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La coopétition vous connaissez?

Le terme coopétition combine les mots coopération et compétition et renvoie à la notion de collaboration entre compétiteurs. L’accroissement de la concurrence, de même que les coûts élevés et la rapidité de changement de la technologie ont, entres autres, mené les entreprises à envisager d’autres formes d’interactions que la rivalité. Une nouvelle façon gagnante de faire des affaires.

Concurrence oblige!

La situation peut paraître paradoxale, mais, devant la difficulté de pouvoir conduire la bataille sur tous les fronts, les concurrents n’ont d’autre choix que d’envisager des pistes de collaboration.

Depuis la dernière décennie, les frontières entre compétiteurs se sont progressivement modifiées dans plusieurs secteurs. La coopétition permet aux entreprises d’engendrer une croissance de leur sphère d’activités et elle peut prendre de multiples avenues:

  • partage des ressources;
  • réduction des risques lors de la pénétration de nouveaux marchés;
  • accès à des technologies de pointe;
  • réalisation d’économies d’échelle;
  • introduction dans un secteur complémentaire;
  • actions promotionnelles;
  • négociation du prix des produits et services;
  • utilisation de son pouvoir d’influence. 

L’union fait la force!

À ce titre, les associations et autres regroupements jouent un rôle d’unificateur entre les concurrents et leur permettent de collaborer.

L’idée de mettre l’accent sur la complémentarité plutôt que sur la concurrence, le Québec maritime l’a comprise. Dans un but promotionnel, les quatre régions (Bas-Saint-Laurent, Gaspésie, Côte-Nord et Îles-de-la-Madeleine), baignées par le fleuve, l’estuaire et le golfe Saint-Laurent ont saisi l’occasion de mettre ce territoire en valeur en se regroupant.

Dans de nombreux cas, les entreprises du réseau de distribution ont utilisé cette approche qui s’est avérée gagnante jusqu’à maintenant. Comme elles l’avaient fait auparavant avec les GDS (global distribution system), les grandes compagnies aériennes se sont regroupées pour créer d’imposants portails de réservations tels Orbitz aux États-Unis, Opodo en Europe et Zuji en Asie. En hôtellerie, TravelWeb (Starwood, InterContinental, Marriott, Hyatt, Hilton) et Asian Hotels Alliance constituent d’autres exemples où des compétiteurs travaillent à la même enseigne.

Le dicton «L’union fait la force!» n’est pas désuet surtout quand il s’agit d’attirer la clientèle internationale. Et le Québec n’échappe pas à cette réalité. Il en va de même dans le cas des régions qui ont intérêt à créer une masse critique d’activités et de services afin d’attirer le touriste.

Chercher des pistes de collaboration

Comme le soulignait lors d’un congrès Pierre Filion, directeur pour le Québec de l’Association canadienne de l’industrie des plastiques : «Prenez le téléphone et appelez votre concurrent! Travaillez ensemble, entendez-vous, ouvrez le dialogue!»

Sources:

Ray Noorda, fondateur de la compagnie du logiciel de réseau Novell, est l’inventeur du terme – «You have to compete and cooperate at the same time». La notion de coopétition a été développée par Adam Brandenburger de la Harvard Business School et Barry Nalebuff de la Yale School of Management – auteurs du livre CO-OPETITION (1996).

– Lecocq, Xavier et Saïd Yam. «De la chaîne de valeur aux réseaux de valeur: Vers un nouveau modèle d’analyse stratégique», Les Cahiers de la Recherche, 2000.
– Quinty, Marie. «La « coopétition » pour survivre», PME, juillet-août 2005.

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Le concept de bas prix, il faut avoir les moyens de se le permettre

Rien de nouveau! Le prix, c’est un facteur, voire même LE facteur de décision dans le comportement du consommateur. La nouveauté, c’est qu’il y a de plus en plus de développement du modèle économique associé aux bas prix. Ceux qui ont fondé leur mission d’entreprise sur ce modèle offrent un produit de qualité à prestations limitées et nullement synonyme de qualité inférieure. On n’a qu’à regarder l’ascension fulgurante des transporteurs à tarifs réduits.

Mille et une raisons de baisser les prix

Le client veut toujours obtenir le maximum pour un prix minimum, c’est normal! On peut vouloir couper ses prix pour de multiples raisons:

  • promotions pour faire connaître un nouveau produit;
  • aubaines pour attirer une nouvelle clientèle;
  • prix cassés pour contrer la concurrence;
  • prix spéciaux pour les groupes;
  • prix «achetez tôt»;
  • prix d’écoulement de dernière minute;
  • prix hors saison;
  • prix les plus bas garantis pour rediriger les réservations des distributeurs intermédiaires sur son propre site Internet.

Mais, en bout de ligne, c’est la marge bénéficiaire qui en souffre.

Le concept de bas prix n’est nullement synonyme de cheap

Partant du principe que les gens recherchent les bas prix, certains entrepreneurs ont su remettre en question les façons de faire traditionnelles et trouver des moyens permettant de couper les coûts tout en offrant un produit de qualité. En fait, le terme anglais low cost, que l’on traduit souvent mal par «bas prix», signifie que ce sont les coûts d’exploitation qui sont bas, ce qui permet, en bout de ligne, d’offrir des prix avantageux. La gymnastique arithmétique est bien différente pour Air Canada et WestJet sur un vol Montréal-Toronto à 99$. Ces deux compagnies n’ayant pas les mêmes structures de coûts, l’un exploite à perte tandis que l’autre réalise des profits. Ce prix, pour WestJet, se révèle cohérent avec ses coûts d’exploitation, alors que pour Air Canada, c’est une stratégie adoptée pour mousser ses ventes ou rivaliser avec la concurrence.

Un engouement pour ce modèle d’affaires

C’est Southwest aux États-Unis qui a lancé ce concept d’avant-garde en 1978. Même s’il a mis du temps à se répandre, le low cost et les transporteurs qui l’appliquent créent aujourd’hui beaucoup de turbulences dans l’industrie aérienne. Au Canada, c’est WestJet qui a instauré ce mouvement, lequel a été suivi par JetsGo, Canjet et Air Canada avec Zip et Tango.

Même les aéroports investissent ce créneau. Marseille, Beauvais, Genève et tout dernièrement Singapour ont annoncé leur intention d’ouvrir des terminaux afin d’accueillir ce type de transporteurs et où les services seraient réduits. Saint-Hubert va-t-il s’ajouter à la liste?

En riposte à la forte concurrence des transporteurs à tarifs réduits, la Société nationale des chemins de fer (SNCF), en France, a décidé d’explorer aussi cette avenue. Elle envisage de lancer un TGV low cost combiné à un concept novateur d’offre de services différenciés. Réservation exclusive par Internet, partenariats commerciaux à l’étude afin de permettre au client de construire son produit, prix «réservez tôt» et expérimentation d’un processus automatisé de contrôle à l’embarquement composent l’essentiel du projet.

En France, les hôtels Formule 1 ont révolutionné le secteur de l’hôtellerie économique. Le concept s’est développé dans les années 1980 à la suite d’une étude qui révélait que de nombreuses personnes trouvaient que le produit hôtelier était trop cher. Toute la «chaîne de production» a été scrutée à la loupe afin de réduire les coûts d’immobilisation et d’exploitation. Ce type d’hôtels correspond aux principales attentes du client: propreté, confort et bas prix.

Les croisières low cost feront leur apparition bientôt. Déjà propriétaire d’easyJet (transporteur aérien low cost), easyGroup lancera sous peu easyCruise. Certains dénoncent cette initiative et soutiennent qu’easyCruise relève plus du transport maritime et des traversiers que de la croisière. À l’opposé du concept des croisières où tout se veut luxe et attentions, easyCruise exploitera le même principe que les compagnies aériennes, avec équipage réduit, simplicité des services, prestations payantes et surtout bas prix.

Il y a même des destinations qui s’affichent comme très abordables. C’est le cas pour Cuba, la Tunisie et la Turquie, alors qu’à l’opposé, d’autres veulent conserver leur chasse gardée de la clientèle fortunée (Monaco, l’île Maurice, Deauville).

À chacun son créneau, mais il faut bien faire passer le message

Le succès de plusieurs entreprises atteste de la valeur de ce modèle d’affaires. Lorsque le but premier de l’entreprise vise à offrir un produit à bas prix, il est important de bien le communiquer. Il faut être clair avec le client sur les notions de qualité, service et prix.

Ce qui fait la force de ceux qui développent de nouveaux concepts, c’est qu’ils savent déceler les opportunités et profiter des avantages que l’environnement leur apporte. Facile à écrire, me direz-vous! Mais il faut avoir un côté visionnaire pour oser s’engager sur des sentiers nouveaux.

Source:
– Les Cahiers Espaces. «Stratégies de petits prix», vol. 79, novembre 2003.

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Faits et chiffres Gestion

Intentions de vacances et concrétisation, deux réalités

On observe une prolifération de sondages visant à connaître les intentions de vacances de la population, qui s’ajoutent aux nombreux outils à la disposition des gestionnaires. Malheureusement, davantage de sondages n’équivalent pas nécessairement à une vision plus précise de l’avenir. En fait, un regard rétrospectif permet de constater d’importants écarts entre les intentions de vacances manifestées par les Canadiens et les résultats réels.

Il est pratique courante pour les intervenants touristiques de s’inspirer des prévisions de la demande pour établir des stratégies d’affaires. Régulièrement, des sondages sont menés auprès de la population afin de connaître leurs futures intentions de voyages et d’anticiper les flux touristiques à court terme. On regarde presque toujours vers l’avant, mais qu’en est-il derrière? Rarement avons-nous l’occasion de confronter les scénarios d’intentions de vacances avec leur concrétisation tangible.

Pour effectuer cette analyse, nous avons retracé les intentions de vacances des Canadiens au cours des cinq dernières années. Dans l’objectif d’une démarche fiable et homogène, nous avons compilé les résultats d’un seul sondage, celui que publie le Conference Board du Canada deux fois par année. Les enquêtes, réalisées à des périodes fixes dans l’année, observent la même méthodologie et peuvent être comparées.

Aux fins de l’exercice, nous avons jugé préférable de mettre en parallèle les taux de croissance des intentions de vacances et ceux des réalisations (soit les réels départs en vacances). Les nombres absolus sont difficilement conciliables puisque les vacances font normalement référence à des séjours de plus de trois jours, alors que les données sur les réalisations sont tirées des enquêtes de Statistique Canada, qui portent sur tout séjour d’une nuit et plus, avec l’agrément comme but de voyage.

Efficacité des sondages, mythe ou réalité?

Faut-il remettre en question la fiabilité des projections? L’analyse du graphique 1 indique que les prévisions se sont avérées diamétralement opposées aux tendances réelles, en ce qui concerne le nombre de départs pour les vacances des Canadiens.

L’écart moyen de croissance annuelle entre les intentions et les réalisations pour les cinq années étudiées se situe à 17%, ce qui constitue un écart considérable. Sur la période étudiée, jamais l’écart entre la prévision et la réalité ne fut moins de 10%.

Évidemment, plusieurs facteurs, dont certains de nature imprévisible, influencent grandement les résultats d’une saison touristique. On n’a qu’à penser à la crise du SRAS qui a pénalisé fortement le tourisme au Canada.

Un regard rétrospectif nous permet de mieux comprendre les raisons de chacun des décalages.

  • En 1999, l’économie roulait à plein régime et la bourse atteignait des sommets vertigineux. Les résultats ont surpassé les attentes de 10%.

  • En 2000, on assistait à l’éclatement de la bulle spéculative des titres technologiques et l’économie montrait des signes de ralentissement. On constate un écart de 14% qui indique que davantage de Canadiens sont restés chez eux.

  • En 2001, l’industrie touristique a vécu un scénario catastrophe avec les événements du 11 septembre. Mais, comme la plupart des vacances avaient été prises avant la date des attentats, on observe néanmoins un écart positif de 14%. Quant aux prévisions, elles ont sous-estimé la vigueur économique des trois premiers trimestres de 2001.

  • En 2002, l’effet «après 11 septembre» se fait lourdement sentir dans les intentions de départs, qui atteignent un creux sans précédent. Dans les faits, toutefois, les Canadiens reprennent leurs habitudes plus rapidement que prévu et surpassent de 15% les projections.

  • En 2003, l’effet du SRAS, avec en toile de fond la guerre en Iraq, a joué un rôle majeur comme facteur d’influence pour de nombreux Canadiens au moment de leur prise de décision. Les sondages n’avaient pu prendre en compte l’ampleur des effets de la crise, d’où l’écart négatif de 21%.

  • En 2004, les prévisions reviennent dans le rouge alors que l’industrie demeure inquiète quant aux résultats de la fin de l’année.

Un désir n’est pas une action!

Sans tenir compte des facteurs imprévisibles, on remarque un écart important entre le nombre absolu de départs par rapport à celui des intentions. On constate que, règle générale, quelque 60% des Canadiens réalisent concrètement les projets de vacances qu’ils prévoyaient effectuer six mois plus tôt.

Selon le Conference Board, quelque 20 millions de Canadiens ont manifesté le désir de partir en voyage au cours de l’année 2004. Il s’agit d’une baisse de 8% par rapport aux intentions de 2003.

Si l’on peut raisonnablement anticiper le contexte économique, d’autres facteurs tels que les conditions climatiques, le taux de change et les événements perturbateurs sont difficiles à prévoir et influencent fortement la prise de décision des consommateurs.

Pour le gestionnaire, les prévisions d’intentions de vacances figurent parmi les variables d’une équation complexe composée notamment d’éléments tout à fait imprévisibles. Les sondages d’intentions peuvent s’avérer annonciateurs d’une tendance annuelle, mais ne sauraient se substituer à l’instinct du dirigeant et servir de pilier décisionnel.

Sources:
– Conference Board du Canada. Travel Exclusive, 1997-2004.
– Statistique Canada. «Enquête sur les voyages des Canadiens», 1999-2003.

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Gestion Ressources humaines

La planification des horaires de travail, tout un défi!

Pour l’industrie touristique, le principal défi relatif à la planification de la main-d’oeuvre consiste à établir un équilibre entre le nombre de travailleurs disponibles et la demande touristique qui, elle, fluctue considérablement selon les différentes périodes de l’année. Les gestionnaires doivent donc être en mesure de prévoir cette demande et de traduire ces prévisions en planification des effectifs. L’Université de Cornell s’est récemment penchée sur la question, afin de proposer un guide à l’endroit des dirigeants.

L’importance d’une bonne planification des ressources humaines

La planification du personnel représente souvent un véritable casse-tête pour les gestionnaires d’entreprises touristiques. Elle demeure néanmoins critique au bon déroulement des opérations d’une industrie caractérisée par sa forte saisonnalité. Pour ces entreprises, la main-d’oeuvre représente souvent la plus grande partie des coûts d’exploitation.

L’adoption d’un outil dédié à la planification de la main-d’oeuvre peut faire une grande différence sur la productivité de l’organisation. Lorsque cette dernière se voit forcée de composer avec un effectif insuffisant ou des employés dont la formation est inadéquate, les conséquences peuvent s’avérer fâcheuses: piètre service à la clientèle, frustration du personnel sur-utilisé, perte de ventes, etc. À l’inverse, l’embauche d’un surplus de main-d’oeuvre entraîne une réduction des marges bénéficiaires et peut miner l’enthousiasme des employés si la répartition de l’ensemble des heures ne rejoint pas leurs attentes.

Par où commencer?

Concilier prévision de la clientèle et gestion des opérations, voici le défi du gestionnaire. Pour y parvenir, le processus de planification des ressources humaines devrait s’effectuer en trois grandes étapes:

  • Procéder à l’évaluation la plus précise possible de la demande, c’est-à-dire des facteurs qui génèrent ou influencent la quantité de travail pour le personnel. Si, à la base, le gestionnaire ne dispose pas d’indicateurs précis quant à sa clientèle, il ne pourra y parvenir.
  • Traduire cette projection de la demande en quantité réelle et segmentée du personnel nécessaire, soit le nombre d’heures et l’effectif nécessaire pour chacune des compétences requises, et établir des normes de productivité précises (ex.: combien de femmes de chambres pour un nombre X de clients, connaissant le temps moyen requis pour faire une chambre, ou encore selon un critère de délai maximum d’attente de la clientèle, peu importe le moment de la journée et des pointes d’achalandage). Évidemment, le gestionnaire voudra également conserver le portrait le plus clair possible des conséquences économiques des objectifs fixés, ainsi que d’une déviation potentielle de ceux-ci.
  • Développer la grille de travail des ressources humaines en s’appuyant sur les supports (humain ou informatique) disponibles.

Chaque employé présente ses propres préférences de travail, notamment en ce qui a trait aux tâches assignées, aux pauses, aux jumelages de collègues, au choix et à la répartition des congés, etc. Dans plusieurs cas, les désirs de l’un sont complémentaires aux désirs de l’autre. Par exemple, le choix des congés de semaine et ceux du week-end. Le simple fait de bien connaître les attentes de chacun des membres du personnel permet de bâtir un horaire de travail raisonnablement adapté aux besoins réciproques du personnel et de l’entreprise. Cela se traduira par une efficacité accrue du travail et un meilleur service à la clientèle.

Il existe deux façons d’effectuer une planification évolutive de la main-d’oeuvre, selon la demande et les aspirations du personnel: la méthode humaine et la solution informatique. Si, dans le premier cas, on peut obtenir de bons résultats, la direction devra accepter de consacrer beaucoup de temps à la gestion. L’autre approche suggère l’automatisation de la conception des horaires de travail à l’aide d’une solution informatisée. Celle-ci peut simultanément établir des modèles de prévision de la demande et prendre en compte les attentes des employés.

La sélection de l’outil

L’acquisition d’un bon système de planification des horaires de travail peut s’avérer une solution judicieuse, particulièrement pour les entreprises de plus de 50 employés. Il existe une panoplie de systèmes disponibles. Des logiciels adaptés à la plate-forme Windows se vendent moins de 1000$. Pour quelques centaines de milliers de dollars, les grandes organisations peuvent opter pour le développement d’un système personnalisé. Selon Gary M. Thompson, l’auteur de l’étude de l’Université de Cornell sur le sujet, les aspects suivants doivent être considérés lors du choix d’une solution:

  • Une interface graphique intuitive pour l’édition des grilles horaires.
  • Un outil spécialisé pouvant bâtir, selon les paramètres fournis, une planification des ressources humaines optimalement conçue pour répondre aux besoins de l’entreprise.
  • Une solution pouvant prendre en considération et prioriser les attentes individuelles des employés.
  • La possibilité de prioriser les contraintes dont le gestionnaire doit tenir compte, afin d’accorder davantage d’importance à celles plus difficilement contournables.
  • La flexibilité du système selon la prise en compte de divers scénarios complexes de planification.
  • Le coût de la solution selon les moyens de l’entreprise.

Au Québec, beaucoup de travail reste à faire. Selon Adèle Girard, directrice générale du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, il existe un besoin réel d’outiller les gestionnaires d’une stratégie de planification efficace. Pour ce faire, il faut toutefois que l’entreprise soit préalablement dotée d’une politique d’embauche… ce que plusieurs PME québécoise n’ont malheureusement pas. Aéroports de Montréal, Delta Hôtels ou la Société des casinos du Québec comptent parmi des exemples à suivre en matière de planification de la main-d’oeuvre.

Sources:

– Thompson, M. Gary. «Workforce Scheduling: A Guide for the Hospitality Industry», The Center for Hospitality Research at Cornell University [www.cornell.edu], CHR Report, vol. 4, no 6, avril 2004.
– Tsaur, Sheng-Hshiung et Y.-C.Yi-Chun Lin. «Promoting service quality in tourist hotels: the role of HRM practices and service behavior», Tourism Management, vol. 25, no 4, août 2004, p. 471-481.

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Ailleurs dans le monde Enjeux Gestion Tourisme durable

Chèque-vacances: un double levier, social et touristique

En France, en Suisse et en Belgique, les entreprises distribuent des chèques-vacances aux employés. Mieux qu’une prime, ces chèques font partie des avantages sociaux. C’est un levier économique considérable pour l’industrie du tourisme, mais c’est aussi bien souvent, pour certains, la seule possibilité de partir en vacances.

Plus intéressant qu’une prime

Avoir des vacances c’est bien, mais avoir les moyens de les prendre c’est mieux!

Le chèque-vacances est un titre de paiement national (basé sur le même principe que les chèques-repas) servant à régler les dépenses de vacances (frais de transport, hébergement, restaurants, musées, campings, parcs de loisirs…) et permettant de bénéficier de tarifs réduits.

Ils sont achetés par l’entreprise qui les cède aux salariés en prenant à sa charge une part de la valeur du chèque, comprise entre 20 et 80%. Nominatifs (ne pouvant être revendus), ils sont utilisables par les conjoints, enfants et ascendants à charge du titulaire. Ils ont une durée de vie limitée (deux ans, dans le cas de la France).

Ils ont été créés pour permettre à un plus grand nombre de personnes, notamment; celles qui ont des revenus modestes, de partir en vacances et d’avoir accès à un grand éventail d’activités culturelles et de loisirs.

De plus, comme ces chèques sont achetés plusieurs mois avant d’être remis aux travailleurs, donc avant leur utilisation, l’organisme émetteur gère un capital important qui devient un fonds d’investissement. Les intérêts que rapporte ce capital servent alors, en partie, à:

  • la rénovation et la modernisation d’équipements touristiques à vocation sociale (pour améliorer le confort et les services adaptés à l’accueil des familles, des jeunes, des personnes âgées et des personnes handicapées);
  • la création d’équipements touristiques à caractère social et innovant;
  • le développement d’actions pilotes et innovantes nécessitant des investissements matériels.

Avant tout, une mission sociale

En France, plus de 6 millions de salariés bénéficient désormais de ces fameux chèques-vacances. La formule existe depuis 1982 et concerne toutes les catégories de travailleurs. Ils font partie des avantages sociaux offerts par les entreprises, sous différentes modalités.

Cette action constitue avant tout une mission sociale; en effet, un peu plus du tiers des bénéficiaires avouent qu’autrement, ils ne seraient pas partis en vacances. Distribués par l’Agence nationale pour les Chèques-Vacances (ANCV), les chèques sont acceptés par plus de 135 000 prestataires (hôtels, train, clubs de sport, forfaits de ski, musées, etc.).

En France, le chèque-vacances est un levier économique énorme au niveau du tourisme puisque, selon l’ANCV, pour 1 euro possédé en chèque-vacances, ce sont 4 euros qui seront dépensés sur le plan national.

Une idée pour le Québec?

Au Québec, l’idée d’instaurer ce concept suscite beaucoup d’intérêt depuis plusieurs années. Le Bureau international du tourisme social – section des Amériques (BITS) et les associations québécoises de tourisme social, dont le Conseil québécois du loisir, poussés par certains de leurs membres (l’Association des camps du Québec, Tourisme Jeunesse, Kéroul et le Mouvement québécois des camps familiaux), s’intéressent également de près à cette formule.

Présenté sous l’appellation «Carte vacances», le projet a été rendu public lors du colloque Pour un tourisme accessible à tous, durable et solidaire, organisé par le Chantier d’action partenariale Loisir et Tourisme social de l’ARUC-Économie sociale, qui s’est tenu le 2 juin dernier à Montréal.

Dans ce cas-ci, la «Carte vacances» (qui ressemble à une carte débit, mais qui serait réservée à des dépenses touristiques au Québec) vise:

  • à encourager l’épargne des Québécois en vue de séjours et de vacances touristiques dans les diverses régions de la province;
  • à bonifier cette épargne grâce à une réduction d’impôt (crédit d’impôt remboursable);
  • à augmenter les recettes des entreprises touristiques participantes (un très large éventail d’entreprises partout au Québec);
  • et à lutter contre la saisonnalité du tourisme.

Le niveau de bonification de l’épargne par le crédit d’impôt est fixé à 20%, pour un montant annuel maximal d’épargne de 2000$; la période minimale où les sommes épargnées doivent figurer sur le compte est établie à quatre mois.

Le projet est très avancé, nous confirme Louis Jolin, professeur au Département d’études urbaines et touristiques de l’École des sciences de la gestion de l’UQAM et responsable du comité scientifique du BITS – section des Amériques. En effet, des études de préfaisabilité et faisabilité ont été réalisées (consultations auprès des consommateurs, des intervenants touristiques, étude d’impact économique, etc.). Le tout a été envoyé aux différents ministres concernés (la ministre déléguée au Développement régional et au Tourisme, le ministre des Affaires municipales, du Sport et du Loisir, le ministre des Finances). Jusqu’à présent, la réponse semble très favorable.

Voir aussi

Agence nationale pour les Chèques-Vacances

Sources:
– Le journal du Management. «Des chèques pour les vacances», novembre 2003.
– Le Progrès. «Le chèque vacances: un levier social et économique», (Lyon), 8 juin 2004.
– Tourisme Québec. «Le Québec veut mettre sur pied une formule de chèque-vacances», été 2000.
– ANCV. «Bilan du chèque-vacances – Année 2002».

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Faits et chiffres Gestion

L’expérience touristique, une réelle valeur économique

TTRA, Montréal, juin 2004 – Compte rendu de la conférence prononcée par Joe Pine de la firme Strategic Horizons LLP, intitulée «The Experience Economy».

Selon monsieur Pine, lorsque le consommateur échange une somme d’argent contre du temps au sein d’une entreprise, cela signifie que cette dernière lui permet de vivre une expérience. Plusieurs facteurs, la plupart intangibles, permettent de viser le «sweet spot» et de lui associer une valeur économique contribuant à son succès touristique.

Dans sa présentation, Joe Pine a démontré la progression de la valeur économique du tourisme. Au sein de la chaîne des valeurs, le tourisme doit être considéré comme une expérience, soit un service auquel on confère une valeur ajoutée (graphique 1). À titre d’exemple, l’événement mémorable entourant un anniversaire représente une expérience inestimable à haute valeur ajoutée si on la compare au coût des matières premières servant à la fabrication du gâteau de fête. 

Plusieurs exemples illustrent la réussite qu’ont eu des destinations à faire vivre de nouvelles expériences aux gens. En Nouvelle-Zélande, un nouveau phénomène est né, le zorbing. Il s’agit d’un sport permettant à des participants, attachés à l’intérieur d’une épaisse capsule ronde et transparente, de dévaler des plaines ou des collines gazonnées (voir photos).

 

À Mexico, on retrouve un véritable petit paradis dédié aux enfants, La Ciudad de Los Ninos. Dans ce parc thématique, les enfants jouent le rôle des grands où ils peuvent simuler plusieurs professions à l’intérieur d’un environnement conçu à cet effet. À Seattle, l’attraction touristique la plus populaire est une boutique de plein air offrant un mur d’escalade intérieur de 65 pieds de hauteur. C’est ce genre de nouvelles sensations que le touriste recherche, ce qui explique l’engouement créé par l’hôtel de glace à Québec. De même, comment expliquer que la clientèle soit disposée à débourser 4$ pour un café chez Starbuck si ce n’est pour l’atmosphère désirée?

Comment faire alors pour bien mesurer l’efficacité d’une expérience? Contrairement au rendement d’une campagne publicitaire qui se traduit essentiellement par:

Efficacité = (# de personnes) x (Notoriété) 
              Coûts

l’équation nécessaire à la mesure d’une expérience demeure plus complexe. Joe Pine propose la formule suivante:

  Efficacité = 

(# de personnes) x (Temps) x (Attention) x (Intensité) x («Mémorabilité») 
Coûts

Le gestionnaire, pour mesurer la portée de l’expérience touristique qu’il propose, doit prendre en compte ces aspects intangibles qui en rehaussent sa valeur. Pour chaque individu:

  • le temps qu’il acceptera d’y consacrer
  • le niveau d’attention qu’il y consentira
  • le degré d’intensité qu’il y vivra
  • l’aspect inoubliable de l’événement

sont autant de facteurs qui conditionneront le succès de l’expérience. 

La nature de l’expérience se divise en quatre axes, soit le divertissement, l’éducation, l’évasion et la beauté. Une expérience située au confluent de ces quatre axes atteint ce que monsieur Pine qualifie de sweet spot. Pour en maximiser l’effet, il faut la construire selon le principe d’une structure dramatique où l’intensité grandit progressivement pour atteindre un point culminant et diminue ensuite vers un dénouement. 

Le conférencier a également parlé de l’importance de bien évaluer la notion du sacrifice de la clientèle qui consomme une expérience touristique. La satisfaction du client se mesure par la différence entre ses attentes et sa perception de ce qu’il  a obtenu.

Le concept d’expérience touristique peut s’appliquer à l’ensemble des secteurs d’activités de cette industrie. À une question sur la place qu’occupent les transporteurs à bas prix dans cette ère des expériences touristiques, Joe Pine a eu la réponse suivante: il s’agit d’entreprises offrant des «matières premières» du voyages qui ont leur place dans le contexte actuel alors que les gens préfèrent octroyer une plus grande part de leur budget aux autres expériences représentant davantage de valeur à leurs yeux.    

Claude Péloquin 

Voir aussi

Zorb online

TTRA 2004 – Autres comptes rendus disponibles:

Le pouvoir persuasif de la publicité et du reportage
La saisonnalité dans les destinations de sports d’hiver: causes, conséquences et possibilités
Voyages d’affaires: les femmes sont-elles moins prévisibles que les hommes?
Perceptions de l’impact du tourisme sur la communauté
Les femmes et le tourisme sportif: examen sociodémographique
Impact économique du mariage gai sur le secteur du tourisme

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Gestion Technologies

Au LegoLand, système de repérage électronique pour tous les enfants!

Une étude réalisée en juin 2001 par le cabinet d’études de marché Actionable Research pour SafeTzone, révèle que 27% des familles visitant un parc d’attractions ont déjà perdu temporairement leurs enfants. Fort de ces chiffres, le parc d’attractions LegoLand, au Danemark, a décidé d’implanter un système de repérage électronique pour surveiller et retrouver les enfants.

Sécurité ou nouveau gadget techno?

Les visiteurs du parc LegoLand (l’un des plus vastes parcs d’attractions européens) peuvent louer une trousse comprenant un bracelet Wi-fi – l’AeroScout (un bracelet de plastique jetable placé au poignet de l’enfant) et une carte détaillée du parc.

Si parents et enfants se perdent de vue, les parents peuvent envoyer un petit message informatisé (SMS) au système de repérage par radiofréquence (RFID). Rapidement, ils recevront une réponse leur indiquant le nom de l’attraction où se trouve l’enfant et les coordonnées de sa position dans le parc. Si l’enfant quitte le parc, un message est envoyé sur le téléphone cellulaire du parent, ainsi qu’aux agents de sécurité en poste à toutes les entrées et sorties du parc. Le processus est instantané.

La location du système de poursuite est facultative. Il en coûtera aux parents environ 5 $US en plus du prix d’admission à LegoLand, ainsi qu’un dépôt remboursable de 16 $. Cette technologie est un projet pilote. Si celui-ci s’avère une réussite, il sera installé l’an prochain dans les trois autres parcs établis en Angleterre, en Allemagne et aux États-Unis.

Le système est basé sur la technologie sans fil de BlueSoft. Il a fallu environ huit semaines pour installer la trentaine de récepteurs et insérer les câbles de fibre optique dans le sol.

Une pierre, deux coups

Mais qui dit surveillance dit aussi marketing. Car, bien sûr, ce système permettra également aux propriétaires du parc d’enregistrer et d’analyser les mouvements des visiteurs et ainsi, d’optimiser le placement des nouvelles attractions. En effet, le système permet de savoir comment parents et enfants évoluent dans le parc, en donnant des indications sur leurs circuits de visite des différents manèges.

LegoLand (situé dans la ville de Billund) est ouvert d’avril à octobre et reçoit 1,6 million de visiteurs par année; sa superficie est d’environ 230 000 mètres carrés.

Note: Le WiFi (pour Wireless Fidelity) est une technologie standard d’accès sans fil à des réseaux locaux. Le principe est d’établir des liaisons radio rapides entre des terminaux et des bornes reliées aux réseaux à haut débit. Grâce à ces bornes WiFi, l’utilisateur se connecte à Internet ou à un système d’informations et accède à de nombreuses applications reposant sur le transfert de données. Le WiFi (ou norme 802.11, de son nom technique) atteint en théorie un débit de 11 Mbit/s, soit 5 Mbit/s répartis entre utilisateurs connectés.

Sources:
– Infos Jeunes. «Les parents surveilleront leurs enfants avec le Wi-Fi», 2004.
– Sutherland, Ed. «Wi-Fi Watches the Kids», Wi-Fi Planet, 27 avril 2004.

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Le «yield management» pour les nuls

Le «yield management» (ou encore «revenue management») désigne une technique permettant de calculer, en temps réel, les meilleurs prix afin d’optimiser le profit généré par la vente d’un produit ou service, sur la base d’une modélisation et d’une prévision en temps réel du comportement de la demande par micro segment de marché. Mais encore?

Selon la définition officielle de l’Office de la langue française (OLF), le yield management, qui se traduit en français par la gestion de la recette unitaire, représente le principe de maximisation des revenus totaux. Employé principalement en hôtellerie et dans les compagnies d’aviation, ce principe consiste à atteindre, à l’aide de diverses stratégies commerciales, le meilleur équilibre possible entre le prix moyen unitaire et le taux d’occupation.

Des prix à géométrie variable

C’est, en d’autres termes, une méthode qui consiste à faire payer des prix différents selon la demande et le moment. Des prix à la tête du client, diront certains? En effet, vu comme cela, pour un même produit ou service, le prix varie d’un jour à l’autre (voire même d’une partie de la journée à l’autre) en fonction du taux de remplissage (haute saison/basse saison, par exemple).

À l’utilisateur de profiter des occasions en fonction de ses préférences et de ses contraintes. Ainsi, la solution contente à la fois l’entreprise et le client! Une sorte de Happy Hour appliquée à la réservation.

Un peu d’histoire

Née aux États-Unis dans les années 1980, cette méthode de calcul est d’abord apparue dans le transport aérien. Son développement est allé de pair avec l’arrivée d’Internet, de la distribution électronique et des GDS (Global Distribution Systems). Dans cet environnement très concurrentiel, le yield management (YM) est considéré comme vital et essentiel à la rentabilité des entreprises.

Ensuite, cette méthode s’est étendue à d’autres secteurs du tourisme, comme l’hôtellerie (chez Marriott, par exemple), les transports ferroviaires, les parcs d’attractions (le Futuroscope, en France), les entreprises de location de voitures (Hertz), les salles de cinéma, etc.

Les techniques de YM ne sont appropriées que pour certaines entreprises et dans certaines conditions. C’est un marché d’opportunité qui se traduit par un impératif simple : vendre le bon produit, au bon client, au bon moment et au bon prix. La vitesse critique remplace la masse critique pour capter les opportunités de marché.

Appliqué à l’hôtellerie, il permet de rentabiliser au maximum chaque chambre, en faisant varier les tarifs en fonction de la saison, de la durée du séjour et de l’offre et en s’appuyant sur les taux de remplissage constatés les années, les semaines, voire même les jours passés, afin d’optimiser la sur-offre.

Mais que vous soyez déjà vendu ou non à ce type de pratique, sachez que selon Léonard Dumas, doctorant en administration des affaires à l’UQTR, celle-ci est là pour rester!

Impact financier

S’il existe bon nombre d’articles et d’études sur le sujet, il est plus rare d’en trouver qui présentent les impacts financiers et le retour sur investissement (ROI).

Selon Le Groupe Optims, une entreprise française qui conçoit et commercialise des solutions technologiques destinées à l’optimisation de la gestion et des revenus, l’application systématique du YM présente un «impact positif de l’ordre de 3 à 7% sur le chiffre d’affaires».

Voir aussi

Le groupe Optims

Sources:
– van Ryzin, Garrett J. « Fixation des prix: on n’arrête pas le progrès! », Les Echos.
– Gless, Étienne. « Fixer des prix à géométrie variable », L’Entreprise, no 206/207, décembre 2002.
– Pigneur, Yves. « Yield management, des prix à la tête ou au goût du client », Université de Lausanne.
– Fields, Brenda. « The New Market Segmentation and Pricing Model for Independent Hotels », Hospitality Trends, 19 mai 2004.
– Dumas, Léonard. « Yield management, cédez-vous toujours? », HRI (Hotels-Restaurants-Institutions), volume 8, no 3, mai 2004.

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Quand les budgets des voyages d’affaires s’écrasent, la vidéoconférence décolle

Ces dernières années, pour faire face aux incertitudes liées aux transports aériens, au terrorisme et au SRAS, de nombreuses entreprises ont décidé d’investir dans des technologies de communication plutôt que dans les voyages d’affaires. Grâce à l’arrivée sur le marché de toute une kyrielle d’outils technologiques, les entreprises réduisent les budgets alloués aux voyages de travail. À la place, elles investissent fortement dans des produits de communication.

Cette nouvelle tendance lourde s’accroît, tout comme les chiffres de vente du matériel. Évalué à environ 1 milliard $US par an, dont 50% rien qu’aux États-Unis, le marché de la vidéoconférence (aussi appelée visioconférence),  subit une évolution effrénée où se suivent rachats successifs et fusions. Selon Frost & Sullivan, aux États-Unis, il faut s’attendre à ce que le marché des systèmes visuels de communication passe de 1,9 milliard $US en 2000 à 5,4 milliards $US en 2005.

D’après Gartner, dans les prochaines années, le marché de la communication – par exemple, la visioconférence, la Web Cam, les plateformes collaboratives, etc. – augmentera de façon significative, proportionnellement à la baisse du prix du matériel, influencée par la haute concurrence dans ce secteur industriel. Le travail collaboratif par Internet devient un véritable mode de fonctionnement dans les entreprises. La technologie est de plus en plus fiable et exige peu ou pas d’installation.

Les technologies de télé-, vidéo-, visio-, Web-conférence et les outils de travail collaboratif offrent, de nos jours, une nouvelle flexibilité en permettant de réunir des groupes étendus de personnes dans des endroits disparates afin d’assister à des présentations et même de travailler ensemble.

Les avantages incontestés de ces outils sont:

  • un gain de temps: les connexions permettent un échange en temps réel, sans déplacement;
  • un gain en argent: une fois acheté, le matériel s’amortit à l’utilisation (les économies réalisées sur plusieurs voyages internationaux de plusieurs jours permettent l’achat du matériel et son installation);
  • une combinaison de flexibilité et d’efficacité: l’outil permet de sauvegarder les données (graphiques et/ou textes) au fur et à mesure de l’interaction entre les utilisateurs (par exemple, la sauvegarde des données tout au long de la réunion permet de revenir en arrière facilement);
  • un gain de temps et d’argent sur toutes les procédures liées à la paperasserie et au fardeau administratif liés aux voyages.

Pourquoi réduire les budgets et surtout, comment les remplacer?

Selon une étude réalisée par Runzheimer International et l’Association of Corporate Travel Executives (ACTE), 40% des entreprises nord-américaines ont diminué leurs budgets de voyage en 2003, par rapport à 2002. Et seulement 34% ont maintenu le statu quo.

Selon les 280 professionnels du voyage interrogés, parmi les principales raisons invoquées pour expliquer cette diminution de budget (la chute de l’économie, les finances de l’entreprise, les malaises géopolitiques, etc.), l’on retrouve, pour 27%, une plus grande utilisation des solutions de rechange comme la télé- et la vidéoconférence.

Raisons principales invoquées pour limiter les voyages d’affaires

  • 81% : pour favoriser la profitabilité de l’entreprise;
  • 39% : la chute de l’économie;
  • 27% : l’augmentation de solutions alternatives;
  • 15% : l’appréhension des voyageurs (peur du terrorisme, des maladies, etc.);
  • 13% : l’instabilité géopolitique;
  • 7% : l’augmentation des nouvelles procédures de sécurité dans les aéroports;
  • 7% : la diversification des moyens alternatifs de locomotion (véhicule personnel, train, etc.);
  • 10% : autres.

(Le total excède 100% à cause des réponses multiples.)
Source: Runzheimer International

Types d’alternatives privilégiées

  • 81% : la téléconférence;
  • 70% : la vidéoconférence;
  • 58% : la Webconférence;
  • 55% : se rendre en automobile;
  • 33% : se rendre en train;
  • 21% : le voyage en avion privé, en avion spécialement nolisé ou appartenant à l’entreprise;
  • 3% : autres.

(Le total excède 100% à cause des réponses multiples.)
Source: Runzheimer International

Le travail d’équipe considéré comme efficace et critique

Au Canada, une étude réalisée en octobre 2003 par Ipsos-Reid pour le compte de Microsoft révèle que:

  • 86% des dirigeants interrogés estiment que le travail d’équipe est un élément «vraiment critique» du succès global de leur entreprise;
  • 31% considèrent le travail d’équipe au sein de leur entreprise comme étant «vraiment efficace»;
  • pour 70% des répondants, les logiciels de standardisation des flux et des processus d’affaires en place dans leur organisation peuvent éventuellement accroître leur compétitivité.

Le sondage a été effectué auprès de 500 décideurs en entreprise sélectionnés au hasard et oeuvrant dans des entreprises canadiennes de taille moyenne (entre 100 et 500 employés).

Sources:
– Latham, Lou et Hayward Simon. « When Travel Is Grounded, Web Conferencing Takes Off », Gartner, 14 décembre 2001.
– Latham, Lou. « Videoconferencing Can Help Enterprises Cut Travel », Gartner, 9 octobre 2001.
– Runzheimer International. « 40% of Travel Budgets drop in 2003; Depressed Economy, Geo-political unrest cited; Many Travel Pros say Travel never to return to previous Level », [http://www.runzheimer.com/], 2 juillet 2003.
– Sibley, Kathleen. « Video conferencing market ready to explode: A fear of flying, diminished travel budgets and a big drop in cost are all factors putting video conferencing back on the corporate radar screen », Computer Dealer News, 16 novembre 2001.  
– Microsoft Canada. « Les entreprises canadiennes ne répondent pas aux besoins de partage de l’information de leurs employés, selon un sondage effectué par Ipsos-Reid », communiqué de presse, 21 octobre 2003.

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Ailleurs dans le monde Enjeux Gestion

Meilleures pratiques – Taxe de séjour : un outil de gestion

Pour une majorité de destinations touristiques, la taxe de séjour constitue un levier financier important, généralement utilisé pour des activités promotionnelles. Pour les régions du Québec ayant choisi d’exercer ce pouvoir administratif, un défi se pose : optimiser l’utilisation des fonds constitués à l’aide de cette mesure. Le modèle de la France qui a choisi d’y greffer une carte d’hôte constitue un exemple intéressant.

Apports de la taxe d’hébergement

La taxe touristique permet à une destination de disposer de nouvelles ressources financières. L’objectif est souvent le renforcement de l’attractivité et de la notoriété de la destination. De telles initiatives ne suscitent évidemment pas toujours l’unanimité. Par exemple, l’Ontario continue de s’y opposer depuis plusieurs années, bien qu’Ottawa se soit dotée d’une taxe hôtelière volontaire.

Selon Patrick Vicériat, du département ingénierie et stratégie touristiques chez ITG Consultants, trois raisons font de la taxe de séjour un outil de gestion d’avenir. C’est :

  • Une ressource largement sous-exploitée alors que sa collecte n’est souvent pas optimisée (le montant exigé pourrait être supérieur).
  • Un levier mobilisateur des acteurs locaux qui permet, une fois les obstacles aplanis, de créer un consensus entre les intervenants et de travailler en concertation autour de valeurs communes.
  • Un outil pouvant servir à des fins de développement durable en transformant (complètement ou en partie) la taxe de nuitée en taxe écologique.

Différentes formes de taxation

Au Québec, l’application de la taxe spécifique sur l’hébergement dans les régions touristiques prend la forme d’une tarification fixe de 2 $ par nuitée. On compte actuellement 13 régions touristiques où la taxe est en vigueur. Les revenus perçus par l’ATR dans les régions participantes sont utilisés de différentes façons. Généralement, de 60 à 75 % des budgets sont consacrés à la promotion globale de la destination. Les sommes restantes se répartissent entre des crédits marketing pour les établissements membres de l’ATR, du développement touristique et de la promotion d’événements touristiques.

D’autres destinations optent plutôt pour un taux de taxation fixe s’appliquant au prix de la nuitée. Par exemple, les villes de Victoria, Vancouver et Whistler appliquent une taxe de 2 %, Aspen (Colorado), de 1%, et le Massachusetts, de 5,7 %.

Certaines régions, notamment à l’intérieur de plusieurs communautés françaises, privilégient une taxe de séjour forfaitaire. Celle-ci se calcule selon la capacité d’accueil de l’hébergement, le tarif en vigueur et le taux moyen de fréquentation sur une période donnée. Le montant de base de la taxe de séjour forfaitaire est donc indépendant du nombre de clients hébergés. Bien qu’en France cette formule soit davantage intégrée selon une approche communale, où chaque municipalité détermine son mode de taxation, rien n’empêcherait d’appliquer la taxe de séjour forfaitaire à plus grande échelle.

Exemple de la Carte d’hôte de France

Depuis 1996, certains territoires touristiques en France ont pris l’initiative de bonifier leur taxe de séjour avec une carte d’hôte. Bien que ces cas étudiés aient associé la taxe de séjour à la Carte d’hôte, le principe de taxation n’en constitue pas une condition sine qua non. L’objectif principal de cette mesure consiste à doter les régions d’un outil de gestion de la clientèle. Il s’agit d’une carte nominative et numérotée remise à tout client utilisant une unité d’hébergement commercial sur le territoire. L’intérêt pour le visiteur se situe au niveau des avantages qu’il reçoit pour l’utilisation de la carte. Les bénéfices prennent la forme de réductions et de gratuités pour des prestations touristiques situées dans le territoire visité.

La mise en place de la Carte d’hôte en complément de la taxe de séjour constitue un outil de gestion à plusieurs égards, pour :

  • Assurer un suivi de la performance de la destination et des comportements de voyages de la clientèle.
  • Permettre un meilleur ajustement de l’offre grâce à l’observation continue de la demande.
  • Offrir une information plus complète sur les activités et les services disponibles et ainsi améliorer la qualité globale du séjour.
  • Renforcer la fidélisation de la clientèle.
  • Exercer une rétention de la clientèle (prolongement du séjour) invitée à profiter d’offres promotionnelles dans la région.

Les résultats obtenus par la France grâce à l’instauration de la Carte d’hôte s’avèrent fort positifs. Depuis son entrée, 40 territoires touristiques l’ont adoptée, soit 15 000 établissements, qui distribuent chaque année 3 millions de cartes. Les recettes de la collecte de la taxe de séjour en France atteignent annuellement 117 millions d’euros.

La preuve est faite de l’utilité d’une taxe touristique comme levier financier pour soutenir l’industrie touristique. À la lumière de l’expérience de la France, un questionnement s’impose sur les manières de dépenser les sommes recueillies afin d’en optimiser les rendements. Par exemple, quelle proportion du budget doit-on allouer à la promotion par rapport aux efforts à consentir au développement de l’offre ?

D’autres avenues d’investissement — par exemple le financement de nouvelles liaisons aériennes entre Montréal ou Québec et certaines villes hors-Québec — seraient des projets mobilisateurs et structurants pour l’ensemble des régions. De plus, un examen approfondi des expériences étrangères en matière de cartes d’hôte mérite d’être considéré afin d’évaluer l’application de cette mesure et ses retombées potentielles pour le Québec.

Sources :
– Vicériat, Patrick. « La taxe de séjour, un impôt toujours jeune », Espaces 212, février 2004.
– Lerner, Jill. « Officials try to save tourism fund from budget tax », Boston Business Journal [www.bizjournals.com], mai 2003.
– Cartedhote.net. « Une taxe de séjour mieux perçue », [www.taxedesejour.net].
– Tourisme Gaspésie. « Guide d’information et de discussion sur l’implantation de la Loi 76 », septembre 2002.