Auteur/autrice : François-G. Chevrier

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Métiers d’art + certification = magasinage authentique garanti!

La quête d’authenticité prend de l’importance aux yeux des touristes et ce désir de «vrai» peut aussi se manifester lors de la recherche du cadeau ou du souvenir idéal. En ce sens, les créations artisanales se révèlent des choix intéressants pour les visiteurs. Mais comment s’assurer que l’objet de son désir est authentique et que l’on met la main sur un produit de qualité qui a réellement été produit par un artiste ou un artisan local? Plusieurs destinations proposent désormais des certifications visant à garantir la provenance et la qualité des créations de métiers d’art.

La reconnaissance régionale…

Pour se procurer des œuvres de métiers d’art, encore faut-il en trouver. En France, depuis 1992, la Confédération française des métiers d’art coordonne la labellisation de communes dont les priorités sont l’excellence et l’authenticité. Le réseau Ville et métiers d’Art rassemble 63 villes soucieuses de promouvoir la richesse et la diversité des métiers d’art. Cette reconnaissance est attribuée par une commission pour une période de trois ans (renouvelable) aux municipalités qui oeuvrent à la sauvegarde et à la promotion des métiers d’art.

logo_arts1.jpgAux États-Unis, dans les comtés de Lancaster et de York en Pennsylvanie, un comité-conseil gère un programme de certification de l’authenticité patrimoniale. Afin d’aider les visiteurs à trouver et à identifier les sites, les services et les produits qui représentent le réel patrimoine de la région, le comité-conseil en tourisme patrimonial impose aux entreprises locales désireuses d’afficher le logo officiel une évaluation de la qualité des services offerts et du respect de lignes directrices établies.

De telles certifications régionales s’avèrent très utiles pour aider le touriste à identifier des territoires ou des entreprises qui accordent une importance accrue à l’authenticité et aux métiers d’art. Toutefois, afin d’augmenter ses chances de dénicher un souvenir certifié «authentique», il faut plutôt chercher une réelle certification de l’objet. De cette façon, le visiteur s’assure que que le cadeau-souvenir qu’il se procure n’est pas «made in China» mais qu’il est véritablement lié à destination visitée.

La signature spécifiquement «métiers d’art»

logo_arts2.jpgAux États-Unis, les initiatives de reconnaissance officielle des œuvres des artisans sont amorcées depuis plusieurs années. Par exemple, c’est en 1981 que le Kentucky créait son programme de marketing des métiers d’art, le Kentucky Crafted, afin de soutenir le développement des artisans de l’État. Depuis, cette initiative a notamment inspiré le département de tourisme de l’État, qui s’est appuyé sur cette certification lors de l’élaboration de son guide touristique des métiers d’art et de la création du Kentucky Artisan Heritage Trail.

logo_arts3.jpgEn Alaska, la certification est encore plus pointue; l’Alaska State Council on the Arts a élaboré un programme de reconnaissance visant spécifiquement à garantir l’authenticité des oeuvres des artisans autochtones. Pour avoir le droit d’afficher le sceau du Silver Hand Program, une œuvre doit avoir été réalisée par un artisan autochtone natif de l’Alaska et avoir été créée sur le territoire de l’État à partir de matériaux naturels provenant de l’Alaska. Plus authentique que ça… impossible!

logo_arts4.jpgLe Canada n’est pas en reste puisque certaines provinces proposent déjà des initiatives de reconnaissance de la qualité des créations des artisans. En Alberta, le logo Alberta Craft émis par l’Alberta Craft Council se veut un symbole de qualité et la garantie que la pièce est une authentique création d’un artisan de la province.

Dans les Maritimes, les conseils d’artisanat du Nouveau-Brunswick et de la Nouvelle-Écosse imposent aux artisans professionnels de soumettre leurs créations à l’évaluation d’un jury afin de pouvoir participer à certaines expositions ou à certains programmes de commercialisation des métiers d’art. Cette certification ne semble toutefois pas reprise dans la mise en marché touristique des métiers d’art.

Et le Québec là-dedans?

Au Québec, le visiteur désireux de se procurer une création artisanale originale peut compter sur une offre très variée. Selon le Conseil des métiers d’art du Québec, corporation professionnelle des artistes et artisans en métiers d’art, le Québec compte plus de 3000 professionnels qui créent et proposent des réalisations exploitant une foule de matériaux (céramique, verre, métaux, textile, cuir et peau, bois, papier, etc.).

logo_arts5.jpgAucune certification provinciale ne permet toutefois à un éventuel acheteur de distinguer clairement les créations professionnelles québécoises des autres formes de produits. La région des Laurentides, par ailleurs, s’est dotée depuis le 1er avril 2006 d’un organisme chargé de promouvoir les artisans professionnels, d’imposer des normes de qualité et d’apposer le sceau Signature Laurentides, qui atteste de la qualité des produits. Cette entreprise d’économie sociale regroupe actuellement 45 artisans professionnels.

La mise en marché du tourisme de métiers d’art

Naturellement, toutes ces démarches de certification et de reconnaissance favorisent la mise en marché des créations des artisans. Reste maintenant à ce que ces efforts mènent aussi au développement de nouvelles initiatives de mise en marché touristique des métiers d’art! Pour vous inspirer, une invitation à découvrir l’initiative américaine Handmade in America, projet qui a mené à la création de regroupements, d’itinéraires et même à la publication d’un guide touristique de métiers d’art écoulé à plus de 40 000 exemplaires.

Lire aussi:
– Les touristes à la recherche d’authenticité, mais que veulent-ils au juste?

Sources:
– Clark, Jess. «Handmade in Carolina», WNC Magazine, [www.wncmagazine.com], juillet-août 2007, p. 94-100. http://www.handmadeinamerica.org/pdfs/WNC_Magazine07-08.pdf.
– Levêque, Jérémie et Catherine Virassamy. «Métiers d’art et tourisme – Des attirances réciproques», Revue Espaces Tourisme & Loisirs, [www.revue-espaces.com], novembre 2005, p. 22-30.

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Ailleurs dans le monde Produits et activités

Musées 2.0: à l’ère de la participation, quelle place fait-on au public?

Les défis «numériques» sont nombreux pour le secteur muséal. La mise à profit des solutions technologiques avant-gardistes pouvant favoriser la découverte et la mise en valeur de leurs collections n’est pas encore finalisée que les musées doivent aussi apprivoiser les canaux de diffusion électronique modernes tout en s’adaptant à la nouvelle philosophie participative qu’impose le Web 2.0. Ouf… Grosse commande diront certains! Mais, comme le démontrent les réalisations de plusieurs institutions, ce virage numérique est possible!

Finaliser le virage technologique

Au-delà du défi de la numérisation des collections, un nombre croissant de musées ont déployé des efforts afin de profiter du potentiel des nombreuses innovations technologiques qui permettent de bonifier les façons de rejoindre leurs publics. Parmi les premières réalisations, on a vu la naissance de musées virtuels alors que récemment, certains pionniers ont poussé l’expérience un peu plus loin en réalisant de nouvelles interfaces numériques. Par exemple, l’impressionnante visite virtuelle du Grand Versailles propose une reconstitution 3D ainsi qu’une panoplie d’outils technologiques qui permettent au visiteur sur place ou virtuel de comprendre et de suivre les travaux du Grand Versailles et même de les anticiper grâce à des simulations.

Certains musées ont opté plutôt pour un recours au téléphone cellulaire comme outil de diffusion auprès des visiteurs. Par exemple, le Musée d’Art de Tacoma offre une visite autoguidée comportant 12 commentaires audio accessibles par téléphone.

Mais les solutions technologiques évoluent et la baladodiffusion (podcast) gagne en popularité comme outil de diffusion audio. Celle-ci permet de bonifier une visite par un accès simple et rapide à des commentaires variés. Certains musées, comme le San Francisco Museum of Modern Art, offrent même un rabais sur le prix d’entrée à ceux qui ont préalablement téléchargé une des visites «audio» sur leur site, dans le but de convertir les visiteurs virtuels en clients réels.

Le Tech Museum de San Jose est l’une des institutions les plus à l’affût de toutes les innovations. Dès 2005, le musée a intégré un système de radiofréquence (RFID). À son arrivée au musée, on remet un bracelet contenant une puce à chaque visiteur. Ceux qui le souhaitent peuvent passer ce bracelet devant une borne reliée à une œuvre ou à une attraction qui les intéresse. Le numéro de série du bracelet s’enregistre alors dans le serveur du musée; de retour chez eux, en saisissant le numéro de série de leur bracelet sur le site Internet du Tech, les visiteurs sont en mesure de retracer leur parcours au sein du musée et d’accéder à des compléments d’information personnalisés.

Assurer une présence proactive sur le Web 2.0

L’apparition de nouveaux sites privilégiant la participation des individus et des entreprises a favorisé l’émergence de l’univers Web 2.0. [Lire aussi: Le Web 2.0, vous n’avez pas fini d’en entendre parler] Cet «Internet social» prend de plus en plus d’expansion et les sites spécialisés de diffusion tels que YouTube ou DailyMotion sont devenus d’incontournables réseaux de diffusion alors que des réseaux sociaux comme Facebook et MySpace ont décuplé l’impact et l’influence des individus. [Lire aussi: En quoi Facebook exerce-t-il un impact sur l’industrie touristique?]

Plusieurs musées ont rapidement compris l’intérêt de nourrir ces nouveaux canaux de diffusion et ces réseaux sociaux. Par exemple, en saisissant le mot «museum» sur le moteur de recherche de YouTube, on obtient plus de 47 600 résultats. Parmi les vidéos offertes, plusieurs sont désormais proposées par les institutions elles-mêmes qui désirent élargir leur rayonnement, comme le musée d’art d’Indianapolis. Par ailleurs, le Museum of Modern Art de New York a utilisé YouTube pour créer le MoMaVideos Channel, un site où l’on trouve déjà plus d’une trentaine de vidéos sur l’institution et ses réalisations.

L’engouement est similaire sur Facebook où des centaines de musées assurent désormais une présence. Là encore, une recherche avec le terme «museum» génère des centaines de résultats. Par exemple, le Brooklyn Museum y diffuse de l’information relative à ses activités, à ses collections et à ses actions de diffusion électronique.

Devenir 2.0 – Les enjeux de la participation du public

Les musées doivent également s’approprier l’idéologie 2.0 par laquelle l’internaute devient un contributeur actif. Il veut créer, modifier, organiser, commenter, diffuser et, surtout, interagir! [Lire aussi: Du tourisme à la culture, le Web 2.0 se décline]

Le défi pour les musées est donc l’intégration de nouvelles applications technologiques qui favoriseront cette participation du public. Voici quelques réalisations muséales qui respectent l’esprit 2.0:

Le public veut interagir… voici le blogue du Fresno Met Museum
Devant la forte popularité des blogues, plusieurs entreprises ont adopté ce nouvel outil de diffusion au sein de leur site Internet. C’est notamment le cas du Met Museum de Fresno qui offre la section Met Talk, blogue qui favorise les échanges entre le public et différents employés de l’institution.

Le public veut organiser… voici la «folksonomie» du Sydney Powerhouse Museum
Afin de faciliter la recherche dans une collection numérisée, on attribue diverses étiquettes (tags) à chaque objet de la collection. Toutefois, la terminologie des experts est parfois complexe pour le grand public. Afin de favoriser la participation de ses publics, le Powerhouse Museum de Sydney propose une classification parallèle, celle des usagers, qui sont invités à donner de nouvelles étiquettes aux objets de la collection. Par cette approche «folksonomique», il est possible de naviguer à travers la collection en suivant la logique et le vocabulaire populaires.

Le public veut créer… voici deux exemples d’ouverture à la création populaire

Sur son site Internet, Le Tate Modern Museum a récemment organisé la compétition musicale Your Tate Track. Le musée invitait les musiciens et les groupes amateurs (âgés de 16 à 24 ans) à soumettre une création musicale inspirée de l’une des œuvres de la collection de l’institution. Un jury a sélectionné 20 finalistes et les œuvres ont été soumises au vote du public afin d’identifier un gagnant.

En décembre 2007, le Tech Museum de San Jose a créé dans Second Life une reconstitution de ses bâtiments réels, mais complètement vides, et se propose de remplir ceux-ci en invitant des artistes de toute provenance à y exposer leurs créations virtuelles. Un panel mondial d’experts évaluera ensuite les oeuvres virtuelles exposées et désignera celles qui seront construites/réalisées dans le musée réel. [Lire aussi: Second Life: le tourisme et les univers virtuels]

L’innovation est donc de mise pour les musées qui désirent s’adapter à cette volonté grandissante de participation des publics. Et cette ouverture à la participation par le biais du Web ne peut que prendre de l’ampleur si l’on considère que les jeunes générations ont adopté la mentalité 2.0. Échanger, produire et diffuser en ligne fait déjà partie de leur quotidien et ils en exigeront tout autant de la part des musées.

Lire aussi:
– Le Web 2.0, vous n’avez pas fini d’en entendre parler
– En quoi Facebook exerce-t-il un impact sur l’industrie touristique?
– Du tourisme à la culture, le Web 2.0 se décline

Sources:

– Birckwood, Cathy. «Cultuur 2.0 – Introduction», Virtueel Platform – Cultuur 2.0 Online PDF Publication, septembre 2007.
– «Réseaux sociaux, web 2.0, etc… Le Indianapolis Museum of Art est partout!», [www.buzzeum.com], 5 janvier 2008.
– Van lersel, Michiel et Juha Van’t Zelfde. «Brave New Museum. A Conversation about Museums in the Digital Age», Virtueel Platform – Cultuur 2.0 Online PDF Publication, septembre 2007.
– Zimmer, Linda. «San Jose Tech Museum Opens in Second Life», Business Communicators of Second Life, 12 décembre 2007.

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Segments de clientèles

Les activités culturelles sont diverses… les motivations des visiteurs aussi!

Afin de comprendre le consommateur d’activités culturelles, on tente souvent d’établir son profil sociodémographique en fonction de ses habitudes d’achat ou de fréquentation culturelle au sens large. Toutefois, une étude démontre que l’on fait fausse route en considérant une activité culturelle comme étant une «activité globale», car la motivation du visiteur n’est pas la même selon le type d’activité pratiquée. En effet, on ne fréquente pas les musées pour les mêmes raisons que l’on assiste à un spectacle ou que l’on participe à un festival!

Publiée en novembre 2005, cette étude de la Wallace Foundation, une des plus importantes fondations américaines visant la promotion des arts, examine les motivations à l’origine de la fréquentation de certaines activités et sorties culturelles. Lors du sondage, les répondants (1231 Américains) devaient identifier, parmi sept principales motivations, celles qui correspondaient le plus à leur état d’esprit lors de leurs plus récentes sorties culturelles. Les résultats démontrent que, indépendamment du profil sociodémographique, les raisons de leur participation différaient sensiblement selon l’activité pratiquée.

Les arts de la scène: une volonté de socialiser

Sur les cinq activités analysées, trois sont liées aux arts de la scène (théâtre, musique et danse). Pour ces dernières, la volonté de socialiser avec la famille ou les amis représente la motivation la plus souvent mentionnée par les participants (de 60% à 67,9%), suivie du désir de s’offrir des émotions et de vivre une expérience artistique de haute qualité (voir graphique 1).

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Par ailleurs, les répondants amateurs d’arts de la scène semblent plus fortement lier le désir d’enrichir leurs connaissances à une activité de théâtre ou de danse (respectivement 36,2% et 35%) qu’à un spectacle musical (29%). Toutefois, la volonté de soutenir une activité ou un organisme communautaire est plus fréquemment mentionnée (32,4%) par les répondants qui ont assisté à un spectacle musical que par ceux ayant opté pour d’autres formes d’arts de la scène.

L’étude nuance les résultats associés aux représentations musicales. Ainsi, le désir de vivre une expérience artistique de haute qualité est plus fortement énoncé par les répondants qui ont assisté à un spectacle de musique classique (61%) ou de jazz (47%) que par ceux présents à une prestation rock/pop (35%) ou country (24%).

Festivals artistiques et de métiers d’art: encore la socialisation!

Le désir de socialiser avec la famille et les amis et la volonté de se gratifier émotivement correspondent aux principales motivations des répondants ayant vécu un festival ou une foire d’art et d’artisanat. Contrairement aux arts de la scène, le désir de vivre une expérience artistique de haute qualité est moins présent chez eux (25,5%), laissant plutôt place à la volonté d’enrichir leurs connaissances (39,3%) et de soutenir une activité ou un organisme communautaire (voir graphique 2).

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Souhaiter réaliser une activité à bas prix figure seulement au 5e rang des sept motivations proposées, laissant entrevoir que la tarification, si abordable soit-elle, ne semble pas être un déclencheur pour expliquer la participation à ce type d’événement. Toutefois, parmi les 5 activités analysées, les festivals artistiques et de métiers d’art présentent le plus haut taux de motivation en regard au bas prix (31,2%), comparativement à des taux de 21,1% à 24,5% pour les quatre autres activités analysées (y compris les musées et les galeries d’art).

Musées ou galeries d’art: la volonté d’enrichir ses connaissances domine!

La qualité de l’expérience apparaît clairement au niveau des motivations des répondants ayant participé à une visite de musées ou de galeries d’art. En effet, la volonté d’enrichir ses connaissances domine fortement (64,6%), suivie du souhait de vivre une expérience artistique de haute qualité (55,5%) et du désir de vivre des émotions gratifiantes (54,4%) (voir graphique 3).

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Dans le cas des musées et des galeries d’art, l’aspect de socialisation avec la famille et les amis est moins fortement énoncé que dans les autres types d’activité culturelle, mais demeure toutefois très présent (44,5%).

Par ailleurs, l’attrait pour les bas prix ne semble pas motiver une forte proportion d’amateurs de musées et de galeries d’art (23,8%). Cette proportion est semblable aux taux de réponses observés pour les trois types d’arts de la scène (de 21% à 24,5%), pourtant souvent perçus comme étant plus onéreux.

De l’attente à l’expérience: quelques écarts!

Le sondage interrogeait également les répondants sur l’expérience réellement vécue lors de leurs récentes sorties culturelles, dans le but de comparer les perceptions finales aux motivations ressenties avant l’activité. Les résultats tendent à démontrer que les attentes sont généralement comblées.

Toutefois, certains écarts subsistent. Par exemple, en ce qui concerne les festivals artistiques et les métiers d’art, une plus forte proportion de répondants (59 %) énonce une volonté de socialiser comparativement à la proportion qui affirme après coup que ladite activité a été une sortie sociale agréable (43 %). Des différences similaires apparaissent en matière de gratification émotive chez les amateurs de théâtre et d’acquisition de connaissances chez les visiteurs de galeries d’art.

Mieux promouvoir les sorties culturelles!

Les conclusions de l’étude mettent en lumière la nécessité de tenir compte des caractéristiques propres à chacune des activités culturelles pour réussir à accroître la fréquentation. Les efforts déployés pour intéresser le public ne peuvent pas se fonder uniquement sur les raisons générales qui attirent les gens vers les sorties culturelles, mais plutôt sur les motivations particulières qui les attirent vers un type d’activité culturelle plutôt qu’un autre.

Les actions de développement et de promotion gagneraient donc à tenir compte des différentes motivations et attentes des gens afin de les attirer vers une activité culturelle qui saura les satisfaire. À cet égard, force est de constater que, malgré l’importance naturelle accordée à la volonté de vivre une expérience culturelle de qualité, les répondants évoquent fortement leur désir d’utiliser leurs sorties culturelles comme moment propice à la socialisation avec leurs proches. Lors de votre prochain effort de communication, ne vantez donc pas seulement la qualité de votre création, moussez aussi le plaisir de la découvrir entre amis!

Source:
– Ostrower, Francie. «Motivations Matter: Findings and Practical Implications of a National Survey of Cultural Participation», Wallace Foundation & Urban Institute, novembre 2005.

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Marketing

Backstory marketing: votre produit a-t-il une histoire?

La philosophie du backstory marketing vise à favoriser le recours à l’historique, à la provenance ou au processus de création d’un produit ou d’un service afin de le promouvoir et d’affirmer plus fortement sa personnalité ou les valeurs que l’on désire y associer. Le milieu touristique peut-il aussi se servir de l’histoire qui se cache derrière les réalités quotidiennes de ses entreprises pour capter l’attention du consommateur et renforcer sa relation avec lui? Bien sûr!

Un emprunt au milieu culturel

Le secteur culturel fait appel depuis longtemps au contexte d’une œuvre afin de la promouvoir. Par la présentation de l’artiste, du lieu de création, du making of et d’autres éléments, on tente de provoquer un contact émotionnel avec le public, et ce, avant même que ce dernier n’ait vécu l’expérience du roman, du film ou de la pièce.

Les médias se laissent tenter

Depuis quelques mois, le New York Times produit quotidiennement un podcast spécifiquement intitulé Backstory, dans lequel un éditeur discute avec un journaliste de l’histoire ou de l’enquête qu’il est en train de mener pour son prochain article. Le quotidien espère ainsi éveiller l’intérêt des lecteurs envers les prochaines éditions, mais également améliorer le sentiment de transparence et de neutralité de l’information colligée et produite par les journalistes.

La pratique est finalement récupérée par le marketing de masse

Afin d’appuyer la mise en marché de produits divers, les experts du marketing commencent également à recourir à cette stratégie qui vise à présenter et à promouvoir le contexte du produit plutôt que ses simples caractéristiques. En dotant le produit d’une histoire, d’une profondeur et de valeurs, on tente d’intéresser un consommateur toujours plus curieux et avide de renseignements. FGC_2007-08_backstory_img1 Un exemple concret: devant la préoccupation grandissante de sa clientèle envers l’authenticité des produits biologiques, la compagnie Dole a décidé de montrer les lieux et les méthodes de production de ses bananes. Chaque collant apposé sur une banane biologique comporte désormais un code lié à sa ferme de production. Les consommateurs peuvent donc se rendre sur un site Web dédié, y saisir le code «ferme» et ainsi obtenir une description de la plantation (avec photo et positionnement Google Earth), des renseignements sur la production et la récolte ainsi que sur l’accréditation biologique du producteur. En dotant chaque banane d’une histoire, Dole transforme un simple fruit en un produit distinct et unique, tout en renforçant sa crédibilité comme producteur biologique et entreprise responsable.

 

Le tourisme emboîte le pas!

Certaines entreprises liées au tourisme utilisent déjà cette approche dans leurs efforts de promotion et de communication. La plus courante consiste en une diffusion de l’historique de l’entreprise ou de son lieu d’affaires, dans le but d’illustrer une tradition ou une longue expérience qui sous-entend un gage de qualité. Certains vont une étape plus loin en mettant à profit les moments liés au développement même du produit. C’est notamment le cas de la compagnie Airbus qui souligne le côté spectaculaire de la mise en chantier de l’imposant A-380 dans une vidéo de 7 minutes qui présente les étapes de construction du plus gros appareil au monde. Plus près de nous, le site Internet de l’Hôtel de Glace de Québec propose une vidéo sur la construction de l’hôtel afin d’illustrer l’ampleur de ce spectaculaire chantier éphémère.

D’autres idées!

En fait, chaque caractéristique, chaque service et chaque produit offerts par l’entreprise deviennent un prétexte à la création d’une histoire qui donnera du sens et de la valeur à l’expérience. Votre établissement vante la propreté de ses chambres. Pourquoi ne pas produire une courte vidéo qui présente toutes les étapes et les tâches accomplies par le préposé à l’entretien ménager quand il nettoie une chambre? Cet accès virtuel à l’«envers du décor» permettrait au client de prendre conscience des efforts déployés pour assurer son confort et l’hygiène irréprochable de sa chambre, tout en insistant sur l’importance que vous accordez à cet aspect de votre offre. Pour sa part, le restaurateur pourrait rendre accessible un document qui présente en détail la provenance des aliments utilisés dans la préparation d’un menu gastronomique. Comme de nombreuses entreprises jouent la carte de la cuisine du terroir, ces renseignements sur les producteurs locaux viendraient renforcer auprès de la clientèle le sentiment de profiter d’une authentique cuisine régionale.

Faites preuve d’imagination

Cette approche demeure relativement simple à appliquer. Il suffit de vous demander qui, parmi vos consommateurs, aimerait en savoir davantage sur lequel de vos produits ou sur quels aspects de vos services pour ensuite développer l’histoire qui saura les intéresser. N’oubliez pas que les spécialistes du marketing soulignent que le backstory est un élément de première qualité pour alimenter le bouche-à-oreille. Force est de reconnaître que les gens se racontent plus volontairement des histoires et des anecdotes que la liste des caractéristiques d’un produit!

Allez-y de bon cœur et racontez des histoires à vos clients!

Sources:
– Bhargava, Rohit. «Are You Marketing Your Product Backstory?», Influential Marketing Blog, [http://rohitbhargava.typepad.com/weblog /], 3 avril 2007.
– Oxford Media Works. «Back Story Marketing»,www.oxfordmediaworks.com, 2006.

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Transport

Capsule – Les liaisons aériennes entre le Canada et les É-U

Selon un récent rapport de Statistique Canada, près de 16,5 millions de passagers ont voyagé, par air, entre le Canada et les États-Unis en 2005, ce qui constitue un nouveau record. En ce qui concerne le volume de passagers transfrontaliers, le Québec figure au 3e rang des provinces canadiennes et l’aéroport Montréal-Trudeau figure au 3e rang des aéroports canadiens. Nous faisons ici un petit survol des États et des villes avec qui le Canada et le Québec ont le plus de liaisons aériennes.

Sur le plan des voyages transfrontaliers, ceux liés au Québec représentent 16,7% du volume, soit moins que l’Ontario (43,1%) et la Colombie-Britannique (19,7%), mais un peu plus que l’Alberta (12,8%).

Un trafic fortement concentré!

Les 12 États échangeant le plus de trafic avec le Canada représentent au-delà de 75% du volume de passagers entre les deux pays. En fait, les États du Top 5» s’accaparent plus de 50% du trafic transfrontalier.

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Place des aéroports du Québec

Du côté des aéroports canadiens, Toronto figure, et de loin, en tête du classement avec 37,3% du trafic transfrontalier, suivi de Vancouver (17,6%), de Montréal (15,4%) et de Calgary (8,7%). Ces quatre leaders accaparent près de 80% du volume, laissant ainsi un relativement faible trafic aux autres aéroports canadiens.

D’ailleurs, l’analyse des cent liaisons aériennes transfrontalières les plus achalandées entre une ville canadienne et une ville américaine illustre bien cette réalité.

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L’aéroport de la ville de Québec ne figure pas dans le Top 100». Sa liaison transfrontalière la plus populaire – celle reliant la Vieille Capitale à Fort Lauderdale – n’arrive qu’au 105e rang. Pour l’aéroport de Montréal, les dix liaisons les plus achalandées en 2005 étaient:

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Source:

– Statistique Canada. «Origine et destination des passagers aériens: rapport Canada-États-Unis, 2005», no 51-205-XIF au catalogue, mai 2007.

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Ailleurs dans le monde Gestion Marketing Technologies

Interhome: Un exemple de bonne pratique (Compte rendu de conférence)

Lors de la bourse ITB Berlin 2007, la conférence de Simon Lehmann, directeur général d’Interhome, présentait le virage CRM (Customer Relationship Management) réalisé par le plus important groupe européen en matière de location de vacances. Les impressionnants résultats obtenus démontrent l’impact incontestable de l’utilisation d’un CRM lorsqu’il est lié à une stratégie de marketing personnalisé.

Qu’est-ce qu’un CRM?

L’objectif d’un CRM est de réussir à colliger le plus de renseignements possibles sur ses clients afin de les connaître suffisamment pour que les renseignements individuels collectés puissent alimenter des actions marketing ciblées et personnalisées qui permettent de les recruter, de les retenir et de les faire dépenser davantage. (Lire aussi : Les eCRM et les fils RSS pour parler à vos clients).

Interhome et la remise en question des pratiques traditionnelles

Présent dans 20 pays, Interhome offre plus de 20 000 maisons et appartements de vacances à plus de 500 000 vacanciers annuellement, générant ainsi plus de 7 millions de nuitées et un chiffre d’affaires de 120 millions d’euros.

Afin de promouvoir un inventaire aussi imposant à un si large bassin de clientèles, Interhome utilise une diversité de canaux de communication, de promotions et de ventes (réseau de distribution, publicité, équipe de vente, catalogue, Internet et plus encore). Si l’équipe de direction d’Interhome demeure convaincue que la multiplication des réseaux est inévitable, elle est également persuadée que cela complique le développement d’une réelle connaissance du profil et des habitudes de ses clients.

Au cours de son processus de réflexion, Interhome se questionnait notamment sur la pertinence et l’efficacité des imposants catalogues qui présentent toutes les résidences disponibles. Une telle opération engendre des coûts élevés de production et génère un taux de réservations (ou de conversion) relativement faible. L’entreprise constate également que les renseignements relatifs à sa clientèle sont éparpillés dans plusieurs systèmes informatiques.

Le virage vers la connaissance de la clientèle

Interhome a donc choisi d’investir dans le développement d’un CRM afin d’obtenir une meilleure information sur ses clientèles. Pour nourrir cette nouvelle base de données, trois types de renseignements sont considérés:

  1. l’historique des contacts du consommateur avec l’entreprise (nombre de commandes de catalogue, de réservations, de commentaires et de plaintes, etc.);
  2. l’accumulation continue de données sur les préférences de vacances lors de chaque contact avec un consommateur (consultation du site Web, demande d’information, détails de réservations, etc.);
  3. les renseignements complémentaires obtenus lors de sondages (style de vie, habitudes d’achat, composition du foyer, habitudes de loisirs, etc.).

Grâce au système développé, Interhome dispose, pour chaque consommateur, d’un profil personnalisé composé de trois éléments: les caractéristiques du consommateur, son indice de fidélité ainsi que l’historique complet de ses interactions avec l’entreprise.

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Parmi les renseignements répertoriés, soulignons:

  • ses dépenses antérieures;
  • ses destinations privilégiées;
  • ses saisons de voyage préférées;
  • son type d’hébergement favori;
  • son statut familial, le nombre d’enfants et leur âge;
  • ses loisirs, ses intérêts et ses motivations;
  • ses moyens de communication préférés.

Le CRM permet de cumuler les renseignements nécessaires pour constituer un profil détaillé permettant de déployer une stratégie marketing basée sur la personnalisation des offres.

Le marketing personnalisé (1 to 1 marketing)

Afin de permettre une meilleure adéquation entre les préférences des consommateurs et les résidences de vacances offertes, Interhome a développé une nouvelle catégorisation des résidences basée sur les principales expériences recherchées par ses clients: spas, famille, sports, confort, plaisir, repos, neige et objectif de rêve.

L’analyse du profil du client permet d’identifier les catégories d’offres susceptibles de l’intéresser. Ensuite, l’analyse des caractéristiques de chaque résidence (localisation, capacité d’accueil, tarif, disponibilité, etc.) permet à Interhome de proposer à sa clientèle des vacances véritablement adaptées à ses préférences.

Désormais, plutôt que de recevoir un catalogue indifférencié, le client reçoit une brochure qui présente un maximum de huit propositions de résidences répondant à ses exigences, disponibles à ses périodes de préférence, et ce, tout en permettant à Interhome de privilégier les résidences qui offrent des marges de profits maximales.

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Cette brochure personnalisée est ensuite expédiée par la poste ou par courriel, selon le profil du consommateur. Des suivis automatiques sont générés par le système et toutes les offres peuvent être réservées en ligne sur le site Web d’Interhome. Naturellement, toutes les actions (demandes d’infos, réservations, etc.) que cet envoi aura générées contribueront à alimenter et à bonifier le profil du client, augmentant d’autant l’efficacité d’Interhome!

Des résultats éloquents!

M. Lehmann souligne que l’approche du marketing personnalisé (1 to 1) génère des coûts par réservation dix fois moins élevés que l’approche par catalogue indifférencié. Au nombre des résultats qu’il a présentés, notons:

  1. un taux de réservation de 30% lors d’une demande d’information (contre 7% pour le catalogue);
  2. en moyenne, une réservation est enregistrée à toutes les 12 propositions personnalisées non sollicitées (direct mail), soit un taux de conversion nettement plus élevé que la norme en marketing direct;
  3. d’importantes économies sur les frais de poste car les deux tiers des envois sont effectués par courriel;
  4. une diminution du tirage des catalogues, représentant des économies de 500 000 euros;
  5. des revenus par réservation jusqu’à 30% plus élevés grâce à la priorisation des propositions de résidences offrant les meilleures marges et à la possibilité de faire de meilleures ventes complémentaires (transport, location d’auto, billets de ski, excursions, forfaits, etc.);
  6. plus de 200 000 nouveaux renseignements sur les clients sont ajoutés à la base de données chaque année.

Lors de sa conférence, M. Lehmann n’a pas dévoilé le montant investi par Interhome pour se doter d’un CRM performant. Toutefois, les résultats présentés laissent entrevoir que le virage a été rentable pour l’entreprise.

Une pratique inspirante pour les entreprises touristiques

Un nombre important d’entreprises touristiques détiennent déjà une quantité significative de données sur leurs clientèles. Plusieurs d’entre elles gagneraient probablement à entamer le même type de virage CRM que celui effectué par Interhome. En effet, la détention de données sur la clientèle représente une petite mine d’or. Il ne reste qu’à faire travailler les données collectées de manière à ce qu’elles viennent nourrir des actions marketing ciblées et efficaces.

Source:

– Lehmann, Simon. «Best Practices in CRM & Personalisation, 1 to 1 Marketing @ Interhome», conférence PhoCusWright – ITB Travel Technology, Berlin, 8 mars 2007.

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Interhome: a good example of best practices

At the 2007 ITB Berlin Trade Fair, Simon Lehmann, CEO of Interhome, spoke on the topic of Customer Relationship Management (CRM), an approach adopted by Europe’s largest holiday rental accommodation agency. The impressive results testify to CRM’s undeniable impact when used in conjunction with a personalized marketing strategy.

What is CRM?

The goal of CRM is to collect as much information about one’s clients as possible, and to combine these individual pieces of information into targeted, personalized marketing initiatives in order to recruit and retain clients and encourage them to spend more.

Interhome and the reassessment of previous practices

Interhome has offices in 20 countries. Each year, it rents over 20,000 vacation homes and apartments to over 500,000 guests, for over 7 million overnight stays and sales of 120 million euros. In order to promote an inventory of this size to such a large number of potential clients, Interhome uses a variety of communication, promotion and sales methods including distribution networks, advertising, a sales force, catalogue, and the internet. Although the company’s management team believes this number of methods is unavoidable, it is also convinced that using them prevents it from developing an accurate assessment of the profile and habits of its clients.Reflecting on this fact, Interhome’s managers began to ask themselves whether the impressive catalogues listing all the available homes were, in fact, relevant or effective. Producing them involved costs which were not necessarily offset by the relatively low reservation (or conversion) rate. The company also realized that client‑related information was distributed throughout a number of databases.

Know your client

It was then that Interhome decided to invest in CRM in order to consolidate and improve its client‑related information. This new database stores three different kinds of information:

  1. history of the consumer’s contact with the company (catalogue orders, reservations, comments and complaints, etc.);
  2. data collected during each consumer contact (visiting the site, requesting information, reserving a home, etc.) regarding his/her vacation preferences;
  3. complementary information obtained via surveys (lifestyle, purchasing habits, household composition, habits and leisure activities, etc.).

Thanks to this information, Interhome was able to develop a system that creates a profile for each customer. These profiles list the customer’s profile, his/her loyalty index and the complete history of his/her interactions with the company.

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  • prior expenditures
  • preferred destinations
  • preferred travel periods
  • favourite type of accommodation
  • family situation: number of children and their ages
  • leisure activities, interests and motivating factors
  • preferred method of communication

CRM enables companies to gather the information they need to create detailed consumer profiles which they can then use to implement marketing strategies based on personalized offers.

1‑to‑1 marketing

In order to bring consumer preferences in line with their offer, Interhome developed a new method of classifying residences based on the client’s stated preferences: spa, family, sports, comfort, pleasure, rest, snow and dream destination. Interhome analyzed the client profile in order to identify the product categories likely to interest him/her. It then analyzed the characteristics of each vacation home (location, accommodation capacity, price, availability, etc.) so it can propose to each of its clients places that are perfectly suited to their preferences. Henceforth, instead of receiving an exhaustive catalogue, the client receives a brochure listing no more than 8 prospective residences that both fulfill his/her requirements and are available during his/her preferred travel periods. This also enables Interhome to prioritize homes that will generate the highest profit margins.

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This personalized brochure is either mailed or e‑mailed depending on the customer’s stated preferences. Automatic follow‑ups are generated by the system and all reservations can be made through Interhome’s website. It goes without saying that all action (requests for information, reservations, etc.) generated by this mailing will be added to the client’s profile, thus further increasing Interhome’s effectiveness.

Telling results!

Lehmann emphasized that the cost per reservation is 10 times lower with the personalized, or “1 to 1” marketing approach than it is with the undifferentiated, catalogue approach. Some of the results he mentioned are as follows:

  1. a 30% reservation rate following a request for information (as opposed to a 7% rate with the catalogue);
  2. the average rate is one reservation for every 12 direct mail messages, a higher‑than‑average conversion rate for direct marketing;
  3. significant savings on postage, since two‑thirds of mailings are done electronically;
  4. a savings of 500,000 euros on the cost of printing catalogues;
  5. because the company was able to prioritize homes that would generate the highest profit margins as well as profitable complementary sales (transportation, car rentals, ski tickets, trips, packages, etc.), revenue per reservation increased by up to 30%;
  6. every year, over 200,000 new client‑related information items are added to the database.

During his presentation, Lehmann did not reveal how much his company spent to develop such an effective CRM system but the results he presented lead one to believe that the move was a profitable one.

Will other tourism companies follow suit?

Many tourism companies have already gathered a significant amount of information about their clients and a number of these companies would probably benefit from adopting the same type of CRM that Interhome did. After all, client data is a gold mine; once data is collected, all the company has to do is put the data to work to make its marketing efforts more targeted and effective. Source: * Lehmann, Simon, “Best Practices in CRM & Personalisation, 1 to 1 Marketing @ Interhome,” PhoCusWright conference – ITB Travel Technology, Berlin, March 8, 2007.

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Ailleurs dans le monde Hébergement

Un peu d’intimité S.V.P.

Après la découverte, l’apprentissage et l’authenticité, la prochaine exigence des clientèles pourrait simplement être une plus grande intimité! C’est du moins une évolution que l’on constate dans l’offre du tourisme de luxe. Mais cette volonté d’isolement, de calme et d’intimité n’est pas l’apanage des mieux nantis et pourrait en partie expliquer la popularité grandissante de la location de résidences privées.

De la recherche du calme…

Pour un nombre grandissant d’individus, les vacances sont devenues l’ultime échappatoire à la vie trépidante et au brouhaha incessant de la routine quotidienne. D’ailleurs, selon divers sondages, une majorité d’Européens et d’Américains associent les vacances à la détente, au repos et à la tranquillité. (Lire aussi: Des clients rêvent de ne rien faire)

Certains centres de villégiature, comme le Dar Mimosas au Maroc, n’hésitent plus à afficher concrètement qu’ils n’offrent aucun programme d’animation, afin justement de garantir la tranquillité de leurs clients.

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… à la quête d’intimité!

Toutefois, malgré la promesse d’un environnement plus calme, l’intimité offerte par l’hôtellerie traditionnelle va rarement au-delà de la chambre. Les clients sont souvent obligés de se côtoyer les uns les autres afin de profiter des services de l’établissement (restaurant, piscine, centre de santé et autres) ou encore être en contact avec le personnel pour profiter des services à la chambre.

À Paris, l’hôtel La Trémoille a poussé le souci de discrétion un peu plus loin en développant le hatch, un système de sas privé qui permet au personnel de service d’accéder à une partie de la chambre sans imposer la nécessité d’un contact avec le client qui profite ainsi pleinement de son intimité.

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L’espace privé et l’intimité seront les deux éléments les plus rares et les plus recherchés dans l’univers du tourisme de luxe de demain. C’est du moins ce qu’affirme Michael Sagild, directeur de l’exploitation chez Minor International, important gestionnaire asiatique d’établissements de luxe. Selon lui, le client du resort haut de gamme exigera à la fois une villa luxueuse avec piscine privée, un environnement de qualité et un sentiment d’authenticité en lien avec la destination visitée.

Récemment, un article de Forbes mentionnait que le secteur de la restauration fait également face à une demande croissante de salles privées. Selon la National Restaurant Association, cette demande provient essentiellement du segment des consommateurs fortunés et cette expérience est principalement offerte par des restaurants haut de gamme.

Cette aspiration pour une plus grande intimité se reflète aussi dans le secteur aérien, alors que la première classe de plusieurs grands transporteurs aériens offre désormais un aménagement des fauteuils qui permet au voyageur de n’avoir aucun contact visuel avec ses voisins. Par exemple, sur certains de ses appareils, Emirates Airlines offre même des sièges/suites dotés de portes qui procurent une totale intimité au voyageur.

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Destination clubs: pour se sentir comme chez soi!

Également inspiré de ce désir de jumeler intimité et excellent service, le concept de «destinations clubs» gagne en popularité auprès de la clientèle aisée. Depuis une dizaine d’années, on voit fleurir ces country clubsnouveau genre. Ces clubs offrent à leurs membres de 15 à 45 jours de location dans des propriétés de luxe qui garantissent une intimité égale à celle de leur foyer ou d’une résidence secondaire, avec le niveau de service d’un resort de luxe. On en devient membre à la suite du dépôt d’une contribution variant de 200 000 USD à 425 000 USD (remboursable à 80%) auquel s’ajoute un paiement annuel de 15 000 USD à 30 000 USD.

Selon la firme Helium Report, il y aurait déjà plus de vingt clubs de ce genre actuellement en service aux quatre coins du globe. Le leader dans ce marché, Exclusive Resorts, compte 2500 membres qui ont accès à plus de 300 maisons dans le monde. La valeur foncière de ces résidences excède déjà le milliard de dollars américains et l’entreprise prévoit prochainement ajouter 150 propriétés.

Pas que pour les mieux nantis!

Cette tendance à vouloir profiter des vacances pour se couper du regard du monde semble prendre de l’importance pour tous les segments de clientèles. Il y a fort à parier que la forte croissance de l’offre de location de résidences privées est un reflet de cette volonté des consommateurs de trouver un coin de vacances leur garantissant un espace privé qui leur procure une plus grande intimité que l’hôtel traditionnel.

Cette motivation n’est naturellement pas la seule. La location de résidences ou de chalets a aussi d’autres avantages, comme la capacité d’accueil plus importante qu’une chambre d’hôtel, la possibilité de préparer des repas… Toutefois, le désir de s’isoler demeure un déclencheur assez puissant pour que certaines destinations, par exemple la Croatie, ajoutent spécifiquement cette nouvelle catégorie à leur offre d’hébergement!

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Le Québec n’échappe pas à la tendance… Selon le ministère du Tourisme du Québec, de 1998 à 2004, le nombre de nuitées liées à la location de chalets a crû de 45,3%, constituant la plus forte augmentation parmi les modes d’hébergement commerciaux. (Lire aussi: L’industrie hôtelière au Québec: où en est-on?

Le cocooning prendrait-il la route?

Alors que le tourisme a souvent craint que le cocooning ne ralentisse le désir de partir des consommateurs, il lui faut peut-être maintenant l’envisager comme une façon de prendre des vacances. (Lire aussi: La fin du cocooning). Le défi est lancé: comment séduire le touriste en lui promettant plus d’intimité pendant ses vacances?

Sources:
– Banay, Sophia. «Ritzy Private Dining Rooms», Forbes.com, 18 janvier 2007.
– Reed, Danielle. «The Rise of Destination Clubs», Forbes Traveler.com, 24 avril 2007.
– Siew Hoon, Yeoh. «Wanted: Privacy and Space», ehotelier.com, 16 février 2007.

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Enjeux Tourisme durable

Changements climatiques: les saisons touristiques se modifient, bon gré mal gré (Compte rendu de conférence)

Les Assises de l’industrie touristique québécoise 2007 ont réuni deux experts et deux dirigeants d’entreprise touristique québécoise afin de discuter des changements climatiques, de leurs impacts, des adaptations possibles ainsi que de la situation ailleurs dans le monde.

Mettre la table!

Rappelant le dernier hiver marqué par une absence de neige au cours de la période des Fêtes, une semaine de relâche extrêmement froide, une apparence de printemps à la fin mars suivie d’une tempête de neige en avril et d’une température supérieure à 20 degrés à peine 10 jours plus tard, Michel Archambault, titulaire de la Chaire de tourisme Transat et animateur de l’atelier, souligne que les effets des changements climatiques semblent déjà se faire sentir au Québec.

Il est donc légitime de se demander si le produit touristique hivernal québécois pourra encore reposer sur le froid et la neige. Par ailleurs, d’un point de vue estival, le réchauffement peut sembler une nouvelle agréable et une promesse d’un allongement de la saison touristique. Toutefois, cette réalité a aussi certains aspects plus sombres: canicule, smog, augmentation des précipitations, etc.

M. Archambault soulève également la question suivante: un climat plus incertain affectera-t-il les habitudes de planification, de réservation et de consommation des touristes? Il rappelle que de 2002 à 2005 le nombre de Québécois qui ont voyagé vers la région de la Caraïbe au 3e trimestre (juillet-août-septembre) est passé de 10 000 à 60 000. Le tourisme québécois doit-il d’ores et déjà se demander comment il attirera une clientèle à qui il ne pourra plus promettre le soleil en été ou la neige en hiver?

Vulnérabilité de l’industrie du tourisme face aux changements climatiques: le contexte québécois

Tout en rappelant que le tourisme contribue indéniablement à l’augmentation des gaz à effet de serre (GES), principalement le secteur du transport qui est responsable de 90% des GES émis par les entreprises touristiques, Bhawan Singh, climatologue et professeur titulaire à l’Université de Montréal, énonce que l’industrie touristique est affectée de trois façons par les changements climatiques:

  1. Les effets directs des changements climatiques: plus grande variabilité météorologique, changements au niveau des précipitations (neige), etc.
  2. Les effets indirects liés aux changements de la nature: transformation de la faune et de la flore, modification des paysages côtiers, hausse du niveau de la mer, difficulté d’approvisionnement en eau, etc.
  3. Les effets tertiaires découlant de politiques de contrôle des GES: possible instauration de mesures restrictives telles qu’une surtaxe sur le carburant ou des limitations sur l’utilisation de l’eau.

Pour le Québec, si la tendance actuelle se maintient, les prévisions laissent entrevoir, d’ici 2080, une croissance de la température de 6 degrés et une hausse des précipitations de plus de 25%. Un tel scénario entraînerait nécessairement une mutation de la réalité touristique du Québec.

Afin d’illustrer l’impact de tels changements sur le tourisme québécois, M. Singh rappelle qu’une récente étude du consortium Ouranos révélait que, malgré les progrès technologiques permettant la production de neige artificielle à une température de -2 degrés Celsius (comparé à 5 actuellement), la saison de ski au Québec sera significativement affectée, surtout dans les Cantons de l’Est.

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 Par ailleurs, cette même étude révélait que la haute saison de golf s’allongerait d’environ 3 semaines au Québec.

Toutefois, selon M. Singh, l’impact le plus immédiat des changements climatiques demeure l’accroissement des précipitations et la plus grande variabilité de la météo.

Le réchauffement climatique et ses effets sur l’industrie du ski

Charles Désourdy, président de SkiBromont.com, rappelle que la variabilité et les caprices de la météo sont déjà le lot des stations de ski québécoises et ce, depuis de nombreuses années. À titre d’exemple, il rappelle la terrible saison 1979-1980, alors que la station n’avait ouvert ses portes que le 22 février, pour seulement 22 jours, et avait accueilli uniquement 22 000 clients (contre 600 000 lors de la saison 2006-2007).

Face à cette variabilité et à la courte durée de la saison, la production de neige artificielle est désormais une stratégie incontournable pour assurer le succès et la rentabilité d’une station de ski. Le principal défi est d’assurer une capacité massive de production afin de permettre le début rapide des activités (au plus tard le 26 décembre) et un recouvrement suffisamment épais pour absorber les pluies qui surviennent pendant les périodes de redoux. M. Désourdy souligne que la capacité d’enneigement de Bromont permettrait d’offrir du ski jusqu’au début du mois de juillet, mais que, dès avril, les clients perdent tout intérêt (à Bromont, la fréquentation après le 1er avril ne représente que 1,5% de l’achalandage annuel).

Il reconnaît que l’incertitude liée au climat entraîne aussi des changements dans les comportements des amateurs. Il mentionne par exemple les difficultés vécues sur le plan de l’hébergement de courte durée, la nécessité de revoir la tarification des abonnements annuels en fonction de l’évolution des habitudes des consommateurs ainsi qu’un certain engouement pour les voyages de ski dans l’ouest canadien et américain.

Les investissements nécessaires pour la production de neige étant très significatifs, M. Désourdy estime que plusieurs stations fermeront leurs portes au cours des prochaines années. Le Québec a déjà compté 125 stations, il y en a actuellement 83 actives et il estime qu’il y en aura 50 d’ici dix ans.

Par ailleurs, malgré un certain réchauffement climatique, la saison estivale ne représente pas une réelle opportunité pour les exploitants de stations de ski. Pour le parc aquatique SkiBromont, l’accroissement d’un degré a peu d’incidence sur l’achalandage, d’autant plus que, contrairement au skieur, l’amateur de ce genre de parc ne fait habituellement qu’une seule visite par saison.

Impacts des changements climatiques sur les opérations des croisières-excursions

Yan Hamel, président-directeur général de Croisières AML, souligne que la variabilité du climat représente un important enjeu pour un opérateur de croisières-excursions. Cette variabilité, jumelée à la médiatisation des prévisions météorologiques et à l’accès accru à l’information météo, contribue à l’accroissement des réservations et des annulations de dernière minute, particulièrement pour la clientèle individuelle qui génère un segment très important du chiffre d’affaires.

Afin de minimiser les effets du climat sur les opérations, AML a déployé trois stratégies:

  1. Améliorer les navires afin de proposer une expérience de qualité en garantissant le confort des clients malgré la pluie, le froid ou la chaleur.
  2. Diversifier la clientèle. AML devait diminuer sa dépendance envers la clientèle individuelle en augmentant la clientèle provenant des marchés corporatifs, des voyagistes et des autres groupes.
  3. Assouplir la mise en marché. La météo étant une variable incontournable de la décision de la clientèle individuelle, procéder à des ajustements hebdomadaires de ses actions marketing en fonction des prévisions de la météo, des objectifs et des réservations reçues.

M. Hamel souligne aussi que le réchauffement climatique favorise l’allongement de la saison qui peut désormais débuter plus tôt (dès avril) et se terminer plus tard (jusqu’en octobre). Il souligne toutefois que des problématiques en matière de ressources humaines ne permettent pas d’en profiter pleinement. Le calendrier scolaire prive les entreprises d’étudiants de niveau collégial dès la troisième semaine du mois d’août (désormais le mois le plus achalandé de l’été) alors que le chômage devient un concurrent indirect en assurant des prestations suffisamment alléchantes, ce qui décourage certains employés saisonniers d’amorcer la saison d’exploitation à temps partiel dès le mois d’avril.

Il termine en précisant que le réchauffement climatique permet le développement d’offres que l’on n’aurait jamais cru possibles! En décembre dernier, pour la première fois de son histoire, AML a organisé des soirées corporatives de Noël sur un de ses navires!

Changements climatiques et tourisme: situation actuelle en Europe

Pour conclure, Walter De Schepper, de la firme Neybergh Consulting, a présenté un survol de la situation européenne. Il a souligné que, sur le Vieux-Continent, le réchauffement climatique représente un enjeu qui va au-delà de l’absence de neige. Pour de nombreuses destinations, la hausse des températures est annonciatrice de canicules sévères, de pénuries d’eau et d’une hausse du niveau des océans qui mettront en danger de nombreuses régions côtières. Il cite en exemple les îles Canaries, la Crête (Grèce) et la Côte d’Amalfi et la Toscane en Italie.

L’accroissement des vagues de chaleur dans les pays du sud de l’Europe risque d’entraîner une modification notable des habitudes de vacances et des flux de voyage. En été, les destinations plus nordiques devraient connaître un regain d’intérêt alors que les destinations soleil traditionnelles qui seront délaissées pendant la période chaude deviendront des destinations de printemps et d’automne.

Curieusement, la politique de l’Union européenne (UE) sur les changements climatiques ne comporte aucune mesure spécifique relativement au lien entre ces changements et le tourisme et ce, même si le transport et la protection des zones côtières font partie des principales préoccupations. Toutefois, le secteur aérien est actuellement identifié comme cible dans le contexte de l’élargissement des mesures de contrôle des émissions de GES. Les émissions de l’industrie internationale de l’aviation ont augmenté de 70% de 1990 à 2002 tandis qu’au cours de la même période les émissions totales de l’UE baissaient de 3%.

À l’heure où la planète n’a jamais été aussi accessible, autant physiquement que financièrement (low-cost), et à l’heure où les voyageurs rêvent de tous les exotismes, M. De Schepper indique que le tourisme fait face à un paradoxe important. Pour assurer sa survie globale, l’industrie touristique devra envisager de s’impliquer pour faire changer cette nouvelle culture du voyage. Est-il utopique de croire que les prestataires du tourisme souhaiteront éventuellement que les gens voyagent mieux ou moins? Probablement!

Mais il y a fort à parier que, tôt ou tard, les destinations ou peut-être les touristes eux-mêmes modifieront leurs comportements devant l’ampleur du défi environnemental.

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Ailleurs dans le monde Enjeux Marketing

Capsule – Le «Berlinizer»: un ambassadeur nouveau genre!

Une initiative novatrice pour bonifier l’accueil des touristes! À Berlin, les visiteurs peuvent désormais compter sur les «Berlinizers», des Berlinois spécialement sélectionnés qui acceptent de devenir une ressource pour les touristes! Afin que les visiteurs puissent les reconnaître, les Berlinizers portent des badges qui précisent la langue qu’ils parlent. N’hésitez pas à les aborder pour trouver votre chemin ou simplement un café branché!

Lancée en mai 2006 par le Berlin Partner GmbH, l’organisme responsable du soutien au développement de la ville, en collaboration avec une série d’acteurs économiques et touristiques, cette initiative permet aux visiteurs de rapidement identifier les citoyens aptes à les orienter ou à leur venir en aide et ce, dans plus de huit langues.

Selon le maire de Berlin, «Ces ambassadeurs sont à l’image de Berlin: ils sont polyglottes, ouverts sur le monde et communicatifs. Ils représentent la vitalité et l’hospitalité de la population berlinoise.»

Un site Internet a été conçu afin de permettre aux intéressés de s’informer ou de passer le test du parfait «Berlinizer»! Pour plus de renseignements: