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Vous avez renversé la soupe sur le client: que faire?

Dans le choix d’une entreprise, le service à la clientèle est maintenant aussi important que le coût et la qualité du produit. Offrir une bonne prestation est bien sûr crucial; néanmoins, il arrive qu’on échoue à l’occasion et il est essentiel de bien réagir. Quelles sont les meilleures façons de minimiser l’impact négatif d’un écart dans le service? Quand doit-on s’excuser pour un mauvais service? Petit indice: à chaque fois…

Des intuitions confirmées

Selon une étude du Journal of Services Marketing, la clientèle s’attend à recevoir une certaine forme de compensation pour une défaillance dans le service en restauration (75% des individus interrogés). De plus, offrir des explications influence positivement la perception du consommateur à l’égard de son expérience. Enfin, les répondants réagissent un peu mieux à une explication fournie à la fin de la prestation qu’au début.

En ce qui concerne l’industrie hôtelière, le Journal of Hospitality & Tourism Research distingue deux types d’explications pour un problème dans le service à la clientèle:

  • Causale: on expose les raisons pour lesquelles l’entreprise a offert un moins bon service. Par exemple, une compagnie aérienne explique à ses clients victimes d’overbooking que cette pratique s’avère nécessaire à la rentabilité des vols.
  • Référentielle: on resitue la situation problématique dans le contexte afin de diminuer les attentes du client. Ainsi, on peut souligner au client que, malgré le problème, sa situation est encore meilleure que celle d’autres clients.

Lorsque le problème est grave, une justification causale laisse croire au client que l’entreprise aurait pu agir différemment; dès lors l’explication référentielle produit un meilleur effet. Par ailleurs, plus la défaillance est importante, plus les individus s’attendent à des raisons détaillées et plus l’explication est efficace, moins le consommateur peut imaginer des solutions ou une alternative au manquement dans le service.

Enfin, les formes d’intervention s’avèrent nombreuses, il n’y a pas de recette miracle quant à l’action à prendre et c’est plutôt la situation qui dicte les règles. Le plus important est d’agir.

Parlez à vos clients, n’attendez pas qu’ils se plaignent!

Les entreprises fournissent habituellement une explication ou un dédommagement pour un mauvais service seulement lorsque le client se plaint et elles oublient trop souvent celui qui ne se plaint pas. Pourtant, ce dernier ne reviendra généralement pas et exercera un bouche-à-oreille négatif dans son entourage. Considérant la difficulté et ce qu’il en coûte pour attirer une nouvelle clientèle, les entreprises devraient présenter une explication ou une compensation pour toute faille dans le service à la clientèle, nonobstant la réaction du client (forte, mitigée ou absente). Voici quelques exemples concrets de stratégies utilisées: certains restaurants offrent un apéritif lorsque l’attente est longue; chez Starbuck, le café est gratuit; un hôtel proposait à tous ses clients un petit assortiment de bières locales dans leur chambre, accompagné d’excuses pour le désagrément qu’auraient pu causer les employés en piquetage devant l’entrée de l’établissement, et ce, qu’ils se soient plaints ou non.

La satisfaction de la clientèle: garante de succès et de profits

Le succès ou l’échec d’une entreprise dépend souvent de la satisfaction du client. Considérant que cette dernière est en partie tributaire de la loyauté, elle a aussi un effet direct sur les ventes et, mieux encore, sur les profits. Cela mérite donc qu’on s’y arrête.

La plupart des entreprises déploient tous les efforts nécessaires pour satisfaire leurs clients. Malheureusement, au moment d’investir dans l’amélioration du service à la clientèle, certaines font volte-face dès qu’elles entrevoient une perte de profits à court terme. Préoccupées par les bénéfices, elles voient plutôt le résultat financier net au détriment de la satisfaction à long terme du client. Pourtant, ce n’est pas le profit qui fait augmenter la satisfaction du client; c’est plutôt la satisfaction de ce dernier qui fera augmenter les profits.

L’engagement des dirigeants et l’implication des employés

L’entreprise doit mettre la satisfaction de la clientèle au cœur de sa philosophie et de ses stratégies au lieu de se défendre quand elle reçoit des plaintes. Les dirigeants particulièrement conscients de l’importance du service à la clientèle transmettront cet état d’esprit, mais ils rassureront aussi leur équipe. En effet, des employés peuvent craindre de subir des conséquences personnelles lors d’un écart dans le service ou d’une plainte d’un client. Toutefois, ils seront rassurés par une philosophie d’entreprise claire, un engagement apparent des dirigeants et des politiques de travail bien établies. Il s’agit d’une étape préalable et essentielle à leur implication. Un élément demeure primordial: les employés doivent avoir suffisamment de latitude pour réagir aux situations sans avoir à demander systématiquement l’autorisation de leur supérieur. Inévitables, les défaillances dans le service à la clientèle ne doivent pas être négligées, mais plutôt abordées comme autant d’occasions d’amélioration continue.

Voir aussi: Mobiliser votre personnel pour surpasser les attentes de vos clients!

Sources:
– Caterer Search. «Handling Customer Complaints», [www.caterersearch.com], 27 avril 2005.
– Mattila S., Anna. «The Power of Explanations in Mitigating the Ill-effects of Service Failures», Journal of Services Marketing, vol. 20, no 7, 2006.
– Propage. «Le service à la clientèle: un miroir à polir», bulletin trimestriel Propulsion, 1er mai 2005.
– Sparks, Beverly et Liz Fredline. «Proving an Explanation for Service Failure: Context, Content and Customer Responses», Journal of Hospitality & Tourism Research, vol. 31, no 2, mai 2007.

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L’art des sondages ou comment éviter les pièges

Croyez-vous aux sondages? Certains politiciens les ignorent ou ne les commentent pas, mais ils les étudient en catimini. On ne leur fait pas toujours confiance, mais on y réfère à la première occasion, quand ça nous arrange. Malgré leurs défauts, ils sont de bons révélateurs de tendances et d’opinions et ils demeurent incontournables. Lorsqu’on est en mesure de bien comprendre leur teneur, on ne les regarde plus de la même façon. Mais quels sont leurs défauts et comment peut-on les éviter? Un sondage révèle que…

Tout est dans la méthodologie

La méthodologie d’un sondage nous révèle bien des choses. La qualité de l’information recueillie dépend largement de la rigueur entourant la réalisation du sondage et de l’interprétation de ses résultats. Mais le but de ce texte n’est pas de donner un cours sur la statistique, de décortiquer la recherche quantitative ou de dresser une liste exhaustive de tous les problèmes et biais systématiques liés aux sondages. Il s’agit plutôt d’en apprendre un peu plus sur certains biais que peut comporter un sondage pour être en mesure de porter un regard plus critique à son égard et éventuellement d’éviter les pièges lorsque viendra le moment d’en réaliser un. (Lire aussi: Intentions de vacances et concrétisation, deux réalités.

Difficile d’éviter tous les biais

Un biais est un facteur qui influence les résultats d’un sondage. Sans entrer dans toutes les considérations que nécessitent les règles d’échantillonnage, le taux de réponse, la méthode d’enquête retenue, la collecte de l’information, la marge d’erreur et l’interprétation des résultats, sachez qu’il est difficile d’éviter tous les biais qui peuvent survenir lors des diverses étapes d’un sondage. Même que certains s’y glissent délibérément lorsque le commanditaire du sondage veut favoriser un résultat.

Le milieu touristique contribue aussi à complexifier la tenue d’un sondage. Nous en donnons quelques exemples ci-après.

La constitution d’un échantillon représentatif

Un bon échantillon constitue la base d’un bon sondage. S’il s’agit d’un sondage aléatoire dans la population, on s’assurera de la présence de tous les groupes de la société. Si l’échantillon provient d’une liste, il faudra qu’elle soit la plus exhaustive possible. Lors de sondages sur les clientèles touristiques, il n’est pas toujours facile de constituer un échantillon représentatif: comment rejoindre par exemple les Américains qui ont visité Montréal au cours de l’été?

Les sondages par Internet ont présentement la cote, car on peut rejoindre un grand nombre de personnes à faibles coûts. Toutefois, à moins de contacter une clientèle bien ciblée (les abonnés du Globe-Veilleur par exemple), les listes de courriels ne sont généralement pas représentatives et l’on omet les 20% de la population, toujours pas «branchée».

L’élaboration du questionnaire

À cette étape, voilà que toutes les subtilités d’une langue deviennent une arme de manipulation. Il peut s’agir d’ambiguïtés involontaires dans la formulation ou de manipulations intentionnelles où les questions sont écrites de façon à influencer les réponses.

Certaines questions appellent la réponse. Par exemple, les résultats ne sont pas les mêmes selon que l’on demande «Pensez-vous que les compagnies aériennes doivent autoriser l’utilisation du téléphone cellulaire en vol?» ou bien «Pensez-vous que les compagnies aériennes doivent interdire l’utilisation du téléphone cellulaire en vol?»

La formulation des propositions n’est pas toujours neutre: par exemple, si l’on demande à brûle-pourpoint: Trouvez-vous important que les règles de sécurité dans les aéroports soient resserrées?», la plupart des gens répondront par l’affirmative. Toutefois, si on leur fait part des modalités qui accompagneront cette plus grande sécurité (attentes plus longues, présence policière accrue, augmentation du coût des billets, etc.), leur avis sera peut-être différent.

À l’opposé, une série de questions préalables peut induire une réponse désirée: par exemple, si l’on interroge un répondant quant aux répercussions du tourisme sur l’environnement et que, immédiatement après, on lui demande s’il serait en faveur d’une taxe pour atténuer ces impacts, il est clair que «la mise en situation» aura un effet inducteur sur sa réponse.

Les manipulations peuvent être plus probantes lorsque le résultat d’un sondage devient un argument de poids dans un débat entre deux parties en opposition. Les réponses risquent de varier grandement selon que le «commanditaire» du sondage défend un projet ou le décrie: le mont Orford en est un bon exemple. Le premier groupe fera valoir que le parc doublera sa superficie, alors que le second arguera que la montagne sera privatisée et envahie par les condominiums.

Des biais dans un questionnaire peuvent aussi se glisser de façon involontaire: si l’on demande à quelqu’un s’il prend «souvent» l’avion, la signification de ce mot ne sera pas la même pour toutes les personnes interrogées. Cela est aussi vrai lors de l’utilisation de termes plus spécifiques comme «produit écotouristique», alors que même les intervenants de l’industrie touristique ont de la difficulté à en comprendre le sens exact.

La collecte des données ou la face cachée des sondages

Il y a tout d’abord le type de collecte choisi. Chacun comporte ses avantages et ses inconvénients:

  • Le sondage téléphonique est le plus à même de permettre la constitution d’un échantillon représentatif, mais il est relativement coûteux.
  • Le sondage Internet est peu dispendieux, mais souvent aussi moins représentatif.
  • Les entrevues en face-à-face sont nécessaires pour rejoindre une clientèle captive, mais comportent une gestion complexe et l’ensemble de la démarche est onéreux.
  • Les groupes de discussion permettent de fouiller une question à fond avec des participants ciblés, mais ils sont coûteux, non représentatifs et l’on assiste souvent à un contrôle d’un groupe par des leaders qui viennent influencer les autres participants.

Par essence, une enquête quantitative par téléphone, par Internet ou en face-à-face impose un cadre rigide, comme dans la chanson de Paul Piché «Cochez oui, cochez non!». Elle n’est pas propice à capter de nouvelles tendances dans le domaine touristique, par exemple. L’exotisme des vacances et les prédispositions psychologiques rattachées sont d’ailleurs souvent contradictoires à la dimension rationnelle qu’impose une enquête quantitative.

Le moment du sondage peut également induire des biais. Par exemple, un sondage sur les destinations de voyage prévues par les vacanciers ne générera pas les mêmes résultats s’il a lieu quelques mois après une catastrophe ou quelques années plus tard. Il y a aussi le «biais de mémoire»: plus on s’éloigne de la période des vacances, plus l’information est sujette à caution. La question des dépenses en est un bon exemple: lorsqu’on interroge en décembre un répondant sur les dépenses (transport, hébergement, restauration, activités, magasinage, etc.) encourues lors de son dernier voyage quelques mois auparavant, les résultats doivent être interprétés avec discernement. Pourtant, les calculs de retombées économiques reposent souvent sur de telles réponses.

S’ajoutant à l’ambiguïté de l’interprétation des réponses et à la mauvaise compréhension des questions, certaines personnes ne donnent pas leur opinion réelle, histoire de faire bonne figure: c’est ce qu’on appelle la «désirabilité». Il sera difficile en effet à une personne de répondre par la négative à une question du type: «Seriez-vous prêt à payer plus cher une prestation de voyage pour aider les communautés locales visitées?» D’autres, ne comprenant pas la teneur d’une question, répondront quand même pour ne pas dévoiler leur ignorance.

L’enquêteur peut également influencer les réponses de l’interviewé, surtout lors d’enquêtes en face-à-face, en entrevues individuelles ou en groupes de discussion, mais parfois aussi lors d’entrevues téléphoniques: la façon de poser une question, des commentaires personnels, l’expression du visage ou encore la personnalité, le sexe ou l’âge de l’interviewer pourront avoir un effet sur la qualité de l’enquête.

D’autres biais dans la lecture et l’interprétation des résultats

La compréhension et l’interprétation des résultats sont parfois très différentes selon l’analyste. Qui n’a pas déjà entendu cet adage: «On peut faire dire n’importe quoi aux chiffres»? C’est aussi vrai pour les sondages.

C’est notamment le cas dans le regroupement d’échelles. Par exemple, si l’on demande à des voyageurs d’affaires s’ils utilisent souvent, à l’occasion, rarement ou jamais l’accès Internet dans leur chambre d’hôtel, les résultats différeront grandement selon les regroupements que l’on fera des réponses: présente-t-on les «souvent» seulement, les «souvent et à l’occasion» ou intègre-t-on aussi les «rarement» comme étant un oui?

Des conclusions peuvent être également «tirées par les cheveux», comme ce fut le cas en 2005 dans un article de la Canadian Travel Press portant sur une étude de la Banque Scotia, où l’on titrait «Les Canadiens voyagent à crédit», lesquels (titre et article) ont été repris un peu partout. Il était mentionné que «plus de la moitié (58%) utiliseront leurs cartes de crédit pour payer leurs vacances». Il existe une différence notable entre voyager à crédit et utiliser sa carte de crédit en vacances comme mode de paiement, d’autant plus que les gens qui veulent réserver par Internet ou par téléphone doivent obligatoirement le faire.

Après cela, on ne regarde plus les sondages de la même manière

Un sondage ne devrait pas être élaboré à la légère, car c’est la qualité qui en détermine la pertinence. Si l’on veut s’appuyer sur un sondage pour établir sa stratégie, il faut apporter un soin à toutes les étapes de la méthodologie, à partir de l’élaboration du questionnaire jusqu’à l’interprétation des résultats, en passant par la constitution de l’échantillon et le mode de cueillette de données. En procédant ainsi, on élimine la majorité des biais et l’on obtient des résultats fiables.

Par ailleurs, ce court aperçu des pièges que l’on peut trouver dans les sondages permettra aux lecteurs, nous l’espérons, d’interpréter les divers sondages auxquels ils sont exposés quasi quotidiennement de façon plus éclairée.

Analyse écrite en collaboration avec André Poirier, associé de la firme Écho Sondage.

Sources:

– «Aspects techniques: la fabrique du sondage», [www.eleves.ens.fr/pollens/seminaire/seances/sondages/
Technique-sondage.htm].
– IPSOS. «Les questions que vous vous posez sur les sondages», [www.ipsos.fr/CanalIpsos/
cnl_static_content.asp?rubId=35].
-Journal du net. «Gare aux sondages!», [www.journaldunet.com/science/science-et-nous/dossiers/07/
sondages/7.shtml].
– Lejeune, Michel. «La théorie des sondages»,[www.math.cnrs.fr/imagesdesmaths/pdf2006/Lejeune.pdf].
– Stafford, Jean. «La recherche touristique: Introduction à la recherche quantitative par questionnaire», Presses de l’Université du Québec, 1996, 164 pages.

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Ailleurs dans le monde Gestion Marketing Technologies

Interhome: Un exemple de bonne pratique (Compte rendu de conférence)

Lors de la bourse ITB Berlin 2007, la conférence de Simon Lehmann, directeur général d’Interhome, présentait le virage CRM (Customer Relationship Management) réalisé par le plus important groupe européen en matière de location de vacances. Les impressionnants résultats obtenus démontrent l’impact incontestable de l’utilisation d’un CRM lorsqu’il est lié à une stratégie de marketing personnalisé.

Qu’est-ce qu’un CRM?

L’objectif d’un CRM est de réussir à colliger le plus de renseignements possibles sur ses clients afin de les connaître suffisamment pour que les renseignements individuels collectés puissent alimenter des actions marketing ciblées et personnalisées qui permettent de les recruter, de les retenir et de les faire dépenser davantage. (Lire aussi : Les eCRM et les fils RSS pour parler à vos clients).

Interhome et la remise en question des pratiques traditionnelles

Présent dans 20 pays, Interhome offre plus de 20 000 maisons et appartements de vacances à plus de 500 000 vacanciers annuellement, générant ainsi plus de 7 millions de nuitées et un chiffre d’affaires de 120 millions d’euros.

Afin de promouvoir un inventaire aussi imposant à un si large bassin de clientèles, Interhome utilise une diversité de canaux de communication, de promotions et de ventes (réseau de distribution, publicité, équipe de vente, catalogue, Internet et plus encore). Si l’équipe de direction d’Interhome demeure convaincue que la multiplication des réseaux est inévitable, elle est également persuadée que cela complique le développement d’une réelle connaissance du profil et des habitudes de ses clients.

Au cours de son processus de réflexion, Interhome se questionnait notamment sur la pertinence et l’efficacité des imposants catalogues qui présentent toutes les résidences disponibles. Une telle opération engendre des coûts élevés de production et génère un taux de réservations (ou de conversion) relativement faible. L’entreprise constate également que les renseignements relatifs à sa clientèle sont éparpillés dans plusieurs systèmes informatiques.

Le virage vers la connaissance de la clientèle

Interhome a donc choisi d’investir dans le développement d’un CRM afin d’obtenir une meilleure information sur ses clientèles. Pour nourrir cette nouvelle base de données, trois types de renseignements sont considérés:

  1. l’historique des contacts du consommateur avec l’entreprise (nombre de commandes de catalogue, de réservations, de commentaires et de plaintes, etc.);
  2. l’accumulation continue de données sur les préférences de vacances lors de chaque contact avec un consommateur (consultation du site Web, demande d’information, détails de réservations, etc.);
  3. les renseignements complémentaires obtenus lors de sondages (style de vie, habitudes d’achat, composition du foyer, habitudes de loisirs, etc.).

Grâce au système développé, Interhome dispose, pour chaque consommateur, d’un profil personnalisé composé de trois éléments: les caractéristiques du consommateur, son indice de fidélité ainsi que l’historique complet de ses interactions avec l’entreprise.

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Parmi les renseignements répertoriés, soulignons:

  • ses dépenses antérieures;
  • ses destinations privilégiées;
  • ses saisons de voyage préférées;
  • son type d’hébergement favori;
  • son statut familial, le nombre d’enfants et leur âge;
  • ses loisirs, ses intérêts et ses motivations;
  • ses moyens de communication préférés.

Le CRM permet de cumuler les renseignements nécessaires pour constituer un profil détaillé permettant de déployer une stratégie marketing basée sur la personnalisation des offres.

Le marketing personnalisé (1 to 1 marketing)

Afin de permettre une meilleure adéquation entre les préférences des consommateurs et les résidences de vacances offertes, Interhome a développé une nouvelle catégorisation des résidences basée sur les principales expériences recherchées par ses clients: spas, famille, sports, confort, plaisir, repos, neige et objectif de rêve.

L’analyse du profil du client permet d’identifier les catégories d’offres susceptibles de l’intéresser. Ensuite, l’analyse des caractéristiques de chaque résidence (localisation, capacité d’accueil, tarif, disponibilité, etc.) permet à Interhome de proposer à sa clientèle des vacances véritablement adaptées à ses préférences.

Désormais, plutôt que de recevoir un catalogue indifférencié, le client reçoit une brochure qui présente un maximum de huit propositions de résidences répondant à ses exigences, disponibles à ses périodes de préférence, et ce, tout en permettant à Interhome de privilégier les résidences qui offrent des marges de profits maximales.

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Cette brochure personnalisée est ensuite expédiée par la poste ou par courriel, selon le profil du consommateur. Des suivis automatiques sont générés par le système et toutes les offres peuvent être réservées en ligne sur le site Web d’Interhome. Naturellement, toutes les actions (demandes d’infos, réservations, etc.) que cet envoi aura générées contribueront à alimenter et à bonifier le profil du client, augmentant d’autant l’efficacité d’Interhome!

Des résultats éloquents!

M. Lehmann souligne que l’approche du marketing personnalisé (1 to 1) génère des coûts par réservation dix fois moins élevés que l’approche par catalogue indifférencié. Au nombre des résultats qu’il a présentés, notons:

  1. un taux de réservation de 30% lors d’une demande d’information (contre 7% pour le catalogue);
  2. en moyenne, une réservation est enregistrée à toutes les 12 propositions personnalisées non sollicitées (direct mail), soit un taux de conversion nettement plus élevé que la norme en marketing direct;
  3. d’importantes économies sur les frais de poste car les deux tiers des envois sont effectués par courriel;
  4. une diminution du tirage des catalogues, représentant des économies de 500 000 euros;
  5. des revenus par réservation jusqu’à 30% plus élevés grâce à la priorisation des propositions de résidences offrant les meilleures marges et à la possibilité de faire de meilleures ventes complémentaires (transport, location d’auto, billets de ski, excursions, forfaits, etc.);
  6. plus de 200 000 nouveaux renseignements sur les clients sont ajoutés à la base de données chaque année.

Lors de sa conférence, M. Lehmann n’a pas dévoilé le montant investi par Interhome pour se doter d’un CRM performant. Toutefois, les résultats présentés laissent entrevoir que le virage a été rentable pour l’entreprise.

Une pratique inspirante pour les entreprises touristiques

Un nombre important d’entreprises touristiques détiennent déjà une quantité significative de données sur leurs clientèles. Plusieurs d’entre elles gagneraient probablement à entamer le même type de virage CRM que celui effectué par Interhome. En effet, la détention de données sur la clientèle représente une petite mine d’or. Il ne reste qu’à faire travailler les données collectées de manière à ce qu’elles viennent nourrir des actions marketing ciblées et efficaces.

Source:

– Lehmann, Simon. «Best Practices in CRM & Personalisation, 1 to 1 Marketing @ Interhome», conférence PhoCusWright – ITB Travel Technology, Berlin, 8 mars 2007.

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Gestion Produits et activités

Quand les musées font la cour aux familles

Quoique plusieurs équipements culturels, musées et sites historiques reçoivent la clientèle familiale depuis longtemps, ce n’est pas le cas de tous. Il s’agit pourtant d’une clientèle qui présente plusieurs avantages et adapter son offre pour la recevoir ne requiert souvent que peu d’investissements. Toutefois, pour bien accueillir les familles, il faut un peu plus qu’un tarif familial. Une adaptation est de mise, surtout si le contenu des expositions s’avère peu ludique. Voici quelques conseils à cet effet et des exemples de bonnes pratiques.

La famille, mais quelle famille

La famille traditionnelle frôle l’exception de nos jours et les familles monoparentales, recomposées ou élargies sont de plus en plus présentes. La définition la plus englobante de la clientèle familiale est un groupe composé d’enfants et d’adultes (parents, grands-parents, amis) qui désirent faire des activités ensemble. (Lire aussi: Les grands-parents voyagent de plus en plus avec leurs petits-enfants.) Les attentes de ces familles peuvent être différentes, notamment en termes d’accueil et de tarification.

Graphique 1 – Composition de la famille québécoise

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Les attentes spécifiques des familles

  • Une visite adaptée donnant les meilleures conditions de visites possibles. La visite ne devrait pas dépasser 1,5 heure pour répondre à la capacité de concentration des plus petits. Le parcours doit être simple, sans trop de détours. Rappelons aussi que les parents avec un enfant en poussette sont comptabilisés dans la catégorie des personnes à mobilité réduite.
  • Une tarification familiale préférentielle assez flexible pour s’adapter aux familles monoparentales, celles avec plusieurs enfants, aux visites avec les grands-parents, etc. L’ère des forfaits pour deux adultes et deux enfants est révolue! On peut par ailleurs proposer des rabais dans la boutique ou au restaurant. Certains musées offrent des tarifs annuels permettant de participer plusieurs fois par année à différentes animations ou activités.
  • Une signalisation particulière tout le long de la visite pour orienter et donner de ‘information spécifique sur les commodités, les espaces de jeux, les ascenseurs, etc.
  • Des explications avec deux niveaux de lecture afin d’intéresser aussi bien l’enfant que l’adulte. Ces renseignements ainsi que les objets à observer se doivent d’être à la hauteur des enfants.
  • Des services complémentaires tels qu’une boutique pour acheter un souvenir ou un jeu éducatif, des espaces de jeux, des sanitaires adaptés, un vestiaire, un coin cafétéria et le prêt de poussettes.

L’animation: le coeur de l’expérience

Le défi d’une bonne animation familiale est de réussir à ce que le discours soit adapté aux plus petits tout en demeurant intéressant pour les parents. Il s’agit donc d’avoir un animateur capable de modeler son discours en fonction de son public. Les visites guidées peuvent prendre différentes formes:

  • «classique» – le discours est spécialement adapté aux enfants,
  • «théâtralisée» – se fait en compagnie de personnages liés au site ou à l’exposition,
  • «contée» – les lieux revivent en devenant le théâtre d’une histoire,
  • ad hoc – peut être organisée de manière différente, par exemple visite des coulisses.

L’audioguide ou les contenus explicatifs téléchargeables sur lecteur MP3 ou iPod sont également une bonne façon d’animer la visite et de bénéficier d’un discours adapté. De façon générale, toute animation audiovisuelle ou interactive (écrans tactiles, hologrammes, vidéos) est plus susceptible d’intéresser la jeune clientèle. Une autre idée est d’offrir gratuitement un dépliant explicatif dédié aux familles. Ce livret peut proposer des questions d’observation et des compléments d’information. À la différence d’un dépliant pour les groupes scolaires, celui-ci doit être ludique puisque la visite se fait dans un cadre de loisir. Le site du Biodôme de Montréal permet par exemple de télécharger des dépliants avant la visite.

Il est important de dissocier les activités spécifiques pour les enfants de celles qui s’adressent à toute la famille, auxquelles les parents souhaitent généralement participer avec l’enfant. Il n’est pas rare de voir des ateliers où les enfants peuvent manipuler des objets ou créer quelque chose, mais il serait bien de voir davantage d’ateliers où parents et enfants peuvent faire une activité ensemble. Le musée du Louvre offre d’ailleurs une visite «Toucher pour voir» au cours de laquelle parents et enfants découvrent ensemble la sculpture, ses matériaux et ses techniques.

Exemples amusants d’ici et d’ailleurs

  • Le Musée national des beaux-arts du Québec offre des ateliers pour tous inspirés des expositions en cours et visant à explorer le processus de création d’une œuvre. Un premier atelier invite à recomposer sa propre vue sur la mer, à partir de photos et de reproductions marines rehaussées de dessin et de pastel. Un autre propose de réaliser un portrait en miniature d’un personnage célèbre en explorant le dessin sur médaillon, en utilisant la couleur et la dorure. Enfin, il est aussi possible de décorer un ornement en céramique au moyen de motifs d’animaux, de fleurs, de paysages et de personnages peints, à la manière des peintres hollandais présents à l’exposition «De Cranach à Monet».
  • Le Musée d’archéologie et d’histoire de Pointe-à-Callière propose des fêtes d’enfant spéciales en trois volets: une chasse aux trésors dans le site archéologique avec un guide animateur professionnel, une simulation de fouille archéologique et la sculpture en argile de l’artefact archéologique choisi par l’enfant.
  • Au château Ramezay, les familles sont invitées à revivre les habitudes de la Nouvelle-France en faisant des activités telles que confectionner du beurre ou cuisiner le pain brioche.
  • L’exposition «Empress of Ireland» au site historique maritime de Pointe-au-Père propose une animation intéressante: Emmy, le chat du navire, est présent tout au long du parcours de l’exposition et interagit avec les enfants afin de leur faire découvrir les secrets de ce paquebot.

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Source: Site historique maritime de Pointe-au-Père

  • Le parc Mini-Châteaux près d’Ambroise en France prête gratuitement des déguisements à toute la famille.
  • Le Bristish Museum à Londres a aménagé six parcours permettant aux familles d’effectuer une visite adaptée à l’âge des enfants (quatre pour les six ans et plus et deux pour les cinq ans et moins). Il offre aussi un sac à dos avec des casse-tête et des jeux à faire en famille, des ateliers variés et un audioguide familial.

Une fois l’offre adaptée, il reste à se faire connaître. Et parler aux parents ne suffit pas; non seulement les enfants ont un pouvoir d’influence très élevé sur les décisions, mais les activités se font aussi avec les grands-parents. Il est donc recommandé de parler à tous ces décideurs. Toutefois, lorsqu’on s’adresse directement aux enfants, il ne faut pas négliger une présence sur Internet qui fait partie de la culture des jeunes et où ils naviguent souvent seuls. Plusieurs sites culturels visant les enfants créent des environnements intéressants et interactifs associés à leur produit, comme des visites interactives, ou encore, à l’exemple du musée Pointe-à-Callière, des jeux éducatifs en ligne.

Sources:
– Bonnin, Luc et Aurélie Henry. «Le musée découvre la famille», Espaces 242, novembre 2006.
– Fédération des Stations vertes. «Stations Vertes: comment mieux accueillir les familles?», Congrès des Stations Vertes, 2006.
– Réseau Éducation Médias. «Comment les spécialistes du marketing ciblent les enfants», [www.media-awareness.ca].
www.pacmusee.qc.ca
www.mnba.qc.ca
www.chateauramezay.qc.ca
www.shmp.qc.ca
www.thebritishmuseum.ac.uk

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Gestion Technologies

Le «chat» à la rescousse du service à la clientèle

Qui n’a jamais vécu la frustration de composer avec les systèmes automatisés de messagerie vocale? Les numéros 1-800 proposés aux consommateurs les entraînent souvent dans des dédales de messages ou des attentes prolongées qui mettent leur patience à rude épreuve. Internet a détourné un grand nombre d’acheteurs du téléphone, mais un minimum de soutien s’avère encore nécessaire dans plusieurs situations. L’utilisation de la fonction de clavardage chat en ligne constitue-t-elle une piste de solution pour améliorer cet aspect du service à la clientèle?

Personnalisation d’une transaction en ligne

Il existe une demande croissante pour la technologie qui permet au personnel d’une entreprise de répondre directement en ligne à la clientèle. Lorsqu’un internaute qui fréquente un site Web en vue d’un achat éprouve des difficultés à trouver certains renseignements ou que des aspects nécessitent des éclaircissements, il souhaite communiquer avec un employé avant de concrétiser la transaction.

C’est là que l’option d’un service de clavardage s’avère intéressante, puisqu’elle offre à l’internaute la possibilité d’interroger directement le service à la clientèle en cliquant sur «parlez à un agent». Une boîte de dialogue en ligne s’ouvre alors à l’écran et une séance de chat s’amorce entre l’agent de réservation et l’internaute.

Selon une étude de JupiterResearch, ce type de service se répand: 63% des internautes américains ont déjà contacté le service à la clientèle d’une entreprise grâce à la fonction de clavardage en 2005, comparativement à 41% en 2001.

Une solution performante

La technologie entourant la fonction de clavardage est conçue pour améliorer l’efficacité des agents, mais surtout pour amener un plus grand nombre de clients à transiger en ligne. Si cette solution est aussi performante, c’est qu’elle permet à un préposé d’entretenir simultanément environ sept séances d’échanges en temps réel avec des clients différents. Il s’agit d’un énorme avantage par rapport à un service téléphonique.

La transition vers un comportement d’achat complètement Web ne fait aucun doute, sauf qu’il existe d’importants défis à relever pour s’assurer de bien servir l’internaute qui visite un site et surtout de l’amener à compléter le processus d’achat ou de réservation. De nombreuses études ont clairement démontré que les gens qui ne parviennent pas à trouver ce qu’ils cherchent quitteront rapidement le site et poursuivront leur démarche ailleurs sur Internet. La possibilité de converser en ligne avec un agent signifie pour la clientèle une réponse immédiate et, surtout, personnelle.

Des exemples en tourisme

Dans le domaine du voyage, cette option s’avère particulièrement pertinente pour les entreprises qui proposent des produits de vacances complexes ou des forfaits sur mesure.

Plusieurs experts prétendent que le chat constitue la solution la plus efficace, en tenant compte du coût, pour interagir avec la clientèle en ligne et la fidéliser. La compagnie Cendant par exemple a vu le taux de conversion à l’achat de ses visiteurs passer de 2% à la fin 2004 à une moyenne de 12% en 2006 grâce, notamment, à l’aide apportée par sa fonction «parlez à un agent».

Depuis octobre 2006, l’agence en ligne Orbitz teste pour sa part son service OrbitzTLC Live Chat comme support à la clientèle à la recherche de forfaits de vacances. L’entreprise interroge ainsi de manière proactive les internautes qui pourraient avoir besoin d’assistance, par exemple:

  • l’internaute a obtenu un message d’erreur lors de sa session de recherche d’un forfait de vacances sur le site;
  • l’étape finale de la transaction, l’information relative à la carte de crédit du client s’est avérée erronée;
  • le temps de la visite sur le site est anormalement élevé, ce qui laisse supposer que l’internaute éprouve des difficultés à trouver le forfait qu’il recherche.

Orbitz a choisi l’entreprise LivePerson comme fournisseur pour son service de chat. Cette technologie permet aussi aux entreprises d’effectuer un monitoring précis de la demande de la clientèle afin de déterminer les pointes d’achalandage et de planifier adéquatement les besoins de personnel. D’autres fournisseurs comme SightMax vantent les nombreuses fonctionnalités qui accompagnent ce type d’application (illustration).

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Des réserves bien senties

La volonté des agences en ligne comme Orbitz de se doter d’un outil de clavardage vient de l’intérêt à réduire le volume d’interventions du centre d’appels et de limiter les pertes de clientèles occasionnées par de mauvaises expériences de navigation sur le site. Mais est-ce que la solution du chat représente hors de tout doute la panacée du service à la clientèle? Il semble bien que non.

Lorsque interrogés sur le sujet, les internautes américains ont massivement indiqué préférer les services d’un numéro 1-800 comme méthode de communication avec les entreprises (graphique 1). Selon cette étude de Discover Card publiée en avril 2006, le choix de la messagerie instantanée ne récolte la préférence que de 2% des répondants.

De tels résultats peuvent laisser perplexe quant à la popularité de l’option de messagerie instantanée. Sauf que, même si dans un monde idéal les trois quarts des consommateurs préfèrent le service téléphonique, la frustration engendrée par les attentes qui précèdent la réponse d’un préposé fait perdre des plumes à cette méthode.

Il existe même des initiatives de regroupement d’individus, tel que www.gethuman.com, qui compilent des listes de numéros 1-800 accompagnées des étapes à suivre afin de court-circuiter le plus rapidement possible le service de réponses automatisées.

Du point de vue des gestionnaires de grandes entreprises, le meilleur canal pour servir la clientèle, selon une étude de Forrester Research publiée en 2006, demeure prioritairement le service téléphonique (61%), alors que le clavardage récolte 19% des préférences.

Il est clair que l’alternative du chat ne convient pas à toutes les situations; c’est à chaque entreprise d’évaluer si elle peut l’utiliser dans un souci d’améliorer certaines facettes de son service à la clientèle.

Voir aussi

Sightmax
Liveperson
Gethuman

Sources:
– Belcher, James. «Press ‘0’ If You’ve Had Enough», eMarketer [www.emarketer.com], 15 août 2006.
– Berkowitz, Jim. «Text Chat is Becoming Useful for Customer Service», CRM Mastery Inc. [www.crmmastery.com], 1er juin 2006.
– Johnson, Avery. «Travel Watch», Wall Street Journal, 10 octobre 2006.
– Eyefortravel. «Orbitz To Begin Beta-testing of Live Instant Message Customer Support», [www.eyefortravel.com], 11 octobre 2006.
– Eyefortravel. «Interview with Rachelle Gable, Vice-president – Sales, inQ», [www.eyefortravel.com], 1er juin 2006.
– Fox, Linda. «Live Chat Through Travel Websites», Travelmole [www.travelmole.com], août 2006.


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Ailleurs dans le monde Gestion

Capsule – L’État du Mississippi cédera la taxe de vente aux nouveaux investisseurs touristiques

Afin de relancer son industrie touristique, le Sénat de l’État du Mississippi vient d’entériner un projet de loi (Bill 1142) qui vise à stimuler les investissements touristiques privés. Par cette loi, l’État prévoit céder aux promoteurs 80% du revenu de la taxe de vente découlant des activités d’un nouveau projet, et ce, jusqu’à un maximum de 30% de l’investissement initial ou un maximum de 10 ans d’exploitation. Voilà une démarche audacieuse pour favoriser le développement touristique!
Selon le secteur territorial choisi, les projets admissibles doivent générer des investissements minimaux allant de 10M$ à 25M$. Ces projets peuvent aller du parc d’attractions ou aquatique à l’hôtellerie, en passant par les marinas, les terrains de golf et les infrastructures culturelles et historiques. En fait, seuls les casinos, pourtant légaux au Mississippi, sont exclus du projet de loi.

Exemple:

Un promoteur investit 10M$ dans une nouvelle entreprise touristique. Lors de la première année d’exploitation, cette entreprise génère un chiffre d’affaires de 5M$. Compte tenu que la taxe de vente de l’État du Mississippi est de 7%, le promoteur a droit à un crédit de 280 000$ (5M$ x 7% x 80%) pour cette première année d’exploitation. Si l’entreprise maintient ce chiffre d’affaires annuel, le promoteur aura, après 10 ans, reçu une aide financière de 2,8M$, soit 28% de son investissement total. Si son chiffre d’affaires devait croître plus rapidement, probablement que le maximum de 30% de l’investissement serait atteint avant la limite des 10 ans.

Pour se qualifier, les promoteurs devront obligatoirement présenter une étude de marché réalisée par une firme indépendante et une étude prévisionnelle d’achalandage précisant la proportion de visiteurs provenant de l’extérieur de l’État, afin de démontrer que le projet contribuera réellement à relancer le tourisme au Mississipi.

Pour info: Mississippi Economic Council www.msmec.com.

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Gestion Technologies

Les politiques de garantie des meilleurs prix s’imposent sur le Web

Depuis les dernières années, une guerre de perception fait rage sur le Web, à savoir qui propose les meilleurs tarifs de voyages aux consommateurs. Cette situation a conduit plusieurs hôteliers et agences en ligne à adopter des programmes de garanties des meilleurs prix afin de rassurer les clients potentiels. Par ailleurs, l’arrivée de la deuxième génération des métamoteurs de recherche permettant l’analyse des tarifs aériens, tel Farecast, offre aux voyageurs une nouvelle forme de garantie Web: celle d’une police d’assurance des tarifs.

Une question de confiance

Une proportion importante des consommateurs choisissent Internet pour réserver leur prochain voyage parce qu’ils ont confiance d’y trouver ce qu’ils cherchent à un prix compétitif. Dans le secteur de l’hébergement, la plupart des grandes chaînes hôtelières, dont Marriott, InterContinental, Hilton, Hyatt, Starwood, Choice et Wyndham, proposent désormais des garanties de meilleurs prix pour les réservations effectuées en ligne sur leur portail corporatif. Cette stratégie comporte l’avantage de conforter le client dans sa décision d’achat.

Les modalités qui entourent ce type d’offre varient d’une institution à une autre, mais se résument habituellement à ce que le client qui, pour la même chambre et aux mêmes dates, trouve ailleurs sur Internet un meilleur tarif puisse obtenir un remboursement majoré d’une compensation. Cette dernière peut prendre la forme d’un remboursement de la première nuitée (complété d’un tarif ajusté pour les nuitées suivantes) (Wyndham), d’un rabais de 25% sur le tarif (Marriott) ou d’une remise en argent de 50$ (Hilton). Le consommateur peut se prévaloir de ces offres s’il déniche, dans les 24 heures suivant la transaction, une meilleure proposition ailleurs sur le Web.

Une approche payante pour les hôteliers

Le premier chapitre de la bataille du tourisme en ligne était dominé par les agences en ligne qui jouissaient d’une forte présence et d’un important capital de confiance et de notoriété auprès des consommateurs. Ces intermédiaires permettaient aussi aux gens enfin de comparer aisément les prix à une même adresse.

Au cours des dernières années, les chaînes hôtelières ont réalisé d’importants gains sur le terrain de la perception et recueillent maintenant la majorité des transactions effectuées en ligne. Les intermédiaires en ligne demeurent des outils appréciés des consommateurs pour leur fonction de comparaison, mais peinent de plus en plus à retenir la clientèle. Selon une étude de PhoCusWright, plus de 62% des internautes commencent leurs recherches sur le site d’une agence en ligne, mais transigent ailleurs, directement auprès du fournisseur. Les politiques de garanties des meilleurs prix des chaînes hôtelières ont joué un rôle important à ce chapitre.

Les agences en ligne emboîtent le pas

N’ayant d’autre choix que de réagir, les trois principales agences en ligne ont tour à tour lancé des politiques similaires à celles des hôteliers afin de reconquérir la confiance des consommateurs. Expedia a opté pour un programme qui garantit le meilleur prix, non seulement pour les chambres d’hôtels, mais aussi pour les billets d’avion, les forfaits, les croisières et les autres activités touristiques. Un remboursement de la différence du prix, combiné à un dédommagement de 50$ utilisable lors d’une prestation future, est ainsi offert à la clientèle. Orbitz propose le même type de politique, mais limite sa couverture à l’hébergement et à l’avion.

Pour sa part, Travelocity adopte une stratégie quelque peu différente. C’est l’ensemble de l’expérience entourant la transaction que l’agence offre en garantie. Par exemple, Travelocity promet d’assumer jusqu’au bout son rôle d’intermédiaire et d’intervenir auprès des fournisseurs partenaires afin de résoudre certains problèmes, qu’ils subviennent avant, pendant ou après le voyage. Ce programme comprend également un volet de garantie des meilleurs tarifs, similaire à celui d’Expedia. L’objectif de cette politique consiste à garantir une totale satisfaction de la clientèle, stratégie qui a le mérite de procurer des avantages concurrentiels autres que ceux associés aux prix.

De telles ripostes des agences en ligne envoient aux consommateurs le message que la bataille ne se déroule plus uniquement sur le terrain du prix. Les grands acteurs de l’industrie se sont ajustés au cours des dernières années et rares maintenant sont les importantes différences de prix observées en ligne pour un même produit. La plupart des fournisseurs négocient dorénavant des ententes avec les intermédiaires de manière à ce que le prix affiché ne puisse être inférieur à celui qui apparaît sur le site corporatif. Les canaux spécialisés d’écoulement des inventaires, par exemple les sites opaques où le nom du fournisseur n’est dévoilé qu’à la fin de la transaction, font toutefois figure d’exception.

Deuxième génération de garanties Web

Le secteur aérien n’est pas en reste, alors qu’un nouvel acteur entre dans l’arène des politiques de garanties des meilleurs prix en proposant une tout autre approche. Le métamoteur de recherche Farecast, récemment arrivé sur l’échiquier touristique, vient de lancer son programme Fare Gard. Précisons que cet intermédiaire en ligne propose à l’internaute un outil prévisionnel hautement évolué et convivial qui lui permet de prendre une décision éclairée concernant le moment d’acheter et le prix à débourser pour un billet d’avion. (Lire aussi: Des outils Web sophistiqués pour un consommateur en plein contrôle.)

Le yield au service du consommateur

Non seulement Farecast permet-il au consommateur d’avoir une bonne idée si le tarif d’un tronçon aérien qui l’intéresse est susceptible d’augmenter ou de diminuer dans les prochains jours, mais celui-ci obtient en plus une garantie associée à ce modèle prévisionnel. Farecast propose aux consommateurs d’acheter la tranquillité d’esprit pour la somme de 9,95 USD . Cette protection s’applique aux résultats obtenus par la recherche et non à un vol en particulier. Par exemple, Farecast peut garantir le tarif de 500$ pour un vol entre New York et San Francisco à des dates précises, sans égard au transporteur qui sera utilisé.

Ce service permet aux internautes de se protéger de la volatilité des tarifs aériens en sécurisant pour une période de sept jours le prix obtenu par le métamoteur, si ce dernier prévoit qu’il demeurera stable ou baissera au cours de cette même période. Chaque jour, Farecast envoie un courriel afin d’informer si le tarif a augmenté, diminué ou est resté le même (voir illustration).

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Dans l’éventualité d’une hausse du tarif à l’échéance de la semaine de garantie, le voyageur peut alors acheter son billet et Farecast lui remboursera 25$ ou la différence entre les deux montants. Par exemple, si le consommateur ne parvient pas à trouver un billet à moins de 600$ pour un vol garanti à un tarif de 500$, Farecast lui remboursera 100$. Dans le cas où la différence ne serait que de 15$, le remboursement se chiffrera alors à 25$. Précisons que le consommateur n’est pas prisonnier du plus bas tarif offert, mais que c’est sur la base de ce dernier que le remboursement de Farecast sera calculé. Ainsi, dans le même exemple, l’internaute pourrait tout de même opter pour un vol à 650$, par exemple parce qu’il n’aime pas le transporteur qui offre le billet à 600$, mais Farecast ne remboursera pas plus de 100$. L’internaute qui n’effectue aucune transaction doit quand même débourser la prime associée au service Fare Guard.

On a toujours dit que le commerce en ligne était d’abord une affaire de confiance, tant sur le plan de la sécurité que sur celui de la certitude d’obtenir un bon prix. Sur ce dernier aspect, plusieurs entreprises touristiques ont compris qu’elles avaient tout intérêt à rassurer le consommateur pour qu’il transige en ligne, chez elles. Les politiques de garanties des meilleurs prix sur Internet continueront certainement de jouer un rôle crucial à titre d’avantages concurrentiels, si ce n’est qu’elles deviendront un standard.>

Sources:
– Abramson, Ben. «Websites Offer Enticements such as Low-price Guarantees, Prepaid Rates», USA Today, 27 septembre 2005.
– Carvel, Steven A. et Daniel C. Quan. «Low-price Guarantees: How Hotel Companies Can Get It Right», Cornell University, 2005.
– Hotel News Resource. «Expedia Kicks Off Industry-Leading Branding Campaign with Three Consumer-centric Initiatives, Including Best Price Guarantee and Personal Trip Guide for Travelers», [www.hotelnewsresource.com], 17 janvier 2006.
– Schaal, Dennis. «Farecast Gets a Hold of Week-long Fare Guarantee», Travel Weekly, 23 janvier 2007.
– Schaal, Dennis. «Expedia.com Guarantees its Prices Will Be the Best», Travel Weekly [www.travelweekly.com], 18 janvier 2006.
– Schaal, Dennis. «Travelocity ‘Guarantees’ Satisfaction», Travel Weekly [www.travelweekly.com], 2 mai 2005.>

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Gestion Marketing Technologies

Mode d’emploi du marketing Web pour PME

Vous disposez d’un budget marketing de 3000$ et souhaitez accroître votre efficacité sur Internet? Mission impossible dites-vous! Et pourtant. Il existe un panier de stratégies diverses et peu coûteuses, tant sur le plan d’une bonne présence Web qu’en termes de campagnes d’envois de courriels. Selon Merrill Lynch, plus de 39% des transactions touristiques s’effectueront en ligne dès 2007. Plusieurs établissements hôteliers réalisent déjà plus de la moitié de leur chiffre d’affaires de cette façon. Pour d’autres entreprises, le virage s’avère plus ardu et les résultats se font attendre.

D’abord se doter d’une présence Web

Il faut partir du principe qu’une entreprise n’est jamais trop petite pour s’offrir un site Web. Il existe dorénavant de nombreux outils pour créer ses propres pages Web sans pour autant avoir besoin de connaissances informatiques particulières. C’est d’ailleurs en partie à cause de cette accessibilité que le nombre de blogues a explosé (plus de 100 millions sont en ligne) au cours de la dernière année.

Le scénario idéal consiste néanmoins à faire appel à une entreprise spécialisée dans la création de sites Internet, qui sera en mesure de proposer un contenu d’apparence professionnelle et de livrer les résultats escomptés. Il est faux de croire que les techniques de réalisation sont toutes les mêmes. Il est primordial que le fournisseur sélectionné détienne une bonne connaissance du marketing touristique. À titre indicatif, il faut prévoir un budget de 2000$ à 4000$ pour la conception du site d’une petite auberge.

Objectif repérage

C’est parce qu’un site est bien programmé qu’il sera repéré efficacement par les engins de recherche. Il existe néanmoins plusieurs stratégies qui permettent d’accroître l’achalandage sur un site: d’abord, la technique d’optimisation des sites pour des moteurs de recherche peut s’avérer fort efficace, mais possiblement trop chère pour les organisations ne disposant que d’un budget limité. (Lire aussi: L’art d’être repéré sur le Web.)

Une autre façon moins coûteuse d’accroître sa visibilité consiste à miser sur le référencement à partir d’autres sites. Le nombre de liens qui dirigent les internautes vers un site constitue un critère très important utilisé par les moteurs de recherche comme Google et Yahoo pour juger de la pertinence d’un site par rapport à une requête de recherche. Ces liens vers un site sont interprétés comme un «vote de confiance» et se traduisent comme un facteur de pertinence par les engins de recherche. Pour les mêmes termes interrogés sur Google, cela peut faire la différence entre apparaître sur la première ou sur la dixième page. Mais peu importe la stratégie déployée, il y a aussi le facteur temps qui joue un rôle important. En effet, la longévité d’un site sur le Web est souvent récompensée par une meilleure performance auprès des moteurs de recherche.

Développer des liens d’affaires

Pas besoin d’un budget marketing colossal pour bâtir un réseautage d’affaires sur la toile. Il s’agit simplement d’y consacrer du temps. Voici quelques stratégies à considérer pour améliorer le référencement vers votre site:

  • Explorez et identifiez les principaux points de contact avec votre clientèle potentielle. Il s’agit de faire ajouter le lien vers votre organisation sur des sites qui présentent un contenu à caractère touristique tels que votre CLD, un répertoire d’auberges, une attraction de la région, un club de motoneigistes, votre ATR, etc.
  • Apparaissez parmi les liens utiles de sites qui, même s’ils ne sont pas forcément à vocation touristique, sont visités par des clients potentiels (ex.: Club d’amis des oiseaux, planificateur de mariages, chambre de commerce, etc.)
  • Assurez-vous de miser sur des sites de qualité et pertinents par rapport à votre produit et à votre clientèle.
  • Rendez l’adresse de votre site bien visible sur tous vos outils de communication, particulièrement dans la signature de vos courriels.

Une façon d’évaluer la performance de votre stratégie de référencement et l’apport réel de vos partenaires d’affaires concernant les liens vers votre site consiste à interroger des outils de mesure comme Alexa. Ce site fournit, de façon instantanée, des données très pertinentes à propos d’un site Web quelconque et ce, tout à fait gratuitement. À titre d’exemple, nous avons analysé le site de l’Auberge des Falaises dans Charlevoix (illustration 1). Sans être une «science exacte», Alexa produit des statistiques telles que le trafic généré, le nombre de pages visitées, les pourcentages d’augmentation au cours des trois derniers mois, etc. Dans le cas de sites générant suffisamment d’achalandage, il est aussi possible d’obtenir des graphiques sur la répartition des visiteurs et des visites sur une période de temps déterminée.

Illustration 1
Illustration 1

C’est surtout dans la section des liens associés que vous trouverez de l’information hautement pertinente pour mieux comprendre l’influence des autres sites en relation avec votre organisation. Alexa établit la liste des principaux sites qui acheminent des internautes vers votre propre site (Illustration 2). Cela permet de voir rapidement les principaux générateurs de visites ainsi que leur niveau d’achalandage et ce, tant pour les sites dont vous connaissiez la contribution que ceux que vous ignoriez.

Illustration 2

Illustration2

Finalement, il est intéressant de savoir où navigue la clientèle qui visite vos pages. Ainsi, si vous avez beaucoup d’achalandage mais très peu de transactions, vous aurez une meilleure idée d’où se dirigent vos clients. Vous obtiendrez également des indices quant aux champs d’intérêts de votre clientèle potentielle. Dans l’exemple présenté, on constate que le site le plus populaire auprès des internautes qui naviguent sur les pages de l’Auberge des Falaises est celui de la Corporation du parc régional du mont Grand-Fonds (illustration 3).

Illustration 3

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Objectif conversion

L’objectif ultime d’attirer un visiteur sur son site consiste évidemment à inciter ce client potentiel à faire une réservation. Les statistiques compilées auprès de moteurs de recherche indiquent pourtant que seulement 3,7% des visites de sites Internet des établissements hôteliers se traduisent en ventes. C’est habituellement le caractère professionnel et la convivialité du site qui font la différence.

La firme eMarketer a publié un classement des meilleures tactiques de marketing en ligne, de même que des moins performantes, selon des gestionnaires du domaine (graphique 1). Fait à noter, les dirigeants interrogés sont considérés comme avancés sur le plan technologique. L’achat de liens commandités et l’utilisation de listes de courriels constituées en entreprise s’avèrent les deux méthodes qui obtiennent la meilleure cote. (Lire aussi: L’utilisation judicieuse de liens commandités.) À l’opposé, l’envoi massif de courriels à l’aide d’achat de listes ne procure pas les effets escomptés.

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La segmentation par l’envoi de courriels

Si vous gérez une petite entreprise, une stratégie marketing consistant à effectuer une segmentation de vos listes de courriels peut s’avérer profitable. Puisque vous n’avez pas nécessairement les moyens d’acheter des listes de courriels auprès de distributeurs spécialisés et que cette solution n’offre de toute façon que des résultats mitigés, la construction de votre propre liste devient tout indiquée.

La segmentation de votre liste consiste à regrouper vos clientèles actuelle et potentielle par des points en commun tels que: champs d’intérêt, comportements d’achat, variables démographiques, etc. La compilation de ces données permettra de beaucoup mieux cibler les actions, d’adapter le message et d’obtenir de meilleurs taux de réponse des offensives d’«email marketing». À titre indicatif, une prise en charge complète d’une telle campagne par une firme spécialisée peut coûter de 15$ à 150$ par mois, selon la taille de votre liste.

Peu importe la taille de l’entreprise, une liste d’envoi «maison» bien segmentée permet notamment:

  • de fidéliser la clientèle et d’améliorer les ventes;
  • d’acheminer de l’information pertinente selon les besoins de la clientèle potentielle;
  • de créer un canal de communication de qualité avec la clientèle.

De nombreux outils et stratégies s’offrent aux dirigeants, il ne reste qu’à les apprivoiser et à en saisir la portée. Nous sommes rendus à l’ère où la technologie joue davantage un rôle facilitant le développement des PME que le freinant. Un investissement minimal, quelques conseils éclairés, un certain nombre d’heures de recherche, un peu de curiosité avec une petite dose de débrouillardise et vous voilà bien en selle pour jouer dans la cour des grands.

Voir aussi

Influenza Marketing
Alexa

Sources:
– eMarketer. «What Works, and What Doesn’t, in Online Marketing», 7 février 2007.
– Goodman, Gail. «Email Segmentation for Small Businesses», Constant Contact, 30 août 2006.
Husin, Linda. «Booking Is the Keyword», ehotelier, 29 novembre 2006.
– Salerno, Neil. «So, You Have a New or Improved Hotel Web Site? Now What? How to Promote Your Web Site», HotelOnline, novembre 2006.
– Salerno, Neil. «Production Benchmark for Your Hotel’s Web Site», HotelOnline, août 2006.
– Starkov, Max. «Strategic Linking in Hospitality: Build a Robust Link Popularity», HotelOnline, septembre 2006.

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Enjeux Gestion

Développement régional: rallier ou mourir!

Le développement de projets touristiques régionaux se complexifie avec les années. Auparavant, un promoteur doté d’un plan d’affaires sérieux et crédible devait simplement convaincre quelques acteurs politiques et économiques pour s’assurer de l’approbation de son projet. Aujourd’hui, ce même promoteur fait face à une multiplication des acteurs et doit désormais veiller à élaborer un plan de communication afin de mener son projet à terme.

Qui sont les acteurs du développement?

Le développement mobilise un nombre accru d’intervenants appelés à se positionner afin de défendre leurs perceptions et leurs préoccupations face au projet. Voici les principaux acteurs du débat ainsi que les comportements qui leur sont souvent accolés:

  1. Le promoteur ou le développeur: à la fois porteur et défenseur du projet, il a souvent tendance à blâmer l’incompréhension ou la mauvaise volonté de ceux qui critiquent le projet.
  2. Les gouvernements (local, régional ou provincial): ils ont un rôle majeur à jouer, mais adoptent souvent une approche réactive. Plutôt que d’agir proactivement afin d’éviter l’opposition, ils interviennent seulement si une résistance s’affiche.
  3. Les groupes d’intérêt: défenseurs d’une vision souvent sociale, soucieux des impacts à long terme, ils sont peu portés vers les solutions à court et moyen terme. Soulignons que la création d’un groupe d’intérêt ne signifie pas nécessairement une résistance ou une réaction négative face au projet. Certains (associations, chambre de commerce et autres) peuvent même devenir des alliés du promoteur.
  4. Les partis politiques: ils ont tendance à intervenir dans le débat et à le transformer en enjeu électoral, ce qui contribue parfois à l’émergence de problèmes de communication et de perception.
  5. Les médias: dans une réalité où la nouvelle documentée laisse souvent place au sensationnalisme, les médias ont parfois tendance à couvrir les mouvements d’opposition et de résistance avec insistance. (Lire aussi: Haro sur les titres alarmistes et sensationnalistes.)

Le développement vs la qualité de vie: la mobilisation des groupes d’intérêt

Dans la majorité des sociétés occidentales, le défi du développement économique est maintenant teinté d’une nouvelle préoccupation: la protection de la qualité de vie, qui découle notamment d’une sensibilité accrue envers les enjeux écologiques et environnementaux.

Au Québec, cette sensibilisation, jumelée à un plus grand pouvoir de communication, a favorisé l’émergence de groupes d’intérêt qui deviennent le contrepoids du citoyen face aux leaders économiques et politiques.

Naturellement, les groupes de protection de l’environnement ont rapidement incarné l’image de ces mouvements d’opposition. Toutefois, on assiste aussi à l’apparition de groupes de résidants soucieux de défendre la qualité de vie de leur communauté.

Le mouvement Nimby!

Cette montée de la résistance des citoyens à l’égard des projets qui pourraient porter atteinte à leur qualité de vie a pris une telle ampleur que ce phénomène a été officiellement nommé le syndrome Nimby, «not in my backyard» ou «pas dans ma cour».

Si cette pratique d’opposition citoyenne a d’abord été associée à des projets industriels (décharge, usine polluante), puis à certains projets sociaux (centre de réinsertion, maison d’aide aux toxicomanes), elle fait désormais son apparition dans l’univers touristique québécois. On n’a qu’à penser à la mobilisation des riverains contre la motoneige dans les Laurentides, au mouvement d’opposition des résidants de Pointe-Saint-Charles face au projet du nouveau Casino de Montréal ou à la résistance de certains groupes de citoyens quant à la transformation du parc du mont Orford.

Ce phénomène de résistance sociale prend actuellement de l’ampleur et contribue à modifier les rapports de force traditionnellement observés dans les dossiers de développement régional. D’autant plus que nombre de régions reconnues pour la villégiature pourraient voir le mouvement de résistance des locaux s’accentuer alors que de nombreux baby-boomers, propriétaires d’une résidence secondaire dans ces régions, atteignent l’âge de la retraite, décident de s’installer de façon permanente dans la région et réclament davantage de tranquillité.

La clé du développement: impliquer les locaux

Dans l’avenir, afin d’améliorer ses chances de succès, le promoteur devra tenir compte de l’influence des groupes d’intérêt et de l’impact du traitement médiatique qui sera accordé au projet.

Selon Marie Beaubien, experte en communication, afin de favoriser une approbation et un appui de tous, le promoteur doit présenter une démarche de planification qui prévoit et documente les répercussions à long terme de son projet. Il doit élaborer un plan qui tient compte de toutes les considérations: économiques, techniques, sociales, politiques, environnementales et autres.

Le promoteur et ses alliés locaux, autant les gouvernements que les groupes d’intérêt, doivent déployer des mécanismes d’information, de consultation et de participation efficaces et démocratiques. Cette étape peut s’avérer délicate, car les processus officiels de consultation publique favorisent souvent les groupes d’intérêt qui sont organisés et qui savent en tirer profit, alors que la voix du grand public y est souvent moins entendue.

En ce sens, l’utilisation de divers modes de communication est requise. Certains outils informels ou des contenus vulgarisés sont nécessaires, mais un libre accès aux documents techniques est également souhaitable.

Il est primordial pour un développeur d’amorcer les efforts de communication le plus rapidement possible et d’initier le dialogue dès la planification. Cette ouverture et cette transparence pourraient même permettre une bonification du projet.
Le promoteur et ses alliés doivent adopter une attitude proactive et favoriser des contacts et des échanges réguliers avec chacun des acteurs impliqués.

En ce sens, le processus de développement du projet du Massif de la petite rivière Saint-François s’avère un exemple intéressant de concertation et de mobilisation du milieu local.

La médiation touristique

Si, malgré ces bons conseils, le projet devient une source de litiges, la médiation demeure préférable à l’affrontement. (Lire aussi : La médiation touristique, ou comment faciliter les relations entre touristes et habitants.) En effet, lorsque des projets de développement touristique rencontrent certaines réticences locales, les leaders touristiques de la région auraient probablement tout à gagner à favoriser la mise en oeuvre d’une instance de médiation dont la tâche consisterait à rapprocher les parties en proposant diverses suggestions, tout en exerçant une certaine force de persuasion (et non de coercition).

Sources:

– Beaubien, Marie. «LE NIMBY (ou syndrome ‘pas dans ma cour’)», extrait du site Internet www3.sympatico.ca/marie.beaubien/nimby.htm (page consultée le 2 mars 2007).
– Lauzon, Julien. «Le phénomène NIMBY et l’implantation des grands équipements», revue Urbanité, juillet 2003, p. 15-20.
– Masingue, Isabelle. «Nimby: pas dans ma cour», Découvrir, novembre-décembre 2006, p. 11.

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Gestion Marketing Technologies

Les eCRM et les fils RSS pour parler à vos clients

Dans l’industrie touristique, la gestion de la relation avec la clientèle revêt une grande importance. Ce dialogue concerne tant les clients actuels que les clients potentiels. Dans cette perspective, des solutions adaptées de type CRM (Customer Relationship Management) s’avèrent souvent pertinentes. D’autant plus qu’avec Internet l’art d’effectuer du marketing personnalisé prend de nouvelles dimensions. Même les fils RSS s’en mêlent et peuvent rendre de précieux services à ce chapitre.

L’objectif d’un CRM

L’objectif premier d’un CRM consiste à connaître suffisamment ses clients pour que les renseignements individuels collectés puissent alimenter des actions marketing ciblées. Il s’agit en quelque sorte d’établir une relation interactive avec sa clientèle. Plusieurs raisons poussent les dirigeants à se tourner vers des options CRM:

  • elles offrent la gestion dynamique (mise à jour constante) d’un profil de la clientèle;
  • elles permettent des extractions très ciblées pour des campagnes personnalisées, des mailings, des envois de courriels, etc.;
  • grâce aux solutions Web, on peut quantifier précisément les résultats d’une action et mesurer rapidement le retour sur l’investissement (ROI);
  • l’utilisation combinée du géomarketing permet d’atteindre plus directement le client.

Pour améliorer les performances

À la base, pourquoi emprunter cette avenue? Des recherches marketing ont démontré que si l’on ne connaît pas suffisamment sa clientèle individuellement, on ne peut obtenir mieux qu’un taux de réponse de 1% à 3% pour des actions non ciblées.

L’utilisation des CRM peut améliorer les performances de l’entreprise à plusieurs égards:

  • Attirer des nouveaux clients
    – Étendre son marché
    – Augmenter ses parts de marché
    – Conquérir de nouveaux marchés géographiques
  • Développer la clientèle actuelle
    – Accroître la fréquence des achats et le revenu par achat
    – Fidéliser la clientèle
    – Comprendre les besoins et les préférences de la clientèle
    – Dissuader ou modifier les comportements de la clientèle non profitable
  • Retenir les clients profitables
    – Réduire le taux de roulement et les frais d’exploitation
    – Assurer la satisfaction de la clientèle (besoins et préférences)

Exemple d’utilisation d’un eCRM

Le Web facilite grandement le processus de collecte et d’analyse de données d’un CRM, qui devient en l’occurrence un eCRM. La relation client passe avant tout par la connaissance de ce client: sa date de naissance, son numéro de passeport avec sa date de validité, ses préférences, ses derniers séjours, son taux de satisfaction, etc. L’exemple présenté ici par le professeur suisse, Herbert Wilken, schématise l’utilisation d’un eCRM qui récolte l’information pertinente d’une requête faite par un client potentiel qui s’intéresse à la destination (illustration 1). Le système génère automatiquement un profil de l’individu en fonction des données disponibles à ce moment.

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La plupart des entreprises détiennent une petite mine d’or de renseignements utiles. Il ne reste qu’à les faire travailler de manière à ce que toutes ces données collectées viennent nourrir des actions marketing ciblées. Dans l’exemple illustré, le gestionnaire sera intéressé de savoir que l’individu habite dans la région d’Essex en Angleterre, qu’il fait partie d’une famille, qu’il est adepte du ski et qu’il souhaite partir au printemps. Il peut être alors intéressant pour la destination de lui envoyer, en février, une offre très personnalisée susceptible d’obtenir un taux de réponse très élevé (illustration 2).

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Avec des solutions eCRM, terminés les envois massifs de courriels à l’aveuglette. De plus, la personnalisation de la relation client ouvre de nouvelles possibilités. Les SMS (Short Message Service) permettent par ailleurs de rejoindre plus directement vos clients, notamment grâce au géomarketing. Cette approche de mise en marché utilise la segmentation et la localisation géographique des clientèles afin d’identifier les marchés potentiels et les meilleures façons de les solliciter. (Lire aussi: Comment mettre à profit la segmentation des clientèles par le géomarketing.) Plus l’information colligée sur vos clients est variée et précise, plus les possibilités marketing sont diversifiées. Précisons que les logiciels web-based d’eCRM sont vraiment devenus des outils abordables pour les PME.

L’avenue de la publicité comportementale

Dans un contexte où la publicité en ligne prend de plus en plus de place sur l’échiquier touristique, les gestionnaires ont recours à des méthodes novatrices de faire du marketing et de dialoguer avec leurs clients, notamment par une approche de la publicité basée sur le ciblage comportemental. (Lire aussi: La publicité comportementale pour rejoindre les bonnes personnes.) Cette façon de faire s’intègre bien dans une stratégie d’eCRM et permet aux annonceurs de cibler leurs annonces en fonction de la navigation et des attitudes en ligne des internautes. L’objectif consiste à générer un taux de clics optimal en raison d’une segmentation plus fine de la clientèle, associée à une publicité pertinente.

RSS, une autre avenue de dialogue avec la clientèle

Il n’y a pas si longtemps, la notion de fils RSS relevait davantage d’un mystérieux gadget technologique pour le plus mordu des informaticiens. (Lire aussi: Les fils RSS: tout le monde en parle, personne ne les connaît!) Aujourd’hui, force est d’admettre que les fils RSS tissent leur toile et gagnent rapidement des adeptes parmi la communauté des internautes. En 2005, seulement 5% des Américains branchés faisaient usage de fils RSS, alors que le taux d’adoption a grimpé à 12% en 2006.

Pourquoi revenir sur les fils RSS? C’est qu’ils constituent une approche renouvelée et prometteuse pour bâtir une relation avec la clientèle. Rappelons-nous que les internautes fidèles à ce mode de communication ont préalablement effectué une démarche volontaire pour recevoir de l’information. Il s’agit en conséquence d’un canal de communication idéal pour échanger directement avec des clients qui affichent un potentiel d’achat élevé, s’étant déjà positivement manifestés avec le fil RSS. Cette alternative permet également au gestionnaire de contourner un nombre croissant de filtres contre la publicité présents dans les gestionnaires de courriels, sans oublier les enjeux liés à la confidentialité des usagers.

Comme exemple concret d’application, mentionnons Tourism Whistler qui propose un fil RSS sur sa page d’accueil. Une fois branché sur la destination, le client potentiel recevra, en mode continu, de l’information sur les conditions de ski, les activités proposées, les événements spéciaux, les prévisions météo, etc. La pertinence d’employer cette approche prend davantage son sens lorsqu’il y a beaucoup de nouvelles informations à transmettre et que celles-ci peuvent exercer une influence sur la décision de partir ou de choisir une destination. C’est moins évident de le faire à petite échelle, pour un gîte par exemple. Mais pour un office de tourisme qui souhaite communiquer ses nouveautés à ses meilleurs clients potentiels, l’avenue vaut certes la peine d’être considérée.

Voir aussi

Tourism Whistler

Sources:
– Green, Cindy Estis. «Customer Relationship Management (CRM) and Customer Loyalty», Hospitality Sales & Marketing Association International, mars 2006.
– Foucher, François. «Solution transversale», Le Guide iTourisme, no 1, 2006.
– Kunz, Richard. «Online CRM Trends, Views and Suggestions», RKA Solutions, Eyefortravel Los Angeles, 2004.
– Salémi, Lucien. «Gestion de la relation client», Le Guide iTourisme, no 1, 2006.
– Wirtz, Herbert. «Efficient 1:1 Marketing with Wiljen E-Marketing Suite», ENTER 2006.
– Zarem, Jane E. et Hershel Sarbin. «Travel Solutions in CRM», PhoCusWright, 2003.