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La pénurie des ressources humaines en tourisme: mythe ou réalité?

Lors des assises de l’industrie touristique 2008, trois panélistes ont discuté d’un enjeu qui préoccupe un nombre grandissant de secteurs d’activités, dont le tourisme, à savoir la pénurie de la main-d’oeuvre. Mais peut-on réellement parler de pénurie? Quels sont les défis des ressources humaines en regard de cette situation? Et, concrètement, comment une entreprise arrive-t-elle à relever ces défis?

Normand Roy, directeur, Centre d’étude sur l’emploi et la technologie (CETECH) et Information sur le marché du travail (DCIMT)

En 2007, la situation de l’emploi au Québec a atteint de nouveaux sommets:
• 61% des Québécois de 15 ans et plus occupent un emploi;
• le taux de chômage touche son plus faible niveau depuis 1974: 7,2%.

Cette tendance devrait se poursuivre et même s’accentuer puisque, dès 2012, la population en âge de travailler amorcera son déclin. La proportion des gens de 55 à 64 ans est en croissance alors que celle des 15-24 ans diminue. Mais s’agit-il réellement d’une pénurie? Selon les économistes, une pénurie peut se définir de la façon suivante:

«Une pénurie se produit lorsque, dans une conjoncture particulière, à un moment donné et dans une région géographique précise, les compétences de la main-d’œuvre qualifiée au sein de la population ne répondent pas aux besoins du marché.»

Dans le cas de l’industrie touristique, il serait alors plus juste de parler de difficultés de recrutement ou encore de rareté de la main-d’œuvre, puisque le facteur «temporaire» ne semble pas sous-tendre le phénomène. Les caractéristiques de l’industrie pourraient expliquer, en partie, les difficultés à recruter:

  • rémunération relativement faible;
  • conditions de travail peu attrayantes;
  • mauvaise image de l’industrie;
  • horaire de travail peu satisfaisant;
  • difficultés de navettage;
  • méthodes de recrutement inadéquates;
  • besoins de compétences très spécialisés ou propres à une entreprise.

Un taux de roulement très élevé de la main-d’oeuvre caractérise aussi l’industrie. Il s’explique surtout par la saisonnalité des emplois, les conditions de travail, y comprisles faibles salaires, l’horaire de travail, dont le temps partiel, ainsi que la proportion élevée de jeunes travailleurs. Comme ces derniers seront moins nombreux à l’avenir, les difficultés de recrutement devraient s’intensifier et inciter les employeurs à se démarquer pour mieux attirer et retenir leurs employés.

Des solutions?

  • Mettre sur pied davantage de programmes études / travail.
  • Favoriser l’embauche des 50 ans et plus.
  • Réorganiser le travail en fonction de la nouvelle réalité de la main-d’œuvre.

La rareté de ressources humaines pose un défi très intéressant qui nous pousse à chercher des solutions, à revoir nos façons de procéder et, par conséquent, à nous rendre plus intelligents!

Florent Francoeur, président-directeur général, Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA) et des conseillers en relations industrielles agréés (CRIA) du Québec

Le nombre d’emplois dans le secteur des services est en croissance alors que celui de la transformation et de la fabrication enregistre plutôt une diminution. Selon un article de la revue L’Actualité, 700 000 emplois seront à combler d’ici les trois prochaines années. Ainsi, le pire est à venir! Mais tous les domaines d’activités devront faire face à cette situation. Dans un tel contexte, la génération Y, soit celle qui représente la relève actuelle, possède un avantage que les générations précédentes n’ont pas eu: elle peut imposer ses conditions.

Les entreprises font face à trois défis majeurs en regard des ressources humaines: attirer de la main-d’oeuvre, la fidéliser, puis la mobiliser.

Attirer… et non pas recruter
Le langage évolue et s’adapte à la nouvelle réalité. On ne parle plus de recruter, mais plutôt d’attirer et même de séduire. Lors d’une opération de «séduction», le candidat posera un certain nombre de questions concernant l’entreprise. Pour y répondre, cette dernière doit d’abord identifier et faire valoir:

  • ce qui la distingue des autres; sa culture et les valeurs d’entreprise qu’elle préconise;
  • les façons dont l’employé peut contribuer au succès de l’entreprise;
  • un travail intéressant – une vision précise du poste;
  • les possibilités d’apprentissage, de développement, d’avancement;
  • un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle; la rémunération globale; la stabilité ou la sécurité d’emploi garantie.

Fidéliser
Pour favoriser la fidélisation des employés, l’élément clé demeure les marques d’appréciation. Un simple «bonjour», «merci» ou encore «bon travail» a souvent beaucoup d’effet et contribue à une bonne ambiance de travail, mais d’autres aspects sont à considérer:

  • établir une relation de soutien, de support entre le gestionnaire et ses employés;
  • offrir de la flexibilité pour mieux concilier travail et vie personnelle;
  • encourager la participation aux décisions;
  • créer un climat de travail sain en favorisant une communication efficace.

Mobiliser
Enfin, pour sensibiliser les travailleurs aux objectifs de l’entreprise et les mobiliser à sa réussite, les éléments suivants sont indispensables:

  • la reconnaissance, le bon rendement récompensé;
  • les perspectives d’apprentissage, de développement de carrière;
  • l’implication des employés dans la gestion des ressources humaines;
  • une équipe de direction inspirante pour les employés;
  • la relation entre les tâches à effectuer et les résultats pour ainsi donner au personnel le sentiment qu’ils participent à la réussite de l’entreprise.

Christian Champagne, vice-président exécutif pour les restaurants Pacini et Commensal

Concrètement, l’application de ces méthodes de gestion donne-t-elle réellement des résultats? Pour les restaurants de la chaîne Pacini qui a pris le virage de la reconnaissance en 2003, c’est même devenu payant!

En 2001, pour remédier au taux de roulement élevé des employés, alors de 146%, la direction s’engage à changer sa façon de gérer les ressources humaines. En 2003, elle implante un généreux programme de récompense composé de 3 volets:

Reconnaissance de l’ancienneté
À 6 mois d’ancienneté, l’employé reçoit un porte-clés lumineux; pour les années 1, 3, 5, 10, 15 et chaque tranche de 5 années supplémentaires, il obtient un chèque-cadeau d’un commerce partenaire.

Apport à l’esprit d’équipe
Un sondage annuel réalisé auprès des employés permet d’identifier une personne qui s’est démarquée par son esprit d’équipe et ce, pour chaque restaurant. Cet employé pourra ensuite participer à l’activité de team building, souvent une sortie de plein air, qui est par ailleurs très attendue d’une année à l’autre.

Compétences reliées aux objectifs
Ce volet regroupe des méthodes d’évaluation qui, lorsque franchies avec succès, peuvent donner lieu à des récompenses comme un voyage formatif en Italie ou au Chili.

Le programme de reconnaissance porte ses fruits… D’abord, Pacini a reçu plusieurs prix relativement à la gestion des ressources humaines, dont le Prix québécois de l’entreprise citoyenne 2007. Ensuite, le taux de roulement des employés est passé de 146% en 2001 à 50% en 2007. Les économies réalisées grâce à une meilleure gestion des ressources humaines s’élèvent à plus de 415 000$ par rapport à 2001 – y compris une économie de 200 000$ pour le recyclage des bouteilles d’eau, une initiative des employés –, alors que le coût du programme de reconnaissance est d’environ 100 000$. Enfin, la satisfaction des employés se fait également sentir sur les ventes: ces dernières ont crû de 24% (2001-2007). Comme les factures moyennes augmentent, les pourboires sont à la hausse et, pour boucler le tout, les hausses de revenus ont permis d’augmenter les salaires des cuisiniers.

«Bien traiter ses employés, c’est payant!», comme le clame M. Champagne: «Les clients d’abord, mais les employés avant tout!»

Sources :
– Champagne, Christian. «La reconnaissance, c’est payant!», Restaurants Pacini et Commensal, Assises du tourisme 2008.
– Francoeur, Florent. «Le cadre dans lequel nous mobilisons», Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA) et des conseillers en relations industrielles agréés (CRIA) du Québec, Assises du tourisme 2008.
– Roy, Normand. «La pénurie des ressources humaines en tourisme: Mythe ou réalité», Centre d’étude sur l’emploi et la technologie (CETECH) et Information sur le marché du travail (DCIMT), Assises du tourisme 2008.

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Gestion

Les programmes de fidélisation – désolé, ce produit a été testé sur les animaux!

Qu’ont en commun les clients et les rats de laboratoire? Lorsque l’animal arrive de plus en plus près d’obtenir une récompense, il redouble d’effort. Une étude confirme un comportement similaire chez le consommateur à l’égard des programmes de fidélisation. Voici des pistes pour inciter les fidèles au péché et pour convertir les infidèles!

C’est dans les années 1930 qu’un chercheur, Clark Hull, a constaté que les rats se déplaçaient plus rapidement lorsqu’ils s’approchaient de leur boîte à nourriture. En se basant sur les résultats de cette étude, des chercheurs des universités de Columbia et de Fordham ont analysé l’attitude des consommateurs envers les programmes de récompense. En voici les principales conclusions.

Achetez dix cafés, obtenez-en un gratuit

Le client d’une chaîne de cafés qui détient une carte de fidélisation augmente sa consommation quand il est en voie d’obtenir un café gratuit. Même comportement lorsqu’il se procure sa deuxième carte: il accroit son achat de café seulement lorsqu’il est près d’atteindre la gratuité.

L’illusion fonctionne

Deux types de cartes ont été remises aux clients d’une chaîne de cafés: une carte qui exigeait douze estampilles avant d’obtenir un café gratuit, dont deux pré-marquées à l’achat du premier café, et une autre, qui en comportait dix sans aucun privilège au premier achat. Même si, dans les deux cas, les clients devaient acheter dix cafés pour en obtenir un gratuit, les personnes ayant reçu la carte de douze estampilles avec deux marques ont complété plus rapidement leur carte que les détenteurs de celle de dix marques.

Une certaine relation s’établit

Les personnes qui participaient au programme étaient plus enclines que les autres clients à sourire en achetant leur café, à échanger avec les employés, à les remercier et à laisser un pourboire. Ces résultats doivent, toutefois, être interprétés avec réserve, car les clients étudiés avaient choisi délibérément de participer au programme de récompense.

Attention… risque de dépendance!

L’augmentation du rythme de consommation pour obtenir une prime accroit la rétention et favorise un réengagement dans le programme. En effet, les membres qui ont obtenu leur première prime le plus vite ont aussi été les plus rapides à s’engager dans un deuxième programme.

Un programme sur le Web consistant à attribuer des cotes à une cinquantaine de chansons pour obtenir un certificat d’achat a mené à un constat similaire: quand la cible se rapprochait, l’internaute fréquentait plus souvent le site, augmentait le nombre de chansons évaluées à chaque visite et persistait dans ses efforts.

Alors, pourquoi ne pas transformer votre programme de fidélisation en programme de motivation?

Motiver le client dès le départ…

  • en lui offrant une prime alléchante qui l’incite à adhérer au programme de fidélisation;
  • en lui accordant un bonus qui lui donne l’impression qu’il est déjà engagé vers l’obtention de sa prime; par exemple, s’il doit accumuler des points pour obtenir une gratuité, lui donner des points bonis lors de l’adhésion au programme;
  • en fixant une cible qui ne semble pas trop difficile à atteindre (en termes de temps, de quantité ou d’effort) – les compagnies aériennes l’ont compris en offrant à leurs membres d’utiliser leurs milles accumulés pour acheter autre chose qu’un billet d’avion.

Motiver le client pendant…

  • en lui permettant de cheminer plus rapidement afin que, par la suite, il augmente de lui-même sa consommation; par exemple, les points comptent en double aux deux premiers achats ou la réservation de trois nuitées dans un même mois permet d’accumuler le triple des points.

Motiver le client une fois le but atteint…

  • en communiquant avec lui afin de l’encourager à s’engager à nouveau dans un programme;
  • en ajoutant de nouveaux avantages en fonction de son nombre de participations aux programmes.

Alors, pourquoi ne pas développer des programmes plus sophistiqués?

Les programmes de fidélisation ont bien évolué depuis les fameux timbres-primes Goldstar. On les retrouve aujourd’hui dans presque tous les secteurs d’activités. Les consommateurs ont l’embarras du choix et, bien souvent, ils les collectionnent.

Fidéliser un client va bien au-delà d’un programme de fidélisation car beaucoup d’autres facteurs influencent sa loyauté: la qualité du produit, la satisfaction, l’expérience, le prix, l’image de marque, la relation avec le client, etc. En fait, un tel programme sert principalement à mieux connaître le client, à accumuler des informations sur lui et, ainsi, à articuler plus efficacement les actions marketing et à développer des produits qui répondent à ses attentes. (Lire aussi: Vos programmes de fidélisation sont-ils efficaces? ) Comme quoi c’est une roue qui tourne! C’est pourquoi de tels programmes doivent être basés sur une relation gagnant/gagnant entre l’entreprise et le consommateur.

Il importe de mettre sur pied des programmes plus sophistiqués qui visent à colliger des données sur le comportement du client – une simple carte que l’on marque d’un «bonhomme sourire» à chaque achat est très peu révélatrice du profil de son consommateur. Estampiller la date donne déjà une indication de sa fréquence d’achats. Lui demander ses coordonnées à l’endos de la carte lorsqu’il touche sa gratuité en dit encore plus long. Ou encore, lors de son adhésion à un programme, lui faire compléter une courte fiche de renseignements personnels et y ajouter une ou deux questions sur ses préférences. Il faut bien commencer quelque part.

Alors, pourquoi ne pas jouer aussi sur la personnalisation et l’émotion?

Tous les clients sont différents et ne répondent pas de la même manière à un programme de fidélisation. Les segmenter devient alors un bon moyen de départager les clients les plus «rentables» et les plus fidèles, de mieux élaborer les stratégies en vue de personnaliser les programmes et d’établir une relation privilégiée avec eux.

Même si les données de l’étude sur le lien entre les adhérents au programme et les employés du café sont à utiliser avec circonspection, elles sous-tendent tout de même l’établissement d’une relation client/entreprise et soulignent l’importance du rôle des employés de première ligne dans la gestion de la relation d’affaires et du lien émotionnel avec le membre.

Voici quelques idées en vrac pour rendre un programme plus attrayant:

  • établir un système plus complexe qui permet au membre de progresser plus rapidement vers l’obtention de sa prime en fonction de ses achats;
  • plutôt que de lui offrir un impressionnant catalogue, personnaliser la prime ou lui donner le choix (cela en dit long sur ses goûts) – M. X préfère des billets de hockey, M. Y aime se faire dorloter, M. Z vient souvent avec son fiston et le parc d’attractions est tout à fait indiqué;
  • entretenir la relation – lui offrir une consommation gratuite à chacune de ses visites;
  • s’associer avec des partenaires (faire des choix stratégiques) pour bonifier la prime;
  • envoyer un mot personnalisé soulignant son importance ou une invitation manuscrite (courriel, courrier, messager…);
  • essayer de garder le client captivé et non captif;
  • élaborer un programme simple – un tas de règlements peut avoir un effet dissuasif;
  • regarder les programmes des concurrents et innover;
  • offrir des avantages exclusifs aux membres;
  • accorder le privilège d’essayer de nouveaux produits;
  • s’interroger sur la façon d’accroître le lien émotionnel avec le client…

Un programme de fidélité efficace ne s’improvise pas!

Sources:
– Bliss, Jeanne. «Customers in Captivity – Debunking the Loyalty Program Myth», MarketingProfs.com, 18 avril 2006.
– Desrosiers, Éric. «Les programmes de fidélisation de la clientèle – La grande récompense», Le Devoir, 21-22 septembre 2002.
– Keiningham, Thimothy L. et Terry G. Vavra. «Shattering the Myths of Customer», Loyalty: Myths and Realities about Desire – Ipsos Ideas, juillet 2005.
– Keiningham, Thimothy L. et Terry G. Vavra. «The Seven Truths of Customer Loyalty», Loyalty: Myths and Realities about Desire – Ipsos Ideas, juillet 2005.
– Kivetz, Ran et Oleg Urminsky, Yuhuang Zheng. «The Goal-Gradient Hypothesis Resurrected: Purchase Acceleration, Illusionary Goal Progress, and Customer Retention», Journal of Marketing Research, vol. XLIII, février 2006, p. 39-58.
– Lewandowski, René. «Quand chacun y trouve son compte», La Presse Affaires, 13 juin 2006.
– McKenna, Alain. «Le consommateur, une cible gâtée», La Presse Affaires, 13 juin 2006.
– Wallard, Henri. «Tell It Like It Is», Adding Emotion to the Loyalty Mix – Ipsos Ideas, janvier 2007.
– Wallard, Henri. «Consecutive Mythologies», Loyalty: Myths and Realities about Desire – Ipsos Ideas, juillet 2005.

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Ailleurs dans le monde Faits et chiffres Gestion Produits et activités

Mes chiffres sont plus gros que les tiens: démystifier l’évaluation de l’impact économique d’un événement

Les nombreux festivals et événements enrichissent l’offre touristique et participent au rayonnement domestique et international d’une destination. Quoiqu’ils génèrent souvent d’importantes retombées économiques, il s’avère souvent ardu de les évaluer. Par ailleurs, les résultats d’études d’impact économique ont souvent été critiqués ces dernières années, à tort ou à raison. La présente analyse se penche sur les considérations qui affectent ces évaluations.

Il s’agit de démystifier les grandes étapes et les principaux enjeux liés aux études d’impact économique.

Connaître les sources d’impact économique

  • La construction d’installations – si cela s’applique, il est essentiel d’obtenir un estimé réaliste de la portion des coûts de construction (professionnels, matériaux, sous-contrats, etc.) qui sont versés dans la communauté.
  • L’organisation et l’opération de l’événement – par exemple, les salaires, les fournitures, la publicité et toutes les dépenses associées aux activités quotidiennes relatives à l’événement.
  • Les dépenses de l’assistance – celles des spectateurs comme celles des participants, des artistes, des vendeurs, des exposants et des médias. Les dépenses incluent tous les frais de voyages et les autres achats motivés par l’assistance à l’événement.

Déterminer la région d’étude

Il s’agit d’une décision cruciale qui peut avoir des répercussions majeures sur les résultats de l’analyse. La prémisse est que la région devrait inclure tous les endroits où la plupart des dépenses associées à l’événement se produiront. Par exemple, dans le cas d’un événement qui serait tenu à Tadoussac, la région d’étude pourrait être la MRC (municipalité régionale de comté) de la Haute Côte-Nord et tous les visiteurs ne provenant pas de ce comté constitueraient la clientèle touristique. Pour un autre événement, une MRC hôte qui ne compterait pas suffisamment d’unités d’hébergement pourrait inclure les MRC environnantes dans sa zone d’étude. Dans un tel cas, si la zone d’étude se limitait à la MRC hôte, les impacts évalués seraient beaucoup moindres. Il n’y a donc pas de formule précise pour délimiter la région d’étude et c’est plutôt le «gros bon sens» qui est requis.

Effectuer la collecte de données

C’est généralement par la collecte de données qu’il est possible d’établir la provenance des visiteurs, leurs motivations et leurs dépenses. Interroger les visiteurs sur le site ou une fois qu’ils sont retournés chez eux sont les deux façons de récolter de l’information, chacune ayant ses forces et faiblesses. Alors qu’intercepter les visiteurs pendant leur visite signifie souvent qu’ils estimeront leurs dépenses, interroger ceux-ci après l’événement peut aussi comporter des lacunes puisque la justesse des réponses dépendra de leur mémoire. Demander aux visiteurs de tenir un registre de leurs dépenses peut éviter ces problèmes, mais repose sur la motivation du répondant à inscrire correctement ses frais et à retourner le formulaire une fois rentré chez lui.

Également, l’échantillon retenu doit être judicieusement sélectionné pour être le plus représentatif possible. Par exemple, les visiteurs en semaine n’ont peut-être pas le même comportement que ceux du week-end; même chose pour les participants aux activités de jours versus celles en soirée.

Estimer l’assistance à une manifestation touristique peut être très simple ou ardu, dépendant si des billets sont vendus pour l’entrée ou si celle-ci est libre. Ce deuxième cas peut soulever des débats quant à la méthode d’estimation. On peut avoir une bonne idée de la clientèle touristique en sondant quelques établissements hôteliers et en extrapolant à la capacité d’hébergement totale ou encore en comptant le nombre de personnes à chaque entrée du site pendant quelques minutes à chaque heure. Ce ne sont là que de brefs exemples et, selon les circonstances, différentes méthodes peuvent être utilisées ou élaborées.

Estimer les impacts économiques directs et indirects

L’impact économique total est composé de:

  • L’impact direct: l’argent nouveau, c’est-à-dire toutes les dépenses qui n’auraient pas eu lieu sans l’événement (les coûts d’exploitation et d’immobilisations de l’événement, les dépenses des visiteurs – provenant de plus de 40 km – ainsi que les taxes générées par ces frais).
  • L’impact indirect (et induit): les dépenses subséquentes générées par la dépense initiale dans l’économie.

L’estimation de l’impact direct est l’aspect le plus souvent critiqué. Toutes les considérations à prendre en compte ne seront pas expliquées ici et varient selon l’événement. Mentionnons toutefois l’importance de départager la clientèle touristique de la clientèle locale, ainsi que la motivation des visiteurs à participer à la manifestation. Ces renseignements déterminent s’il y a de l’argent nouveau qui est dépensé ou s’il s’agit d’un substitut à un autre divertissement. Dans ce dernier cas, l’effet sur l’économie devrait être nul. En ce qui concerne la clientèle touristique, si le visiteur s’est déplacé principalement pour assister à l’événement, ses dépenses devraient être incluses dans l’impact économique. Encore une fois, il n’y a pas de méthodologie unique, mais une compréhension des motifs de participation à l’événement est fondamentale.

L’estimation des impacts économiques indirects se fait à l’aide de modèles:

  • Les modèles multiplicateurs constituent la plus ancienne méthode de calcul, mais, malgré des lacunes, ils demeurent souvent une alternative simple d’utilisation.
  • Les modèles «entrées-sorties» ont l’avantage de produire des résultats par secteurs d’activité et sont les plus utilisés de nos jours.
  • Les matrices de comptabilité sociale (Social accounting matrices) et le modèle «Computable general equilibrium» sont des variantes plus élaborées des modèles entrées-sorties.

Lors du choix de la méthode de calcul des impacts économiques, il est important de considérer l’ampleur de l’événement, les perturbations économiques pouvant affecter les résultats et les préoccupations des décideurs.

Utiliser et interpréter les résultats

Il a été démontré qu’une évaluation de l’impact économique d’un événement, basée sur une méthodologie rigoureuse et des chiffres conservateurs, peut s’avérer un outil très utile pour les décideurs. Mais encore faut-il bien interpréter les résultats.

Pour les décideurs locaux, l’apport dans la localité est la donnée la plus intéressante et contrebalance les éventuels coûts associés à la tenue de l’événement. Les études d’impact économique servent aussi à décider, parmi quelques événements, lequel choisir ou lequel financer. D’ailleurs, le gouvernement québécois, comme plusieurs autres, augmente d’année en année sa participation au financement, mais instaure de nouvelles règles visant à recentrer l’aide vers les événements qui ont une réelle incidence touristique (dépenses de visiteurs non-québécois) et demande aux organisateurs de fournir différents renseignements.

Pour les organisateurs, l’impact économique est un argument marketing pour les éditions suivantes. De plus, l’utilisation d’un modèle entrées-sorties pour évaluer les impacts indirects permet d’identifier quels secteurs de l’économie sont favorisés, ce qui peut servir à identifier et à convaincre les commanditaires potentiels.

Quelques outils

Réaliser une étude d’impact économique pour un événement requiert donc du temps, des ressources et des connaissances. Ceux qui peuvent se le permettre font appel à des firmes spécialisées, mais la plupart des manifestations de petite envergure ne disposent ni du temps, ni des ressources, ni du budget pour mettre en œuvre des études sérieuses et aboutissent souvent à des résultats peu fiables.

Voici quelques outils pouvant aider les organisateurs à obtenir des données crédibles et cohérentes:

  • Tourism British Columbia propose six guides – personnalisés par type d’événement – sur les méthodes de sondage permettant d’évaluer l’impact du tourisme sur l’économie (http://www.tourism.bc.ca/template_list_research.asp?id=7147), dont deux sont traduits en français par Tourisme Ontario (http://www.tourism.gov.on.ca/french/research/resources/).
  • Tourisme Ontario propose également un Modèle de calcul des répercussions du tourisme sur l’économie régionale, présenté sous forme de questionnaire (http://www.tourism.gov.on.ca/french/research/treim/index.html).
  • Le Modèle d’évaluation économique du tourisme sportif (MEETS) de l’Alliance canadienne du tourisme sportif (pour ses membres seulement) (http://www.canadiansporttourism.com/frn_doc.cfm?DocID=20).
  • L’Office du tourisme de Québec met également un outil à la disposition de ses membres.
  • Le plus fréquemment utilisé est le modèle intersectoriel du Québec (http://www.stat.gouv.qc.ca/services/etudes.htm), qui s’appuie sur les tableaux d’entrées-sorties du Québec, ceux-ci comportant des données très détaillées relatives aux échanges de biens et services entre les agents économiques. Cet outil de l’Institut de la statistique du Québec permet de présenter les effets directs, indirects et totaux sur la main-d’œuvre, les salaires, la valeur ajoutée et les importations. Il fournit également une estimation des recettes fiscales et parafiscales découlant d’un projet de dépenses.

Enfin, les études d’impact économique ne représentent qu’une partie des bénéfices que peut retirer une localité. Il importe de considérer également la visibilité de la destination, l’attention des médias et l’amélioration ou la création de nouvelles infrastructures.

Lire aussi:
– Comment mesurer les impacts économiques des événements sportifs sur les communautés hôtesses?
– Quels impacts ont les grands événements sportifs sur le tourisme? (compte-rendu de conférence)

Sources:
– Hodur, M. Nancy et F. Larry Leistritz. «Estimating the Economic Impact of Event Tourism: A Review of Issues and Methods», Journal of Convention & Event Tourism, vol. 8, no 4, 2006.
– Ministère du tourisme. «Aide aux festivals et aux événements touristiques – Québec dévoile un programme révisé pour 2008-2009», communiqué de presse, 25 octobre 2007.
– Alliance canadienne du tourisme sportif. «FIFA U-20 World Cup Canada 2007», Economic Impact Assessment, octobre 2007.

Sur le Web:
– Alliance canadienne du tourisme sportif
– Institut de la statistique du Québec
– Ministère du Tourisme de l’Ontario
– Tourism British Colombia

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Gestion

INNOVER: une résolution à prendre pour l’industrie touristique en ce début d’année

Innover ne signifie pas inventer! Il importe de faire la distinction. Mais pourquoi innover? Parce que le tourisme a son lot de paradoxes et qu’il faut le penser autrement pour préparer son avenir. Parce que l’innovation est au cœur de la croissance et du développement économiques et que ceux qui sauront innover seront encore là demain alors que les autres auront fermé leurs portes. Innover, c’est ce que l’on se souhaite pour l’année 2008.

La région touristique Rhône-Alpes en France a bien compris l’importance de l’innovation dans le tourisme et c’est pourquoi la Mission d’Ingénierie Touristique Rhône-Alpes – Rhône-Alpes Tourisme a organisé le Forum Innovation & Tourisme à Lyon, en novembre dernier. Ce forum a été l’occasion de s’interroger sur pourquoi et comment innover et il a servi de base de référence et de source de réflexion pour la rédaction de ce texte.

Un petit exercice de sémantique

Les significations des termes innover et inventer, selon le petit Robert, sont:

  • innover: introduire quelque chose de nouveau ou d’inconnu dans une chose établie;
  • inventer: créer quelque chose de nouveau.

Les contraires d’innover sont: conserver, copier, imiter.

L’innovation sous-entend qu’il faut penser les choses existantes «autrement». (Lire aussi: La créativité et «Thinking outside the box» vont de pair!) En voici un exemple divertissant: When graphic artists get bored (durée de 2 minutes).

Pourquoi innover? Globalement…

Bruno Jan, responsable d’ingénierie à la Mission d’Ingénierie Touristique Rhône-Alpes (Mitra), souligne que les paradoxes et les ruptures sont favorables à l’innovation. Aujourd’hui le tourisme est confronté à trois paradoxes fondamentaux qui hypothèquent son avenir, auxquels s’ajoutent des contradictions sectorielles et régionales.

  • Le développement durable du tourisme s’impose alors que l’activité touristique s’avère plutôt gourmande – énergivore sur le plan de ses déplacements, impacts négatifs sur l’environnement et les communautés, etc.
  • Le tourisme représente un secteur capitalistique qui nécessite des investissements importants, mais qui est confronté à un cycle de vie des produits de plus en plus court.
  • Le tourisme est constitué d’une clientèle volatile et sensible aux modes, en quête de sens et de valeurs, qui veut donc à la fois une «expérience de vie» et des «paillettes».

C’est pourquoi ces facteurs nous obligent désormais à penser le tourisme autrement.

Pourquoi innover? Individuellement…

Tous s’accordent à dire qu’innover constitue une avenue de croissance et de compétitivité, une voie de survie, une nécessité économique.

Selon Isabelle Wallart, directrice du Centre Européen de Créativité et d’Innovation Industrielle, innover est, de toute évidence, devenu une des clés fondamentales de la compétitivité de la PME, un impératif pour maintenir efficacement l’entreprise sur le marché, faire face à la concurrence, assurer la pérennité…

Il est donc important d’innover pour se démarquer dans un marché compétitif, pour renouveler une offre vieillissante qui ne répond plus aux attentes des touristes, pour assurer un développement durable, pour contrer des problématiques et même pour attirer de nouveaux talents dans son entreprise.

Innover c’est penser autrement

Pas de formule ou de baguette magique, mais certains mots-clés: ouverture, curiosité, veille, rupture, risques et… passion!

Innover c’est aussi faire fi des contraintes ou plutôt les convertir en opportunités car, pour plusieurs entreprises, les contraintes deviennent une source d’inspiration et un moteur à l’innovation.

Innover exige de l’ouverture d’esprit et de la curiosité:

  • rêver, délirer, créer, imaginer
  • générer des idées
  • ne pas avoir peur du ridicule
  • évaluer les idées sans a priori
  • mettre en place les conditions favorables à l’innovation
  • se méfier de l’évidence, s’affranchir des certitudes
  • s’écarter du copier/coller
  • détourner les usages, les produits
  • faire appel à l’imaginaire

Le travail de veille est essentiel pour déclencher une idée nouvelle:

  • jeter un regard prospectif sur l’environnement
  • être aux aguets pour détecter des signaux faibles
  • se tenir à l’affût des tendances pour y puiser des sources d’inspiration, le flash qui déclenchera l’idée
  • observer et écouter en permanence les clientèles
  • analyser la concurrence, ce qu’elle fait de bien, de moins bien, de différent
  • rechercher les bonnes pratiques
  • se comparer
  • se méfier de l’effet mode

(Lire aussi: Petit guide du «parfait» globe-veilleur: soyez à l’affût des tendances)

La rupture est la base de l’innovation:

  • rompre avec les vieilles idées, les laisser au vestiaire
  • penser autrement
  • s’écarter des sentiers battus
  • changer les règles du jeu ou bousculer les principes établis d’un secteur d’activité ou d’un marché
  • aller plus loin que les solutions déjà connues
  • éliminer les idées préconçues
  • se remettre en question en permanence
  • s’ouvrir à d’autres domaines, aller voir ce qui se passe dans d’autres secteurs d’activité
  • envisager des alternatives
  • s’interroger sur ses propres pratiques

Innover n’est pas sans risques:

  • être prêt à accepter l’aventure
  • se buter à des gens qui ne croient pas au projet
  • rencontrer des obstacles financiers
  • se heurter à la résistance au changement
  • voir son projet imité rapidement par la concurrence
  • être confronté à des obstacles législatifs
  • devoir former la main-d’œuvre

Innover, c’est aussi…

  • se baser sur des valeurs de fond
  • s’appuyer sur son savoir-faire traditionnel
  • être persévérant et patient
  • savoir renoncer, car toute idée n’est pas nécessairement bonne au final

Innover, c’est aussi de la passion!

L’innovation peut s’exercer à tous les niveaux: caractéristiques d’un produit ou d’un service, modèle d’affaires, marché, prix, qualité, expérience client, commercialisation, canaux de distribution, gestion, processus… L’élaboration d’une stratégie peut se faire en partenariat avec les clients, les fournisseurs et même les concurrents.

Dans la réalisation d’un projet novateur, il faut toutefois savoir conjuguer l’effervescence de la créativité et la rigueur de la démarche.

Quelques exemples d’innovation

L’électricité n’a pas sonné le glas de la bougie. On lui a trouvé d’autres utilités: elle sert maintenant à décorer, à créer une ambiance, à parfumer et même à faire l’objet d’un festival très populaire: la Fête des lumières à Lyon.

Parler d’innovation sans mentionner le Cirque du Soleil serait impensable, car cette équipe a vraiment transformé l’art du cirque et sa réputation n’est plus à faire.

L’entreprise Labyrinthus a relancé l’intérêt envers les labyrinthes tout en les dépoussiérant: formes nouvelles et inattendues, endroits inusités (labyrinthe sur la plage) et thématiques originales. En 2001, 80 artistes venus d’Amazonie mettaient le labyrinthe au tempo tropical. Le milieu urbain sera le site d’un prochain labyrinthe.

Et si l’innovation c’était de se dire… «Tiens, je n’avais pas pensé à cela»?

Nous souhaitons à tous une Bonne Année 2008 et qu’elle soit un grand cru pour l’innovation!

Lire aussi:
– Petit guide du «parfait» globe-veilleur: soyez à l’affût des tendances
– La créativité et «Thinking outside the box» vont de pair!

Sources:
– Chaspoul, Claudine. «Forum Innovation & Tourisme – Développer la culture de l’innovation», interview de Bruno Jan, Espaces 250, juillet-août 2007, p. 8-10.
– Conférence «Faites le plein de solutions d’avenir», Salon sur les meilleures pratiques d’affaires 2007, Montréal, 15 novembre 2007.
– Forum Innovation & Tourisme. Conférenciers et «Chemin faisant – Guide du participant», organisé par la Mission d’Ingénierie Touristique Rhône-Alpes – Rhône-Alpes Tourisme, Lyon, France, 29 et 30 novembre 2007, [forum.innovation-tourisme.com/].
– Gellatly, Guy et Valerie Peters. «Comprendre le processus d’innovation: l’innovation dans les industries de services dynamiques», Direction des études analytiques, Statistique Canada, 11F0019MPF, no 127.
– Ordahl, Thomas. «To Innovate—Break a Rule», MarketingProfs.com, 31 octobre 2006.
– Wallart, Isabelle. «Pourquoi innover», Les fiches pratiques, Centre Européen de Créativité et d’Innovation Industrielle, Université de Valenciennes [www.univ-valenciennes.fr/CECII/pole5/fich_pr1.htm].

Sites Internet:
Fête des lumières
Labyrinthus
Route verte

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Gestion

Commentaire de Bruno Sarrasin sur le texte «La planification touristique: l’exemple de l’Espagne et du Maroc»

M. Bruno Sarrasin est professeur au Département d’études urbaines et touristiques de l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal. Voici ses commentaires sur l’analyse intitulée «La planification touristique: l’exemple de l’Espagne et du Maroc».

On ne subit pas l’avenir, on le fait.
Georges Bernanos (1888-1948), La liberté, pour quoi faire?

Les gouvernements marocain et espagnol ont lancé une vaste réflexion stratégique basée sur une démarche prospective. Nous proposons dans notre commentaire quelques précisions sur les fondements de la méthode. Toute approche méthodologique vise à construire la réalité à partir de certains postulats. La démarche prévisionnelle ne fait pas exception à la règle et elle formule que l’évolution future va reproduire, avec de faibles variantes, les phénomènes passés et actuels (que ceux-ci soient positifs ou négatifs). Dans ces conditions, si rien n’est entrepris, la tendance négative observée en Espagne risque de se maintenir et le développement de l’industrie touristique au Maroc ne pourra se distinguer de ses concurrents. Par leur volonté d’«anticiper» l’avenir, les acteurs du tourisme de ces deux pays ont déjà décidé de ne pas le «subir»… et c’est une bonne nouvelle car peu de gouvernements considèrent l’industrie touristique de manière suffisamment sérieuse pour s’engager dans une réflexion stratégique de très long terme.

La méthode prospective est donc un processus «d’appropriation de l’avenir» qui vise à tenir compte de l’ensemble des possibilités d’évolution et à évaluer la probabilité de réalisation de chacune d’entre elles. Cela est possible seulement si nous acceptons que l’avenir n’existe pas, que le futur n’est pas univoque mais plutôt modelable, donc réalisable au sens propre. La prospective, en s’intéressant aux évènements du passé qui s’articulent et se reproduisent sous la forme d’une tendance lourde, permet d’anticiper le cours des choses et donne les moyens de construire l’avenir. Cette démarche s’inscrit dans la volonté de se dégager des intuitions et de la fiction, en contribuant à mieux saisir l’environnement dans lequel nous évoluons, en explorant les futurs possibles (les futuribles), c’est-à-dire ce qui pourrait changer, comment cela pourrait changer et les stratégies à mettre de l’avant pour éviter ou réaliser ce changement. En ce sens, l’Espagne et le Maroc sont engagés sur la bonne voie…

Pour ou contre les scénarios d’avenir? Ceux-ci fournissent une image claire du futur probable et des principales étapes pour y parvenir. Dans ces conditions, la construction de scénarios répond à un objectif assez précis: établir les différentes phases pratiques de la réalisation de l’hypothèse d’évolution définie au départ. En d’autres termes, on évalue la situation, on identifie le problème et on précise les moyens pour le régler. Le tourisme étant fortement influencé par des variables macroéconomiques, la méthode des scénarios s’applique assez bien à l’étude des multiples facettes de son développement. La construction de scénarios demeure cependant une tâche assez complexe et la validité de ceux-ci laisse souvent à désirer. Malgré ses défauts, dont le plus évident est son caractère littéraire, la méthode des scénarios appliquée au tourisme permet, selon Joseph Van Doorn, de créer une vision normative du futur; de générer des politiques touristiques «alternatives»; d’avoir une large audience et de faire participer les gens; de créer des liens entre les acteurs du milieu touristique, les chercheurs et les décideurs politiques; et enfin de servir de base à une évaluation globale du tourisme. Tous ces éléments apparaissent d’une façon ou d’une autre dans la démarche engagée par les gouvernements espagnol et marocain et fait écho aux fondements de la démarche prospective que Michel Godet résume ainsi: «Ce qui se passera demain dépend moins de tendances lourdes qui s’imposeraient fatalement aux hommes que des politiques menées par les hommes face à ces tendances.»

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Gestion Ressources humaines

Employeurs de choix ou l’art d’avoir la cote (Compte rendu de conférence)

Les rôles s’inversent dans le monde du travail. Dans un contexte où le bassin de main-d’œuvre diminue et où la forte concurrence des autres secteurs d’activités cause certains maux de tête, ce ne sont plus les employeurs qui choisissent les employés, mais bien ces derniers qui choisissent leurs employeurs. Tout comme vous essayez d’attirer et de fidéliser les clients, il vous faudra aussi courtiser les travailleurs en devenant un employeur de choix. Trois dirigeants d’entreprise touristique ont témoigné à ce sujet lors de la 7e journée RH du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT).

S’autoproclamer, se faire reconnaître par un tiers, se publiciser

Employeur de choix? Concept plutôt flou, bien que le terme soit très populaire, soulignera Adèle Girard, directrice du CQRHT. Certaines entreprises s’autoproclament et font leur propre publicité sur leur site Web. D’autres se font reconnaître par un tiers, à l’échelle canadienne, provinciale, régionale ou sectorielle.

Une entreprise peut obtenir une certification ISO ou essayer de faire partie du «Top cent» des meilleurs employeurs tels que classés par les grands magazines; elle peut vouloir relever le «Défi Meilleurs Employeurs Affaires PLUS» ou figurer parmi les «50 employeurs de rêve» de la revue Commerce, lesquels sont consacrés à la suite d’un sondage réalisé auprès d’étudiants universitaires; ou encore tenter d’obtenir le titre d’«Employeurs de choix» au Canada des petites et moyennes organisations ou du Conseil canadien des ressources humaines en tourisme, etc.

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La façon de procéder diffère d’un programme à l’autre: comité d’évaluation, sondage anonyme parmi les employés, etc. Certaines organisations ont plus d’un titre à leur actif.

On peut citer en exemple le cabinet canadien de services professionnels KPMG qui affiche sur son site les avantages offerts aux travailleurs et les prix gagnés en tant qu’employeur de choix.

L’industrie touristique possède, elle aussi, certains programmes à cet effet:

  • Défi meilleurs employeurs
  • Employeur de choix du Conseil canadien des ressources humaines en tourisme (CCRHT)
  • Prix RH en tourisme TIAC/CCRHT
  • Certification Qualité Québec
  • Prix d’excellence Emerit.

Tous poursuivent le même but: attirer les meilleurs candidats et les retenir.

Certaines enquêtes démontrent que les entreprises ayant obtenu une reconnaissance officielle ont des employés plus mobilisés. Ces derniers parlent positivement de leur employeur, désirent demeurer au sein de l’organisation et veulent s’y dépasser.

Il ne suffit pas de se dire «employeur de choix»

La gestion des ressources humaines est un processus continu: se renouveler, évoluer et développer une culture d’entreprise axée sur les employés.

Tout comme on essaie d’attirer le client, il importe de développer une image de marque auprès des candidats potentiels et de faire ressortir les avantages offerts par l’entreprise. Utilisé des milliers de fois sur Internet, le terme «employeur de choix» ne suffit pas. Il faut être à la hauteur des promesses annoncées car le bouche-à-oreille se propage rapidement sur le Web. Les conséquences peuvent se révéler désastreuses et se retourner contre l’entreprise.

Employeur extraordinaire recherché

Voici quelques exemples de pratiques qui ont permis d’attirer des travailleurs et d’accroître la motivation et le sentiment d’appartenance des employés.

M. Christian Champagne, vice-président exécutif pour les restaurants Pacini et Commensal

Par différentes actions, Pacini a réussi à faire passer son taux de roulement de 150% en 2000 à 50% aujourd’hui.

Assisté de M. Champagne, le président de l’entreprise a rencontré directement les employés de différentes succursales pour les écouter et échanger avec eux et ce, sans la participation des superviseurs ou des patrons. Par la suite, ils ont mis en place un programme de reconnaissance basé sur les années de service, l’esprit d’équipe et les réalisations liées aux objectifs stratégiques.

À titre d’exemples:

  • L’organisation d’activités sociales permet d’échanger dans un contexte convivial.
  • La visite de vignobles et les cours de cuisine en Italie récompensent les plus méritants.
  • Le développement de nouvelles recettes couronne un maestro de cucina, lequel obtient une mention au menu.
  • Le travail d’équipe a permis d’augmenter la facture moyenne et a contribué à hausser le salaire des employés en cuisine.

M. Guy Granger, directeur général adjoint et vice-président finances et administration pour SkiBromont.com

Passion, dynamisme et ressources humaines animent les dirigeants de ce centre quatre saisons. Les ressources humaines font partie intégrante de la culture de l’entreprise et de sa philosophie. Le principe de service à la clientèle s’applique autant pour les employés que pour les clients, car le client interne (l’employé) est aussi important que celui de l’externe.

La rencontre avec les postulants permet d’établir une relation avec les employeurs et ce contact compte souvent beaucoup plus que le salaire offert, car il lui permet de jauger l’entreprise.

À entreprise égale, les employés font la différence!

Les dirigeants ont créé un milieu de travail dynamique et ouvert. On y souligne l’importance d’avoir du plaisir à travailler. À travers la hiérarchie administrative (de haut en bas), la cohérence est privilégiée et l’on prêche par le bon exemple.

  • Transparence, communication claire des objectifs et mobilisation pour aller dans la même direction – réunion biannuelle pour présenter les résultats.
  • Consultation – rencontre avec les employés dans le but de connaître les besoins et de mieux définir les postes et les tâches.
  • Prime au rendement – remise aux employés de 40% des bénéfices au-dessus de l’objectif visé, selon certains critères.
  • Importance du savoir-être – l’employé devrait repartir en ayant appris quelque chose.
  • Formation, suivi et coaching.

Mme Marie-Claude McDuff, directrice générale à l’Auberge de La Fontaine

La direction de l’Auberge de La Fontaine s’est engagée dans la Démarche Qualité du ministère du Tourisme. Ce programme aide à structurer la gestion des ressources humaines par des procédures claires et cohérentes.

La mission est d’assurer le bien-être tant des clients que des employés et les objectifs visent la satisfaction. Il n’y a pas que le salaire qui compte; les autres conditions de travail sont importantes. C’est pourquoi ils ont instauré les mesures suivantes:

  • Servir de modèle pour les employés car le type de gestion se reflète dans le comportement des employés – transmission de la passion.
  • Communication des critères d’évaluation.
  • Prime au rendement et bonus au prorata des volumes de vente et des heures travaillées.
  • Assurance collective payée à 50% par l’employeur.
  • Responsabiliser les employés – empowerment.
  • Horaire variable – 4 jours semaine.
  • Formation croisée qui permet d’occuper différents postes – polyvalence et bris de routine.
  • Programme d’intégration pour les travailleurs immigrants.
  • Échange de nuitées avec d’autres hôtels à la période de Noël – possibilité de comparaison.
  • Activités sociales: 5 à 7, BBQ, party de Noël – connaître les patrons et les collègues sous un autre jour.
  • Salon de massage – détente.

Tout comme vos clients, vos meilleurs vendeurs restent vos employés satisfaits. Mettez-les à contribution!

Source:
– Girard, Adèle, Christian Champagne, Guy Granger et Marie-Claude McDuff. «Employeur de choix», 7e journée RH du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, «La gestion du changement pour réussir le virage techno en RH», tenue à Trois-Rivières, 26 septembre 2007.

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Gestion Produits et activités

Être éleveur d’émeus ou gestionnaire touristique? Les deux…

Offrir des produits du terroir signifie souvent aussi exploiter une entreprise touristique. Cette dualité devient inévitable. Les notions de gestion, d’économie et de marketing doivent côtoyer l’élevage des canards, les vendanges ou la préparation de fins fromages. La plupart des producteurs ont compris qu’une stratégie d’accueil touristique comporte des avantages, mais est-il possible d’optimiser les façons de faire?

La distribution des produits du terroir n’est pas chose simple au Québec

Dès leurs débuts, les producteurs de produits du terroir québécois ont adopté des stratégies d’accueil, d’interprétation et d’animation de la clientèle pour stimuler les ventes sur place en raison d’un contexte difficile de distribution de produits. Nous n’entrerons pas dans la multitude des subtilités qui complexifient la distribution à grande échelle des différentes catégories de produits ou alcools au Québec, mais il en résulte que, à l’heure actuelle, l’accent est mis sur les ventes directes des produits du terroir, lesquelles ont l’avantage de générer des marges beaucoup plus importantes pour les producteurs.

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Une clientèle segmentée, un marketing adapté

Clarifier les différents types de consommateurs en fonction de leur comportement d’achat permet de mieux cibler chaque segment par une approche marketing adaptée.

  • Les «amateurs de lieux de production» se déplacent spécifiquement dans le but de visiter des vignobles et des fermes artisanales. La ligne marketing directrice pour les attirer est de mettre de l’avant les modes de fabrication et les atouts propres du lieu.
  • Les «amateurs du produit» veulent parfaire leur connaissance des vins ou des fromages ou de tout autre produit et ils souhaitent généralement une dégustation gratuite. La qualité du produit sera ici l’élément central pour séduire cette clientèle.
  • Les «amateurs de la région» préfèrent la découverte et l’achat de produit ne constitue pas le moteur de leur visite. En raison de leur méconnaissance des modes de fabrication, ils seront attirés par un marketing axé sur l’apprentissage et l’initiation.
  • Les «amateurs de l’offre touristique» considèrent que les produits du terroir ne sont qu’un élément de séduction parmi d’autres. Il faut donc jouer sur la différenciation pour les attirer, d’abord dans la région, ensuite chez les producteurs.

Quelques stratégies clés

Voici quelques exemples de stratégies concrètes pouvant contribuer au succès d’une entreprise productrice de produits du terroir:

  • Profiter pleinement du contact avec la clientèle existante pour identifier les besoins des consommateurs. Cela peut se faire en conversant avec les visiteurs ou en portant une attention spéciale aux commentaires (livre d’or ou fiches commentaires). Ensuite, il importe d’adapter l’offre de services à ces besoins.
  • Vendre son entreprise par divers moyens: publicité, relations de presse, participation à des événements, etc.; les visiteurs ne viendront pas par magie. La stratégie marketing développée devra être en accord avec les segments de marché identifiés.
  • Se rapprocher des acteurs institutionnels (exemple: ministère de l’Agriculture, des pêcheries et de l’alimentation du Québec) et promotionnels (associations touristiques régionales, offices de tourisme, municipalités régionales de comté, etc.).
  • Devenir le meilleur ami de quelques restaurateurs et hôteliers bien ciblés! Si ces acteurs croient au produit, ils n’hésiteront pas à le servir à leur clientèle, à en vanter les mérites et à les inviter à visiter le lieu de production.
  • Proposer des offres aux voyagistes ou à d’autres organisateurs de circuits organisés (exemple: écoles), que ce soit individuellement ou de concert avec d’autres intervenants touristiques de la région (exemple: circuits thématiques).
  • Jouer la carte du marketing expérientiel. Il s’agit de stimuler les sens du consommateur dans le but de solliciter l’achat. Qui de mieux placé que les entreprises productrices de produits fins pour créer une expérience sensorielle alléchante?
  • Aménager les lieux à visiter et l’espace de vente pour que le consommateur se sente bien et ait envie d’acheter. S’offrir une brève formation de baseen merchandising peut être une stratégie payante!
  • Fidéliser la clientèle par le développement de relations personnalisées. Pour faciliter ce volet: créer une base de données de la clientèle, envoyer des courriels de fidélisation ou créer un événement privé ou réservé aux clients existants.

Et n’oublions pas la qualité de l’expérience, la formation du personnel, une présence dynamique sur Internet et combien d’autres idées novatrices et stimulantes! Il s’agit donc de trouver l’équilibre entre l’objectif du producteur qui développe le tourisme pour vendre ses produits et les clients qui ne viennent pas forcément sur le lieu pour acheter un produit, mais bien pour découvrir la vie du producteur et visiter le site.

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Outre les actions déployées par les producteurs de produits du terroir, l’industrie touristique a également un rôle à jouer dans le succès de cette filière. D’ailleurs, la mise en place d’une vingtaine de circuits thématiques depuis quelques années a grandement favorisé le développement du tourisme dans les fermes, les vignobles, les vergers, les érablières, etc. Par ailleurs, l’organisme Agricotour contribue grandement à la promotion de ces produits. De façon globale, il reste cependant du chemin à parcourir pour développer et consolider leur place dans l’offre touristique.

Bien comprendre les bénéfices d’une stratégie touristique sur les lieux

Intégrer le tourisme au sein des entreprises productrices de produits du terroir est bien plus qu’un moyen de vendre son produit et comporte plusieurs avantages:

  • Une expérience entre le consommateur et le producteur. Ce dernier peut expliquer ses produits, rencontrer ses clients ou des prospects et mieux comprendre leurs attentes et leurs besoins.
  • Une façon d’améliorer ou de développer l’image de marque de l’établissement et d’accroître la notoriété.
  • L’opportunité de lier le produit à son histoire, à la culture locale et de lui donner ainsi davantage de personnalité.
  • La possibilité d’essayer le produit, notamment par la dégustation, représente une forme de marketing direct généralement très appréciée de la clientèle.
  • Un moyen de fidéliser la clientèle et de stimuler le bouche-à-oreille par l’expérience de moments agréables.
  • Une occasion pour l’exploitant d’élargir sa mission à l’éducation et à la sensibilisation des consommateurs aux produits de qualité.

Tirer profit d’un territoire riche

Les richesses du Québec jumelées au travail des exploitants agricoles ont permis le déploiement d’une grande diversité de produits célébrant le terroir québécois. En attendant l’assouplissement des structures monopolistiques comme celle de la Société des alcools du Québec et une réelle reconnaissance de l’importance de la production locale et artisanale par l’État, la vente à la propriété est la solution des entreprises de produits du terroir. Alors, pourquoi ne pas mettre toutes les chances de son côté et tirer le maximum de ce mode de distribution?

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Voir aussi:
L’agrotourisme au Québec: point de mire

Sources:
– Castaing, Yohan. «Œnotourisme. Mettez en valeur votre exploitation viticole», Éditions La Vigne, Dunod, Paris 2007.
– Tourisme Québec. «Agrotourisme: diagnostic sectoriel/plan de développement et de commercialisation», Zins Beauchesne et associés, juin 2006.
– Knowd, Ian. «Tourism as a Mechanism for Farm Survival», Journal of Sustainable Tourism, volume 14, numéro 1, 2006.
– Photos: www.pdphoto.org

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Gestion

La planification touristique: l’exemple de l’Espagne et du Maroc

La planification touristique constitue un exercice fort complexe en raison des différents facteurs qui influent sur l’avenir de cette industrie (économie, démographie, technologie, environnement, etc.) et de son interaction avec les autres secteurs économiques et sociaux (transports, santé, construction, etc.). L’Espagne, destination à maturité, et le Maroc, pays en émergence, se sont engagés sur cette voie en utilisant chacun une formule différente: l’une basée sur la démocratie participative et l’autre sur la méthode des scénarios.

S’interroger sur l’avenir

Pour qui s’interroge sur l’avenir, il est indispensable de comprendre le passé pour mieux se représenter l’avenir, souligne Jacques Attali, économiste, écrivain et ancien haut fonctionnaire dans le gouvernement français, dans son ouvrage Une brève histoire de l’avenir. Aussi, selon lui, la vision d’un horizon à long terme s’impose-t-elle, car, en deçà de quinze ou vingt ans, les enjeux sont relativement prévisibles.

La prospective englobe le développement de tous les aspects de la société en raison de leur interdépendance et de leur impact sur notre quotidien (travail, loisir, santé, culture, etc.). C’est pourquoi elle doit prendre en compte des variables comme les progrès technologiques, l’environnement, le dialogue entre les cultures et les religions, la diversité et la complexité de nos sociétés, l’évolution des rapports entre les nations, les bouleversements démographiques, les mouvements de population, les mutations du travail, les nouvelles formes du marché, le terrorisme, les changements climatiques, etc.

Espagne – Plan Horizon 2020

Le tourisme espagnol en chiffres:

  • 2e pays récepteur de visiteurs internationaux après la France (58,4 millions en 2006);
  • 2e pays pour les recettes internationales derrière les États-Unis (51 milliards USD en 2006);
  • industrie touristique représentant 11% du produit national brut (en stagnation);
  • 2,3 millions d’emplois directs;
  • balance de paiements positive de 26 milliards d’euros en 2005 (tendance à la baisse).

Les autorités espagnoles se sont engagées dans un exercice innovateur de planification et de prospective fondé sur la démocratie participative (donner la parole aux intervenants afin de susciter l’adhésion), le tout sur fond de Web 2.0.

Phase 1 présentée au printemps 2007

  • Processus visant à obtenir une analyse de la situation actuelle et un diagnostic sans a priori.
  • Étalé sur une période de plus de six mois.
  • Participation de sept groupes d’experts présidés par un économiste de renom.
  • Avec, pour toile de fond, deux enjeux cruciaux pour l’Europe: les changements climatiques et démographiques (arrivée massive d’immigrants).

Malgré son statut de destination vedette, la croissance de ses visiteurs et les grands progrès réalisés au cours des dernières années, l’Espagne voit sa valeur ajoutée s’amenuiser. La vive compétition et les nuages qui s’accumulent sur les destinations traditionnelles méditerranéennes lui imposent la nécessité d’agir. L’industrie touristique, à maturité, souhaite se démarquer de la concurrence, améliorer sa compétitivité et relever les défis technologiques, environnementaux et sociaux qui prévalent, le tout dans une perspective de développement durable.

Phase 2 en cours pour se terminer à la fin de 2007

  • Processus servant à susciter la réflexion, à bénéficier de l’intelligence collective et à définir des objectifs partagés par le plus grand nombre.
  • Tribune d’expression pour la communauté touristique de même que pour les organisations, les institutions et les collectivités non touristiques (organismes à but non lucratif, universités, syndicats, citoyens, etc.).
  • Sous le signe de l’interactivité, plate-forme Internet www.turismo2020.es comportant enquêtes auprès des professionnels et des administrations locales, provinciales et régionales; forum de débats avec blogues; possibilité d’ajouter des cas et des bonnes pratiques; fonctionnalité de clavardage (chat).
  • Visite des grandes villes et tenue d’une conférence sectorielle du tourisme à la fin de 2007.

Phase 3

  • Présentation du Plan du tourisme espagnol Horizon 2020.
  • Plan opérationnel pour la période 2008-2012.

Ce plan de prospective stratégique reprend cinq tendances lourdes observées depuis une dizaine d’années:

  • les technologies de l’information et de la communication;
  • les transports de moins en moins coûteux;
  • le déplacement de la demande vers des besoins d’apprentissage, de culture, de santé et de bien-être;
  • le développement durable;
  • la sécurité et la réduction des risques de tous ordres (terroristes, climatiques, sanitaires, etc.).

Le Maroc – Tourisme Maroc 2030

Le tourisme marocain en chiffres en 2006:

  • 6,6 millions d’arrivées de touristes internationaux;
  • 6 milliards USD de recettes touristiques internationales;
  • balance de paiements positive de 46 325,8 MDH en 2005 (tendance à la hausse).

Débutée en 2004, la réflexion prospective du Maroc se veut une démarche globale qui explore les futurs possibles du pays en faisant appel à l’ensemble des acteurs politiques, économiques, sociaux et culturels.

Ces travaux se concentrent sur certains secteurs privilégiés, comme le tourisme, en raison de leur impact actuel ou futur sur le développement du pays. En effet, conscient du potentiel de cette industrie, le gouvernement se fixait des objectifs ambitieux en instaurant, en 2001, une nouvelle politique touristique Vision 2010 en partenariat avec l’industrie privée.

Cette somme de connaissances, d’analyses et de réflexions sur le passé, le présent et les futurs possibles débouche sur l’élaboration de différents scénarios par le Haut Commissariat au Plan.

Le scénario tendanciel se concentre sur ce que pourrait devenir le pays si les tendances lourdes se poursuivaient et quels en seraient les implications et les risques. Les scénarios alternatifs abordent le souhaitable et le possible. Après débats, le scénario retenu servira à orienter la stratégie de développement économique et social du pays.

S’insérant dans la démarche du plan Prospective Maroc 2030, le document intitulé Tourisme Maroc 2030 présente trois scénarios:

  • Le scénario 1 souscrit au développement traditionnel du tourisme: il cible le tourisme de masse sur les marchés internationaux tout en évitant de répéter les erreurs de l’Espagne (ex. murs de béton le long du littoral). Cette alternative requiert des investissements publics et privés importants et exerce une pression négative sur l’environnement en raison d’une utilisation accrue des ressources naturelles.
  • Le scénario 2 privilégie le développement durable: s’appuyant sur trois piliers – le social, l’économique et l’environnemental –, il priorise le tourisme intérieur et rural.
  • Le scénario 3 propose l’intégration méditerranéenne: il mise sur le tourisme de niches avec une offre diversifiée et très ciblée axée sur le dialogue des cultures et l’alliance des civilisations. Scénario avant-gardiste, il vise des créneaux de pointe et d’excellence.

L’élaboration de ces scénarios s’appuie sur les mêmes tendances que celles observées en Espagne de même que sur l’offre et la demande. S’y ajoutent certains facteurs probables:

  • la forte croissance du tourisme qui accède au rang de première activité du pays;
  • le soutien du secteur public et du privé;
  • la diversification des produits et des services (soleil, congrès, thalassothérapie…);
  • une approche élargie des marchés (Brésil, Russie, Inde, Chine/BRIC et autres).

Selon J. Attali, les méthodes employées par les deux pays comportent certaines lacunes. La méthode des scénarios, utilisée par le Maroc, laisse place à la tergiversation, tandis que la méthode privilégiée par l’Espagne s’inscrit dans une volonté de décision. La vision d’un horizon à très long terme s’impose, car, en deçà de quinze ou vingt ans, les enjeux sont relativement prévisibles. La méthode espagnole présente une lacune à cet effet.

Ah… si cette chère boule de cristal pouvait tout nous révéler!

Un commentaire de Bruno Sarrasin, professeur au Département d’études urbaines et touristiques de l’ESG-UQÀM suivra dans le prochain bulletin.

Source:
– Lanquar, Robert. «Planification touristique. Questions de méthode», Espaces no 251, septembre 2007, p. 11 à 16.

Sites Internet:
– Jacques Attali [www.attali.com].
– Espagne – Tourisme 2020 [www.turismo2020.es].
– Royaume du Maroc – Administration du tourisme [www.tourisme.gov.ma].
– Royaume du Maroc – Haut-Commissariat au Plan [www.hcp.ma].
– Gouvernement du Royaume du Maroc [www.maroc.ma].
– Royaume du Maroc – Office des Changes [www.oc.gov.ma].

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Gestion Tendances

Petit guide du «parfait» globe-veilleur: soyez à l’affût des tendances

Suivre les tendances de votre domaine d’activité ne devrait pas se résumer à lire le Globe-Veilleur… si intéressant soit-il! Dans ce monde où l’on a maintenant accès à une mer d’information, suivre l’évolution des tendances est à la portée de tous. Cependant, cela peut s’avérer moins évident qu’il n’y paraît et le principal défi demeure: tirer profit des tendances pour innover.

Des milliers de brillants professionnels et d’amateurs ne se contentent plus d’observer, de réfléchir et d’innover; ils partagent dorénavant leurs connaissances en ligne. Cette avalanche de réflexions, de nouvelles idées et de tendances peut vite devenir une surcharge d’information et il n’est pas toujours aisé d’en dégager l’essentiel. Voici donc un petit guide pour vous initier à suivre les tendances qui vous concernent.

Préambule: qu’est-ce qu’une tendance?

Trend Watching propose la définition suivante: une manifestation de quelque chose qui réveille ou fait resurgir un besoin, un désir ou une valeur des consommateurs.

Cette définition sous-entend donc que les besoins humains ne changent pas vraiment, mais qu’ils peuvent être ranimés ou desservis d’une nouvelle façon. Par exemple, l’homme a toujours voulu contrôler son univers, ou du moins en avoir l’impression, et si les nouvelles technologies de l’information sont si populaires c’est qu’elles le placent dans le siège du conducteur!

Attention aux perceptions erronées:

  • Il ne s’agit pas de lire l’avenir dans une boule de cristal et d’imaginer à quoi ressemblera le monde dans quinze ou vingt ans, mais plutôt d’observer et de comprendre ce qui se passe déjà, les grands courants comme les plus subtils.
  • C’est une erreur de considérer un nouveau gadget comme une tendance de consommation. Cela ne change pas nécessairement les habitudes en profondeur.
  • Les tendances ne s’appliquent pas à tout le monde: le paradis pour certains peut s’avérer l’enfer pour d’autres. Il en va de même pour les tendances (voir illustration).
  • La nouveauté ne tue pas nécessairement ce qui existait déjà. Le commerce en ligne peut bien exploser, celui de détail est loin d’être mort!

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Leçon 1: identifiez les raisons de votre veille

Suivre le rythme peut être amusant et donner l’impression d’être in et au courant de ce qui se passe. Mais suivre les tendances devrait toujours conduire à des innovations profitables pour l’entreprise.

Leçon 2: ayez une opinion

Avoir un point de vue sur le monde environnant vous aidera à analyser les tendances selon un contexte et, ainsi, à mieux les comprendre. La curiosité et l’ouverture d’esprit sont cruciales pour élargir ses perspectives. Cela n’est pas toujours simple, chacun ayant ses croyances.

Voici quelques conseils pour observer plus objectivement le monde qui vous entoure:

  • N’observez pas seulement votre industrie. Cela limiterait vos sources d’inspiration et vous ferait passer à côté d’importants changements dans les attentes des consommateurs.
  • N’épiez pas vos concurrents. Être obsédé par la concurrence vous mènerait inévitablement à les copier. Pour innover, il faut regarder là où la compétition n’est pas!
  • Ne prenez pas vos désirs pour la réalité collective. Vous n’êtes pas nécessairement comme votre consommateur et, même si vous n’êtes pas intéressé par une nouveauté, d’autres le sont.
  • Posez des questions. Au lieu d’écarter un sujet, demandez-vous «pourquoi» telle ou telle chose arrive, d’où cela vient-t-il, pourquoi cela intéresse-t-il les consommateurs?
  • Essayez vous-même un nouveau service ou produit pour mieux le comprendre.
  • Débarrassez-vous de vos tabous, préjugés et pensées négatives. Ils nuisent à la créativité et à la compréhension de la clientèle.

Leçon 3: cueillez l’information

Au lieu de vous plaindre d’être submergé d’information, célébrez l’incroyable univers de ressources – très souvent gratuites – disponibles au bout de vos doigts. La liste des sources d’information est trop longue pour que nous l’abordions ici, mais pensez aux alertes Google, aux fils RSS et aux bulletins qui vous acheminent directement les nouveautés.

Si vous vous demandez par où commencer à investiguer en profondeur un sujet qui vous captive, pensez à consulter les sources des articles. Avez-vous déjà voulu en savoir davantage sur un sujet d’analyse du Réseau de veille? Avez-vous consulté les sources (à l’intérieur et à la fin des textes)?

Leçon 4: structurez votre pensée

Une fois votre esprit ouvert et votre toile de ressources tissée, comment donner un sens à tous ces renseignements et, surtout, comment comprendre les impacts des tendances observées? Les méthodes peuvent varier, mais la recommandation de Trend Watching et du Réseau de veille est de structurer les observations dans un cadre d’analyse. Les tendances sont soit de type macroéconomique, de consommation ou concernent une industrie. De ces trois grands paliers découlent des sous-catégories. À vous d’élaborer un cadre d’analyse qui vous permette de suivre vos sujets d’intérêt. Par exemple, le cadre du Réseau de veille s’exprime par les grandes catégories d’analyses (marchés géographiques, ressources humaines, enjeux, etc.). N’oubliez pas cependant que les tendances entrecroisent divers thèmes.

Leçon 5: appliquez les tendances

Vous voilà à l’étape ultime de votre démarche. Pour y arriver, demandez-vous si la tendance discutée a le potentiel de:

  • façonner ou d’influencer la vision de votre entreprise;
  • générer un concept d’affaires novateur, une nouvelle division ou une marque inédite;
  • créer un nouveau produit ou service pour un segment de clientèle;
  • améliorer vos communications marketing ou vos relations publiques pour montrer aux consommateurs que vous suivez la tendance et comprenez leurs attentes.

Postface: commencez doucement!

Professionnels et gestionnaires occupés, vous n’avez pas le temps de vous tenir à l’affût de toutes les tendances? Notre dernier conseil: commencez doucement et attardez-vous à un ou deux phénomènes nouveaux que vous suivrez à travers quelques sources. Rapidement, vous deviendrez plus avisés sur notre société si divertissante.

Source:
– TrendWatching. «Top 5 Trend Watching Tips», www.trendwatching.com, septembre 2007.

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Gestion Ressources humaines

Vous pensez avoir vécu des changements! (Compte rendu de conférence)

Le changement est là, il ne s’essouffle pas et, parfois même, il accélère le rythme. Le monde du travail n’échappe pas à ce tumulte. De la difficulté à garder le pas dans ce milieu en mouvance? «Changer, c’est nécessaire et passionnant. Si vous pensez que vous avez vécu des changements, vous n’avez encore rien vu!» vous répondra Mme Nicole Côté, présidente de Psycho-Logic, firme spécialisée en gestion des ressources humaines.

Voici l’essentiel des propos de la conférence de Mme Côté, présentée lors de la 7e journée RH du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, à Trois-Rivières, le 26 septembre dernier.

Pourquoi devrait-on changer? Parce que tout change!

Auparavant, on désignait le marché de l’emploi comme le marché de l’employeur. C’est lui qui avait l’embarras du choix quand il s’agissait de recruter la main-d’œuvre. Maintenant, on parle du marché de l’employé. C’est ce dernier, dans le jeu de l’offre et de la demande, qui est maintenant en bonne position pour imposer ses propres règles.

Il faudra désormais traiter les employés comme des clients. Les C.V. se feront moins nombreux lors de l’affichage d’un poste. Recrutement, rétention et motivation constituent les principaux enjeux des gestionnaires d’entreprises. Le défi est de transformer la vulnérabilité inhérente aux changements en opportunité.

Le monde du travail évolue et se complexifie. Fini le temps où l’employé évoluait toute sa vie active pour la même entreprise. Terminé aussi le temps où peu de perspectives d’emplois s’offraient à la génération X et où celle-ci était surqualifiée pour les emplois qu’elle occupait.

Les changements sociodémographiques rythment l’évolution du monde du travail: vieillissement de la population, départs à la retraite, pénurie de main-d’œuvre, immigration, mobilité des personnes et nouvelles valeurs des jeunes travailleurs.

Si l’on s’inquiète de la rareté des employés qualifiés, cela pourrait aller jusqu’à la pénurie d’employés non qualifiés. On bataillera fort, non seulement entre entreprises, mais aussi entre secteurs d’activité, pour attirer la main-d’œuvre. Une telle conjoncture engendrera une pression sur les conditions de travail, les salaires et les avantages sociaux.

Ils ont le choix

Les travailleurs seront plus exigeants envers les entreprises et les employeurs devront être à la hauteur de leurs attentes et offrir des emplois attrayants.

Les motivations des générations X (30 – 45 ans) et Y (18 – 29 ans) sont différentes de celles de leurs prédécesseurs. Les jeunes sont renseignés sur les normes du travail et sur leur «valeur marchande» grâce à leur réseau de contacts. Ils veulent:

  • connaître les valeurs de l’entreprise pour laquelle ils travailleront;
  • évoluer dans un environnement de travail stimulant;
  • des perspectives de développement;
  • apprendre, tripper, discuter, communiquer;
  • travailler en équipe;
  • côtoyer des gens intéressants, des modèles;
  • des outils technologiques leur permettant de faciliter leur travail;
  • l’accès à de la formation;
  • obtenir une rétroaction, de la reconnaissance;
  • des contacts loyaux;
  • prioriser leur qualité de vie;
  • un équilibre travail/famille;
  • des horaires variables, atypiques;
  • pouvoir planifier une année sabbatique pour se ressourcer, voyager, prendre une pause;
  • un environnement physique agréable.

Quant aux baby-boomers, ils sont présentement en mode «sortie». Pour leur donner le goût de rester sur le marché du travail ou encore d’y revenir, les conditions d’emploi doivent être agréables. Rester actif, obtenir un revenu d’appoint, rencontrer des gens demeurent leurs principales motivations. Ils veulent donc avoir du plaisir à travailler et le tourisme possède tous les atouts pour les attirer.

Que faire? Changer…

Gérer des ressources humaines, c’est se mettre au service des employés. Voici quelques pistes pour être proactif dans ce monde en mutation:

  • se positionner comme «employeur de choix» en développant une image de marque qui permet de séduire les travailleurs;
  • développer des stratégies de recrutement sur le Web – l’employé utilise cet outil pour sa recherche d’emplois et d’information sur les entreprises;
  • créer des réseaux ou s’y alimenter afin de faciliter le recrutement;
  • se professionnaliser – rigueur et suivi;
  • offrir des conditions de travail intéressantes et stimulantes;
  • mettre la technologie à profit;
  • être disponible;
  • bien gérer au quotidien – attention personnalisée (accessibilité, présence), stimulation (être un bon exemple, donner accès à l’information), rétroaction (être un bon coach, transférer les connaissances);
  • leur donner des défis;
  • aménager des espaces de travail agréables.

C’est aussi remettre en question ses vieux tabous tels que:

  • l’ancienneté – ancienneté et compétence ne vont pas toujours de pair;
  • le succès – il ne s’obtient plus toujours par des années de labeur;
  • les secrets – honnêteté et transparence sont de mise car aujourd’hui tout se sait, même les salaires;
  • l’apparence – être riche n’est pas une tare, la souffrance n’est pas nécessaire et le succès «c’est l’fun».

Comment vivre avec le changement?

On ne vit plus dans un monde de stabilité. Que faire dans ce monde qui prend souvent des airs de rivière à fort courant?

  • Nager dans le sens du courant, sinon on s’épuise.
    Il faut dédramatiser, lâcher prise, avoir confiance en ses capacités. On évolue dans un monde plein de possibilités, il existe toujours des solutions et les barrières sont dans la tête.
  • Avoir un bon canot pour naviguer dans les eaux troubles et surtout s’en occuper.
    Le canot, c’est vous. Il faut en prendre soin (santé, équilibre personnel, apparence, réputation, développement, plaisir, etc.).
  • Être capable de s’arrimer à d’autres embarcations ou à des quais.
    Il importe de développer le réflexe de collaboration, d’établir des liens, de faire équipe. Ceci est vrai pour les collègues, les employés, les fournisseurs, les compétiteurs, etc. S’ajoutent deux attitudes à développer pour établir de bons partenariats: donner un A au départ aux gens que l’on rencontre, les traiter comme des gens importants, et ne pas se prendre trop au sérieux.

Quels sont les bénéfices du changement?

«C’est distrayant et stimulant», souligne Mme Côté. Le changement nous aide à rester jeunes car il nous oblige à nous renouveler. Il stimule notre intelligence et notre capacité d’adaptation. Il est enrichissant et nous ouvre de nouveaux horizons. Il augmente notre potentiel à être heureux.

Ayez du bonheur à gérer vos employés!

Source:

– Côté, Nicole. «Changer, c’est nécessaire et passionnant», conférence, 7e journée RH du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, «La gestion du changement pour réussir le virage techno en RH», Trois-Rivières, 26 septembre 2007.