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Gestion Hébergement

La baisse des tarifs hôteliers, une méthode inefficace en temps de crise

Des chercheurs de l’Université Cornell ont démontré que la baisse des tarifs n’était pas une stratégie valable en temps de crise, dans le secteur hôtelier. La hausse de fréquentation générée par une réduction des tarifs est loin de compenser la perte de revenus. Pour un établissement de 300 chambres qui réduit ses prix de 20%, la baisse de recettes peut se chiffrer à plusieurs milliers de dollars par jour. ++L’AVIS DE GILLES LARIVIÈRE++

En réaction à la diminution du taux d’occupation de leur établissement, les hôteliers ont souvent tendance, en période de crise, à réduire le prix de leurs chambres afin d’attirer la clientèle. Or, dans une telle situation, la baisse du taux d’occupation n’est pas engendrée par l’affaiblissement du pouvoir d’achat du consommateur, mais plutôt par la crainte ressentie par le voyageur devant certaines destinations. Une baisse des tarifs pourrait difficilement inciter ce dernier à y revenir tant que sa crainte n’est pas dissipée.

L’étude menée, entre 1989 et 2000, par le Center for Hospitality Research at Cornell University portait sur 480 hôtels du centre-ville de 22 grandes régions métropolitaines des États-Unis. Elle révèle que la baisse des tarifs hôteliers constitue une méthode plutôt inefficace. La réduction des tarifs n’augmente pas suffisamment la demande (nouveaux clients) pour contrecarrer la diminution des revenus. Même en temps normal, cette stratégie entraîne généralement une baisse des revenus. En réalité, la diminution de prix profite surtout aux clients réguliers de l’établissement, qui bénéficient des mêmes services pour un prix moins élevé.

L’étude indique que:

  • Une diminution de 1% du taux journalier moyen (ADR: average daily rate) des chambres entraîne l’augmentation de la demande de 0,13%.
    Prenons pour exemple un établissement de 300 chambres qui affiche un taux d’occupation moyen de 50% au tarif de 100 $ par chambre. En période normale, ses revenus s’élèveront à 15 000 $ par jour (300 chambres x 50% x 100 $). Si l’exploitant décide de baisser ses tarifs de 20% (soit à 80 $), la demande augmentera de 3,9 chambres par jour (0,13% x 0,20 x 150 chambres). Par contre, les recettes diminueront de 2 688 $ (153,9 chambres x 80 $ = 12 312 $). Sans compter que le fait de louer un nombre de chambres supérieur entraînera une hausse des frais d’exploitation (femmes de chambres, etc.). Si le taux d’occupation habituel du même établissement se chiffrait à 80%, une baisse de tarif de 10 $ ferait glisser les recettes quotidiennes de 24 000 $ à 21 880,80 $.En revanche, une hausse des prix dans une période plus propice ne diminue pas suffisamment la demande pour engendrer une baisse de revenus.
  • La croissance de 1% du produit intérieur brut (PIB) se traduit par une hausse de la demande de chambres de 0,44%. La vigueur de la demande dépend davantage de la fluctuation du revenu du consommateur que d’une baisse de prix.
  • L’augmentation des revenus du consommateur et de l’entreprise influencent positivement la demande de chambres de 0,29 et de 0,12% respectivement. Le voyageur d’agrément est deux fois plus sensible à la variation de son revenu que le voyageur d’affaires.
  • La croissance de 1% du taux de l’indice de confiance du consommateur (dont notamment les perspectives d’amélioration de son revenu futur) fait croître la demande de 0,03%. Bien que cet indice de confiance ait un impact moindre, il exerce tout de même un certain effet sur la demande.

En temps de crise, il semble préférable de prendre un ton rassurant, de mettre de l’avant la qualité des services et de miser sur une proposition attirante: pas seulement une «tête sur l’oreiller» mais l’offre d’un moment privilégié pour s’éloigner de ses préoccupations, pour s’évader du quotidien, un interlude intéressant…

Sources:
– Canina, Linda et Steven Carvell. «Lodging Demand for Urban Hotels in Major Metropolitan Markets», The Center for Hospitality Research at Cornell University, 2003.
– Enz, Cathy A. «Hotel Pricing in a Networked World», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quaterly, février 2003, p. 4-5.

L’avis de Gilles Larivière

Les conclusions dégagées par les chercheurs de l’Université Cornell après analyse de l’impact de la baisse des tarifs hôteliers sont tout à fait conformes aux impressions laissées par la dernière baisse généralisée des tarifs hôteliers survenue au Québec, et dans l’est du Canada, au début des années 1990.

Ces chercheurs fondent leur calcul sur la base d’un établissement; selon nous, et c’est souvent le cas, le premier établissement qui adopte ce type d’approche peut, à court terme, améliorer sa position. Toutefois, l’expérience a déjà prouvé que lorsque toute l’industrie emboîte le pas, cela provoque un mouvement de baisse incontrôlable et très difficile à freiner.

De la même façon, lorsque la situation de l’offre et de la demande est rétablie, le besoin d’augmenter les tarifs se trouve surmultiplié et ce, afin de reprendre le terrain perdu et d’ajouter, aux besoins normaux de croissance, des tarifs pour rencontrer les coûts ayant subi les effets de l’inflation.

À la suite de la baisse des tarifs survenue entre 1990 et 1993 (près de 10%), les régions de tout le Québec, dont Montréal, ont mis plus de sept ans à récupérer les tarifs moyens de 1989, alors que la demande, elle, n’a baissé que durant une période tout juste inférieure à 12 mois. De plus, lors de la dernière période de croissance des tarifs, de 1997 à aujourd’hui, cette croissance fut souvent de l’ordre de deux à trois fois celle de l’inflation, une situation qui aurait pu être très mal reçue si elle avait été médiatisée.

Aujourd’hui, à la lumière des récents résultats de 2003 et des indicateurs avancés à court terme pour 2004, nous redoutons un mouvement à la baisse des tarifs, qui pourrait avoir un impact à plus long terme sur l’industrie. En parallèle, certaines données dévoilent que les tarifs des marchés du Québec et de Montréal sont parmi les plus élevés au pays, situation qui pourrait créer des pressions encore plus fortes sur la baisse des tarifs. Selon nous, il serait donc important que chaque intervenant fasse preuve de prudence et applique avec discernement sa politique de prix à court terme, car les impacts à moyen terme, dans une perspective de marché, pourraient être décuplés.

Gilles Larivière
Président,
Horwath Horizon Consultants

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Gestion Réseaux de distribution

La gestion des comptes corporatifs, un art tarifaire qui se précise

Les agences de voyages gérant les comptes d’entreprises devront, plus que jamais, démontrer leur aptitude à exploiter efficacement les différents canaux et à générer le meilleur tarif. ++L’AVIS DE YVES TINARD++

La gestion des voyages des entreprises se fait généralement de deux manières : ou le voyageur d’affaires gère lui-même ses réservations, ou les entreprises confient la gestion de leurs comptes à des professionnels de la gestion des voyages. Parmi les entreprises qui préfèrent, certaines disposent de leur propre unité de gestion alors que d’autres font affaire avec une agence de voyages externe. Le segment des comptes corporatifs représente 41 % des revenus touristiques aux États-Unis, totalisant 81 milliards $ en 2003.

Internet de plus en plus utilisé

Internet, arrimé aux outils technologiques spécialisés, est appelé à jouer un rôle de premier plan comme canal de réservation. Il permet aux professionnels de gestion des voyages d’être plus efficaces et de tenir compte du resserrement des politiques de dépenses de leurs clients. Près du quart des ventes sont actuellement réalisées en ligne et cette proportion continuera de grimper au cours des prochaines années (graphique 1).

La convergence des applications et d’Internet

À l’instar des agences traditionnelles corporatives, les agences en ligne visent, elles aussi, le marché des entreprises. Depuis novembre 2002, Expedia offre des services corporatifs grâce à sa division Expedia Corporate Travel. Bien qu’encore marginal, ce joueur est appelé à prendre de plus en plus de place. Il faut aussi noter la décision de Sabre, en octobre 2003, de fusionner Travelocity Business aux fonctionnalités de GetThere, afin de rejoindre un plus large éventail d’organisations.

La convergence des applications technologiques et d’Internet explique la croissance anticipée du nombre de réservations en ligne (graphiques 2 et 3). Grâce à leur division d’affaires utilisant des solutions Web adaptées aux entreprises, les agences en ligne devraient sortir grandes gagnantes puisqu’elles verront leur part de marché augmenter de 20 % à 30 % d’ici 2006. Les réservations en ligne effectuées directement auprès des fournisseurs (hôtels, transporteurs aériens, etc.) croîtront aussi de manière significative (3 % en 2003 vs 9 % en 2006).

Plusieurs solutions s’offrent aux professionnels de gestion de comptes corporatifs. GetThere représente l’outil de réservation Web le plus populaire, utilisé dans 57 % des transactions en ligne des entreprises américaines (graphique 4). Des partenariats stratégiques conclus avec American Express et Sabre lui ont permis de confirmer son rôle de leader. Les autres acteurs d?importance sont Carlson Wagonlit, TRX ResX/ResAssist et Worldspan Trip Manager.

Attention aux comparaisons!

La firme de recherche Topaz International estime que les agences de voyages traditionnelles (ex. : American Express) demeurent encore très efficaces. Ces agences obtiennent, dans plus de 90 % des cas, un prix équivalent ou inférieur à celui obtenu par les agences en ligne grand public. Il faut toutefois nuancer ces résultats. Les professionnels responsables des comptes corporatifs utilisent des outils technologiques spécialisés comportant des interfaces adaptées à Internet. Celles-ci permettent l’accès à un inventaire de produits des plus diversifiés et aux meilleurs tarifs. Elles incluent notamment les tarifs Web, l’inventaire des transporteurs à bas prix et l?intégration sur écran unique de l’information de différentes sources de tarification, incluant les systèmes mondiaux de distribution (GDS).

Quant aux agences en ligne accessibles aux consommateurs (ex. : Expedia ou Orbitz), elles n’utilisent pas ces outils spécialisés et ne peuvent pas conséquemment concurrencer à armes égales. Elles n’ont toutefois pas dit leur dernier mot et ont répliqué en créant des divisions d’affaires privées, dédiées aux entreprises.

À quoi s’attendre ?

Les transporteurs aériens, les hôteliers et les autres fournisseurs continueront d’investir dans leur propre site Internet afin d’augmenter les ventes directes. Ils tenteront de mieux se positionner en proposant des solutions d’affaires souples et moins coûteuses pour les entreprises. Il faudra aussi surveiller la déréglementation des GDS qui procurera aux transporteurs aériens une plus grande souplesse de programmation de leurs tarifs, peu importe le système de distribution utilisé.

Ce qu’il faut surtout retenir, c’est que l’approche traditionnelle confinée aux GDS est en voie de disparaître. Maintenant très soucieuses d’appliquer un contrôle serré de leurs comptes de voyages, les entreprises préfèrent s’appuyer sur des services hybrides online/offline qui leur permettront d’accroître leurs économies.

Cette tendance sera soutenue par les organisations qui maintiendront le resserrement des politiques relatives aux voyages d’affaires. Un sondage de la National Business Travel Association indiquait d’ailleurs que les entreprises privilégieront les établissements hôteliers intermédiaires et les transporteurs à bas prix. On s’attend à ce que cette ligne de conduite puisse stimuler la reprise des voyages d’affaires.

Sources :
– Business Travel International. « Rapport BTI Canada », printemps 2004.
– Steinbrink, Susan. « Online Corporate Travel Update 2003-2006 », PhoCusWright, décembre 2003.
– Topaz International. « Booking Business Travel via the Internet », Communiqué de presse, [http://www.etopaz.com/], 26 février 2004.

L’avis de Yves Tinard sur la gestion des comptes corporatifs

Pour réaliser des dépenses touristiques, une entreprise peut utiliser l’une des cinq modalités suivantes :

1. Elle peut faire traiter ses demandes par son propre personnel. Mais il n’est pas certain que cette formule serait la plus judicieuse, car ce dernier ne dispose pas toujours des meilleures compétences, ni d’un réseau de relations significatif dans le milieu professionnel touristique. Dans ces conditions, les dépenses touristiques font en général l’objet d’une externalisation, d’autant que la tendance à la sous-traitance se développe de plus en plus et ne cesse de toucher de nouveaux domaines. D’une façon générale, l’entreprise n’externalise pas «les domaines stratégiques», mais les dépenses touristiques n’entrent pas dans ce périmètre.

2. Elle peut lancer un appel d’offres pour qu’un «implant» s’installe au sein de l’entreprise. Le recours à cette modalité suppose un groupe d’une certaine importance (sièges de groupes tels IBM, L’Oréal, Danone), susceptible de générer pour l’implant un chiffre d’affaires significatif. Répondent à l’appel d’offres les grands réseaux d’agences spécialisées dans le tourisme d’affaires. L’implant traitera les différentes demandes de l’entreprise, qui constituera dans ce contexte son unique client; il pourra à l’occasion venir en aide aux salariés pour l’organisation de leurs voyages personnels.

3. Elle peut recourir aux services d’une agence généraliste traitant de clientèle agrément (individuelle ou groupe) et de clientèle affaires (à travers des grands comptes).

4. Elle peut utiliser les prestations d’une agence spécialisée dans le tourisme d’affaires. Ainsi, cette dernière sera-t-elle plus disponible et plus compétente pour monter des produits spécifiques (par exemple, des voyages de stimulation ou incentives.

5. Le groupe peut s’associer à d’autres pour pouvoir mieux négocier avec les compagnies aériennes ou les hôteliers. Ainsi, en France, le groupement Géode (groupement pour l’étude et l’organisation des déplacements dans les entreprises), créé en 1991, associait dès ses débuts une cinquantaine de sociétés; de même, Manor, qui regroupe des filiales de grands groupes (EDF, AGF, Vivendi, etc.), obtient auprès des prestataires touristiques des conditions fort avantageuses. Eu égard aux chiffres d’affaires réalisés, de tels groupements deviennent de sérieux concurrents pour les agences spécialisées dans le tourisme d’affaires.

Au-delà de ces alternatives, différents éléments doivent être pris en compte pour mieux traduire les enjeux et la complexité du problème.

1. En effet, le tourisme d’affaires recoupe de très nombreuses prestations: déplacements aériens, nuitées d’hôtels, séminaires d’entreprises, actions de formation permanente, incentives, congrès, expositions et salons professionnels. Aussi est-il difficile de raisonner de façon générale en termes de réservation (en nombre ou en valeur?) sans préciser le contenu des prestations concernées. Devant cette diversité, l’entreprise ne recourra pas nécessairement au même grossiste pour procéder à une réservation pour chacune de ces prestations.

2. De nombreux prestataires touristiques (notamment les compagnies aériennes) proposent à leurs clients d’affaires des cartes de fidélité qui permettent souvent aux cadres de prendre l’avion gratuitement pour des vacances en famille. Cet élément limite la concurrence entre compagnies aériennes et la recherche du grossiste le moins cher devient alors quelque peu théorique. N’y a-t-il pas conflit d’intérêt entre l’entreprise (qui cherche à limiter les frais de déplacement) et ses cadres? Néanmoins, ces cartes ne s’appliquent pas seulement aux vols d’une seule compagnie, mais en général à l’ensemble des transporteurs relevant d’une même alliance, voire à des compagnies travaillant ensemble en code sharing.

3. Le recours au e-tourisme vaut d’abord et avant tout pour des prestations standardisées (l’entreprise réclame fréquemment «du sur-mesure») et ne donnant pas lieu à négociation serrée sur les prix (tel n’est pas le cas de l’entreprise). Dans ces conditions, si le commerce en ligne se développe de façon incontestable pour le particulier, ses perspectives pour le tourisme d’affaires sont peut-être bridées par les éléments précités.

Yves Tinard
Économiste,
École supérieure de commerce de Paris

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Gestion Technologies

Internet, synonyme de rabais : mythe ou réalité ?

Trouver le meilleur tarif pour une prestation donnée a toujours été au coeur des préoccupations de la clientèle. La révolution Internet a bouleversé les modèles à plusieurs égards, notamment au chapitre de la transparence des prix. Les tarifs des sources d’approvisionnement sont maintenant plus facilement comparables et le consommateur peut choisir parmi les meilleures options qui s’offrent à lui. C’est pourquoi sa perception est devenue un enjeu majeur.

La croissance phénoménale du e-tourisme en fait aujourd’hui un canal de distribution de premier ordre, avec des ventes de 85 milliards de dollars américains dans le monde (graphique 1). Plus de 56% des touristes utilisent Internet pour planifier et réserver leurs vacances. Si le Web est devenu si populaire, c’est en grande partie en raison des prix attrayants qui ont séduit les voyageurs. C’est d’autant plus vrai que, d’après une étude de Forrester, 19% des e-touristes considèrent uniquement le prix au moment d’acheter un billet d’avion ou de prendre une chambre d’hôtel, sans tenir compte de la bannière ou du nom du transporteur.

Les canaux traditionnels et les agences en ligne se livrent à une véritable guerre d’image pour déterminer le secteur qui est en mesure d’offrir les meilleurs prix. Si on analyse plusieurs études sur le sujet, on constate que les conclusions varient sensiblement selon la source et le segment de marché. Quelques exemples :

Prix Internet plus élevés

  • Une étude de D. Power and Associates Reports indique que les prix du segment intermédiaire de l’hôtellerie seraient de 2 à 5% plus élevés sur Internet pour une réservation de plusieurs jours.
  • Une étude de la Canadian Corporate Travel Association (CCTA) révèle que les entreprises paient plus cher leurs voyages sur Internet que lorsqu’elles réservent auprès d’agences corporatives (spécialisées en services aux entreprises). Les écarts à l’avantage de ces dernières peuvent atteindre 51% dans le cas de vols transfrontaliers et 37% pour des liaisons internationales.
  • Les enquêtes comparatives que mène Topaz International indiquent que, dans plus de 90% des cas, les tarifs obtenus auprès des agences de voyages corporatives sont moindres que ceux obtenus lors des simulations Internet faites à partir de Orbitz, Expedia, Travelocity et sites de transporteurs aériens.

Prix Internet moins élevés

  • Un sondage de GetThere indique que, selon 95% des dirigeants d’entreprises, les billets d’avion achetés sur Internet étaient en moyenne 15% moins cher que ceux obtenus au moyen de réservations téléphoniques. Une forte majorité (80%) indique également que les frais de commission sont moindres dans 50% des cas.
  • Le rapport sur les voyages d’affaires établi annuellement par Barclaycard révèle que 54% des entreprises interrogées continuent à faire confiance à une agence de voyages, même si seulement 40% jugent qu’elle offre de meilleurs tarifs.
  • Une étude de Consumer Webwatch souligne la performance de Priceline, qui surpasse, dans 47% des cas, les meilleurs tarifs (avion, hôtel et location de voiture) des autres agences en ligne.

On constate qu’il demeure difficile de statuer avec précision quel canal est le plus efficace en termes d’économies. Trop de facteurs entrent en ligne de compte (complexité du trajet, durée, horaire, etc.). Néanmoins, l’utilisation massive d’Internet aura permis aux voyageurs de comparer eux-mêmes les tarifs. Toutefois, en ce qui concerne la perception du consommateur, Internet semble avoir gagné la première bataille. À cet égard, l’étude de PhoCusWright s’avère fort révélatrice : 61% des e-touristes considèrent que les agences en ligne offrent les meilleurs prix, comparativement à 2% seulement pour les agences traditionnelles (graphique 2).

On remarque aussi des initiatives incitant les consommateurs à contourner les intermédiaires. Ainsi, le transporteur Zoom Airlines, établi à Ottawa, invite sa clientèle à «économiser en évitant l’agent de voyages», ce qui a soulevé l’ire de ces derniers. La conquête d’une fidélisation accrue du voyageur sur la base des prix est lancée. La tâche s’annonce difficile auprès des internautes : seulement 40% des e-touristes fréquentent assidûment le même site pour planifier leurs voyages.

Le temps semble jusqu’à maintenant donner raison aux grandes agences en ligne qui ont investi des sommes colossales pour développer leur notoriété. Expedia et Hotels.com sont les brand names (marques nominales) les plus fortes en ce moment, même s’ils n’offrent pas toujours les meilleurs tarifs. Sans pour autant négliger les canaux traditionnels, les entreprises s’adressant aux voyageurs d’agrément devraient s’assurer de figurer dans l’inventaire des grandes agences en ligne, populaires auprès de ce segment. Dans le cas des voyageurs d’affaires, ce sont les agences de voyages corporatives qui continuent de se démarquer. En terminant (dans un tel environnement de transparence des prix), les entreprises doivent voir à adopter et surtout à conserver une politique tarifaire cohérente.

Sources :
– Limone, Jerry. « Topaz study: Agents still find lowest air fares », Travel Weekly [www.twcrossroads.com], 1er mars 2004.
– Travelmole. « Growing online threat to business travel agents » [www.travelmole.com], 26 février 2004.
– Blachford, Eric. « IAC Investor Day 2003 », [www.iac.com], novembre 2003.
– Désiront, André. « Zoom sur une compagnie aérienne hors normes », La Presse, 25 février 2004, cahier Actuel, p. 7.
– Harteveldt, Henry H. « Brands Don’t Matter to Web?s Mercenary Travelers », Forrester Research Report, 6 juin 2003.
– Getthere.com. « Survey Indicates Online Travel Booking Is Becoming More Common In Corporations Than Booking Over The Phone » [www.getthere.com], 3 juin 2003.
– McGee, William J. « A Consumer’s Guide to Opaque Travel Web Sites », Consumer WebWatch, 8 décembre 2003.

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Gestion

La gestion du tourisme en temps de crise : Toronto, un an après le SRAS. Quelles leçons retenir ?

Gueuleton touristique de la Chaire de Tourisme de l’UQAM, tenu le 3 février 2004 à l’hôtel Le Reine Elizabeth de Montréal.

Conférenciers invités :

Bruce MacMillan, président-directeur général, Toronto Convention & Visitors Association
Yves Dupré, président de la firme de relations publiques BDDS Weber Shandwick

« Gérer une crise, c’est être PRÊT à faire face à l’adversité, s’appliquer à RÉDUIRE le mieux possible les impacts négatifs ET s’assurer de la fluidité du processus de gestion malgré le chaos. » Yves Dupré

LE CAS DE TORONTO – Bruce MacMillan

Lors de son allocution, Bruce MacMillan a souligné l’importance de contrôler les dommages engendrés par une crise, d’avoir un plan de communication efficace et de mettre rapidement à exécution un plan de rétablissement. De cette crise, Toronto a tiré plusieurs leçons.

Contrôle des dommages

  • Déterminer s’il y a vraiment une crise.
  • Agir rapidement.
  • Bien connaître les faits et les communiquer.
  • Travailler ensemble – réunir les acteurs clés (paliers gouvernementaux et administration municipale, transport aérien, hôtellerie, restauration, congrès, agents économiques, etc.).
  • Déterminer les principaux impacts de la crise.
  • Définir un plan de communication.
  • Établir rapidement un plan de rétablissement.
  • Prioriser les activités de recherche (ébauche de scénarios, mesure de l’efficacité des actions, comportement de la population, etc.) – on y apprend beaucoup.

Plan de communication – diffusion intensive

  • Laisser aux spécialistes de la santé le soin de communiquer l’état de la situation et de rassurer la population.
  • Désigner un seul porte-parole compétent, crédible et efficace pour toutes les questions autres que la santé.
  • Mobiliser les réseaux et utiliser Internet.
  • Communiquer avec les voyagistes, les organisateurs de congrès et autres intervenants afin de les rassurer.
  • Démontrer que la destination est sécuritaire et inciter les gens à y revenir.

Plan de rétablissement

  • Générer un mouvement de solidarité et d’enthousiasme entre les principaux acteurs économiques et touristiques et rallier aussi la population.
  • Obtenir le support financier du gouvernement et de tous les secteurs d’activités pour le lancement d’une importante campagne promotionnelle.
  • Lancer une campagne promotionnelle en trois temps – niveaux régional, national et international – et sur une période de deux années.
  • Utiliser plusieurs axes promotionnels – publicité dans les médias, forfaits attrayants (Wayne Gretzky) et grands événements (Rolling Stones).

Leçons à retenir

  • Les médias ont amplifié la crise en présentant la situation pire qu’elle ne l’était – 70 % des gens ont eu cette impression.
  • Les voyageurs se tournent vers les instances de santé pour se tenir informés et obtenir le feu vert.
  • Il faut laisser les questions sanitaires aux professionnels de la santé.
  • On ne communique jamais assez.
  • Plusieurs ont découvert et reconnu le poids économique de l’industrie touristique.
  • Travailler ensemble est fondamental – il faut rallier autant les intervenants que la population et laisser tomber la rivalité entre les destinations canadiennes.
  • La baisse des prix ne représente pas la bonne stratégie à adopter – il devient difficile de restaurer les prix rapidement et les difficultés financières se prolongent.
  • Pendant la crise, la publicité a eu peu d’impact. La campagne promotionnelle doit se tenir après la crise et non pendant celle-ci.
  • Le travail de remise en confiance doit se faire au palier régional en premier lieu car même les Torontois fuyaient la ville.
  • Rétablir le sentiment de sécurité prend du temps.
  • Les voyageurs ont tellement de choix qu’ils éviteront les destinations qui sont perçues comme non sécuritaires.
  • Le SRAS a poussé Toronto à revoir son positionnement – redéfinition de l’image de la destination autour de la culture et du divertissement.

PRÉVOIR L’IMPRÉVISIBLE – Les grands principes de la gestion de crise –Yves Dupré

Une crise, ça se prévoit ! Les organisations sérieuses prennent très tôt la décision d’imbriquer la fonction « gestion de crise » dans le modèle de gestion institutionnel.

  • Instaurer une cellule de crise et ébaucher différents scénarios bien avant qu’une crise ne survienne.
  • Ne pas nier l’existence d’une crise ou en minimiser l’ampleur.
  • Agir rapidement.
  • Désigner un leader compétent et efficace – dossiers souvent complexes en raison des nombreuses parties impliquées.
  • Obtenir l’engagement de tous les intervenants concernés.
  • Désigner un seul décideur – impensable d’obtenir un consensus en temps de crise.
  • Coordonner rigoureusement toutes les interventions.
  • Avoir une cellule qui génère des scénarios basés sur les perceptions des acteurs clés, que l’on valide par la suite.
  • Attendre le moment opportun pour diffuser l’information.
  • Disposer d’un centre d’opérations bien outillé.
  • Déterminer où nous en serons à la sortie de la crise et maintenir le cap sur cet objectif.
  • Évaluer « objectivement » les dommages.
  • Mettre en marche rapidement un plan de rétablissement.
  • Restaurer la crédibilité/réputation.
  • Lancer la publicité.
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Enjeux Gestion

La fluctuation des taux de change

Est-ce le dollar canadien qui monte ou le dollar américain qui plonge ? Peu importe ! L’appréciation constante du dollar canadien menace la vigueur de la reprise envisagée pour 2004 et la fluctuation des taux de change avantage certaines destinations touristiques.

Au cours des six premiers mois de 2003, nous avons assisté à une hausse de 17 % du huard par rapport au dollar américain, pour atteindre 22 % à la fin de l’année. De nombreuses monnaies se sont appréciées par rapport à la devise américaine – 21 % pour l’euro, 16 % pour le yen, 28 % pour la livre sterling. Selon les spécialistes, la montée de l’euro et du dollar canadien face à la devise américaine s’inscrit comme une tendance lourde pour les mois à venir. Comment les variations du taux de change influenceront-elles les clientèles touristiques canadienne, américaine et européenne ? Quelles destinations bénéficieront du mouvement des devises ?

L’impact de la fluctuation des devises

Modification du revenu discrétionnaire
L’intention de voyager est davantage conditionnée par la performance de l’économie que par le taux de change. Les fluctuations de ce dernier entraîneront inévitablement la modification des conditions économiques, lesquelles se répercuteront sur l’emploi, le revenu disponible, de même que la confiance des consommateurs et des entreprises.
Augmentation de l’attrait pour une destination
L’appréciation d’une monnaie par rapport à une autre modifie le coût du voyage. Elle suscite la génération d’un effet psychologique – en avoir « plus » pour son argent. Ce facteur influence l’attractivité d’une destination pour le voyageur – une destination devient « abordable », alors qu’auparavant elle était perçue comme trop coûteuse.
Accentuation du phénomène de sensibilité
Le taux de change exerce un effet sur les intentions de voyage et certaines clientèles sont plus sensibles à ses variations. Historiquement, les Américains le sont beaucoup moins que les Canadiens. Selon une enquête menée en 1999, une augmentation de 10 % du dollar canadien par rapport à la devise américaine entraîne :

  • une hausse de 15,5 % des voyages à l’étranger (comportant au moins une nuitée) des Canadiens;
  • une baisse de 3,9 % des voyages en provenance des États-Unis.

L’augmentation des écarts entre les monnaies et l’attention médiatique accordée à ce phénomène peuvent accentuer la sensibilité des voyageurs et modifier les mesures établies antérieurement.

États-Unis 1 – Canada 0

La hausse du huard par rapport à la devise américaine fait en sorte que le secteur touristique canadien est perdant sur plusieurs fronts.

  • Le Canada devient moins attrayant pour les Américains.
  • Les Canadiens sont enclins à sortir du pays.
  • Le déficit du compte voyages (la différence entre les dépenses des Canadiens à l’étranger et celles des visiteurs étrangers au Canada) s’accentue.

Le déficit annuel de 2003 est le plus important depuis dix ans, passant de 1,9 milliard $ CA en 2002 à un montant estimé de 4,3 milliards en 2003. La guerre en Irak et le SRAS figurent parmi les causes de cette forte baisse des dépenses des voyageurs étrangers au Canada, alors que la hausse du huard a vraisemblablement contribué à l’augmentation des dépenses de voyages des Canadiens à l’étranger.

Un accroissement du nombre de visiteurs étrangers est attendu au Canada en 2004. Toutefois, la dépréciation supplémentaire du dollar américain minerait cette reprise et la destination américaine augmenterait son caractère d’attractivité. Alors que les Américains se détournent un peu des destinations européennes devenues plus coûteuses, les Européens se tournent vers les États-Unis, qui ont longtemps été onéreux pour eux. En raison de la force de l’euro et de la livre, les Européens traversant l’Atlantique dépensent beaucoup. La Chine, qui a fixé le cours de sa monnaie au pair avec le dollar américain, devient aussi plus attrayante auprès des Européens.

L’impact du taux de change sur la gestion des entreprises touristiques peut prendre différentes formes, comme la modification des politiques de prix, la baisse de la clientèle ou la diminution des coûts d’exploitation (ex. campagne de publicité moins coûteuse aux États-Unis).

Même si notre monnaie s’apprécie en 2004, les Américains débarqueront en plus grand nombre au Canada qu’en 2003 (tableau 1) en raison, notamment, de leur devise plus défavorable encore par rapport à d’autres destinations. Quant aux voyages des Canadiens aux États-Unis, ils augmenteront en raison de la sensibilité plus élevée de nos compatriotes au taux de change et creuseront davantage notre déficit annuel.

Lire aussi:
– Un regard prospectif – un vent de reprise souffle

Sources :
– Commission canadienne du tourisme. « Taux de change : Les conséquences possibles d’un dollar canadien plus fort sur les voyages internationaux à destination et en provenance du Canada en 2004 – Sommaire », Conference Board du Canada – Institut canadien de recherche sur le tourisme, janvier 2004, 7 pages.
– Meis, Scott. « Le point de vue de la recherche – Hausse du dollar : une nouvelle essentiellement positive », Tourisme, Commission canadienne du tourisme, juillet-août 2003, p. 15.
– Picher, Claude. « Sombres perspectives touristiques », La Presse, 29 mai 2003, p. D5.
– Statistique Canada. « Comptes des voyages internationaux », Le Quotidien, 25 février 2004, p. 3.

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Enjeux Gestion Marchés géographiques

États-Unis : La nouvelle législation en matière de passeport va perturber le flux touristique

C’est le 26 octobre 2004 qu’entrera en vigueur, la nouvelle disposition législative (initialement prévue pour le 1er octobre 2003) stipulant que seuls les titulaires d’un nouveau passeport « sécurisé » lisible par machine (lecture optique) pourront entrer sans visa aux États-Unis. Passé cette date, les visiteurs n’ayant pas obtenu ce type de passeport devront présenter un visa.

Cependant, dès aujourd’hui, on s’attend à ce qu’environ 27 pays industrialisés, dont le Japon et 22 pays européens, ne soient pas en mesure de fournir à leurs citoyens désirant voyager aux États-Unis, les passeports électroniques à reconnaissance faciale, imposés par les nouvelles réglementations du Congrès américain en matière de sécurité antiterroriste.

Résultat, la demande de visas de tourisme passera probablement à 12 millions en 2005 (contre environ 7 millions en 2003), créant une surcharge de travail qui va probablement inonder le personnel consulaire des ambassades des États-Unis et créer des retards significatifs dans l’obtention de ces visas.

Ce décalage va assurément perturber de manière significative le flux touristique (récréatif et d’affaires) de ces pays.

Face à cette menace, l’administration Bush a demandé au Congrès de reporter cette obligation de deux ans. Elle craint, en effet, que le revenu du tourisme baisse de façon drastique. En avril, aucune décision n’avait encore été prise en ce sens.

Mesures biométriques

Selon le département américain de la Sécurité intérieure (Department of Homeland Security), presque deux millions de visiteurs étrangers voyageant aux États-Unis avec des visas ont déjà enregistré leurs empreintes digitales et ont été photographiés dans 115 aéroports et 14 ports maritimes, depuis le 5 janvier 2004. Ces mesures ont déjà permis, selon eux, d’interdire l’entrée du territoire à une soixantaine de criminels.

Toutes les informations, biométriques et personnelles, ainsi recueillies seront comparées avec les fichiers des services de police, afin d’autoriser ou non, l’entrée d’une personne en sol américain. Le système vise à protéger les Américains d’éventuels attentats terroristes, mais sert également à identifier plus facilement les fraudeurs ainsi que les personnes ayant dépassé la durée de visite autorisée au moment de leur sortie du territoire américain.

Le gouvernement américain lutte ainsi pour mettre en place un système de sécurité de haut niveau aux frontières terrestres, où entrent la grande majorité de voyageurs étrangers. Le Congrès a fixé au 31 décembre 2004 la date limite pour la mise en place de ce système de fichage biométrique.

Des exceptions à la règle

Les ressortissants des pays suivants ont bénéficié du report de date : Allemagne, Australie, Autriche, Danemark, Espagne, Finlande, France, Irlande, Islande, Italie, Japon, Luxembourg, Monaco, Norvège, Nouvelle-Zélande, Pays-Bas, Portugal, Royaume-Uni, San Marin, Singapour, Suède et Suisse.

Cependant, certains pays (comme : Andorre, Brunei, le Liechtenstein, et la Slovénie) qui participent aussi au programme d’exemption, n’ont pas souhaité que la date du 1er octobre 2003 soit repoussée. En effet, la plupart de leurs ressortissants sont déjà en possession d’un passeport à lecture optique et peuvent, lorsqu’ils se rendent aux États-Unis, présenter soit un passeport à lecture optique sans visa, soit un passeport ancien modèle avec un visa pour les États-Unis.

Une véritable manne pour les firmes technos

C’est la firme Anteon International Corporation, un important fournisseur américain de technologie et de systèmes de gestion de l’information, qui a été mandatée pour fournir et installer 1000 appareils de lecture/écriture optique de ce programme. Ces appareils doivent être déployés aux différentes portes d’entrées du pays.

Par contre, c’est la firme Identix qui livrera les terminaux électroniques de prises et vérifications des empreintes digitales. Plus de 130 de ces terminaux, reliés au FBI, sont déjà utilisés par les autorités américaines : un marché estimé à environ 27 millions $ US sur 5 ans.

US Visit s’est doté d’un budget de 380 millions $ US pour 2003 et de 330 millions pour 2004.

Pour plus d’information sur le programme US Visit :
http://www.dhs.gov/dhspublic/interapp/editorial/editorial_0333.xml

Sources :
– « With most countries likely to miss U.S. deadline for coded passports, huge visa backlog is expected », Herald Tribune, 6 mars 2004.
– « Les États-Unis instaurent le fichage biométrique systématique des étrangers », Transfert, 3 octobre 2003.
– « L’identification biométrique survient dans les aéroports. Et après ? », Silicon.fr, 13 février 2004.

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Une pluie de subventions pour l’Ontario

De toutes les provinces canadiennes, c’est l’Ontario, et notamment la région du Grand Toronto (RGT), qui a été la plus touchée par l’épidémie de SRAS, l’an dernier. Le gouvernement ontarien fait preuve d’une volonté très nette de renverser la vapeur. Ainsi, pour attirer les touristes en Ontario dès ce printemps et cet été, il fait pleuvoir des subventions (provinciales et locales) depuis le début du mois de février 2004, soit un investissement de 30 millions $.

Selon les résultats d’un sondage (NFO CFgroup, novembre 2003) mené auprès des Américains sur leurs intentions de voyage, ceux-ci ont répondu être encore très préoccupés par le SRAS. Et lorsqu’on leur a demandé s’ils étaient plus susceptibles de bouder certaines destinations entre novembre 2003 et mai 2004 en raison du SRAS, ils ont mentionné Toronto (à 6%), Niagara Falls et d’autres villes de l’Ontario (à 4%).

Le secteur touristique en Ontario a subi des pertes sans pareil en termes de dépenses depuis 1992, la dernière étude Tourism Expenditure Monitor de KPMG estimant la baisse globale des dépenses touristiques dans six villes canadiennes (Montréal, Ottawa, Toronto, Niagara Falls, Calgary et Vancouver) à 920 millions de dollars.

Le gouvernement ontarien consent ces importantes subventions afin d’ouvrir toute grande la voie à une saison touristique dynamique dans la province, d’amplifier les efforts de commercialisation, d’atteindre un public plus large, de développer l’industrie des congrès et de promouvoir le tourisme culturel. Le premier ministre McGuinty a ainsi annoncé un investissement de 30 millions $ réparti entre les trois principaux secteurs suivants:

  • 10 millions $ pour la promotion de l’Ontario sur les marchés national et international;
  • 2,8 millions $ réservés aux initiatives de promotion du tourisme du Nord;
  • et 17,2 millions $ alloués à des partenariats stratégiques destinés à commercialiser des événements et des destinations dans toute la province, à renforcer l’industrie des congrès et à promouvoir le tourisme culturel.

Dans cette enveloppe, retenons également que 100 000 $ seront versés pour aider la ville de Toronto à financer le festival d’activités et d’événements continus, le festival Winter City.

Le gouvernement souhaite également revoir les aspects promotionnels, en mettant l’accent sur l’interactivité et le multimédia: par le développement de campagnes interactives (campagnes marketing par courriel, DVD, etc.), l’utilisation de logiciels de GRC (gestion de la relation client – CRM, en anglais) et des médias électroniques (Internet), ainsi que la concertation avec d’autres organismes provinciaux, comme le CAA (Association canadienne des automobilistes) et l’OMCA (Ontario Motorcoach Association).

Il est cependant intéressant de voir que dans cette enveloppe budgétaire, moins de 50% de la somme sera dépensée en promotion, l’autre moitié de cet investissement étant destinée à des initiatives de développement (rénovation, construction…), d’accueil et de mise à niveau, ainsi que d’intelligence des marchés (partenariats).

Programme de relance de l’économie et du tourisme

En avril 2003, le ministère du Tourisme et des Loisirs de l’Ontario avait annoncé un Programme de relance de l’économie et du tourisme d’une durée de deux ans et qui s’élève à 138 millions $. Ce programme a été mis en place, à l’échelle internationale, afin que Toronto et l’Ontario redeviennent des destinations de confiance.

Destinée aux résidants ontariens, aux Américains des États frontaliers et aux visiteurs d’outre-mer, cette vaste campagne de commercialisation à long terme a pour objectif de redorer le blason de Toronto en tant que destination de choix en matière d’événements, de congrès et de voyages d’agrément.

Voici quelques éléments clés de cette campagne:

  • une campagne intense de relations publiques, notamment le lancement de plusieurs grands événements dans la région du Grand Toronto (RGT), pour acquérir un calibre international;
  • une aide exclusive à la mise en marché des festivals et événements communautaires admissibles;
  • une aide à la promotion de la province en tant que destination de voyage, qui mettra en valeur le tourisme régional;
  • une stratégie visant à attirer en Ontario des réunions et des congrès, grâce à des mesures incitatives dont bénéficieront les organisateurs d’événements s’ils réservent des installations ontariennes et plus particulièrement torontoises;
  • et enfin, un congé fiscal de 5 mois (du 1er mai au 30 septembre 2003) sur toutes les factures d’hôtel et les frais d’admission aux attractions.

Rappel: L’industrie touristique ontarienne est la plus importante au Canada, représentant 37 % des recettes du pays au chapitre du tourisme et accueillant 43 % des visiteurs.

Sources
– Canada NewsWire. «Le gouvernement McGuinty consacre 30 millions de dollars à la relance du tourisme en Ontario», 11 février 2004.
– KPMG. «Tourism Expenditures in Major Canadians Markets!» (Tourism Expenditure Monitor) [www.kpmg.ca], octobre 2003.