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Quel avenir pour les bureaux d’accueil et de renseignements touristiques?

La présence d’Internet et la multiplication des outils d’information à destination entraînent une baisse du nombre d’actes de renseignement dispensés par les lieux d’accueil et de renseignements touristiques. Plusieurs bureaux d’information se métamorphosent en centres de services touristiques pour survivre. Mais est-ce la solution pour tous? Et si certains mettaient plutôt l’accent sur une réelle expérience d’accueil?

Diminution des actes de renseignement touristique à destination

Grâce à Internet, première source de renseignement et de planification des séjours touristiques, les visiteurs arrivent à destination mieux informés. Toutefois, nombre d’entre eux demeurent intéressés à obtenir de l’information supplémentaire et à être conseillés au cours de leur séjour, laissant penser que les bureaux d’accueil et de renseignements touristiques ont encore un rôle à jouer. Toutefois, les sources de renseignements à destination sont plus diversifiées:

  • accroissement de l’affichage commercial
  • meilleure structuration de la signalisation touristique
  • multiplication des présentoirs (guides, brochures et dépliants)
  • exploitation de la baladodiffusion par plusieurs destinations
  • présence accrue des concierges au sein des hôtels
  • apparition de la radio touristique au Québec
  • etc.

L’implantation de bornes interactives gagne également en popularité. En permettant aux visiteurs d’accéder de façon plus autonome et rapide à l’information, les bornes favorisent l’intérêt de certains visiteurs peu enclins à s’adresser à un préposé, permettent d’augmenter le nombre de points de service et aussi de prolonger l’accessibilité à l’information en dehors des heures d’exploitation des bureaux de renseignements. On trouve déjà ce type de borne autant en Europe (photo: Bruxelles) qu’aux États-Unis et même au Québec.

Il est donc peu surprenant de constater que, au cours des dernières années, le nombre d’actes de renseignement dispensés par le réseau des lieux d’accueil et de renseignements touristiques du Québec soit en décroissance. De 2002 à 2005, l’achalandage annuel du centre Infotouriste de Montréal a chuté de 15% (de 151 012 à 128 396), tandis que celui de Québec a baissé de 6,2% (de 94 233 à 88 426).
Face à cette situation, quel est le rôle des bureaux d’information touristique?

Piste: améliorer et diversifier les services

Selon de nombreux gestionnaires de bureaux d’information, les visiteurs ont désormais recours à eux pour des services et des besoins plus précis. Cette réalité implique pour les équipes une meilleure connaissance du produit régional et un déploiement d’interventions plus spécialisées. On a notamment vu émerger des services de conseillers régionaux, de réservation d’hébergement ou de restauration, de vente de billets pour les attraits, les visites guidées et les spectacles locaux. Au Québec, plusieurs bureaux touristiques profitent actuellement du déploiement de la plateforme technologique BonjourQuébec.com en région afin d’offrir une plus grande diversité de services de renseignements et de réservations en ligne.

Afin d’intéresser davantage de visiteurs, plusieurs bureaux d’information ont également développé divers services commerciaux (boutiques et restaurants). Par souci de conserver une saveur locale, certains privilégient l’implantation de boutiques et de présentoirs permettant la promotion et la vente des produits du terroir et de l’artisanat régional.

Finalement, certains bureaux tentent de devenir de réelles vitrines de l’offre touristique locale en présentant des expositions ou en tenant des événements directement sur le site du lieu d’accueil et de renseignements.

Selon cette vision, le bureau d’information semble appelé à devenir un «centre de services». Dès lors, le préposé à l’information touristique devra jouer le rôle de «concierge régional», un super agent de service à la clientèle en mesure de répondre à une variété de demandes, de nature touristique ou autre.

Exemple de centres de services

Aux États-Unis, cette approche a d’ailleurs la cote. Vous rêvez de visiter ce qui se fait de mieux? Philadelphie s’est dotée d’un nouveau centre multifonctionnel de 38 millions de dollars. Le Independence Visitor Centre offre aux visiteurs:

  • service de conciergerie et de réservation pour les hôtels et les restaurants
  • bureau de renseignements, avec liste des événements quotidiens
  • vente de billets pour les sites touristiques locaux
  • diffusion de films gratuits instructifs et historiques
  • bornes informatiques à écran tactile qui décrivent les diverses destinations
  • cartes et brochures du parc, de la ville et de la région
  • café : le Pennsylvania General Store
  • boutique : le Independence Store
  • et plus encore

Pour une visite virtuelle: http://www.independencevisitorcenter.com/inside.htm.

Sans compter le centre de services touristiquesde Times Square à New York qui, en plus des traditionnels services touristiques (préposés multilingues, cartes, brochures, etc.), propose aussi:

  • livres, affiches et autres souvenirs de Times Square
  • café, collations et rafraîchissements
  • billets pour les spectacles de Broadway et les tours de villes
  • comptoir postal
  • guichet automatique
  • accès Internet gratuit (courtoisie de Yahoo)
  • envoi gratuit d’une photo numérique à un ami (courtoisie de Earthcam)
  • envoi gratuit de cartes postales électroniques (courtoisie de Panasonic)
  • et plus encore

Naturellement, l’obligation d’offrir une telle diversité de services exerce une pression supplémentaire sur les équipes d’accueil qui doivent adapter leurs équipements et leurs méthodes de travail afin d’assurer la qualité des services offerts à la clientèle, sans compter que le déploiement de tous ces services représente des investissements majeurs. Alors, est-ce la solution pour tous les lieux d’accueil et de renseignements touristiques?

Le recours à des bénévoles

Déjà, afin d’offrir les services de base, plusieurs gestionnaires font face à l’important défi des ressources humaines. Avec les horaires atypiques, la saisonnalité et les clientèles variées, il est parfois difficile de recruter le personnel nécessaire au bon fonctionnement. Afin de relever ce défi, plusieurs destinations favorisent la formation de bénévoles intéressés à recevoir les visiteurs et à partager leur passion de leur coin de pays. Des destinations comme Dallas et Vancouver recrutent même directement sur leur site Internet.

Au-delà des économies salariales, cette approche permet de disposer d’une banque élargie de ressources, mais surtout de compter sur une participation accrue de la communauté à l’effort d’accueil des visiteurs. Puisque les touristes cherchent de l’authenticité, des expériences vraies, des contacts avec la culture locale, la présence des bénévoles peut contribuer à satisfaire l’intérêt des visiteurs pour une rencontre avec les «locaux».

Mettre l’accent sur l’accueil plutôt que sur l’information

Lorsque l’on tente de définir l’accueil ou l’hospitalité, on souligne souvent les petits gestes: la poignée de main, le sourire, la disponibilité plus que le service rendu. Alors, plutôt que d’explorer uniquement la piste du «super centre de services», pourquoi le bureau d’information ne mettrait-il pas l’accueil en avant-plan? Pourquoi ne deviendrait-il pas un lieu convivial et invitant, un lieu à caractère social qui serait également fréquenté par les gens du coin?

Aménagé de manière appropriée, ce lieu d’accueil pourrait devenir un point de chute, un endroit où se réunissent les visiteurs et les visités pour prendre un café, discuter des possibilités d’activités pour la journée et échanger sur les expériences vécues. Peut-on créer un endroit que le visiteur aurait le goût de fréquenter et ce, même s’il n’a pas besoin d’information? Car, n’oublions pas, lorsqu’il est loin de chez lui, le touriste souhaite être considéré comme un ami, pas comme un étranger !

Source:
– Arseneault, Paul. «Accueil, information et interaction», conférence présentée aux Journées annuelles de l’accueil touristique 2006, 26 octobre 2006.

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Ailleurs dans le monde Faits et chiffres Gestion

Des chiffres sur les dépenses marketing des pays et sur les retombées touristiques

Quel pays possède le plus important budget marketing? Qui a le niveau de représentativité le plus élevé à l’étranger? Combien chaque dollar investi rapporte-t-il en termes de recettes internationales et quel pays y détient la meilleure fiche? Où se situe le Canada dans tous ces chiffres?

L’étude «Structures and Budgets of National Tourism Organizations», publiée par l’Organisation mondiale du tourisme (OMT), recense les données des budgets marketing sur les marchés internationaux d’une cinquantaine d’organisations nationales du tourisme (ONT) en tant qu’organisme officiel de promotion du pays.

Ce qu’il faut savoir avant d’interpréter ces résultats

L’évaluation des chiffres comporte certaines limites: différences structurelles des ONT; ONT aussi responsables de la promotion du tourisme intérieur pouvant difficilement départager certains chiffres, ce qui donne lieu à des approximations; données d’organismes provinciaux ou régionaux qui contribuent au financement promotionnel du pays pour le bénéfice d’instances, autres que l’ONT, non comptabilisées; etc.

Nous avons retenu les chiffres de 2004, car ceux de 2005 reposaient sur des données préliminaires. Tous les montants sont indiqués en dollars américains (USD).

Les commentaires dans le texte portent sur l’ensemble des pays répertoriés dans l’étude. Cependant, le but n’étant pas de reproduire les tableaux du document, la présentation graphique a été restreinte à un échantillon de 14 pays jugés significatifs: certaines destinations importantes, couverture de tous les continents, pays en concurrence avec le Canada et ayant le même type de collecte de données aux frontières, etc. Les États-Unis figurent parmi eux, mais l’absence de structure formelle au niveau national explique les chiffres pour le moins surprenants observés dans les graphiques.

Afin de mieux situer les pays retenus, le tableau 1 permet de visualiser les arrivées et les recettes touristiques internationales de chacun d’eux.

Tableau 1
ARRIVÉES ET RECETTES TOURISTIQUES INTERNATIONALES – 2004

Budget annuel de l’ONT pour le marketing sur les marchés internationaux

  • Seulement 5 des pays répertoriés dans l’étude possèdent un budget qui surpasse la barre des 100 millions$ – Grèce (123,8 millions$), Malaisie (117,9 millions$), Australie (111,1 millions$), Mexique (109,9 millions$) et Espagne (105,7 millions$).
  • Première destination au monde au classement des arrivées internationales, la France dépense moins que le Canada.

Graphique 1


Source: Organisation mondiale du tourisme

  • Le budget du Canada est assumé à 73,3% par le gouvernement. Dans 19 pays, l’État endosse l’entièreté du budget de l’ONT. La Norvège (34,3%), la France (54%), la Finlande (61,1%), la Suisse (61,6%) et la Lituanie (62,7%) figurent parmi les pays ayant le plus faible taux de financement gouvernemental.
  • La Malaisie (89,1 millions$), l’Australie (80,2 millions$) et l’Espagne (67,6 millions$) viennent en tête de liste du budget investi dans les actions de marketing. Suivent l’Afrique du Sud (51,5 millions$) et le Canada (50,7 millions$) qui se situe ainsi au 5e rang. En 2005, le Canada a diminué le budget total de l’ONT de 11% (la moyenne de tous les pays recensés est de +9%), ce qui s’est traduit par un retranchement de 14% dans les dépenses marketing (la moyenne des pays recensés est de +9%).
  • Au total, 7 destinations (Népal, Estonie, Macao, Pérou, Chili, Pologne et États-Unis) présentent des frais d’exploitation inférieurs à 20%, ce qui leur permet de destiner plus de 80% de leur budget à l’enveloppe marketing. À l’opposé, 4 pays allouent moins de 50% de leur budget total au marketing (Philippines, Grèce, République de Corée et Royaume-Uni). Fait à souligner, la Grèce présente le budget le plus élevé (123,8$) des pays recensés et ne consacre que 44,1% au marketing, le reste étant destiné à l’exploitation.

Bureaux et représentations à l’étranger

Pour assurer le marketing auprès des marchés internationaux, plusieurs pays possèdent des bureaux à l’étranger et certains assurent une partie de leur représentativité en accordant des contrats (représentations).

Graphique 2


Source: Organisation mondiale du tourisme

  • Huit pays (Botswana, République dominicaine, Salvador, Estonie, Luxembourg, Népal, Portugal, États-Unis) ne possèdent pas de bureaux à l’étranger et 19 pays n’accordent aucun contrat à l’étranger. Seuls la République dominicaine, le Salvador et les États-Unis n’assurent aucune représentativité touristique à l’extérieur du pays.
  • Au chapitre des bureaux à l’étranger, ce sont les pays suivants qui en possèdent le plus grand nombre: l’Espagne (31), la Malaisie (30), l’Autriche (27), la France (25) et la Grèce (25). Parmi ceux qui accordent le plus de contrats, se trouvent le Portugal (22), la Thaïlande (21), l’Allemagne (18), la Suisse (16) et la Malaisie (16).
  • Alors que 14 pays ont augmenté le nombre de leurs bureaux en 2005 (la République dominicaine est passée de 0 à 18 bureaux), 6 destinations en ont retranché un, la Roumanie est passée de 20 à 15 et le Canada de 15 à 11.

Budget vs arrivées et recettes internationales

Les efforts promotionnels de l’ONT ont attiré combien de touristes internationaux? Le graphique 3 présente le ratio des sommes dépensées en marketing par l’ONT pour chaque arrivée internationale. Dans cette perspective, il s’avère plus intéressant de figurer au bas du graphique.

Graphique 3


Source: Organisation mondiale du tourisme

  • Malte (23,70$), Chypre (23,60$), l’Australie (21,30$), la Nouvelle-Zélande (18,10$) et le Guatemala (15,30$) représentent les pays où le ratio des dépenses marketing et des arrivées est le plus élevé.
  • À l’inverse, les États-Unis (0,0$), le Salvador (0,30$), la Pologne (0,70$), la France (0,80$) et le Chili (1,20$) affichent la meilleure performance à ce chapitre.
  • Pour le Canada, la somme investie en budget marketing pour chaque arrivée touristique internationale se situe à 3,40$.

Un exercice similaire est effectué pour les recettes internationales. Le graphique 4 présente combien chaque dollar promotionnel (budget de l’ONT) a généré de recettes internationales. Contrairement au ratio précédent, il est préférable de se situer au haut du graphique.

Graphique 4


Source: Organisation mondiale du tourisme

  • En raison du faible budget de l’ONT américaine (2,1 millions$), chaque dollar investi génère des recettes disproportionnées pour la présentation graphique, soit 43 909$. Suivent le Salvador (1304$), le Luxembourg (1231$), l’Italie (948$) et la Lituanie (941$).
  • Neuf pays se trouvent sous la barre du 100$ en recettes générées – Pérou, Malaisie, Roumanie, Finlande, Irlande, Guatemala, Tunisie, Chypre et Malte.

Budget de l’ONT par habitant

  • Les pays où le budget de l’ONT coûte le plus cher par habitant sont Chypre (71,40$), Malte (69,10$) et Macao en Chine (66,90$). Suivent, avec un écart important, l’Irlande (18,60$), la Grèce (11,60$) et la Nouvelle-Zélande (10,60$).
  • À l’opposé, les budgets d’une vingtaine de pays coûtent un dollar ou moins par habitant.

Graphique 5


Source: Organisation mondiale du tourisme

Recettes internationales par arrivée

  • Treize pays surpassent les 1000$ de recettes par arrivée, dont quatre enregistrent plus de 2000$ – Luxembourg (4194$), Australie (2484$), Nouvelle-Zélande (2109$) et Suède (2054$).
  • Se situant tous sous la barre des 500$, la Roumanie, la Tunisie, la Hongrie, le Salvador, la Pologne et l’Estonie représentent les pays où les retombées par arrivée sont les plus faibles.

Graphique 6


Source: Organisation mondiale du tourisme

Les prix «oranges et citrons»

Si l’on met en perspective tous les chiffres (budgets, ratios, etc.) des 14 ONT retenues, y a-t-il des destinations qui se démarquent? Et qu’en est-il du Canada?

Les États-Unis présentent des chiffres hors normes en raison de l’absence d’une structure nationale proprement dite, les États américains assumant eux-mêmes leur promotion touristique.

La France affiche les meilleurs ratios compte tenu de son budget. La notoriété de cette destination explique en grande partie ces résultats. Par contre, sa position géographique (proximité de nombreux pays qui favorisent les courts séjours) ne joue pas en sa faveur lorsqu’il s’agit du ratio recettes/arrivées.

C’est l’Australie qui investit le plus dans la mise en marché de sa destination. Les Jeux olympiques de Sydney en 2000 ont déclenché la vague promotionnelle australienne, mais les retombées ne suivent pas encore le mouvement. Au contraire de la France, la position géographique de l’Australie (territoire éloigné qui engendre de longs séjours) lui permet de bien figurer au chapitre des recettes par arrivée.

Avec un budget moindre, le Canada s’en tire mieux que l’Australie – meilleur rendement des recettes pour chaque dollar investi et ratio budget/arrivée internationale inférieur. Le Mexique, malgré un budget supérieur, obtient de moins bons ratios que son rival canadien. Malgré tout, le Canada n’a pas repris sa vitesse de croisière auprès de la clientèle outre-mer depuis 2000 et la baisse de la clientèle américaine reste problématique.

Tableau 2
Compilation

La publication des chiffres soulève bien des questions…

  • Est-ce que les investissements marketing d’une destination ont une conséquence directe sur la croissance ou le déclin des arrivées et des recettes?
  • Quelle est la part d’influence des grandes campagnes marketing de la concurrence?
  • La concurrence s’accentuant, est-ce qu’un désinvestissement dans les budgets peut avoir une conséquence à long terme?
  • Quelle est la réelle contribution de la promotion touristique pour «l’image» d’un pays ?

Source:
– Organisation mondiale du tourisme. «Structures and Budgets of National Tourism Organizations 2004-2005», 2006.

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Gestion Marketing

CAPSULE – Des budgets publicitaires dépensés à l’aveuglette

On reproche souvent aux décideurs touristiques de ne pas tenir compte de toutes les données disponibles lorsque vient le temps de planifier et de réaliser leurs actions marketing. Il semble qu’ils ne soient pas les seuls!

Une enquête américaine a permis d’analyser plus de 1 milliard USD d’investissements publicitaires effectués par 36 des plus gros annonceurs. Cette étude montre que des multinationales comme Johnson & Johnson, Unilever, Kraft et McDonald’s fonctionnent parfois en se fiant à leur flair plus qu’à la recherche.

En fait, l’enquête, menée au cours des cinq dernières années, démontre que 37,3% des budgets publicitaires ont été gaspillés dans des opérations qui ne rapportent rien ou dont l’efficacité s’avère non mesurable. En effet, bien souvent, trop de décideurs déterminent les éléments de la planification média selon leur instinct et leurs pressentiments. De fait, plusieurs rejettent fréquemment d’un bloc la recherche marketing lorsque celle-ci vient contredire leurs croyances!

Les deux auteurs de la recherche, Rex Briggs et Greg Stuart, ont récemment publié le livre What Sticks: Why Most Advertising Fails and How to Guarantee Yours Succeeds qui présente les résultats de l’étude et qui explore des pistes de solutions. Une lecture intéressante pour éviter de reproduire les erreurs des plus grands!

François-G. Chevrier

Source :

– Perreault, François. «Le tiers des budgets publicitaires dépensé à l’aveuglette», Infopresse, 18 août 2006.

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Ailleurs dans le monde Enjeux Gestion Marketing

Vous connaissez l’offre touristique de votre région? Vraiment?

Il faut déployer tellement d’efforts pour attirer un visiteur, qu’il devient primordial pour une destination de chercher à maximiser les retombées de sa visite et de cultiver son désir d’y revenir. Estimant qu’une meilleure appropriation du tourisme par la collectivité locale génère de nombreux impacts positifs, plusieurs régions ont choisi de sensibiliser leurs acteurs touristiques, de même que leur population locale, à la richesse et à la diversité des produits et des services disponibles dans leur région.

Usez de votre influence auprès des visiteurs!

Une des façons simples de maximiser l’impact économique du tourisme est de viser l’allongement de la durée du séjour et l’augmentation de la dépense moyenne des clients actuels. Pour y parvenir, il est essentiel que l’ensemble des intervenants non seulement possèdent une connaissance approfondie de l’offre touristique de leur région, mais aussi qu’ils aient le réflexe de proposer aux clients de passage la découverte des autres entreprises régionales. Un tel acte de référence a une incidence réelle car, au-delà de la présence de brochures, de dépliants ou de signalisation, la recommandation personnelle demeure le geste dont l’impact est le plus significatif.

D’autant plus que la découverte d’éléments locaux, authentiques, uniques et hors des sentiers battus devient une aspiration de plus en plus présente chez les visiteurs. (Lire aussi: Les touristes à la recherche d’authenticité, mais que veulent-ils au juste?) Donc, en suggérant la visite d’une attraction voisine, la découverte d’une bonne table, le détour permettant d’apprécier un paysage unique ou la rencontre avec un artisan local, le personnel en contact avec le voyageur a un impact concret sur la qualité de l’expérience et sur la satisfaction du visiteur.

Sans compter que cette multitude de suggestions de choses à voir et à faire peut également contribuer à convaincre le visiteur qu’il n’a pas tout vu et tout fait et qu’il est donc intéressant pour lui de revenir.

Le Nouveau-Brunswick lance un programme d’interception

Au début de l’été 2006, la ministre du Tourisme et des Parcs du Nouveau-Brunswick lançait «Vivre votre journée», un nouveau programme d’interception à l’échelle locale qui vise à encourager les visiteurs à faire l’expérience des produits, des activités et des itinéraires locaux afin de prolonger la durée de leur séjour. En plus du matériel promotionnel approprié, une formation spéciale sur la façon et l’importance d’intercepter les visiteurs a été offerte à tout le personnel de première ligne des localités et des organismes participants, notamment les sept centres provinciaux d’information aux visiteurs, le centre de communication touristique et les parcs provinciaux.

Plusieurs régions du Québec déploient aussi des efforts en ce sens, notamment en organisant des bourses touristiques, non pas pour favoriser les échanges entre les entreprises et le réseau de distribution, mais plutôt afin de permettre aux intervenants touristiques locaux de se rencontrer et d’échanger entre eux et de tisser les liens favorables aux habitudes de référencement.

Et si on mettait aussi la population dans le coup?

Les destinations touristiques investissent des sommes importantes afin de redéfinir leur image de marque (brand) et de promouvoir la personnalité touristique de leur région auprès des clientèles touristiques. Malheureusement, trop souvent cet exercice mobilise uniquement un petit groupe d’experts et de décideurs alors qu’il prendrait davantage de sens et de portée si l’ensemble de la communauté était interpellé. (Lire aussi: Brand Australia: une approche de partenariats.)

Ironiquement, les touristes en connaissent souvent plus que ses habitants sur une région. D’ailleurs, la campagne publicitaire télévisuelle estivale 2006 de la Commission canadienne du tourisme au Québec jouait sur cette réalité en mettant en vedette des habitants de pays étrangers qui racontent les expériences uniques qu’ils ont vécues lors d’un séjour chez nous et qui concluent en nous disant la chance que nous avons de vivre dans un endroit où il y a tant à voir et à faire! Idéal pour nous faire prendre conscience que nous avons encore beaucoup à découvrir sur notre coin de pays!

Une population convaincue est synonyme d’ambassadeurs convaincants

Récemment, plusieurs régions du Québec, notamment la Montérégie et le Centre-du-Québec, ont produit des campagnes promotionnelles visant spécifiquement à faire découvrir à leurs résidants locaux les attraits, les sites et les événements à caractères culturel et touristique. On y a notamment pris l’initiative de distribuer le guide touristique régional à l’ensemble des foyers du territoire.

Si de tels efforts permettent de générer un achalandage local accru, les organismes qui favorisent cette approche visent surtout à sensibiliser les «locaux» afin qu’ils deviennent de meilleurs ambassadeurs lorsqu’ils reçoivent des visiteurs. C’est une stratégie logique si l’on considère que près de 40% des déplacements touristiques au Québec sont motivés par la visite des parents et des amis. (Lire aussi: Profil des touristes en visite chez des parents et des amis au Québec.)

Il ne faut surtout pas oublier que, en bout de ligne, ces actions d’information à l’échelle locale contribuent également à valoriser le tourisme et à renforcer le sentiment de fierté et d’appartenance à la région.

L’exemple de la ville d’Amiens en France

Ville d’art et d’histoire, Amiens est célèbre pour sa magnifique cathédrale gothique classée au patrimoine de l’UNESCO. Toutefois la destination, qui recèle d’autres trésors, voulait que son identité touristique évolue. Le milieu touristique amiénois s’est donc fixé comme objectifs:

  • de valoriser le tourisme afin de sensibiliser les habitants aux récents développements et à l’importance économique du secteur;
  • d’améliorer l’image et la fierté des Amiénois pour qu’ils deviennent des ambassadeurs de leur ville;
  • de hausser la fréquentation des sites et d’augmenter les retombées économiques.

La stratégie développée comportait deux volets. Un premier, qui visait les professionnels, a favorisé la tenue de soirées de réseautage, des éductours, des sessions de formation, la création d’un bulletin et d’un club destination pour que chacun prenne conscience des possibilités de références et de partenariats.

Le second volet, visant le grand public amiénois, reposait sur le déploiement d’une importante campagne de communication sous la thématique «Soyez touriste dans votre ville».

Pour l’occasion, l’Office de tourisme d’Amiens créait une nouvelle activité spéciale, les mercredis de l’Office de tourisme, un événement qui, depuis maintenant trois ans, propose aux «locaux» de découvrir, le temps d’une journée, les coulisses des sites culturels et touristiques et de se plonger au coeur du patrimoine amiénois.

Il semble donc que l’approche touristique individuelle devrait être mise de côté au profit d’une approche territoriale, car la sensibilisation et l’implication de l’ensemble des intervenants et de la communauté deviennent des conditions gagnantes pour qu’une région s’impose comme réelle destination touristique.

Sources :

  • Codère, Jean-François. «Découvrir ou redécouvrir nos attraits touristiques», Journal de Montréal, 24 juin 2006. p. 11.
  • McFarlane, Danielle. «Le gouvernement lance un nouveau programme pour garder les visiteurs plus longtemps», Communiqué de presse, New Brunswick Tourism and Parks, 12 juin 2006.
  • «Soyez touriste dans votre ville – L’exemple amiénois», Rendez-vous de la stratégie, présentation Powerpoint, Office de tourisme d’Amiens.
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Gestion

Vos clients sont-ils satisfaits?

Tous les gourous du marketing se plaisent à rappeler deux grands principes: il en coûte plus cher pour séduire un nouveau client que pour en conserver un et un client insatisfait parle trois fois plus de son expérience qu’un client satisfait. Les entreprises devraient donc s’intéresser de près aux attentes de leurs clientèles et s’assurer de mettre en place les outils nécessaires pour évaluer leur satisfaction.

Mesurer la satisfaction

Si on leur pose la question, une forte majorité des gestionnaires d’entreprises touristiques indiqueront qu’ils sont convaincus de l’importance d’offrir un produit de qualité et un service exceptionnel. Toutefois, plus rares sont les entreprises qui investissent significativement afin de s’en assurer.

Il existe pourtant de nombreux outils pour mesurer la satisfaction de la clientèle. Les traditionnels et les plus connus demeurent les cartes commentaires et les sondages écrits ou téléphoniques qui donnent le pouls de l’appréciation des visiteurs sur une série plus ou moins courte de sujets.

Si les cartes commentaires ont l’avantage d’être simples et rapides à compléter, elles ont également le défaut de ne pas permettre d’obtenir des réponses détaillées de la part des clients. Par conséquent, l’entreprise risque de découvrir les éléments de l’expérience qui sont les mieux et les moins bien perçus (services, produits, localisation, accès à l’information, etc.), mais sans pour autant réussir à en comprendre le pourquoi. Le sondage donne la possibilité d’aller un peu plus loin, mais il constitue un outil plus complexe à traiter et souvent plus coûteux.

Un sondage d’une seule question!

En mars dernier, Fred Reichheld, un expert américain en fidélisation de la clientèle, publiait un nouvel ouvrage intitulé «The ultimate question», dans lequel il tentait de relever le défi de sonder la clientèle par une seule question. Selon lui, cette question ultime est la suivante: «Sur une échelle de 1 à 10, à quel niveau recommanderiez-vous notre entreprise à vos amis ou collègues?»

Les résultats de cet exercice permettent de calculer le Net promoter scores (NPS), soit la propension des clients à recommander l’entreprise. Le NPS mesure la différence entre le pourcentage des clients qui ont accordé une forte note (les promoteurs = 9 et 10), et ceux qui ont accordé une note basse (les détracteurs = 0 à 6). Ceux ayant opté pour une note de 7 ou 8, considérés comme étant passivement satisfaits, ne sont pas inclus dans le calcul.

L’auteur est convaincu qu’en imposant aux clients de se compromettre personnellement, en leur demandant s’ils mettraient leur propre crédibilité en jeu afin de recommander l’entreprise, on incite le répondant à donner une bien meilleure indication de sa satisfaction et de sa propension à réutiliser le service.

Photo-elicitation: équiper un groupe témoin d’appareils photo

Convaincues que les sondages écrits ne permettent pas toujours aux clients d’exprimer clairement leurs opinions, deux chercheuses de l’université Cornell préconisent l’utilisation de l’image comme outil de rétroaction.

Le concept, baptisé «photo-elicitation», est simple: plutôt que de demander à des clients de participer à un sondage ou à un groupe de discussion, on leur propose de photographier les éléments marquants (autant positifs que négatifs) de leur séjour. Cette approche permet ainsi aux gestionnaires de «voir» concrètement les éléments qui ont capté l’attention des clients et qui auraient pu difficilement être exprimés autrement.


Source: Université Cornell

Ne demandez pas… observez!

En Californie, la firme Ideo Inc. a développé une nouvelle approche. Elle ne demande pas aux clients ce qu’ils aiment ou n’aiment pas, elle préfère observer le comportement du client afin de mieux comprendre comment il utilise le produit et comment il vit l’expérience. Ideo, qui se présente comme spécialiste du design de l’expérience de voyage, a ainsi réalisé de nombreux mandats de réaménagement de l’offre et de l’espace pour des hôtels (Marriott), des transporteurs (Amtrak) et des restaurants (McDonald).

C’est notamment cette approche qui est à l’origine de la décision de Marriott de transformer ses lobbies en lieux plus conviviaux permettant à la fois la détente et les réunions informelles. Au cours d’un mandat d’observation visant à découvrir comment adapter les chambres pour séduire la clientèle des jeunes voyageurs d’affaires, Ideo a remarqué que cette clientèle avait naturellement tendance à s’installer dans les espaces publics et ce, même si ces derniers n’étaient pas aménagés à cet effet. Cette observation a incité le consultant à aviser le groupe hôtelier que la solution n’était pas directement liée au design des chambres, mais plutôt à celui du lobby.

Pondérer la satisfaction en fonction de l’importance accordée par le client

Finalement, afin d’interpréter efficacement l’information recueillie, assurez-vous de bien connaître l’importance relative que le client accorde à chacun des items sondés. Par exemple, si votre entreprise décidait d’évaluer cinq aspects de son offre (service, propreté, ambiance, design et le prix), il serait pertinent de demander non seulement la satisfaction à l’égard de chaque critère, mais également l’importance relative accordée à chacun des éléments. Car si le client accorde une faible évaluation à l’aspect qu’il estime le plus important, son impression finale risque d’être négative et ce, même si son taux de satisfaction est élevé pour les quatre autres critères. Les gestionnaires qui savent précisément ce qui compte réellement pour satisfaire leur clientèle peuvent y concentrer leurs efforts afin d’en améliorer la qualité, s’il y a lieu.

Sources :

– Alexander, Keith L. «Diving Needs Of Travelers: Don’t Ask», The Washington Post, 24 janvier 2006.
– Crandall, Rick. «Why measure Customer Satisfaction?», Hosted Survey [www.hostedsurvey.co.uk], 2006.
– McGregor, Jena. «Would You Recommend Us?», Business Week, 30 janvier 2006, p. 94-95.
– Pullman, Madeleine E. et Robson, Stephani. «A Picture Is Worth a Thousand Words: Using Photo-elicitation to Solicit Hotel Guests’ Feedback», Cornell University – The Center for Hospitality Research, Mars 2006.

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Ailleurs dans le monde Enjeux Gestion

Coup d’éclat: valorisation du tourisme au Québec et dans le monde (Compte rendu de conférence)

Lors des Assises de l’industrie touristique 2006, Paul Arseneault, directeur du Réseau de veille en tourisme de la Chaire de tourisme de l’École des sciences de la gestion de l’UQAM, a présenté des pistes de réflexion sur la thématique de la valorisation du tourisme québécois. De la définition au concept, en passant par la présentation d’exemples ailleurs dans le monde, M. Arseneault a soulevé la grande question: qu’est-ce que l’industrie touristique doit valoriser, auprès de qui, pourquoi et comment?

Qu’est ce que la valorisation?

D’un point de vue théorique, la valorisation réfère à la mise en valeur de quelque chose pour en tirer davantage de ressources ou pour obtenir plus de reconnaissance. Elle est donc en lien avec des réalités à la fois concrètes (valeur marchande, revenus, bénéfices, etc.) et abstraites (image, estime, appréciation, etc.).

De plus, la perception et les besoins de valorisation varient selon le contexte de l’entreprise et la conjoncture économique (croissance, stagnation, crise, etc.).

Le désir de valorisation peut être considéré selon deux points de vue:

  • la perception que l’on a de nous-même,
  • la perception que les autres ont de nous.

Cette double perception affecte directement notre façon d’interagir avec les autres et ces interactions influencent, en retour, la façon dont nous nous percevons et comment nous sommes perçus.

Le tourisme est en déficit d’affection

L’industrie touristique québécoise souffre actuellement d’un déficit d’affection et de reconnaissance auprès des médias et du public. Un survol des grands titres de la presse québécoise des derniers mois illustre assez bien que le tourisme et le développement touristique sont associés à la destruction des écosystèmes, à l’exploitation de la nature à des fins mercantiles, à la menace qui pèse sur l’intégrité du tissu social, à l’exploitation de travailleurs sans défense…

Il y a donc fort à faire pour que le tourisme devienne plutôt associé à la création de la richesse et de l’emploi, au développement durable, au respect et à l’intégration des communautés locales dans les projets, à une industrie «à dimension humaine» constituée avant tout de PME locales qui favorisent l’intégration des minorités et qui valorisent le rôle de la femme, à une industrie qui contribue à la diffusion de la culture et de la créativité, etc.

Valorisation du tourisme et de son industrie, de quoi parle-t-on?

Afin d’améliorer sa force de persuasion, l’industrie touristique doit s’assurer d’être un interlocuteur crédible et intègre, de baser son argumentaire sur une information de qualité et de faire preuve d’un réalisme politique dans ses demandes, tout en adoptant une bonne attitude face aux pouvoirs publics et au grand public.

Le défi de la valorisation du tourisme québécois nécessite de bien identifier :

1) l’état de la situation: la réalité du tourisme québécois (contexte et conjoncture) et la perception que le milieu touristique a de lui-même;

2) les publics auxquels le tourisme veut s’adresser: quelles sont les réalités et les perceptions du grand public, des pouvoirs publics, des professionnels, des syndicats, des employés, des médias, des investisseurs, etc.;

3) les aspects du tourisme que le milieu désire valoriser: les produits et les services, les ressources humaines, les métiers et la formation, l’importance économique et les retombées, les structures et les modèles d’affaires, etc.

Une telle réflexion permet ensuite de déterminer plus efficacement les modes d’action envisageables, dont: mobilisation, lutte, gestion, lobby, promotion, sensibilisation, concertation.

Des exemples ailleurs dans le monde

Ici comme ailleurs, lorsqu’il est question de valorisation, les pistes de réflexion et les thématiques récurrentes sont: le branding, le lobbying, l’implication de la population, la formation et la professionnalisation des ressources humaines, la qualité (de l’accueil et des produits), le développement durable et les partenariats avec l’industrie. Voyons comment d’autres nations relèvent le défi.

Gérer le conflit entre développement et environnement (Nouvelle-Zélande)

En février 2005, le gouvernement néo-zélandais, en partenariat avec les professionnels du tourisme, coordonnait la création de chartes environnementales dans six régions. Il créait ensuite un fonds de 1,2M$ destiné à sensibiliser les entreprises touristiques aux bonnes pratiques environnementales. Placé sous la responsabilité du ministère de l’Environnement, ce fonds soutient, au cas par cas, l’implantation de mesures concrètes dans les entreprises et ce, en partenariat avec les corporations et avec le soutien d’experts en environnement.

Stimuler la demande et positionner la destination (Nouvelle-Zélande)

Grâce à un généreux soutien gouvernemental, l’Organisation nationale du tourisme (ONT) a misé sur le country branding afin de favoriser l’émergence d’une image de marque. Cette marque, 100% Pure New Zealand, devait être facilement identifiable, tout en attirant le visiteur idéal. Convaincue qu’on ne peut plaire à tout le monde, l’ONT a ciblé ses efforts afin de séduire le voyageur qui recherche ce que le pays a à offrir, celui qui est le plus rentable et le plus susceptible de passer de longs séjours dans le pays.

Se doter de la meilleure ONT au monde (Australie)

Confiante en la qualité de son produit touristique et convaincue de l’importance des partenariats avec le secteur privé, Tourism Australia multiplie les partenariats privés afin de déployer des actions promotionnelles communes. Pour ce faire, elle dispose d’un budget annuel fixe de 140M$.

L’objectif est simple: en misant sur une connaissance pointue des marchés, présenter une campagne originale qui établit de nouveaux standards dans la promotion des destinations touristiques afin de rejoindre le visiteur idéal, soit celui qui dépense le plus et qui a une prédisposition pour ce que l’Australie a à offrir. Les actions déployées doivent faire en sorte que les clientèles cibles ne fassent pas qu’aimer l’Australie, mais éprouvent vraiment le besoin de s’y rendre.

Améliorer l’accueil? Un choix imposé ou «impliqué»? (France)

Selon diverses consultations menées auprès des clientèles au début des années 1990, le problème numéro un du tourisme en France est celui de l’accueil des visiteurs. Afin de remédier à cette situation, le Secrétariat d’État au tourisme lançait, en 1994, la campagne «Bonjour!», dont l’objectif visait à sensibiliser les intervenants à l’importance de l’accueil. Dix ans plus tard, une étude révélait que la situation persistait (42% des personnes interrogées dans 12 pays considéraient l’accueil comme étant l’un des points faibles du tourisme français).

Devant ces résultats décevants, la France développe une nouvelle approche. Cette fois, plus de 72 000 professionnels du tourisme s’engagent à valoriser le caractère chaleureux et festif du pays. Menée par la Maison de la France, la nouvelle campagne «Bienvenue en France» – qui vise les professionnels – est tout de même présentée au grand public afin d’en faire une réalité à l’échelle nationale. Les efforts des intervenants sont soutenus par la diffusion d’un «livre de l’accueil» qui, grâce à la contribution des 33 bureaux de la Maison de la France à l’étranger, présente brièvement les us et coutumes des visiteurs étrangers et certains mots de bienvenue et de politesse permettant de mieux les recevoir et les servir (voir image ci-dessous).

Reconnaître l’importance du tourisme (Maroc)

Plusieurs régions du monde se sont dotées d’une politique touristique et le Maroc ne fait pas exception. Vision 2010 présente d’ambitieux objectifs, tous partagés par le gouvernement marocain qui a officiellement reconnu l’énorme potentiel de croissance que recèle l’industrie touristique en la situant au premier rang de ses priorités économiques nationales.

Exercer un lobbying multisectoriel (Australie et Europe)

Le milieu des affaires australien souhaitait avoir davantage d’influence sur l’État. Voilà pourquoi il créait, en 1989, le TTF (Tourism & Transport Forum), forum national entièrement financé par ses 200 membres, parmi lesquels figurent les plus prestigieuses corporations d’Australie dans les domaines du tourisme, des transports, de l’immobilier et des infrastructures. Le TTF a notamment réussi, en 2003, à convaincre le gouvernement australien de financer le plan national de développement touristique à la hauteur de 235M$A répartis sur quatre ans.

En Europe, un organisme similaire a été créé en 1995, le Network of European Private Entrepreneurs in the Tourism Sector (NET). Il s’agit d’un réseau informel d’organisations qui représentent des secteurs variés de l’industrie touristique, dont le but est de faire passer un seul message clair auprès des politiciens européens afin d’encourager l’émergence d’un environnement favorable pour le tourisme européen et l’amélioration de l’image du tourisme en tant qu’industrie.

Défi pour l’industrie touristique québécoise

M. Arseneault conclut en rappelant que les occasions d’agir sont nombreuses pour le milieu touristique québécois. Par contre, si elle veut en tirer profit, l’industrie devra abandonner l’attitude de confrontation (eux autres vs nous autres!), croire plus que jamais en sa force et en son potentiel, mieux s’organiser et accepter de s’investir collectivement sur une base continue.

Pour visualiser la présentation de M. Arseneault, cliquer ici.

Source :
Arseneault, Paul. «La valorisation de l’industrie touristique ailleurs dans le monde», conférence, Assises touristiques du Québec 2006, 26 mai 2006.

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Enjeux Gestion

Coup de pouce: financement de projets touristiques au Québec

Lors des Assises de l’industrie touristique 2006, qui ont eu lieu le vendredi 26 mai dernier à Montréal, Louis Aubuchon, conseiller au Fonds de solidarité FTQ, a présenté quelques données sur le financement de projets touristiques au Québec. Hormis le Fonds de solidarité FTQ, il existe également d’autres sources de financement, malgré que l’industrie du tourisme reste le parent pauvre de l’investissement aux entreprises.

Le Fonds de solidarité FTQ (Fédération des travailleurs et travailleuses du Québec) est connu comme une société de capital de risque pour les PME québécoises. Sa mission principale consiste à contribuer à la création et au maintien des emplois au Québec, en investissant dans les moyennes et petites entreprises. Plus spécifiquement, le Fonds de solidarité FTQ s’occupe du démarrage, de l’expansion et de la relance des PME.

Fin novembre 2005, l’actif net du Fonds s’élevait à 6,5 milliards $CA et représentait des investissements de 2,7 milliards $CA, répartis dans 2139 entreprises partenaires. En région, le Fonds est secondé par 16 fonds régionaux. Ceux-ci sont actifs dans presque tous les secteurs de l’économie québécoise, y compris le récréotourisme (environ 3%).

«Avoir une idée» ou «avoir un projet»

Lors de sa présentation, Louis Aubuchon a fortement insisté sur la différence qui peut exister entre «avoir une idée» et «avoir un projet». Selon lui, l’idée est «une vision, un rêve». Le projet, lui, est la réflexion d’une idée afin de la rendre matérialisable (chiffrable).

Pour être considéré valable, le projet devra avoir un rendement suffisant pour satisfaire tous les besoins de l’entreprise (les frais de fonctionnement, les salaires des employés ainsi qu’une marge pour couvrir une augmentation à venir, d’éventuels frais de rénovation ou d’agrandissement, des frais de promotion, etc.). Les promoteurs ont trop souvent tendance à présenter un budget de «démarrage», oubliant qu’ils auront par la suite une entreprise à faire vivre!

Il convient également d’analyser dans les moindres détails le marché et la clientèle potentielle. L’organisme prêteur, pour sa part, étudie également le profil du promoteur du projet et sa vision économique, son plan d’affaires et ses prévisions financières. En outre, il étudie le risque associé.

Y a-t-il place pour le capital de risque dans le tourisme?

Au-delà de cette présentation, nous pouvons nous demander quelle est réellement l’importance accordée à l’industrie touristique par celle du capital de risque, puisque d’aucuns déplorent que ce secteur soit bien trop souvent considéré comme peu ou non rentable et qu’il soit risqué, voire même dangereux, d’y investir.

En 2005, l’industrie québécoise du capital de risque représentait 710 M$ injectés dans l’économie, tous secteurs industriels confondus (soit une hausse de 12% par rapport à 2004). Au cours des trois premiers mois de 2006, elle a connu un accroissement de son activité, les dollars investis totalisant 155 millions de dollars (soit 8% de plus qu’au même trimestre l’an dernier). Le nombre d’entreprises québécoises ayant reçu du capital de risque a aussi augmenté de 6%, passant de 82 entreprises au 1er trimestre de 2005 à 87 à la même période de 2006.

C’est le secteur des technologies de l’information (TI) qui en sort grand gagnant, avec plus du tiers du montant total investi (soit 244 M$ versés à 76 entreprises). Viennent ensuite les entreprises de la catégorie «sciences de la vie» avec 51 entreprises héritant collectivement de 196 M$ (soit une progression de 12% par rapport à 2004).

La part de capital de risque investi par région au Québec, en 2005, se présente comme suit:

Malheureusement, la part allouée au secteur récréotouristique est tellement minime qu’elle n’apparaît même pas dans le bilan annuel 2005 de Réseau Capital, l’Association du capital-risque et du placement privé du Québec.

Dans la liste des projets touristiques financés par le Fonds de solidarité FTQ, citons, entre autres, le Manoir Richelieu, le Château Mont Tremblant, le Château Bonne Entente, Transat A.T., Jonview Canada, la Pourvoirie Mirage, Les Croisières 2001, etc.

D’autres sources de financement

Il existe bien entendu d’autres sources de financement pour les PME au Québec, par exemple (liste non exhaustive):

Il y a également un fonds spécial de capital de risque appelé Fonds d’intervention économique régional (FIER). Ce dernier doit servir aux entreprises (tous secteurs industriels confondus) pour appuyer le développement des secteurs économiques les plus dynamiques de la région.

Présentation de Louis Aubuchon (fichier pdf)

Le sujet vous intéresse, lisez aussi:
– PME, relève-toi!
– Structures de gouvernance et financement du tourisme

Voir aussi

Fonds de solidarité FTQ
Fonds FIER
Réseau Capital

Sources:

– Aubuchon, Louis. «Performance financière et financement de projets touristiques au Québec», Assises de l’industrie touristique 2006, Montréal, 26 mai 2006.
– Réseau Capital. «Bilan de l’industrie québécoise du capital de risque pour le 1er trimestre 2006», 10 mai 2006.

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Gestion

Pourboires, frais de service ajoutés à la facture ou frais de service inclus dans le prix?

Malgré les nombreuses critiques à son égard, le pourboire demeure la pratique salariale la plus répandue dans l’industrie des services. Mais certains resorts, hôtels, restaurants, compagnies de croisières et clubs privés ont décidé de remplacer le pourboire classique par les frais de service. Une étude de l’université Cornell alimente la réflexion sur le sujet. Le rapport conclut que tout n’est pas blanc ou noir et que le pourboire ne devrait pas être automatiquement la règle à établir dans l’industrie des services.

Avant d’arrêter son choix, il y a beaucoup de si… de mais… et de questions

On constate dans cette étude que l’option à privilégier peut diverger selon les différentes perspectives de gestion (ressources humaines, marketing, finance, etc.). Même si le rapport de Cornell apporte certaines réponses qui ne sont pas nécessairement vérifiées «scientifiquement», il soulève aussi de multiples questions, ce qui laisse finalement beaucoup de place à l’expérience sur le terrain.

Facile de plaire au consommateur?

À la suite de l’analyse des résultats de certains sondages, on constate que si les gens ont le choix, ils souhaitent une meilleure rémunération des serveurs pour ainsi ne pas avoir à verser de pourboire. Cependant, ils préfèrent, et de loin, le pourboire discrétionnaire aux frais de service ajoutés à leur facture. Or, un autre sondage révèle que plusieurs aiment mieux effectuer un seul paiement (donc frais de service ajoutés à la facture ou inclus dans le prix), plutôt que deux (facture et pourboire), et ce, même si en bout de ligne le montant total payé est identique. En conclusion, dans un monde idéal, le client aimerait que le prix affiché au menu ou dans une brochure inclue tous les frais.

Généralement, les consommateurs s’attardent aux prix nominaux (taxes, frais et pourboire non inclus) plutôt qu’aux prix réels à débourser en raison de la facilité de comparaison. Par contre, la facture peut laisser un goût amer au client une fois les taxes et services ajoutés, tout comme la pratique des prix nominaux par les transporteurs aériens qui soulève l’ire des consommateurs et des associations de consommateurs en raison du coût total de la facture qui demeure inconnu et réserve de mauvaises surprises.

Somme toute, on peut conclure que, avant même de consommer, le client préfère connaître le montant qu’il aura à débourser et effectuer un seul paiement. Citons en exemple la restauration en France, où le montant inscrit au menu est celui que le client paiera – il n’aura donc aucune surprise à la réception de la note.

Avec la surenchère des taxes et des frais, l’entreprise considère qu’il est avantageux d’indiquer au client le montant brut du produit, surtout si la concurrence opte pour cette stratégie. De même, lorsqu’une entreprise doit verser des commissions ou tout autre frais en fonction d’un pourcentage applicable sur le prix, l’option «frais de service inclus dans le prix» engendre des déboursés plus élevés.

Pour une entreprise qui décide d’inclure les frais dans le prix, il importe également de tenir compte de la sensibilité des clients au prix, c’est-à-dire le montant qu’ils sont prêts à payer pour le produit ou le service. Si la clientèle cible se révèle peu sensible au prix, il devient alors plausible d’appliquer les frais de service sur la facture ou de les ajouter au prix.

Mais, il est tout à fait légitime de se demander si la préférence du consommateur peut constituer un incitatif suffisant pour boycotter une entreprise dont il n’aime pas la pratique ou si l’abandon du pourboire aurait un effet sur la demande de la clientèle sensible au prix. Quelle est la perception du client à l’égard d’une entreprise qui intègre les frais de service à la facture ou dans le prix? L’associe-t-il à une entreprise plus haut de gamme?

Qualité du service et augmentation de la facture totale, mythe ou réalité?

L’idée reçue qu’un pourboire améliore la qualité du service et motive le serveur à inciter les gens à consommer davantage n’a jamais fait l’objet d’une vérification sérieuse. Par contre, des études se sont penchées sur le fait que les gens qui sont satisfaits du service versent un meilleur pourboire. La corrélation s’étant révélée plutôt faible, les serveurs peuvent difficilement mesurer l’impact de leur service sur le pourboire reçu. De plus, les employés doivent posséder des compétences en vente pour réussir à faire grimper la facture totale.

Le pourboire génère aussi certains effets pervers. Un serveur se montre plus attentif à un client qui semble plus enclin à donner un pourboire généreux. Il ignore les besoins des clients qu’il ne sert pas. Il offre certaines gratuités, qui normalement devraient être facturées au client, dans le but d’obtenir un meilleur pourboire. Et le client peut se demander si le sourire de la personne qui le sert est naturel et sincère ou constitue un effort pour obtenir un pourboire.

Mais… le pourboire, ça peut aussi être culturel

Bien qu’il soit difficile d’en mesurer l’ampleur, combien de fois a-t-on entendu qu’un tel segment de la population ou qu’une telle nationalité (en raison des pratiques différentes dans leur pays) sont plutôt chiches sur le pourboire? Ou que des clients exercent certaines pratiques discriminatoires fondées sur le sexe, l’âge ou la race à l’égard des employés à pourboire? Ou, à l’inverse, que les employés négligent une clientèle reconnue pour «tipper» moins. 

Le pourboire, une cause d’inégalité salariale

Le salaire des employés à pourboire qui servent dans des établissements où la facture moyenne n’est pas très élevée s’en trouve amoindri. Même situation dans un établissement qui sert majoritairement une clientèle qui verse peu de pourboires. Les frais de service inclus dans le prix ou ajoutés à la facture deviennent donc des avenues à envisager.

Il existe parfois une friction de la part des gens qui travaillent à l’arrière-plan envers les employés à pourboire, car ces derniers peuvent augmenter substantiellement leur salaire. Les frais de service compris dans le prix deviennent alors une façon équitable de régler ce genre de problèmes.

Toutefois, on peut se demander si la mise en commun des pourboires, les frais de service ajoutés sur la facture ou dans le prix améliorent la coopération entre les employés et la qualité du service. Est-ce que les clients peuvent trouver inéquitable le fait que le pourboire mis en commun ou les frais de service sur la facture n’aillent pas directement à la personne qui les a servis?

Difficile de trancher

Est-ce que le pourboire en tant que complément à la rémunération permet d’attirer du meilleur personnel que d’autres formes de compensation? Est-ce qu’un salaire plus élevé et plus stable en remplacement des pourboires augmenterait le niveau de professionnalisme des employés? Tout n’est qu’hypothèse.

Des économistes avancent que le pourboire devrait contribuer à augmenter la qualité du personnel car les moins bons employés quittent le domaine en raison des faibles pourboires reçus. Toutefois, l’instabilité des revenus des employés à pourboire peut diminuer la qualité du personnel et ne pas attirer des travailleurs à la recherche d’emploi stable et à plein temps. 

Le pourboire peut devenir un avantage compétitif pour une entreprise par rapport aux autres pratiques (frais inclus sur la facture ou dans le prix) car il offre la perspective de hausser son salaire. Un employé à pourboire gagne parfois beaucoup plus qu’un employé à salaire régulier qui a les mêmes aptitudes et cet élément devient une façon d’attirer et de retenir les employés.

Envie de frauder…

En optant pour les pourboires, il devient plus facile pour l’employeur et pour l’employé de frauder en ne déclarant pas toujours le montant exact des pourboires reçus ou versés. Par ailleurs, est-ce que l’employeur verse toujours aux employés les pourboires qui leur reviennent lorsque les frais sont chargés sur la facture ou que les clients paient par carte de crédit?   

Si on résumait tout cela

Finalement, on constate qu’il convient de se questionner sur la pratique du pourboire et qu’il n’existe pas un modèle idéal qui ne présente aucun désavantage. Il faut peser le pour et le contre. Le tableau suivant résume la situation.

Alors que certaines entreprises, comme le restaurant new-yorkais Per Se (frais de service de 20% ajoutés à la facture) et la compagnie de croisière Holland America (frais de service journaliers), éliminent les pourboires, y aura-t-il vraiment un mouvement important dans ce sens? Le glas sonne-t-il pour les pourboires?

Sources:
– Lynn Michael. «Tipping and Its Alternatives: A Comparison of Tipping, Service Charges, and Service-inclusive Pricing», Cornell Hospitality Report, vol. 6, no 5, mai 2006, 19 pages.
– ehotelier.com. «Tipping Versus Service Charges – Cornell Professor Suggests Hospitality Operators Reconsider Tipping Policies», [www.ehotelier.com],18 mai 2006.

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Ailleurs dans le monde Gestion

De nouvelles occasions d’affaires … dans les aéroports

En 2004, 3,9 milliards de passagers ont transité par un aéroport quelque part dans le monde et, selon le Conseil international des aéroports, ce nombre devrait connaître une croissance annuelle d’environ 4% dans les 15 prochaines années. À ce rythme, 7,4 milliards de passagers fréquenteront les aéroports en 2020. Les autorités aéroportuaires ont rapidement compris qu’elles auraient avantage à diversifier l’offre commerciale de leurs aéroports afin de tirer profit de cet achalandage. Pour les entreprises touristiques, cette diversification peut également représenter de nouvelles occasions d’affaires.

Privatisation des aéroports

Au cours des années 1990, de nombreux pays ont privatisé la gestion de leurs infrastructures aéroportuaires nationales. Alors qu’en Amérique du Nord la gestion des aéroports a été principalement confiée à des organisations sans but lucratif (OSBL) spécialement créées pour l’occasion (par exemple Aéroports de Montréal – ADM), certains pays européens, comme l’Angleterre, l’Allemagne et l’Italie, ont cédé le contrôle des aéroports à des firmes privées et cotées en bourse.

Initialement créés pour prendre uniquement le contrôle des aéroports nationaux, ces nouveaux experts privés de la gestion des aéroports ont tôt fait de partir à la conquête du monde.

Le leader mondial est la britannique British Airport Authority (BAA) qui contrôle de nombreux aéroports, dont le londonien Heathrow, le plus important aérogare d’Europe. BAA a récemment été acquise par sa rivale espagnole Grupo Ferrovial (qui compte d’ailleurs la Caisse de dépôt et placement du Québec parmi ses partenaires investisseurs). Le gouvernement français, pour sa part, prépare actuellement la mise en bourse d’Aéroports de Paris (ADP), l’entité qui gère les installations de Roissy-Charles-de-Gaulle et d’Orly. En même temps, la firme sud-africaine SAA (South African Airport) acquiert les droits de gestion de l’aéroport de Bombay en Inde, tandis que celui de Delhi passe sous le contrôle de la firme allemande Fraport. 

Cette privatisation des aéroports entraîne une pression supplémentaire sur les opérations aéroportuaires qui doivent non seulement dégager les marges bénéficiaires nécessaires à la constante mise à niveau des infrastructures, mais également générer des profits intéressants pour les investisseurs.

Sources de revenus

Historiquement, le modèle d’affaires des aéroports reposait principalement sur les revenus d’exploitation aéroportuaires (frais d’atterrissage et d’aérogare). Toutefois, les défis de modernisation des installations ont incité de nombreux gestionnaires à instaurer des taxes aéroportuaires (frais d’amélioration) qui génèrent désormais un fort pourcentage des revenus (28 % des revenus d’ADM en 2004).

Par ailleurs, l’intensification de la concurrence entre les transporteurs et la prolifération du modèle d’affaires des transporteurs à rabais (low cost) imposent une pression nouvelle sur la tarification aéroportuaire. Afin d’attirer ou de retenir les transporteurs, de nombreux aéroports négocient à la baisse leurs frais aéroportuaires, créant ainsi un manque à gagner qui doit être compensé par d’autres sources de revenus. De nombreux gestionnaires ont donc décidé de mettre à profit l’achalandage découlant des liaisons arrachées à la compétition afin de générer des revenus additionnels.

La diversification des services commerciaux

Même si les voyageurs qui transitent par les aéroports n’aiment pas y perdre leur temps, il n’en demeure pas moins que la très grande majorité (75%) y passe plus d’une heure et 35% plus de deux heures. En fait, moins de 5% des passagers des grands aéroports européens, américains ou asiatiques restent moins de 30 minutes à l’aérogare. Afin d’exploiter ce temps d’attente, les services et les commerces ont été repensés afin d’inciter les passagers à y laisser des sommes supplémentaires. Ce faisant, les aéroports deviennent de plus en plus de véritables centre commerciaux.

À Londres, Heathrow compte désormais 200 commerces. Il y en a 160 à Paris et à Francfort on en dénombre 150.  Aux Philippines, l’aéroport de Guam propose 30 000 m2 de galeries marchandes principalement dédiées aux produits de luxe. Au Japon, c’est 20 000 m2 que le terminal de Kansaï dédie aux services commerciaux.

Le phénomène a émergé plus tardivement en Amérique du Nord, mais les aéroports américains et canadiens entrent maintenant dans la danse. À Pittsburgh, principale plaque tournante de US Airways, plus de 100 commerces attendent les voyageurs, dont la dépense moyenne est passée de 2,40 USD en 1991 à 8,10 USD en 1997. De San Francisco à New York (JFK), en passant par Denver et Washington, tous les grands aéroports américains oeuvrent à diversifier les services offerts aux voyageurs.

Les traditionnels stationnements, boutiques de souvenirs et casse-croûte cèdent désormais la place au service de voiturier, aux concessions branchées et aux services haut de gamme.

Par exemple, à l’aéroport O’Hare de Chicago, le service de voiturier, qui coûte 32 USD/jour, soit presque le double du coût de stationnement régulier, a connu une croissance de 28% depuis 1999 et a généré 5,2 M USD en 2004.

Du côté des commerces de détail et de la restauration, de nombreuses bannières et franchises ont été attirées par cette manne de voyageurs. Starbucks, Moe’s, Taco Bell, Pizza Hut et autres font maintenant partie du paysage aéroportuaire. L’agence de voyages en ligne Expedia.com ouvrait même, l’année dernière, son premier café Internet à l’aéroport international de Los Angeles.

La nature des services tend également à se diversifier alors que des boutiques d’accessoires et de vêtements griffés, des concessions de produits de cuisine ou même des centres de santé et des spas spécialisés viennent se greffer aux traditionnels magasins de revues et de livres ou aux boutiques hors taxes offrant des produits de luxe, des parfums ou de l’alcool. L’aéroport d’Amsterdam Schiphol propose même deux casinos afin de «rentabiliser» le temps d’attente des passagers.

Cette diversification semble n’avoir que peu de limites, car certains commerces ont même commencé à offrir le service de livraison à domicile (à l’échelle internationale) afin de proposer des objets plus volumineux qui ne peuvent être transportés par le voyageur.

Diversification vs personnalisation

En outre, la diversification représente une occasion de personnaliser le terminal. À Montréal, dans les aires commerciales de l’aéroport Montréal-Trudeau, la présence de la Brûlerie Saint-Denis, de la Boulangerie de Montréal MBCO ou des Délices de l’érable offre une alternative locale aux bannières telles que Second Cup, Burger King et Virgin. L’ajout de boutiques ou de restaurants à saveur locale pourrait en effet s’avérer une occasion d’affaires intéressante pour certains commerçants (designers, artisans, producteurs, etc.).

À Montréal, en 2004, ADM estimait à 32% la portion commerciale de ses revenus, soit 5% plus élevés que les revenus aéroportuaires (27%). On est loin de l’impressionnant 65% de revenus commerciaux déclarés par la British Airport Authority, mais ADM se situe néanmoins au-dessus de la moyenne américaine estimée à 15%.

«Airports are becoming more of shopping centres, business precincts
and car parks than just transportation hubs, in our view.»

Citigroup Smith Barney – May 2005

Si le sujet vous intéresse, lisez aussi
– Les aéroports à l’ère du marketing.

Sources :

– «Augmentation du trafic passagers de 4% par an d’ici 2020», Tourisme express [www.tourismexpress.info], 25 août 2005.
– Frankston, Janet. «Valet Parking at Airports Grow: Travelers Are Willing To Pay More for Convenience and Safety», The Philadelphia Inquirer, Business, 30 janvier 2006, p. C06.
– Kola, Aftab H. «Airports Emerge as Favorite Shopping Points», eTN Oman, Travel Wire News [www.travelwirenews.com], 17 avril 2006.
– «L’Inde signe l’accord de privatisation des aéroports de Delhi et Bombay», Cyberpresse [www.cyberpresse.ca], 4 avril 2006.
– Provost, Olivier. «Grandes manoeuvres dans les aéroports européens», La Tribune, Événement, lundi 10 avril 2006, p. TR02.

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Gestion Hébergement Ressources humaines

L’hôtellerie cherche à dépoussiérer l’entretien ménager

La propreté des chambres a toujours été une préoccupation pour la clientèle des établissements hôteliers. Toutefois, l’augmentation des éléments offerts dans les chambres entraîne une complexification des tâches ménagères et impose un casse-tête redoutable aux gestionnaires qui doivent s’assurer que les préposés à l’entretien respectent de hauts standards d’hygiène, et ce, sans perte de productivité. Pour y parvenir, certains établissements optent pour une amélioration des méthodes de travail, alors que d’autres choisissent l’impartition.

Afin de plaire à une clientèle de plus en plus exigeante, l’industrie hôtelière a cherché à diversifier la gamme de produits disponibles dans les chambres: machine à café, fer à repasser, produits de beauté variés (shampoing, revitalisant, savons divers, etc.). Si l’ajout de ces petits éléments n’affecte pas sensiblement les tâches liées à l’entretien de la chambre, il en va tout autrement de certains changements récents.

La guerre des lits…

En 2000, Starwood lançait le programme «Heavenly Bed» qui visait à renforcer le positionnement de ses bannières par une amélioration notable de la qualité des lits, donc du sommeil du client.  La concurrence a eu tôt fait de suivre le mouvement, alors que Hyatt (Grand Bed), Hilton (Serenity) et Marriott (Revive) emboîtaient le pas en dotant leurs chambres de nouveaux lits «de rêve».

Si de tels lits font la joie de la clientèle, leurs caractéristiques, telles que le matelas surdimensionné, le troisième drap, la couette de duvet, les six oreillers et la jupe de lit, pour n’en nommer que quelques-unes, sont plutôt source de cauchemars pour les préposés à l’entretien qui voient leurs tâches s’alourdir. En effet, même si le nombre de lits à entretenir n’a pas changé, chacun d’entre eux exige désormais un travail accru. Malgré cela, le quota quotidien d’un préposé demeure souvent inchangé (la moyenne nord-américaine est d’environ 15 chambres par préposé).

Une solution: la sous-traitance?

Dans le but de simplifier la gestion des opérations d’entretien ménager, plusieurs établissements hôteliers ont opté pour la sous-traitance. Déjà largement répandue dans le milieu des édifices commerciaux et institutionnels, l’impartition gagne sans cesse en popularité au sein de l’industrie hôtelière. En effet, en confiant à une firme externe l’entretien de ses chambres et de ses aires communes, l’hôtelier se déleste par le fait même des responsabilités de recrutement, de formation et de gestion des horaires et des absences.

Ce modèle continue de faire des adeptes. En 2005 aux États-Unis, Procter & Gamble (P&G), le géant des produits d’entretien ménager, établissait un partenariat avec la firme Coverall Cleaning Concepts afin d’offrir de nouveaux services professionnels d’entretien ménager hôtelier. Les résultats du projet pilote mené par P&G au Colorado ont entièrement ravi les dirigeants des deux établissements participants (Quality Suites et Super 8), qui mentionnent que le taux de satisfaction de la clientèle a augmenté et qu’ils ont enregistré une économie de plusieurs milliers de dollars.

Toutefois, certains hôteliers demeurent réticents en matière de sous-traitance, notamment en raison de la perte du plein contrôle sur la qualité de l’entretien, alors que la propreté des chambres constitue un élément primordial de l’expérience d’hébergement.

Une solution: le Team Cleaning?

Pour les gestionnaires qui préfèrent conserver le contrôle des activités d’entretien ménager, une nouvelle approche dans l’organisation du travail, le Team Cleaning, gagne du terrain chez nos voisins du Sud. Différentes études ayant démontré qu’un employé spécialisé est plus efficace et productif qu’un autre qui doit effectuer plusieurs tâches, la méthode Team Cleaning préconise une répartition du travail basée sur les fonctions plutôt que sur un section de l’établissement. En général, une équipe réunit trois personnes: une dédiée à la salle de bain, une à la chambre (aspirateur, poubelles, époussetage, etc.) et une au chariot (approvisionnement de la chambre, collecte des serviettes et des draps souillés et réapprovisionnement à la lingerie). Cette approche permet également aux équipiers de s’entraider pour certaines tâches (tourner le matelas, changer la housse de couette, etc.).

En plus d’obtenir une amélioration sensible des résultats, de la satisfaction des clients et de la productivité (jusqu’à 30%), les adeptes du Team Cleaning soulignent également que le travail d’équipe accroît la sécurité autant des clients, étant donné que la tentation de voler diminue en présence d’un collègue, que des employés, qui ne sont jamais seuls en cas d’accident ou qui peuvent plus difficilement être victimes de fausses accusations. Toutefois, ils précisent que l’atteinte d’une telle performance dépend grandement de l’habileté des gestionnaires à former les bonnes équipes.

Finalement, cette méthode de travail aurait également une incidence favorable sur la motivation du personnel. Certains hôteliers estiment que l’instauration du Team Cleaning a permis de réduire de plus de moitié le roulement du personnel, ce qui représente une économie substantielle des coûts de recrutement et de formation.

L’innovation pour faire face à la pénurie de personnel

En Amérique du Nord, on estime qu’au-delà de 400 établissements (plus de 160 000 chambres), dans des marchés importants tels que San Francisco, New York, Chicago, Boston, Los Angeles, Hawaii et Toronto, auront à renouveler leur convention collective au cours de l’année 2006. Dans plusieurs cas, la charge de travail des préposés à l’entretien ménager est un élément clé des revendications syndicales. Dans ce contexte et devant la pénurie grandissante de ressources humaines, plusieurs dirigeants hôteliers devraient démontrer un intérêt accru pour diverses stratégies qui visent à optimiser les opérations d’entretien ménager.

Sources:

– Baumann, Gabi. «The Bed Race», Hotel News Resources [www.hotelnewsresource.com], 10 avril 2006.
– Jones, Carolyn. «Battle of the Beds? Mounds of Pillows and Bedding Win Over Guests but Wear Out Hotel Housekeepers», San Francisco Gate, 19 décembre 2005.
– Rathley, Allen P. «Team Cleaning? Keeping Hospitality Healthy», Hotel News Resources [www.hotelnewsresource.com], 9 février 2006.
– Tatum, Christine. «Colorado Hotels Have Opportunity to Outsource Housekeeping Departments», The Denver Post, 21 janvier 2005.