide de téléphones cellulaires. Les réponses aux questions à choix multiples sont entrées par les intervieweurs et sont automatiquement envoyées, par satellite, à un site Internet où elles sont compilées à l’aide d’un logiciel norvégien utilisant comme plateforme de traitement de données le logiciel statistique SPSS. Le gestionnaire peut ainsi consulter la performance de la station de ski en temps réel et la comparer à la moyenne des 11 autres stations de ski participantes.

Pour des usages variés

Les stations de ski peuvent ajouter, modifier ou enlever des questions, selon leurs besoins. Elles s’intéressent à l’opinion des usagers sur la qualité de préparation des pistes, les heures d’ouverture, le temps d’attente, les aires de service, etc. Un profil de chaque répondant est également dressé. Il inclut généralement des données sur la provenance de la clientèle, le type de sport pratiqué (ski, télémark, planche à neige), la durée du séjour, les dépenses effectuées, etc. Certaines stations recherchent des renseignements très spécifiques, tel le port du casque.

Les stations de ski sont invitées à investir temps et argent pour maximiser le succès d’une telle pratique. En général, on assigne à des employés la tâche d’effectuer les entrevues, généralement dans la file d’attente des télésièges ou bien durant la remontée. Certaines stations offrent même une passe de saison gratuite à quelques étudiants en marketing en échange d’un nombre déterminé d’entrevues qu’ils doivent compléter par semaine.

Le gouvernement partenaire

Dans le but de financer le développement de ce projet, l’Association des infrastructures alpines (Alpinanleggenes Landsforeningen), qui représente les stations de ski membres, a obtenu une subvention du gouvernement d’environ 70 000$ (400 000 NOK). De plus, conjointement avec la compagnie informatique SPSS, Kaizen a travaillé un nombre considérable d’heures non facturées.

Depuis que le projet a été mis en place, ce sont les 12 stations de ski participantes qui assument les frais d’exploitation. L’entreprise Kaizen exige environ 2600$ (15 000 NOK) des stations dont le chiffre d’affaires annuel est inférieur à  1,75 million $ (10 millions NOK) et 3800$ (22 000 NOK) des stations dont les revenus sont supérieurs à 10 millions NOK. À titre indicatif, précisons que la Norvège a enregistré 5,4 millions de jours-ski pour la saison 2004-2005, ce qui est comparable à la performance du Québec qui comptait 7,2 millions de jours-ski au cours de la même période. Kaizen endosse les frais liés à la collecte de données et remet aux stations un rapport détaillé à la fin de la saison.

Par ailleurs, une entente conclue avec Nokia permet aux stations de ski d’acheter les téléphones nécessaires à la prise de données, à raison d’environ 515$ (3000 NOK) l’unité. Ces appareils se distinguent notamment par le fait qu’ils sont imperméables et comportent des touches suffisamment élargies pour être pressées avec des gants de ski.

Un modèle exportable

On attribue le succès de ce projet à la qualité de la relation entre l’entreprise Kaizen et l’Association des infrastructures alpines. Les efforts soutenus de collaboration entre ces deux organisations au cours des quatre dernières années, ainsi que la motivation qu’ils ont su transmettre aux gestionnaires des stations sont responsables de l’amélioration continue du système de mesure de la qualité. Le défi consistait à sensibiliser les dirigeants des stations au fait que l’investissement dans le maintien de la qualité peut être aussi important que celui dans de nouveaux équipements, notamment l’achat de remontées mécaniques.

L’intérêt d’un tel outil réside dans le fait qu’il soit facilement exportable et adaptable à d’autres domaines d’activité. Citons par exemple les secteurs des événements, des parcs à thèmes, des aéroports, où l’utilisation d’une telle technologie pourrait s’avérer pertinente. Il s’agit d’une avenue fort intéressante dans un contexte où la prise de décision d’un gestionnaire, basée sur une information précise et en temps réel, s’avère assurément mieux éclairée.

Avec la collaboration de Stéphanie Chrétien
 
Source:
– Chrétien, Stéphanie. «Le tourisme hivernal en Scandinavie», Réseau de veille en tourisme, 20 mars 2006.

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Ailleurs dans le monde Gestion

De la région à la province: des comparatifs pour mesurer la performance

Dans la foulée des opérations, les gestionnaires et les cadres d’entreprises touristiques doivent prendre des décisions rapidement. Ainsi, la nécessité de disposer d’information précise, facilement accessible, aisément manipulable et fréquemment mise à jour constitue un élément incontournable de la prise de décisions. Dans ces conditions, l’utilisation d’une démarche rationnelle devient un avantage stratégique décisif.

Les pratiques québécoises

Au Québec, la production et l’utilisation d’indicateurs de performance démontrent une pluralité des pratiques. En effet, un inventaire non exhaustif réalisé auprès d’associations touristiques régionales et de différents regroupements a permis de découvrir qu’il n’existe pas d’outil commun québécois d’analyse et de gestion des indicateurs de performance (tableau 1).

Organisme Nom de l’outil Type de données
Association des hôteliers du Québec Portrait de l’industrie hôtelière du Québec Performance hôtelière pour toutes les régions du Québec
Office du tourisme de Québec ÉCHOtourisme STATistique Performance hôtelière Fréquentation des attraits, etc.
Tourisme Québec Bulletin touristique Volume d’entrées aux frontières Fréquentation hôtelière et des attraits Degré d’activité dans les secteurs
Tourisme Montréal Indicateur Plus Performance hôtelière
Fréquentation des attraits
Achalandage des aéroports
Degré d’activité par secteur, etc.
Tourisme Outaouais Plateforme des indicateurs de performance Performance hôtelière
Fréquentation des attraits, etc.
Le Québec maritime La VIGIE-touristique Performance hôtelière
Fréquentation des attraits, etc.

Sources : Sites Internet respectifs des organismes

Les initiatives précédentes poursuivent des objectifs similaires, puisque les données générées deviennent des outils pour mesurer la performance d’une région selon différents aspects, principalement l’achalandage des attraits et de l’hébergement commercial. Certains systèmes de collecte n’en sont qu’à leurs premières armes, alors que d’autres bénéficient d’une expérience de plus de 15 ans dans le domaine.

La portée géographique des outils de collecte et de gestion de données demeure relativement régionale, sauf dans le cas de l’Association des hôteliers du Québec qui trace le portrait du secteur à l’échelle provinciale. Pour sa part, la VIGIE-touristique du Québec maritime s’avère l’outil le plus global, puisqu’il comprend les données de cinq régions touristiques. Comme la réalité du tourisme requiert de multiples comparables, la contribution d’une intelligence collective régionale dans l’élaboration d’un outil commun accroîtrait la compréhension du phénomène touristique québécois.

L’exemple du Queensland avec le R-TAM

État avant-gardiste de l’Australie, le Queensland est cité en exemple pour son outil de collecte et de gestion de données touristiques: le R-TAM (Regional Tourism Activity Monitor). Ce système de cueillette et de diffusion d’indicateurs de performance permet aux entreprises participantes d’obtenir en temps opportun, des rapports qui présentent un portrait global de la santé de l’industrie touristique.

Les renseignements recueillis couvrent donc une vaste gamme de secteurs touristiques, ce qui implique flexibilité et diversification dans la collecte de données. Pour ce faire, un système électronique de gestion permet aux participants d’envoyer leurs données mensuellement par courriel, par télécopieur ou directement par l’extranet, et de recevoir les rapports en moins de 4 semaines.

La gestion du R-TAM relève d’un partenariat entre Tourism Queensland et le Bureau de la statistique qui prennent respectivement en charge les fonctions d’information et de support à l’utilisation ainsi que la collecte, la compilation et la diffusion des données aux participants. Afin d’accroître le succès du projet, des bulletins d’information donnant aux usagers des trucs et des astuces sur l’utilisation du R-TAM sont publiés trimestriellement. De plus, une équipe est entièrement affectée au processus permanent de recrutement d’entreprises pour les inciter à participer au programme.

Une popularité croissante

Depuis son lancement officiel en 2002, 12 régions sur 14 participent au programme. Le sondage de satisfaction mené en 2003 a permis d’établir un profil des utilisateurs. Ces derniers mesurent leur performance par rapport à leur région d’origine, mais évaluent également l’impact de leurs stratégies de marketing, de leurs programmes de développement et de leurs stratégies de planification. La majorité des répondants trouve le programme assez utile (à 66%) ou extrêmement utile (à 33%). De plus, une proportion de 75% affirme que les données fournies dans les rapports reflètent la réalité de l’activité touristique de leur région. Ainsi, la satisfaction globale à l’égard du R-TAM atteint 75% parmi les répondants du sondage.

Les facteurs de succès

Le succès d’un outil de gestion des indicateurs de performance à grande échelle repose sur diverses composantes telles que le climat de travail, le fonctionnement du système ainsi que le contenu de l’information fournie aux participants.

Dans son cas, le R-TAM s’appuie sur un partenariat commun entre les intervenants qui favorise un climat positif de travail caractérisé par des échanges fréquents et une compréhension commune de la démarche. La collecte de données est orientée vers les besoins de l’industrie, ce qui permet aux entreprises d’agir plus efficacement et de fournir un meilleur levier de développement. Les résultats de la collecte sont diffusés rapidement et contiennent de l’information supplémentaire par rapport à ce qui existe déjà (plus-value), tout en étant assez brefs pour ne pas alourdir les tâches quotidiennes des gestionnaires. La possibilité de comparer leur performance avec plusieurs régions touristiques leur permet de se situer par rapport aux concurrents indirects.

Malgré tout, la patience est de mise, car il faut du temps pour recruter suffisamment d’intervenants afin que les données soient de plus en plus pertinentes. Ainsi, la collaboration réduit les coûts d’exploitation du projet, augmente l’accès aux compétences requises et accroît la validité des résultats.

Un R-TAM québécois?

Le Québec a à sa disposition maintes pratiques qui permettraient la mise sur pied d’un système de gestion des indicateurs de performance à plus grande échelle, ce qui doterait les entreprises de comparables pour l’analyse de leur performance grâce à la standardisation de la collecte de l’information. En comparant la situation québécoise à l’outil reconnu du Queensland, on constate qu’une combinaison des pratiques existantes surpasserait le R-TAM. Le seul chaînon manquant à l’élaboration d’un tel système est la présence d’un organisme qui prendrait en charge la gestion du projet. Cet organisme rassembleur aurait la capacité d’élaborer la portion technique d’un programme de gestion de données, mais aussi de susciter la participation des entreprises et des organisations touristiques locales.
À quand ce partage d’information au Québec?

Sources :
– Association des hôteliers du Québec. «Portrait de l’industrie», [www.hoteliersquebec.org], août 2005.
– Centre for Regional Tourism Research. «National Data Summit on the Collection and Management of Local Tourism Data Sets», septembre 2003.
– Le Québec maritime. «Rapport annuel 2004-2005», février 2006.
– Office du tourisme de Québec. «Données statistiques sur l’activité touristique régionale», [www.quebecregion.com], août 2005.
– Tourisme Montréal. «Research at Tourisme Montréal – A Necessary Partnership», [www.tourisme-montreal.org], août 2005.
– Tourism Queensland. «Participant Satisfaction Survey Summary Report», [www.tq.com.au], septembre 2003.

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Personnalisation des prix, stratégie audacieuse ou fallacieuse?

Est-il farfelu de croire que, dépendamment de leur historique de navigation, les internautes n’ont pas toujours accès aux mêmes rabais lorsqu’ils interrogent un site de voyage sur Internet? Certainement pas. Pour les consommateurs, Internet procure l’immense avantage de pouvoir comparer aisément les prix. L’envers de la médaille, c’est qu’il constitue aussi un formidable outil de collecte d’information fine en ce qui concerne le profil de consommation des internautes. Internet offre désormais aux entreprises une multitude de nouvelles approches pour ajuster efficacement leur tarification afin d’accroître leur marge bénéficiaire.

Attention vous êtes pistés!

Grâce à la technologie utilisée par les navigateurs, les entreprises ont désormais le pouvoir d’emmagasiner un historique des habitudes d’achat de leur clientèle, leurs préférences, leurs ressources financières, etc. Certaines compagnies se servent judicieusement de ce type de renseignements stratégiques alors qu’elles ajustent leur tarification en fonction du profil de l’usager.

Selon Charles Leocha, journaliste à MSNBC.com, des agences de voyages comme Expedia utilisent des logiciels sophistiqués qui analysent, grâce aux cookies acheminés aux internautes, les transactions antérieures de la clientèle. L’affichage des résultats de recherche d’une requête peut alors varier en fonction du profil enregistré. Ainsi, s’il s’avère que l’internaute a obtenu davantage de prix élevés ou des tarifs à rabais en nombre moindre, c’est possiblement parce que le système l’identifie comme un «bon consommateur» susceptible d’acheter à haut prix. Il s’agit en fait d’une manière subtile d’empêcher un certain profil de clientèle d’acheter les prestations les moins chères. On pourrait comparer cela à interdire aux mieux nantis l’accès aux magasins à un dollar!

Un exemple bien concret

Ce type de pratique commerciale peut sembler sortir tout droit de la paranoïa du big brother, mais il semble pourtant que nous soyons beaucoup plus près de la réalité que de la fiction. Les dirigeants des agences de voyages en ligne prétendent que de tels biais n’existent pas, mais pourtant…

Afin de démontrer concrètement la véracité de cette hypothèse, nous avons effectué un test au sein de l’équipe du Réseau de veille en tourisme. Nous avons fait une simple requête sur le site canadien d’Expedia pour un billet d’avion de Montréal (Dorval) à Paris (Charles de Gaulle), départ le 8 janvier 2006 et retour le 15 du même mois. Or, pour des recherches réalisées au même moment, sur trois postes de travail différents, nous avons obtenu trois résultats distincts (voir les illustrations). 

Profil 1

Dans le cas du profil 1, on nous offrait, comme meilleur prix, un vol avec escale à 800$, ou encore un vol à 2 escales ou plus, mais aucun choix de lien direct. Quant au profil 2, nous avons encore obtenu un vol à 800$, mais, cette fois, on nous offrait la possibilité d’acheter un vol direct à 978$. Finalement, au profil 3, on nous proposait un vol à un prix pour le moins surprenant:  699$, soit 101$ moins cher que les précédents! Il s’agissait pourtant exactement de la même prestation (profils 2 et 3) avec US Airways, aux mêmes heures de départ.

Profil 2

Profil 3

Une politique d’entreprise qui réserve des surprises

La politique d’entreprise d’Expedia à l’égard de l’utilisation de l’information colligée auprès de la clientèle nous apprend que:

      «

Expedia.com collects certain technical information from your computer each time you request a page during a visit to Expedia.com. This information is collected from your computer’s Web browser to enhance your experience on our site…

    »

Peu de consommateurs sont conscients de telles possibilités de manipuler les données personnelles des internautes pour en faire ce que certains experts appellent du marketing psychologique. Le Annenberg Center de l’université de la Pennsylvanie s’est intéressé au phénomène dans une étude intitulée Open to Exploitation, réalisée en juin 2005.

Les résultats confirment une certaine naïveté de la part des consommateurs, alors que 68% des internautes américains croient que des sites comme Expedia ou Orbitz, qui permettent la comparaison de prix, ont l’obligation légale d’afficher les plus bas prix disponibles. De plus, 87% des gens interrogés ont mentionné qu’ils s’objectaient fortement à ce que les entreprises en ligne appliquent une tarification différente pour un même produit en fonction de l’information recueillie auprès de la clientèle à propos de leurs habitudes de consommation.

Parfois douteux mais légal… prescrire avec précaution

La personnalisation des prix constitue donc une pratique bien réelle et, contrairement à la croyance populaire, demeure tout à fait légale. Tant que la discrimination ne se base pas sur un facteur tel que la race, la religion, la nationalité ou le sexe, il n’y aucun problème. Il faut aussi convenir que certaines approches similaires ne datent pas d’hier si l’on considère, par exemple, les politiques de prix spéciaux accordés aux jeunes ou aux personnes âgées. 

Il est tout à fait légitime pour les dirigeants de s’intéresser à ce type de gestion puisque cela s’inscrit dans la mouvance du yield management et parce qu’ils doivent répondre aux exigences des actionnaires. En effet, une entreprise n’offrant qu’un seul prix en toute circonstance peut très certainement satisfaire la clientèle, mais elle se prive assurément d’un meilleur potentiel de rentabilité.

Le phénomène d’optimisation des prix n’a donc rien de nouveau. La différence majeure vient du fait qu’Internet offre aux entreprises une multitude de nouvelles approches pour ajuster efficacement leur tarification. Puisque les consommateurs ne sont pas encore au fait d’une possible personnalisation des prix, les entreprises qui s’y adonnent doivent demeurer très prudentes afin de ne pas susciter d’insatisfaction et de préserver la fidélité de la clientèle.

Il est indéniable qu’Internet offre aux entreprises la possibilité d’acquérir une information hautement pertinente et stratégique sur la clientèle, de manière à jumeler des segments de gens à des prix différents pour le même produit. Les outils techniques permettent non seulement d’étudier le comportement d’achat des internautes, mais aussi le comportement de non-achat, c’est-à-dire lorsqu’ils ne font que chercher de l’information.

Dans un contexte où Internet joue un rôle de plus en plus important par rapport aux GDS (global distribution systems) au sein du réseau de distribution, les agences de voyages interrogent de plus en plus la toile pour obtenir des prix. Une autre question peut alors se poser: qu’arrive-t-il lorsqu’un agent de voyages consulte Internet pour servir sa clientèle? Pourrait-il se voir pénalisé en raison de son utilisation intensive de sites qui pratiquent la tarification dynamique?

Les entreprises touristiques ayant la capacité technologique de le faire doivent se poser une grande question: est-il rentable de chercher à tirer profit du dossier électronique de la clientèle afin de mettre en pratique une tarification dynamique? 

Une arme à deux tranchants

Les gestionnaires cherchant à définir leurs stratégies Web relatives à la tarification dynamique doivent les définir minutieusement. D’abord, est-il préférable d’offrir de meilleurs rabais à la clientèle qui visite leur site fréquemment, mais qui achète rarement, ou à celle qui se montre loyale et qui magasine peu ailleurs? Il s’agit d’un délicat débat puisque, en effet, une entreprise peut prendre la décision d’offrir un prix plus élevé à un bon client qui achète assidûment en prenant le pari que sa fidélité l’aveugle quelque peu et qu’il n’ira pas voir ailleurs. Elle peut aussi adopter une stratégie opposée, à savoir récompenser la loyauté de sa clientèle en lui proposant les meilleurs tarifs possibles.

L’enjeu est énorme, car de mauvaises décisions risquent d’entraîner une érosion significative de la clientèle. En contrepartie, éliminer d’emblée toute forme de tarification dynamique, c’est aussi se priver d’intéressantes marges bénéficiaires qu’il serait difficile d’atteindre autrement. S’ils veulent faire un choix éclairé, les dirigeants devront analyser tous les paramètres susceptibles de les guider en cette matière. Ils devront notamment tenir compte non seulement de la fréquence de visite de l’internaute sur le site, mais aussi de la période de fréquentation, du type de produits achetés, de la marge bénéficiaire des transactions précédentes, etc.

Attention au retour d’ascenseur

Comme la pratique de la tarification dynamique demeure très embryonnaire, les entreprises peuvent encore profiter d’un important degré de naïveté de la part des consommateurs. Toutefois, à plus long terme, les organisations qui miseront trop intensément sur cette approche sont susceptibles d’en payer le prix. 

Il existe d’ailleurs un risque réel de voir se multiplier des intermédiaires qui permettront d’assurer une riposte aux entreprises dites «fautives» d’un excès de cupidité. Ces initiatives auront comme objectif de dénoncer les pratiques abusives et pourraient, par exemple, proposer un classement des sites Internet de voyages les «plus honnêtes» et tenter de protéger, voire d’éloigner les consommateurs des entreprises trop manipulatrices. 

Bien qu’il soit difficile de mesurer adéquatement l’étendue de l’utilisation de la tarification dynamique au Québec, on peut certes supposer que peu d’organisations ne l’aient encore adoptée. Même si les entreprises ont la possibilité technique d’amasser une kyrielle de renseignements sur leur clientèle internaute, rares sont celles qui le font pour fin d’analyse. D’autres n’ont simplement pas les ressources nécessaires pour collecter ce type d’information efficacement.

Les gestionnaires voudront très certainement peser le pour et le contre avant de se lancer aveuglément dans la tarification dynamique. Toutefois, il existe une formidable richesse d’information stratégique qu’il est possible d’extraire par l’analyse des clics de souris. À défaut d’aller jusqu’à personnaliser leur tarification, les entreprises gagneraient, à tout le moins, à obtenir une connaissance plus fine de leurs visiteurs internautes, clients ou pas.

Sources:
– Elliott, Christopher. «A Low-Fare Browser?», National Geographic Traveler, juillet-août 2005.
– Feldman, Lauren, Joseph Turow et Kimberly Meltzer. «Open to Exploitation: American Shoppers Online and Offline», Annenberg Public Policy Center of the University of Pennsylvania, juin 2005.
– Knowledge@Wharton. «What Consumers – and Retailers Should Know about Dynamic Pricing», Hotel News Resource [www.hotelnewsresource.com], 2 décembre 2005.
– Kontzer, Tony. «Online Shoppers Growing Wary Of Sharing Data», InformationWeek, 15 août 2005.
– Ramasastry, Anita. «Web Sites Change Prices Based on Customers’ Habits», CNN [www.cnn.com], 24 juin 2005.
– Ramasastry, Anita. «Websites That Charge Different Customers Different Prices: Is Their ‘Price Customization’ Illegal? Should It Be?», FinLaw, 20 juin 2005.

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Enjeux Gestion

Grippe aviaire: pandémie d’influenza… ou de rumeurs alarmistes?

Depuis plusieurs mois, l’Asie du Sud-Est, la Russie, la Chine et maintenant l’Europe sont confrontées à une épidémie de grippe aviaire. Les médias claironnent à qui veut l’entendre que la pandémie de grippe aviaire est inévitable. Aussi, les différents gouvernements se veulent rassurants et affirment haut et fort qu’ils sont prêts; voyons comment.

Nous sommes prêts!

À la grandeur de la planète, les gouvernements se veulent rassurants. Conscients des dégâts causés par le SRAS (syndrome respiratoire aigu sévère) en 2002-2003, ils stockent des antiviraux en quantité industrielle. Chaque pays rédige sa politique et son plan de crise (quelques exemples ci-dessous), principalement axés sur le plan sanitaire. Certains mettent en place ou renforcent les moyens de détection, d’autres pratiquent des exercices de simulation de crise, tandis que d’autres encore constituent des cellules de veille.

En France, où l’on semble prendre la chose très au sérieux, l’on a créé une cellule de crise interministérielle. Celle-ci a les yeux rivés sur l’Asie et surveille les lieux de passage et de repos des oiseaux migrateurs. Elle réfléchit également à de nombreux scénarios catastrophes.

Du côté du ministère délégué au Tourisme, le site Web permet aux visiteurs de s’informer sur les dangers de la grippe aviaire grâce à un lien Internet dirigé vers le site du ministère de la Santé. Fin octobre, l’ensemble des voyagistes français ont été conviés par les ministères de la Santé et du Tourisme pour examiner la mise en place de précautions supplémentaires à prendre concernant la grippe aviaire.

Au Québec, selon Patrice Guyard, coordonnateur en sécurité civile au ministère de la Santé du Québec, un plan d’urgence est actuellement en rédaction. Suivront les plans régionaux et locaux. Des centres de quarantaine sont déjà identifiés – ou le seront prochainement – pour réduire les risques de propagation du virus.

Tourisme: la résistance s’installe aussi

L’Organisation mondiale du tourisme (OMT) met en garde contre une répétition du scénario du SRAS et prévient que tout alarmisme inutile est susceptible de causer des dégâts irréparables aux économies régionales. Par ailleurs, elle a tenu une table ronde sur la gestion de crise, incluant les scénarios d’action en ce qui concerne la grippe aviaire, lors de la dernière session de son Assemblée générale des membres à Dakar, au Sénégal. À la suite de cette rencontre, les participants ont convenu de mettre sur pied un groupe de travail pour analyser les actions à prendre.

Quant aux compagnies aériennes, elles sont sur le pied de guerre et envisagent des mesures de protection, tout en se défendant bien de céder à la panique. L’Association internationale du transport aérien (AITA), qui regroupe 265 compagnies représentant 94% du trafic mondial, surveille l’évolution, tout en élaborant un guide des pratiques à adopter en cas de crise.

Dans les aéroports français, des brochures sont distribuées aux passagers en provenance ou à destination des pays comme le Cambodge, le Vietnam ou la Thaïlande. Par ailleurs, Thai Airways a annoncé la mise en place de filtres destinés à empêcher la circulation du virus en cabine, tandis que British Airways prévoit fournir des équipements de protection (masques, lunettes) à bord des avions.

Certains grands aéroports se préparent à installer des zones de quarantaine pour les passagers contaminés et ont donné aux équipages des consignes pour évacuer les passagers malades. Et si d’aucuns mènent des réflexions internes, d’autres s’en remettent aux plans de protection nationaux.

Une bonne leçon?

Au Canada et au Québec, la question se pose: qu’avons-nous appris de l’expérience du SRAS à Toronto? Travaille-t-on déjà sur un plan de communication? Une cellule de crise est-elle déjà formée? (Lire aussi: La gestion du tourisme en temps de crise: Toronto, un an après le SRAS. Quelles leçons retenir?

Services Québec (organisme qui a pour mission d’offrir aux citoyens et aux entreprises du Québec un guichet unique multiservices afin de leur permettre un accès simplifié aux services publics) met à la disposition des citoyens des lignes téléphoniques sans frais qui diffusent l’information nécessaire. Ils travaillent également aux relations de presse, sur la base des renseignements en provenance:

  • de Santé Canada puisque le problème est plutôt d’ordre vétérinaire;
  • et de l’Organisation de la sécurité civile au Québec – qui réunit les coordonnateurs en sécurité civile de chaque ministère et organisme gouvernementaux concernés (présence d’un Centre national de veille de la sécurité publique, qui effectue une surveillance en continu des menaces générales possibles).

Quand le besoin s’en fera sentir (aucune situation d’urgence actuellement), Services Québec alertera le public et ses partenaires par voie de communiqués de presse ou par l’entremise de son site Internet.

La Commission canadienne de tourisme (CCT), se joindra au groupe de travail formé par l’Organisation mondiale du tourisme.

Du côté de l’Association de l’industrie touristique du Canada (AITC), on espère qu’un plan stratégique sera formulé pour la fin de janvier 2006. Mais, d’ores et déjà, Margot Booth (directrice, Communications et Relations publiques) soulève que, comme inscrit dans le plan d’activités 2005-2008, l’AITC surveille la possibilité d’une pandémie de la grippe, parmi d’autres enjeux reliés à la santé publique, et travaille de concert avec le gouvernement afin de s’assurer que tant les Canadiens que les visiteurs internationaux reçoivent de l’information opportune et précise.

Chez Tourisme Québec (TQ), on prépare une stratégie de communication, bien que l’on s’en remette essentiellement à Services Québec.

Chez Tourisme Montréal, par contre, l’on a mis en place un mécanisme de gestion de crise. Celui-ci se base sur les procédures implantées lors des attentats terroristes du 11 septembre et de la crise du SRAS. Un plan de communication a été rédigé à l’interne et celui-ci est prêt à être envoyé aux membres, en cas de nécessité.

Beaucoup de bruit pour rien

En Europe de l’Est, à la suite de la récente découverte de quelques oiseaux infectés, l’industrie du tourisme a rapidement constaté une baisse catastrophique de son achalandage. En Roumanie, à Snagov, la réserve ornithologique a immédiatement été désertée. Faute de réservations, hôtels et restaurants ferment les uns après les autres et l’attitude alarmiste du gouvernement n’arrange rien.

Il ne reste qu’à espérer que les journalistes sauront rester lucides et pragmatiques face à la situation et ne se laisseront pas emporter par la course aux cotes d’écoute et aux ventes d’imprimés (lire aussi: Haro sur les titres alarmistes et sensationnalistes).

Notons que l’Observatoire français des médias (OFM) a lancé un nouveau groupe de travail qui se donne pour objectif d’étudier la médiatisation, en France, d’une éventuelle pandémie de grippe aviaire. Ce groupe virtuel de travail tente de comprendre comment et pourquoi une information locale trouve un écho mondial.

Voir aussi
Plan canadien de lutte contre la pandémie d’influenza
Trust for America’s Health
Australian Management Plan for Pandemic Influenza
UK Influenza Pandemic Contingency Plan
Pour consulter l’étude de BMO Nesbitt Burns
Sources:- Benoît, Daphné. «Le transport aérien sur ses gardes face à la menace de grippe aviaire», Agence France Presse, 14 octobre 2005.
– François, Normand. «La grippe aviaire pourrait coûter 18 G$ à l’économie canadienne», Les Affaires, 22 octobre 2005, p. 11.
– Hotel News Resource. «Avian Flu: Over-Reaction Could Damage Tourism Industry Says WTO», 19 octobre 2005.
– TageBlatt. «Grippe aviaire: l’industrie du tourisme asiatique mieux préparée», 27 octobre 2005.
– TageBlatt. «Risque de pandémie de grippe: le monde du tourisme se prépare», 31 octobre 2005.

Pour consulter l’étude de BMO Nesbitt Burns.

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Gestion Ressources humaines

Mobiliser votre personnel pour surpasser les attentes de vos clients!

Dans un univers désormais très concurrentiel, plusieurs organisations touristiques aspirent à se démarquer en tentant d’offrir un service qui surpasse les attentes de la clientèle. Pour y parvenir, les entreprises doivent nécessairement réussir à mobiliser leurs ressources humaines afin d’assurer aux visiteurs une qualité de service supérieure et une expérience distinctive.

Le service à la clientèle devient ainsi la pierre angulaire d’une approche basée sur la valeur plutôt que sur les prix. Les gestionnaires d’entreprises touristiques doivent donc rivaliser d’ingéniosité afin de réussir à mobiliser concrètement le personnel dans la poursuite de cet objectif d’offrir une expérience de qualité aux visiteurs. En effet, la mobilisation des ressources humaines contribue à l’amélioration de la satisfaction face au travail et il appert que les employés satisfaits et heureux dans leur milieu de travail offrent un service de qualité supérieure.

Différentes approches de gestion des ressources humaines s’offrent aux gestionnaires qui désirent mobiliser leurs employés. Les notions d’engagement du personnel, de gestion participative et d’habilitation des employés (empowerment) sont parmi les plus répandues. Afin de différencier ces approches, voici quelques définitions et des exemples concrets d’application dans le milieu touristique québécois.

Engagement: réfère aux règles, aux procédures et aux actions visant à susciter une meilleure compréhension de l’organisation et de ses enjeux ainsi que le support et la contribution de tous les employés à l’atteinte des objectifs corporatifs.

Une telle approche de gestion se traduit, par exemple, par des notes de service au personnel ou des réunions des employés dans le but de leur communiquer la situation de l’entreprise, les résultats, les défis, les objectifs fixés et les plans d’action. Cette sensibilisation vise à leur permettre de comprendre leur rôle ou leur fonction au sein de l’organisation et de lui donner un sens, pour ainsi créer ou renforcer le sentiment d’être utile et d’appartenir à l’entreprise. 

Participation: réfère aux règles, aux procédures et aux actions visant à offrir aux employés des occasions d’influencer ou de prendre part aux décisions de l’organisation, à tout le moins à celles qui les concernent directement.

Ce genre d’approche peut se traduire par des comités de personnel, des boîtes de suggestions, des sondages auprès des employés, etc. 

Au Québec par exemple, l’hôtel Novotel Montréal Centre a intégré cette méthode dans son processus de recrutement qui, indépendamment du poste à combler, mobilise trois niveaux de ressources internes lors des entrevues personnelles:

  • le chef de service concerné: pour la vérification des compétences techniques;
  • le directeur général: pour la vérification de l’attitude;
  • un employé occupant la fonction visée par le candidat: pour la vérification de l’attitude et des compétences.

La personne doit recevoir une évaluation positive des trois intervieweurs pour être embauchée. L’objectif visé est d’assurer un faible taux de roulement du personnel, ce qui fonctionne, car le Novotel Montréal Centre présente un faible taux de roulement du personnel: 19% contre 49 % en moyenne dans le secteur de l’hôtellerie à Montréal. Par surcroît, les employés ont également développé un sentiment d’appartenance très fort ainsi qu’une fierté à oeuvrer pour l’entreprise.

Habilitation (empowerment): réfère aux règles, aux procédures et aux actions visant à octroyer une plus grande liberté d’action aux  membres du personnel en leur accordant un pouvoir discrétionnaire qui leur permet de mieux utiliser leurs ressources professionnelles et ainsi de favoriser l’atteinte des objectifs corporatifs.

En ce qui concerne le service à la clientèle, cette notion d’habilitation a plus fréquemment été mise en application afin de favoriser la résolution de problèmes vécus par les clients.

Par exemple, au Parc Safari, à Hemmingford, tous les employés, peu importe leur poste au sein de l’organisation, ont le pouvoir d’offrir aux invités (clients) qui ressentent une insatisfaction relative à un aspect de leur séjour, un laissez-passer les invitant à revenir gracieusement au Parc Safari.

Toutefois, la volonté de surpasser les attentes du client favorise une nouvelle approche dans la mise en application du concept d’habilitation. Le Hilton Lac-Leamy (Gatineau) a développé le concept de «service de rêve» qui permet aux employés de l’établissement de gâter les clients en leur offrant certains avantages (par exemple, une consommation gratuite), sans avoir à obtenir une autorisation d’un supérieur. Devant le succès de cette approche, le concept a été appliqué à tout le complexe du Lac-Leamy (hôtel, casino, théâtre du casino et centre de congrès).

Satisfaction et fidélisation

Une récente étude de Maritz Research démontre que, contrairement à certaines perceptions présentes au sein du milieu hôtelier, l’approche proactive visant à surpasser les attentes du client est plus porteuse en matière de satisfaction et de fidélisation de la clientèle que l’approche de résolution de problème. En effet, le client ayant vécu une expérience (sans problème) supérieure à ses attentes démontre une plus forte propension à revenir ou à référer l’entreprise que le client qui a éprouvé un problème au cours de son séjour, même si celui-ci a été réglé avec une efficacité au-delà de ses attentes.

Par ailleurs, les professeurs Anthony J. Zahorak et Roland T. Rust de l’Université Vanderbilt à Nashville, Tennessee, ont récemment réalisé une étude sur la satisfaction de la clientèle qui démontre que de 25% à 40% des consommateurs qui se déclarent satisfaits ne retourneront quand même pas au commerce où ils ont vécu cette expérience dite satisfaisante sans plus.

Cette donnée surprenante illustre qu’aujourd’hui les entreprises ne peuvent plus simplement viser à satisfaire la clientèle pour assurer leur avenir. La curiosité et les exigences grandissantes de certains segments de consommateurs plus informés et plus expérimentés obligeront désormais les gestionnaires à identifier de nouvelles façons de surprendre et de séduire les clients.

Seph Hyken, auteur et conférencier américain, présente un concept intéressant qui invite les entreprises à créer des «consommateurs exigeants». En établissant le service de haut niveau comme standard, une entreprise contribue à créer un consommateur exigeant. Si ce client décidait éventuellement de faire affaire avec un concurrent, il exigera de lui la même qualité de service que celle à laquelle il est maintenant habitué. Plus la barre sera haute, plus ce consommateur aura de la difficulté à trouver une autre entreprise apte à satisfaire ses besoins et plus il sera convaincu de la pertinence de rester fidèle!

« It is the service we are NOT OBLIGED to give that people VALUE the most! »

– James C. Penny –

Sources:
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme et Tourisme Montréal. «Recherche et analyse de bonnes pratiques en ressources humaines – Destinations métropolitaines en Amérique du Nord», avril 2005.
– Hyken, Seph. «Building Customer Loyalty», [www.hyken.com], sans date.
– McGunnigle, Peter. «Ressource Guide to Employee Empowerment», Hospitality, Leisure, Sport and Tourism Network [www.hlst.heacademy.ac.uk], sans date.
– Orilio, William. «SERVICE – Boy, Do Customer Know It!», e-hotelier [www.ehotelier.com], 2 décembre 2004.

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Enjeux Gestion

Tourisme: les défis de demain

Lors de la tenue du Cercle de tourisme de la Chaire de Tourisme – ESG, UQAM, le 22 septembre 2005, M. Jean-Marc Eustache de Transat inc. a fait part des défis de demain pour le tourisme. Vous pouvez lire son allocution à l’adresse suivante: http://www.transat.com/fr/centre_medias/2.3.discours.asp

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Gestion Réseaux de distribution

Tirer profit de sa tarification

Le premier réflexe d’un entrepreneur consiste souvent à déterminer le prix de son produit en fonction du coût de revient de l’entreprise et de la marge bénéficiaire désirée. Or, cette approche n’est certes pas optimale puisqu’elle ne tient pas compte de ce que chacun des segments de clientèle est disposé à débourser. Pour Yves Cornu, consultant chez Capgemini, un gestionnaire doit d’abord changer d’attitude face à la tarification s’il veut améliorer la rentabilité de l’organisation. Bienvenue dans le monde de la gestion optimisée du prix.

La faute aux GDS

Dans le domaine du voyage, l’arrivée des GDS (Global Distribution Systems) a mené aux premières stratégies de gestion optimisée des prix, aussi appelée yield management, en permettant aux agences de voyages de comparer aisément les prix entre les différentes compagnies concurrentes (lire aussi: Le «yield management» pour les nuls). La présence d’Internet n’a fait qu’accentuer le phénomène de comparaison. Dans un environnement où les vitrines tarifaires sont presque parfaitement transparentes, la gestion optimisée des prix revêt toute son importance.

Précisons que les experts en la matière distinguent gestion optimisée des prix et yield management. La première met en oeuvre une stratégie de prix définie à moyen ou à long terme, alors que le yield management permet d’adapter cette gestion à court terme.

Adopter une stratégie tarifaire dynamique

Un processus performant de gestion des prix contribue à accroître la rentabilité d’une entreprise. Traditionnellement, de nombreux dirigeants priorisaient essentiellement la réduction des coûts pour augmenter la marge bénéficiaire. Dans un contexte d’affaires plus ouvert, la solution d’adopter une stratégie pointue et serrée du prix de son produit devient une alternative fort intéressante. Le cabinet Simon Kucher & Partners, spécialisé dans les stratégies de prix, évalue que l’optimisation du prix permet d’augmenter le taux de rentabilité net de 1 à 4%.

La technologie aidant, plusieurs hôteliers tels que Hilton et Intercontinental ont récemment adopté une gestion beaucoup plus dynamique de leurs prix. Selon Jim Kilroy, vice-président de Starwood Hotels, les modèles traditionnels de pricing basés sur des prix plafonds sont révolus, alors que les hôtels devront être davantage réactifs au marché.

Avant de se lancer dans l’aventure du pricing, Xavier Marcé, de XMO Consultants, rappelle quelques règles à prendre en considération pour augmenter les chances de succès:

  • Connaître la réaction de sa clientèle aux variations de prix. Il faut aussi savoir que la demande se compose de plusieurs «blocs» et qu’elle fluctuera selon les segments, les marchés d’origine, les dates, etc. Dans certaines périodes de pointe, elle sera beaucoup moins élastique.
  • Connaître l’offre de la concurrence. Déterminer qui est son principal concurrent constitue un préalable à une stratégie de prix efficace. Par exemple, le Centre des sciences de Montréal peut statuer que le Biodôme se rapproche beaucoup plus de son produit qu’un musée.
  • Adapter le produit et les services aux attentes des clients. Une bonne connaissance de sa clientèle permet d’adapter l’offre à certains segments particuliers. Les stations de ski, par exemple, courtisent les skieurs retraités en leur proposant des abonnements saisonniers valides uniquement en dehors des périodes de pointe.
  • Connaître l’ampleur de la demande selon les périodes. L’industrie du tourisme est soumise à une importante saisonnalité de la demande. À défaut de ne pouvoir enrayer cette problématique, une fine connaissance du phénomène couplée à une gestion optimisée du prix peut en atténuer les contrecoups.
  • Sélectionner ses canaux de distribution. Internet a certes permis de favoriser la vente en direct au consommateur, mais il a aussi contribué à la multiplication des canaux de vente. La vente en ligne constitue un mode de commercialisation particulièrement souple et très réactif. Choisir ses canaux de distribution, c’est aussi choisir ses partenaires qui agiront à titre d’intermédiaires. Plusieurs hôteliers ont regretté par exemple leur décision de s’être associés à des agences en ligne qui utilisent le merchant model (ex.: Expedia), ce qui s’est traduit par une perte de contrôle de la vente en ligne de leurs chambres (lire aussi: «La bataille de la distribution en ligne» et «Est-ce la fin du modèle d’affaires d’Expedia et d’Hotel.com?»). 
  • Établir des barrières tarifaires. L’adoption de certaines conditions associées au prix permet de limiter la perte d’une partie de la clientèle traditionnelle en raison d’offres de rabais. Par exemple, la politique du «réservez tôt et économisez» peut s’avérer efficace pour contrer l’effet de «dernière minute» et pour éviter de se priver de la clientèle moins sensible au prix qui, elle, réservera plus tardivement. On peut aussi contrôler les disponibilités pour certains barèmes de prix. Finalement, une méthode régulièrement utilisée dans le secteur aérien consiste à restreindre les possibilités de modification ou d’annulation dans le cas de certains produits à rabais.

Plusieurs avantages

Améliorer le processus de fixation des prix présente de nets avantages par rapport à l’option de tenter de diminuer les coûts. Il s’agit d’abord d’une démarche qui ne nécessite pas d’importants investissements. Ensuite, une nouvelle stratégie de prix génère des résultats immédiats et permet de créer de nouvelles liquidités rapidement. Finalement, les effets escomptés d’une gestion optimisée s’avèrent plus substantiels que la simple réduction des coûts.

On doit aussi se rappeler de ne jamais mettre en péril l’intégrité de son produit, considérant que le prix demeure intimement lié à la qualité et, surtout, à la perception de sa valeur par l’acheteur potentiel. Il peut être contrariant pour le consommateur de constater que les tarifs sont systématiquement réduits ou en promotion. Des études ont d’ailleurs démontré que, même en temps de crise, il n’était pas rentable de baisser ses prix (lire aussi «La baisse des tarifs hôteliers, une méthode inefficace en temps de crise»).

Sans constituer une science exacte, la gestion optimisée des prix d’une organisation ne permet pas l’improvisation. Elle nécessite préalablement une profonde réflexion de la part des gestionnaires afin d’adopter une stratégie cohérente qui reflète la philosophie de l’entreprise.

Sources:
– Boehmer, Jay. «Hotels Float Rate Change: Chains Attempt to Expand Dynamic Pricing to Corporate Travel», Professional Pricing Society [www.pricingsociety.com], 2 août 2005.
– Brault, Franck et Sabrina Brouzes. «Le pricing dynamique, une formidable opportunité pour les tour-opérateurs», Revue Espaces, no 226, mai 2005.
– Cornu, Yves. «Un produit n’a pas un coût, mais un prix!», Revue Espaces, no 226, mai 2005.
– Marcé, Xavier. «Les entreprises touristiques découvrent l’art du pricing», Revue Espaces, no 226, mai 2005.
– Serlen, Bruce. «Hotel Rates Go Dynamic: Hilton, Intercontinental End Fixed Pricing», Business Travel News [www.btnmag.com], 18 octobre 2004.
– Simon, Hermann et Kai Bandilla. «Maîtriser la chaîne des prix pour accroître ses profits», Revue Espaces, no 226, mai 2005.

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Gestion Marketing

La dictature du prix!

Le client le recherche et l’entreprise s’y enlise. Le consommateur est toujours très heureux d’avoir déniché une aubaine. Mais, une fois sur les lieux, il oublie rapidement le prix payé; il exige de la qualité et… devient vite mécontent. Comment peut-on rentabiliser son entreprise et contrer la concurrence lorsque le client exige à la fois bas prix et qualité? Et si l’on remettait la qualité du produit au goût du jour?

Internet, un des grands coupables!

Sensibles au prix, les internautes voyageurs s’attendent à obtenir un meilleur tarif sur Internet. Pourquoi?

  • Parce que les entreprises qui se sont imposées sur le Web ont majoritairement fondé leur stratégie sur le prix.
  • Parce qu’Internet leur permet de comparer les prix. Cela est d’autant plus vrai avec les nouveaux sites spécialisés dans la recherche des meilleurs prix (Sidestep, Kayak, Mobissimo et autres – lire aussi: Attention, les métamoteurs de recherche débarquent)
  • Parce qu’ils déduisent que les coûts de distribution sont moindres sur Internet.
  • Parce qu’en faisant leurs réservations eux-mêmes, ils s’attendent à obtenir un rabais en retour.

Quand la low cost mania s’en mêle

Le phénomène low cost se propage dans tous les secteurs de l’industrie touristique: aérien, ferroviaire, hôtelier, croisière, etc. Engager une guerre des prix avec une entreprise qui s’est lancée dans le concept low cost peut faire plier les genoux à plusieurs. C’est ce que l’on observe dans le domaine aérien où les compagnies traditionnelles accumulent les pertes en essayant de rivaliser avec les prix offerts par les Southwest, easyJet et Westjet de ce monde.

Avant d’y lire «bas prix», il faut surtout y lire «bas coûts d’exploitation»: le concept low cost, c’est un modèle d’affaires avant tout, un prix cohérent avec les coûts d’exploitation et une clarté sur les notions de qualité, de service et de prix.

En résumé, pour se battre à armes égales, il faut avant tout présenter des coûts d’exploitation très bas, sinon il est préférable d’oublier la stratégie de bas prix (Lire aussi: Le concept de bas prix, il faut avoir les moyens de se le permettre).

La dualité de la quête du bas prix et de la recherche de qualité

Alors que la nouvelle façon de consommer devient la recherche du meilleur prix, comment une entreprise peut-elle faire face à cette dictature et en sortir gagnante à son tour? Une des avenues qu’elle peut explorer: réhabiliter la qualité du produit aux yeux du voyageur.

Lors d’une entrevue effectuée par l’équipe «Tourisme» de la Commission canadienne du tourisme (CCT), Stephen Pearce, vice-président de Voyages d’agrément et Gestion de destinations à Tourism Vancouver, soulignait que, dans certains cas, la réduction des prix peut se révéler efficace à court terme, mais que, à long terme, cette tactique est rarement défendable et menace la rentabilité de l’entreprise.

Il convient alors d’adopter d’autres stratégies, par exemple modifier son positionnement et donner une valeur au prix.

À titre d’exemple, Stephen Pearce cite le Canada dans sa conquête du marché de la Chine. Ne pouvant rivaliser en matière de coût avec les destinations de l’Asie du Sud-Est où les forfaits complets, transport par avion compris, se vendent aussi peu que 400 $US, le Canada n’a d’autre choix que de se positionner comme un produit touristique haut de gamme pour la Chine. Pour ce faire, il doit démontrer «une qualité et une valeur exceptionnelles à un prix équitable» et que «la valeur des expériences commande un prix supérieur».

«Quantité et prix coupés» ou «qualité et juste prix»?

En général, le voyageur est exigeant et celui qui vit une expérience médiocre oublie rapidement l’aubaine dont il a bénéficié. Devant une telle situation, il devient préférable de privilégier la valeur plutôt que le prix, c’est-à-dire de concentrer ses efforts sur le service, la qualité et l’expérience distinctive. Surtout, il faut bien faire comprendre au consommateur pourquoi il paie davantage.

Pourquoi alors ne pas instaurer des produits sous le vocable «Autrement», miser sur une opération charme du style «Vous le méritez», proposer un travail cousu main à l’opposé d’un objet produit en série, ou encore offrir une gamme de produits «À votre rythme» ou «Prestige» et ce, afin que les gens comprennent que l’expérience vécue en vaut le prix?

Sources:
– Commission canadienne du tourisme. «Privilégier la valeur, plutôt que le prix – Un entretien avec Stephen Pearce», Tourisme, vol. 002, no 05, mai 2005.
– Cornu, Yves. «Un produit n’a pas un coût, mais un prix!», Espaces, no 226, mai 2005, p. 14-16.
– Desvignes, Claudine. «Stratégies prix», Espaces, no 227, juin 2005, p. 15.
– Filliâtre, Pascale. «Les TO parient sur la valeur ajoutée», L’Écho touristique, 13 mai 2005, p. 20-22.

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Ailleurs dans le monde Enjeux Gestion

La veille stratégique territoriale peut-elle sauver les régions?

Lors du salon de l’information numérique professionnelle, l’IExpo 2005, tenu à Paris (CNIT La Défense) les 1er et 2 juin 2005, on a longuement traité des enjeux de la veille stratégique et de la gestion de l’information en général. On a également présenté le nouveau plan adopté par la France pour développer la veille stratégique territoriale. Analysons ici la portée d’un tel plan au Québec, dans une optique de sauvegarde des régions.

En France, depuis quelques mois, le gouvernement effectue de grands efforts de sensibilisation et de conscientisation afin que les PME, les PMI (petites et moyennes industries) et les TPE (très petites entreprises) entament la mise en place de processus de veille stratégique et concurrentielle.

Principalement ingénieurs ou gens de commerce, les chefs d’entreprise ne sont habituellement pas très férus de gestion de l’information. Dès lors, on doit les convaincre que, dans le contexte actuel de mondialisation intense, il ne suffit plus de regarder agir notre voisin de gauche ou de droite (ni comment il s’y prend). La menace concurrentielle peut venir de loin et surtout d’où on ne l’attend pas!

La veille ne permet pas seulement de surveiller la concurrence, elle favorise également la découverte de nouvelles idées, façons de faire, méthodes de travail, etc., qui pourraient être appliquées facilement sur son propre territoire.

Dans cette optique de prise de conscience, et sous l’impulsion des chambres de commerce régionales, des fédérations et associations professionnelles, des ambassades, des syndicats, etc., le gouvernement français a décidé d’instaurer une architecture de veille (que les Français nomment «intelligence économique») décentralisée et territoriale.

L’important dans cette veille territoriale consiste à désigner un «pilote d’intelligence économique» par région, responsable d’identifier les PME et de les accompagner tout au long de leurs recherches d’information, quelles qu’elles soient. Celui-ci surveille, par exemple, les fusions et les acquisitions dans sa région. Il peut également conseiller les chefs d’entreprise dans le processus d’implantation de veille, soit:

  • comment rechercher l’information?
  • quelle information acquérir (en mode payant)?
  • quelles tendances faire ressortir?

D’où l’importance cruciale de développer un réseau de contacts, sans lequel il serait très difficile de réunir toutes les données nécessaires. Car cette opération colossale s’avère nettement facilitée si elle peut être réalisée en collaboration, en faisant fi des barrières de concurrence locale, qui bien souvent bloquent de nombreux développements de projets.

Alors, imaginons qu’une fédération professionnelle récolte des statistiques et des données factuelles pour son domaine industriel et mette toute cette masse d’information sur son portail Web. Les entreprises du secteur concerné pourraient les consulter et, pourquoi pas, y participer anonymement. Les entreprises individuelles ont tout à gagner de cette collaboration, de même que la région dans son ensemble.

En France, cette approche régionale se nomme «veille territoriale».

Une expérience exportable au Québec?

Comme partout ailleurs, les PME du Québec hésitent à mettre en place un système de veille élaboré fondé sur des outils technologiques, et ce, pour deux raisons: le budget et le temps. La veille ne nécessite pas forcément des outils très sophistiqués, mais elle exige cependant beaucoup de temps. Pour les PME, qui dans la majorité des cas ne possèdent pas les moyens financiers, techniques, et encore moins humains, la veille peut paraître hors de portée. C’est pourquoi on doit penser à créer des structures externes qui aideraient ces entreprises à se frayer un chemin dans la jungle de l’information.

Serait-il envisageable que les centres locaux de développement (CLD) ou les sociétés d’aide au développement des collectivités (SADC) – véritables experts en développement local et régional -, en collaboration avec les corporations de développement économique et communautaire (CDEC) et les ATR, délèguent, systématiquement et concrètement, au moins une personne chargée de servir d’émulateur de veille territoriale dans chacune des régions du Québec?

Cette personne réunirait les principaux pôles d’entreprises de sa région afin que celle-ci soit mieux armée pour faire face aux faillites et fermetures.

L’information rassemblée (tendances macro et microéconomiques) devrait alors être analysée et diffusée à grande échelle pour ensuite être retournée à un noyau central, par exemple, un site Web, qui proposerait de nombreux services complémentaires, comme:

  • une lettre de diffusion;
  • le téléchargement de procédures ou de formulaires administratifs;
  • des forums de discussion;
  • la possibilité d’envoyer un message électronique aux élus ou aux municipalités;
  • une boîte à outils contenant différentes méthodes utiles au cycle de l’information (logiciels, formations, publications, etc.);
  • des questionnaires d’autoévaluation permettant de tester les pratiques de veille;
  • des indicateurs et baromètres (financiers, économiques, etc.);
  • un agenda des colloques, séminaires et rencontres;
  • etc.

En France, citons l’exemple du portail ARIST Rhône-Alpes, un service des chambres de commerce et d’industrie Rhône-Alpes. Cette équipe d’une quinzaine de personnes, assistantes, documentalistes, chargés d’études et autres, fournit depuis plus de vingt ans des prestations de services aux PME/PMI de la région dans les domaines de l’innovation et de l’information stratégique.

Par l’instauration d’un réseau physique ou virtuel de compétences locales, un système de veille territoriale ne peut qu’amener les acteurs locaux à une meilleure compréhension réciproque, par l’apprentissage.

Au Québec et au Canada, certains centres régionaux ou grands centres de fabrication (comme le Centre des technologies de l’aluminium du Centre national de recherches Canada, situé sur le campus de l’Université du Québec à Chicoutimi au Saguenay-Lac-Saint-Jean) exercent déjà de la veille.

Cependant, il faut insister sur quelques conditions sine qua non à la bonne réussite de l’opération:

  • la ou les personnes doivent être affectées à ce travail à temps plein: pas question de faire de la veille en plus d’une autre tâche complète, comme on le voit trop souvent;
  • la fonction de veille doit s’intégrer dans le budget (à la fois en termes de personnel, d’outils informatiques et technologiques et d’achat de documents);
  • le veilleur doit avoir suivi une formation adéquate;
  • le veilleur doit bénéficier de l’encadrement d’un réseau (équipe pluridisciplinaire: juristes, analystes, ingénieurs, chefs d’entreprise, etc.), afin de faciliter la collecte, l’analyse et la diffusion de l’information.

En ce qui concerne les deux derniers points, il s’avérerait intéressant d’impliquer davantage les universités dans le processus. D’abord en formant leurs étudiants, tous cursus confondus, à la recherche documentaire et aux technologies de gestion de l’information. Ensuite, en mettant leur réseau de chercheurs à la disposition des veilleurs.

En conclusion, pour évoluer et innover, les entreprises doivent créer des canaux de communication entre elles et les associations et fédérations professionnelles. Ces lieux de dialogue contribueront peut-être au maintien des emplois en région, sinon à leur création.

Le développement territorial repose essentiellement sur une «démarche fédérative de mobilisation des acteurs d’une zone géographique, autour d’un projet d’ensemble, économique, social et culturel, visant à créer une dynamique durable sur un territoire» (Vernet, 1999).

La veille territoriale représente une dimension essentielle des pôles de compétitivité. Il est donc grand temps de commencer le travail de sensibilisation des élus et des autres décideurs.

Voir aussi
–Le Réseau de veille en tourisme fait boule de neige>Le Réseau de veille en tourisme fait boule de neige
IExpo
Réseau des SADC du Québec
Centre des technologies de l’aluminium