Catégorie : Gestion

Catégories
Enjeux Gestion

Les entreprises touristiques au milieu de la tourmente: menaces versus opportunités – Comment y faire face?

Quatre personnalités de l’industrie touristique: le gestionnaire de portefeuille, le propriétaire de centre de villégiature, le dirigeant d’hôtellerie et le voyagiste sont venus nous faire part de leur point de vue quant à la tourmente économique actuelle. Certains éléments semblent faire l’unanimité: éviter de réduire les prix, ne pas diminuer la qualité du service et du produit, revoir les façons de faire en innovant, cibler les possibilités et se rendre à l’évidence que, dans un tel contexte, cash is King!

Cette conférence s’est déroulée le 26 janvier dernier, à l’occasion d’une édition spéciale des Gueuletons touristiques de la Chaire de tourisme Transat de l’ESG-UQAM au Bistro Beaver Hall de Montréal.

Jacques Marchand, directeur corporatif, Développement des Affaires, Transat A.T.

M. Marchand établit trois grands thèmes qui pourraient expliquer pourquoi Transat A.T. est en mesure de traverser cette crise.

La résilience du tourisme international. Les chiffres de l’Organisation mondiale du tourisme (OMT) démontrent bien que depuis les quelque 50 dernières années, le nombre d’arrivées de touristes internationaux n’a cessé de croître, à l’exception de la seule année 2001. De nombreuses autres situations défavorables auraient pu influer sur la croissance globale du tourisme au cours de toutes ces années, mais ce ne fut jamais le cas.

Les marchés traditionnels de Transat moins touchés. Selon le Conference Board of Canada, les voyages expéditifs d’agrément du Canada vers les États-Unis devraient subir des baisses respectives de 4,9% et 1,8% en 2009 et 2010, alors que ceux à destination d’autres pays devraient augmenter de 4,3% et de 5,1% pour ces mêmes années. À titre comparatif, ces voyages à destination des États-Unis pour l’année 2008 ont crû de 8,7% et de 9,2% vers les autres pays.

Construit pour affronter les crises. Presque chaque année connaît une situation de crise: septembre 2001, SRAS, guerre en Irak, ouragans, tsunami, hausse faramineuse du baril de pétrole, etc.

M. Marchand estime que l’état de crise offre certaines possibilités aux entreprises performantes qui ont les reins suffisamment solides, comme c’est le cas de Transat A.T. Voici les trois aspects positifs qu’il retient:

  • Elle oblige les entreprises à revoir leur modèle d’affaires, à réévaluer les façons de faire et à devenir plus efficaces.
  • Ceux qui passeront au travers s’en sortiront plus forts.
  • Elle crée des occasions d’acquisition.

Charles Désourdy, président de Ski Bromont

M. Désourdy évoquait la crise et l’effet de «spirale» du spectre de la récession provoqué par les médias. Il s’agit en fait du sujet bénéficiant de la plus grande couverture médiatique, devançant même Barak Obama. Ainsi, la peur d’une récession et de ses répercussions engendre un réel ralentissement. Certains sont plus réticents à consommer, alors qu’au Québec on ressent encore peu les effets véritables de cette crise.

La tarification des abonnements de saison entraîne des débats houleux année après année. Dans un contexte où l’économie se porte plutôt mal, il peut apparaître audacieux de prévoir la hausse de certains tarifs. C’est pourtant ce qu’a décidé l’équipe de Ski Bromont pour ses abonnements 2009-2010. Un maintien ou une baisse des tarifs pourrait entraîner une réduction du personnel, une baisse de la qualité du service, le mécontentement de la clientèle, une perception négative du produit, et donc peut faire plus de mal qu’une hausse minimale mais régulière. Selon M. Désourdy, on ne devrait jamais baisser les prix réguliers affichés. Il est préférable d’offrir des rabais que les consommateurs peuvent se procurer sur le site Web, par exemple, et de les appliquer à l’achat d’un billet. Ainsi, des rabais sont disponibles pour le client sensible au prix, mais il doit faire l’effort de se les procurer. Et du même coup, on conserve le client prêt à payer le plein prix.

Enfin, il ajoutait que les attraits près des grands centres, tels le Zoo de Granby ou le Parc Safari, tireraient probablement leur épingle du jeu, puisqu’une plus grande part de voyageurs devraient choisir des destinations de proximité.

Louis-Robert Handfield, vice-président Québec de SilverBirch Hotels & Resorts et directeur général du Hilton Montréal Bonaventure

D’abord, M. Handfield rappelle la base. Dans l’expectative d’une conjoncture économique défavorable, deux types de comportement se distinguent: on peut réagir ou être prêt parce qu’on est proactif. Dans le premier cas, on parle de mesures applicables à court terme et les options sont plutôt limitées. Elles se concluent souvent par des compressions qui influent sur la qualité du service. Dans le cas du comportement proactif, qui suggère une vision à long terme, l’entreprise sera davantage préparée à une période plus creuse et elle sera en mesure de poser un regard positif sur la situation afin d’y déceler les occasions favorables.

Cela est possible en adoptant un comportement d’ouverture. Il faut être flexible, créatif, agile et déterminé à faire face au changement. À l’interne, les occasions d’innovations et les possibilités se manifestent sur le plan des technologies (10%), des méthodes (30%) et des processus (60%). Ainsi, en ciblant les pertes de temps à éliminer et en remédiant au manque d’outils et de formation, on peut apporter de nombreuses améliorations à l’entreprise. Une période plus morose est le moment idéal de revoir nos façons de faire et d’innover pour les rendre plus efficaces. Une erreur à éviter à tout prix: couper dans ce qui pourrait nuire à la perception du produit.

Louis Aubuchon, directeur de portefeuille Récréotouristique au Fonds de solidarité FTQ

Les actionnaires du Fonds de solidarité FTQ visent la pérennité des entreprises et leur croissance. Ainsi, l’entreprise qui souhaite obtenir du financement doit être en mesure de démontrer la pérennité de ses activités malgré un contexte plutôt défavorable. Il faut donc avoir de l’argent pour obtenir de l’argent!

Une période de ralentissement économique est propice à la révision de son plan d’affaires. Une entreprise performante, qui détient un bon bilan, a évidemment une longueur d’avance sur les autres moins bien pourvues. Dans un tel contexte, cash is King! Cette force sera déterminée par:

  • la capacité financière des actionnaires;
  • la capacité financière de l’entreprise;
  • l’accès à du financement (aujourd’hui versus plus tard);
  • le coût du financement;
  • l’incidence sur le rendement.

Par ailleurs, mieux vaut se préparer en élaborant des budgets en conséquence. Évidemment, tout ça devrait être fait avant qu’une véritable crise survienne. Lorsque l’entreprise est bien organisée et suffisamment performante pour affronter des baisses de revenu, la crise peut entraîner des occasions d’acquisition, la possibilité de se positionner sur de nouveaux marchés et de s’adapter au changement en innovant, tout en réévaluant ses façons de faire.

Et le développement durable?

Le tourisme durable en temps de crise s’inscrit-il toujours dans les préoccupations des entreprises? Jacques Marchand soutient que le développement durable est devenu un élément distinctif pour Transat A.T. et qu’il crée même une mobilisation des employés. Il n’est donc pas question de réduire les efforts en ce sens. Pour Monsieur Désourdy de Ski Bromont, les mesures pour un développement durable seront probablement mises de côté à court terme, mais à son avis il ne faut surtout pas les perdre de vue. Quant à Monsieur Handfield, du Hilton Montréal Bonaventure, il estime plutôt qu’il ne faut en aucun cas atténuer ces efforts qui correspondent aux valeurs des générations X, Y et suivantes.

Enfin, après chaque crise s’amorce un nouveau cycle de croissance. Les signes à surveiller: la situation dans le transport aérien, les taux d’occupation de l’hébergement, le coût du financement et… une baisse de la couverture médiatique de la récession!

Lire aussi: Comment doit-on conjuguer crise économique et ressources humaines

Sources:
Présentations à l’occasion d’une édition spéciale des Gueuletons touristiques de la Chaire de tourisme Transat ESG-UQAM en collaboration avec les étudiants en Gestion du tourisme et de l’hôtellerie de l’UQAM. «Les entreprises touristiques au milieu de la tourmente : menaces versus opportunités. Comment y faire face ?», Montréal, 26 janvier 2009.

– Aubuchon, Louis. Directeur de portefeuille Récréotouristique au Fonds de solidarité FTQ.
– Désourdy, Charles. Président de Ski Bromont.
– Handfill, Louis-Robert. Vice-président Québec de SilverBirch Hotels & Resorts et directeur général du Hilton Montréal Bonaventure.
– Marchand, Jacques. Directeur corporatif, Développement des Affaires, Transat A.T.

Catégories
Gestion Produits et activités

Foule au musée! Stratégies pour une expérience mémorable (Compte rendu de conférence)

La dernière conférence du CECA, le Comité pour l’éducation et l’action culturelle de l’ICOM (Conseil international des musées), s’est tenue à Montréal du 29 septembre au 3 octobre 2008 et avait pour thème «Tourisme culturel: tendances et stratégies». Un panel, composé de gestionnaires de grands musées, a abordé la question de la gestion de la foule. Non seulement leur intervention a été fort intéressante, mais leurs exemples peuvent être suivis par différents types d’attraits touristiques. Voici les stratégies du Museum of Modern Art, du Musée du Louvre, du Musée canadien des civilisations et du Musée national des beaux-arts du Québec… pour des expériences mémorables.

Catherine Guillou, directrice des Publics, Musée du Louvre, Paris

Le Musée du Louvre connaît bien la foule. Avec plus de 8,2 millions de visiteurs en 2007, il s’agit du musée le plus achalandé au monde, avec une bonne avance sur le British Museum (5,4 millions) et le Tate Modern Museum (5,2 millions). Le public français représente 31% des visiteurs; les 69% restants sont des touristes internationaux provenant principalement des États-Unis, de l’Italie, de l’Espagne, du Royaume-Uni, de l’Allemagne, de la Chine, du Japon, de la Russie, du Canada et de l’Australie. C’est tout un défi pour un tel établissement d’offrir une expérience unique à chaque visiteur.

Le Louvre aborde la foule en termes d’«hyperfréquentation», expliquait Mme Guillou. Cette appellation ne la limite pas à ses aspects négatifs que sont la désorganisation, les mouvements de foule ou la panique ; elle permet plutôt de réfléchir sur ce qui anime une foule, sur ce qu’elle ressent, sur ce qu’elle provoque, sur les liens qui la créent. La foule a un effet contradictoire sur le public. Elle peut entraîner des stratégies d’évitement, des visites écourtées ou passives, de la déception, de la fatigue ou de la frustration ; pourtant, elle détient un grand pouvoir d’attraction.

Voici les principales stratégies de gestion de l’hyperfréquentation du Louvre, selon Mme Guillou:

  1. professionnaliser les équipes et anticiper les crises;
  2. développer une forte coordination entre les services;
  3. connaître ses publics, faire de la prospective sur l’évolution du tourisme mondial ainsi que sur les pratiques et les comportements culturels;
  4. développer encore plus fortement une culture de l’hospitalité: chaque visiteur est unique;
  5. accepter, sans culpabilité, qu’une partie de la gestion de la fréquentation doit être assumée par les visiteurs (information préalable, prévente par Internet préparation à la visite);
  6. créer une ambiance conviviale ainsi que les conditions de la civilité;
  7. ajuster régulièrement horaires, tarifs, accès, services et offres.

En matière de civilité, le Louvre a tout récemment mis en place une campagne d’affichage originale où les règlements sont présentés aux visiteurs d’une façon fort sympathique.

MtL_2009-01_foule_musee_conf_img1

Michèle Canto, directrice Marketing et Affaires commerciales, Musée canadien des civilisations, Ottawa

Le Musée canadien des civilisations reçoit en moyenne 1,3 million de visiteurs par année et gère le Musée canadien de la guerre qui accueille 475 000 personnes annuellement. Ensemble, ils représentent les musées les plus visités au Canada. Les groupes constituent 30% de la clientèle, et les «locaux», 50%. Non seulement l’achalandage est fort pendant la semaine de relâche, la fin de l’année scolaire, l’été et la période de Noël, mais ces deux musées tiennent également de nombreuses expositions temporaires qui génèrent, elles aussi, des flux inégaux de visiteurs au cours de l’année.

Afin d’accueillir le mieux possible ses publics, Mme Canto explique que les musées se concentrent sur l’expérience du visiteur par diverses mesures:

  • un engagement de tous les paliers hiérarchiques pour une gestion axée sur le visiteur;
  • des sondages continus auprès de la clientèle;
  • une programmation et des expositions renouvelées;
  • des normes et directives de service à la clientèle, de la formation et des réunions quotidiennes pour les employés.

Comme ces musées comptent une vaste clientèle locale et de groupes, l’expérience offerte doit être sans cesse réinventée. En d’autres mots, il s’agit de s’assurer d’une bonne sélection des expositions temporaires, de leur diversité et de leur programmation au cours de l’année. Mme Canto explique également qu’une attention particulière est portée au processus d’achat de billets: prévente, file dédiée à ceux ayant acheté leur billet à l’avance, gestion de la file d’attente (sièges, employé pour répondre aux questions, dépliants disponibles) et division de l’accueil en plusieurs kiosques (information, membership, audioguides).

Une signalisation, des communications et des renseignements clairs en plusieurs langues, de même que l’usage de technologies, facilitent la visite des musées. Les groupes scolaires font aussi l’objet d’une gestion particulière.

Mme Canto conclut en mentionnant que l’évaluation des opérations est une étape importante de la gestion de l’achalandage pour mieux s’adapter et corriger les erreurs.

Glenn D. Lowry, directeur, Museum of Modern Art (MOMA), New York

En 2004, le MOMA recevait environ 1,5 million de visiteurs par année. À la suite d’un agrandissement, la fréquentation est passée à 2,7 millions de visiteurs en 2007 avec des pointes pouvant aller jusqu’à 18 000 personnes par jour. Ces dernières se répartissent entre les collections permanentes du Musée et les expositions temporaires.

La grande attention portée à la présentation des œuvres facilite l’accueil de tous ces gens. En effet, M. Lowry estime qu’il doit y avoir un parcours principal clair et simple à suivre. Il importe aussi de comprendre comment les visiteurs disposent de leur temps de visite pour ensuite organiser les services en conséquence (sièges, toilettes, etc.). Selon lui, l’atmosphère est très importante et passe, entre autres, par la densité des salles et l’éclairage. En fait, on doit y créer juste assez d’espace pour que les gens se sentent confortables et puissent interagir entre eux s’ils le souhaitent.

Le directeur du MOMA terminait sa présentation sur cette sage parole: «Le succès d’un musée ne devrait pas se mesurer au nombre de personnes qui le fréquentent, mais plutôt au fait que les œuvres exposées soient bien reçues par le public et qu’elles le touchent».

John R. Porter, directeur honoraire, Musée national des beaux-arts du Québec (MNBAQ) et président de la Fondation du MNBAQ, Québec

Le Musée national des beaux-arts du Québec n’est pas en reste avec environ 550 000 visiteurs en 2008. L’établissement a connu toute une croissance depuis les 160 000 visiteurs de 1993, grâce à quelques grands succès, dont l’exposition sur Rodin. Ces événements ont conféré au Musée une expérience qui lui a été bien utile pour l’année 2008: année toute spéciale pour le MNBAQ qui recevait une exposition du Louvre à l’occasion des Fêtes du 400e de Québec.

Pour l’occasion, on a créé un parcours, un cahier de visite ainsi qu’une scénographie originale. L’événement a été une réussite, en partie grâce à l’implantation d’un système permettant de réserver la journée et l’heure de la visite. Une telle stratégie comportait une part de risque, mais la mesure a majoritairement été appréciée par les visiteurs qui ont pu éviter la cohue. Si les réservations ont peut-être empêché de battre des records de fréquentation, la qualité de l’expérience a généralement été préservée.

M. Porter a terminé sa présentation en rappelant les incidences heureuses d’un succès, que ce soit en matière d’image, de retombées financières ou de réputation de l’établissement.

MtL_2009-01_foule_musee_conf_img2

Enfin, ses propos résumaient bien le défi que représente l’accueil d’un public nombreux; il a rappelé qu’à l’impossible nul n’est tenu et qu’il y aura toujours des gens qui souhaiteraient être seuls dans le musée pour contempler une œuvre. Cela dit, il importe de tenir compte des suggestions des visiteurs et de veiller à s’améliorer constamment.

Sources:

Présentations lors de la conférence Tourisme culturel: tendances et stratégies de l’ICOM et du CECA, du 29 septembre au 2 octobre 2008, panel Foule au Musée! Stratégies pour une expérience mémorable.

– Canto, Michèle, directrice Marketing et Affaires commerciales, Musée canadien des civilisations, Canada
– Guillou, Catherine, directrice des Publics, Musée du Louvre, France
– Lowry, Glenn D., directeur, Museum of Modern Art, USA
– Porter, John R., directeur honoraire du Musée national des beaux-arts du Québec (MNBAQ) et président de la Fondation du MNBAQ

Catégories
Gestion Marketing

Créez une thématique promotionnelle: révisez vos connaissances

Revenons à la base du marketing. La définition d’un thème promotionnel est l’essence de la promotion et ne peut se faire à la légère. Encore trop de stratégies se mettent en place sans commencer à la première étape: le produit. Qu’essayez-vous de vendre? Vous êtes-vous donné le temps de bien préciser qui vous êtes? Deux chercheurs de l’Université du Michigan vous proposent un petit retour sur vos connaissances.

Déterminer une thématique

La première étape dans le développement d’une thématique vise à bien comprendre la différence entre l’image et l’identité. Votre image est basée sur ce que les gens pensent de vous. Leur vision peut correspondre, ou non, à la réalité et est influencée par leur éducation, les médias, les opinions des autres, une expérience passée, etc. L’identité repose plutôt sur les caractéristiques qui font ce que vous êtes. L’objectif de la promotion est de faire correspondre votre identité à l’image que les gens ont de votre entreprise.

Certains types de caractéristiques peuvent vous aider à déterminer votre identité.

MtL_2008-11_thmtq_promo_tbl1

Une fois dressée la liste la plus complète possible de vos caractéristiques (positives et négatives), vous devrez choisir lesquelles vous souhaitez promouvoir. Trois éléments sont à considérer:

  • les besoins et les désirs de votre clientèle cible;
  • l’unicité et le positionnement;
  • l’honnêteté et le réalisme de votre promotion.

En effet, les gens choisiront une entreprise ou un lieu selon leurs besoins et leurs désirs. De plus, en mettant de l’avant les caractéristiques qui vous rendent unique, vous vous positionnerez de façon distincte dans l’esprit des consommateurs.

Les caractéristiques choisies constitueront votre thématique. L’avantage principal de celle-ci est justement de lier vos atouts ensemble. Mais en voici d’autres:

  • fournir les lignes directrices pour développer votre message marketing;
  • aider à limiter la quantité d’information transmise;
  • favoriser le rapprochement de la communauté ou des employés;
  • vous positionner dans l’esprit des consommateurs.

Prenons l’exemple de la communauté A qui désire se promouvoir en tant que destination touristique. À la suite de l’établissement d’une liste de caractéristiques qui composent son identité, trois sont retenues:

  • une vaste sélection d’antiquaires;
  • des commerces qui ont des heures d’ouverture convenant aux touristes;
  • la communauté A est située à proximité d’une autoroute passante.

Ces attributs constituent donc le «produit» dont la communauté A fera la promotion auprès des consommateurs et est à la base de la thématique promotionnelle. Il importe de ne pas voir cette thématique comme un slogan mais plutôt comme l’idée principale que vous souhaitez que les gens aient de l’entreprise ou de la communauté. Dans notre exemple, la thématique promotionnelle pourrait être: «La communauté A est stratégiquement située près de l’autoroute 22 et dispose de la plus grande sélection d’antiquaires ouverts sept jours par semaine».

Trois égarements à éviter

La mentalité du parc à thème. Dans un tel parc, on attribue une thématique, toute superficielle, à un attrait et c’est l’opposé de ce qui devrait être fait. Faites correspondre votre thématique à votre produit, non votre produit à votre thématique.

L’unicité versus «le même vieux concept». Assurez-vous d’être unique, du moins aux yeux de votre clientèle cible. Qu’est-ce qui vous distingue de vos voisins et concurrents?

La thématique versus le slogan. Ce n’est pas la même chose! La thématique englobe la stratégie promotionnelle alors que le slogan est un outil pour promouvoir un ou quelques aspects de celle-ci. Voici quelques exemples:

MtL_2008-11_thmtq_promo_tbl2

Dans notre exemple, le thème était «La communauté A est stratégiquement située près de l’autoroute 22 et dispose de la plus grande sélection d’antiquaires ouverts sept jours par semaine». Son slogan pourrait être «Le passé revient à la vie à la communauté A» ou «Magasiner le passé sans quitter le présent».

Qui décide?

Le processus décisionnel présenté précédemment a tout intérêt à être franchi avec la participation de la communauté dans le cas d’une région, et des employés dans le cas d’une entreprise.

La participation des membres de la communauté, principalement les acteurs touristiques, est essentielle non seulement parce que la thématique choisie doit être acceptée par la majorité pour être efficace, mais aussi parce que tous les résidants qui sont en contact avec le visiteur transmettent un petit quelque chose de l’identité de la région. D’où l’importance d’avoir une cohésion au sein de la communauté. L’implication de cette dernière peut se faire par la tenue de rencontres spéciales, de forums ou en organisant des concours dans les journaux locaux, pour ne nommer que quelques exemples.

Lors de l’élaboration d’une thématique pour une entreprise, c’est la coopération des employés qui s’avère cruciale. Leurs gestes et leurs paroles communiquent des informations à propos de votre entreprise auprès de la clientèle. De plus, les employés peuvent constituer une source de promotion par le bouche à oreille. Finalement, une thématique claire et bien comprise constitue une source de fierté pour l’entreprise.

Trop souvent, la réponse à la question «Qui sommes nous?» est rapidement trouvée parce qu’elle paraît évidente aux décideurs. Néanmoins, une réflexion approfondie et concertée est essentielle. Des volontaires pour un petit examen de conscience?

Sources:
–  McDonough, Maureen et Gary Ackert. «Creating a promotional theme», Michigan State University, 1er janvier 2008.
–  www.seetorontonow.com

Catégories
Gestion Ressources humaines

Bousculer ses façons de faire! (Compte rendu de conférence)

Insuffler une attitude positive au travail, instaurer des conditions favorables à l’innovation et repenser l’organisation du travail constituent l’essentiel des messages livrés par les deux conférenciers invités à la 8e Journée RH du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme. Quatre panélistes sont venus appuyer leurs dires en présentant leurs expériences.

Une invitation à la réflexion

Le dirigeant bâtit le type d’organisation dans lequel il souhaite évoluer. Il est le propriétaire des émotions de ses clients et de ses employés. Créer une expérience mémorable pour le client n’est possible que si les employés vivent eux-mêmes une expérience satisfaisante.

Repenser l’organisation du travail

Dans plusieurs organisations, les méthodes de travail n’ont pas changé depuis des années. Notre collègue de travail nous l’a expliqué lors de notre embauche, et lui le tenait de la personne qui a pris sa retraite et ainsi de suite… Les choses se font sans qu’on les comprenne.

Pourquoi ne pas jeter un regard neuf sur l’organisation du travail dans notre entreprise et entretenir une culture d’innovation? La technologie peut venir à notre secours, un point de vue extérieur peut dépoussiérer nos façons de faire, un nouvel employé peut soumettre ses solutions, une séance de brassage d’idées peut se révéler porteuse d’innovation. Il existe une foule d’avenues, mais encore faut-il prendre le temps de les envisager! En outre, faire des erreurs et savoir apprendre de celles-ci font partie du processus d’amélioration.

Il importe aussi de se recentrer sur des principes de base que trop souvent on oublie, car on est pris dans le brouhaha des problèmes: remonter aux besoins du client. Quels sont-ils au juste et comment puis-je y répondre adéquatement?

Le leadership, c’est avoir une image claire d’une réalité qui n’existe pas, de la rendre crédible et de bien la communiquer.

De la théorie à la pratique!

L’optimisation des processus de travail – Les dirigeants de l’Auberge Le Baluchon ont fait confiance à Line Béland en l’affectant à un autre département et en lui donnant le mandat de réorganiser l’entretien des chambres et des lieux de réunions. Appuyée d’un coach, elle a jeté un regard neuf sur les façons de faire et a réussi à rendre les opérations beaucoup plus efficaces et à en diminuer les coûts. Elle est heureuse que la direction lui ait accordé cette chance et c’est avec un plaisir et un dynamisme évidents qu’elle occupe le poste de gestionnaire entretien, confort des clients et réunion.

La technologie au service du client – Voulant offrir un service d’informations touristiques dans la municipalité d’Ormstown, mais ne pouvant pas assurer la présence d’une préposée à ce point de service, Denis Brochu, directeur de l’Office du Tourisme du Suroît, s’est tourné vers la technologie. Il a installé aux Galeries Ormstown un guichet tactile ainsi qu’un téléphone relié directement au bureau de Tourisme Suroît à Valleyfield. Ce relais d’informations touristiques permet d’y assurer un service à l’année.

De nouvelles avenues pour garder le personnel en emploi – Pour essayer de contrer l’instabilité de la main-d’œuvre liée à la fluctuation de la clientèle, la direction des établissements Château Bonne-Entente et Le Georgesville a décidé de rentabiliser son service alimentaire en misant sur de nouvelles sources de revenus et sur des créneaux complémentaires de restauration:

  • Le Monte Cristo signé golf – En devenant gestionnaire des services de restauration sur le site du club de golf La Tempête, cela a permis de combler les périodes creuses des autres établissements de restauration et même d’accroître le nombre d’employés et les heures travaillées.
  • Le service de traiteur – Combiné aux nouveaux modes de production, le service de traiteur permet d’optimiser le travail de l’équipe (préparation des aliments à l’avance) et d’augmenter le niveau de productivité, le volume des achats, le nombre d’heures de travail et par conséquent, le volume d’affaires, et ce, sans compromis sur la qualité du produit.
  • La restauration dans un centre de personnes âgées – à venir.

Trouver une solution à un problème de logistique – Monsieur, la soupe est froide! Il n’en fallait pas plus pour que Steven Lortie, maître d’hôtel au restaurant Le Borivage du Grand Lodge Mont-Tremblant, propose d’installer une station pour servir la soupe à l’étage du restaurant alors que la cuisine se trouve au sous-sol. Le client a maintenant sa soupe chaude, le serveur fait moins de pas, les cuisiniers sont libérés d’une tâche, et tout le monde est satisfait!

Think positive!

Pourquoi ne pas adopter une attitude positive afin de favoriser un environnement de travail stimulant et harmonieux et de susciter l’épanouissement et la créativité du personnel?

Centrés sur les problèmes, les gens n’ont qu’une vue partielle de la situation, portent trop attention aux obstacles, sont constamment en situation de stress et adoptent des réactions défensives allant de la justification au blâme. La nature humaine étant ce qu’elle est, le cadre négatif du milieu de travail influe sur le comportement des employés.

Pour changer de cap, il s’avère préférable de tirer profit de ses forces. Par conséquent, il faut passer de la «sphère problème» à la «sphère solution». Voir et penser autrement lorsqu’on doit faire face à des situations difficiles, utiliser un langage positif et inculquer une culture de dynamisme et de plaisir.

Faites l’exercice!

À la prochaine réunion, demandez à une personne de raconter un de ses bons coups ou un projet stimulant qu’elle a réalisé, vous constaterez le changement d’attitude et l’enthousiasme parmi les gens autour de la table.

Au lieu de dénoncer le fait que les gens travaillent en solo, que les équipes ne se font pas confiance, pourquoi ne pas adopter une approche positive et suggérer de créer un esprit de collaboration entre les services – rien de mieux pour favoriser une ouverture et un dialogue constructifs pour trouver des solutions.

Pour innover, il faut être zen!

Si vous devez jongler avec tous les problèmes qui surgissent sur votre bureau, les opérations quotidiennes, les feux à éteindre et, en plus, l’automobile à faire réparer, vos prédispositions à trouver des solutions novatrices sont à peu près nulles! Les conditions favorables à l’innovation nécessitent d’avoir un esprit libre, de sortir de son espace rationnel et de penser autrement.

Innover, c’est vouloir créer de la valeur pour les clients, les employés, les actionnaires, la communauté, les fournisseurs.

Innover, c’est améliorer des processus pour les rendre plus efficaces, pour réduire les coûts; c’est développer des nouveaux produits, façons de faire ou services; c’est amener des changements structurels importants.

Innover nourrit et renforce le système immunitaire de l’entreprise.

Pourquoi ne pas mettre sur pied un comité innovation? Vous seriez surpris d’y constater l’effervescence des idées!

Lire aussi:

– INNOVER: une résolution à prendre pour l’industrie touristique en ce début d’année

Sources:
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme. «L’entrepreneuriat et l’innovation au secours de la pénurie de main-d’œuvre», 8e Journée RH tenue le 25 octobre 2008 à Orford.
– Élie, Pierre-Claude. «L’innovation au service de l’entrepreneuriat», président d’Émergence Solutions.
– Harvey, Jean. «Repenser l’organisation du travail», professeur à l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal.
– Panel «Repenser l’organisation du travail»:

  • Alain April, directeur général, Château Bonne-Entente et Le Georgesville;
  • Line Béland, gestionnaire entretien, confort des clients et réunion, Auberge Le Baluchon;
  • Denis Brochu, directeur, Office du Tourisme du Suroît;
  • Steven Lortie, maître d’hôtel, Le Borivage – Le Grand Lodge Mont-Tremblant.
Catégories
Enjeux Gestion

Voyage au pays des taxes

Les taxes et les frais de toutes sortes soulèvent bien des passions et des contradictions du côté de l’industrie touristique. Est-ce que l’imposition de ces surcharges fait fuir le touriste? La taxe dite «touristique» est-elle refilée aux voyageurs, ou la population locale en fait, elle aussi, les frais? Les retombées vont-elles en grande partie à l’industrie touristique ou ce sont d’autres secteurs d’activité qui en bénéficient ? Qui taxe quoi et surtout combien? Voici une incursion chez nos voisins du Sud, dans le but de voir ce qui s’y passe.

Une première étude

L’American Hotel & Lodging Association (AH&LA) a publié une étude sur les taxes dans l’hébergement aux États-Unis et leur impact économique sur les ventes, les emplois et les revenus gouvernementaux. Le rapport 2008 Room Taxes and the Economic Impact on the Industry fait suite aux enquêtes tenues en 1997 et 2003. Chacun des États y est détaillé.

Le taux de taxe moyen sur la nuitée d’une chambre d’hôtel s’élève à 12,62% alors qu’il était de 12,4% en 2003. Cela représente une taxe moyenne de 12,39 USD, laquelle s’ajoute au prix moyen de la chambre établi à 94,69 USD.

Les auteurs évaluent qu’une hausse de 2% du taux de la taxe entraînerait la perte de 327 000 emplois, de 10 milliards USD en salaires et de 33 milliards USD de ventes. L’ensemble des études leur permet de confirmer le lien étroit entre les taxes et l’activité économique de l’industrie hôtelière.

Une deuxième étude

S’engager dans les méandres de la taxation relève de l’aventure. Or, la National Business Travel Association a relevé le défi avec toutes les difficultés et les mises en garde que cela comporte. L’étude recense les taxes sur l’hébergement, la restauration et la location de voiture dans les 50 plus grandes villes touristiques américaines, sélection établie en fonction du nombre de voyageurs aériens.

Quelle est la surcharge payée par un touriste pour une chambre d’hôtel, les repas et la location de voiture pour une journée? Afin d’établir un montant de base comparable dans toutes les villes, le calcul de la taxe est effectué selon les données suivantes:

  • le prix moyen d’une chambre d’hôtel en décembre 2007, soit 103,70 USD (Smith Travel Research);
  • le coût moyen quotidien des repas en 2007-2008, soit 82,03 USD (AEG selon les données de Runzheizer, Business Travel News et National Restaurant Association);
  • la moyenne du taux de location de voiture de 10 grandes villes en mars 2008, soit 76,60 USD (AEG).

Les quatre graphiques suivants présentent les cinq villes et aéroports qui affichent les taxes les moins et les plus élevées. À gauche, les graphiques 1 et 3 portent sur les taxes générales et touristiques ; à droite, les graphiques 2 et 4 portent sur les taxes touristiques seulement.

ML_2008-09_voyage_taxes_grphq1a4

Les conclusions de cette étude révèlent que tant la population et les entreprises locales que les touristes sont touchés par les taxes spécifiques de l’industrie touristique, notamment en ce qui a trait à la location de voiture. En outre, on y souligne que le montant de la taxe constitue un facteur qui influe sur la décision de voyager ou non, ou encore sur le choix d’une destination. Cela est particulièrement vrai dans le secteur des congrès où la taxe peut faire la différence dans le choix d’un site.

La Floride et la Californie, deux destinations populaires auprès des voyageurs d’affaires et d’agrément, sont citées en exemple, car 14 des 16 villes imposant le plus bas taux de taxes touristiques se situent dans ces deux États. Quant aux taxes spécifiques à l’industrie touristique, trop souvent elles ne sont pas allouées directement au développement de ce secteur. Le détail de ces allocations se trouve à l’annexe A du rapport Lodging, Rental Car and Meal Taxes on Travelers in the Top 50 U.S. Cities, que vous pouvez d’ailleurs consulter pour obtenir des renseignements additionnels.

Une troisième étude

Le Center for Travel & Tourism du Daniels College of Business de l’Université de Denver s’est aussi penché sur le sujet. De mai à juillet 2007, la taxation sous toutes ses formes (taxes, frais, surcharges, etc.) des 50 États américains et des U.S. Virgin Islands a été étudiée de même que celle des 51 plus grandes villes américaines selon les données de 2000 du U.S. Census Data.

Vous pouvez consulter les tableaux de la compilation des principales données de cette étude en cliquant ici.

Globalement, les cinq États qui imposent les taxes les moins lourdes sont l’Alaska, l’Oregon, le Colorado, la Géorgie et les U.S. Virgin Islands. À l’opposé, le Connecticut, l’Arkansas, le New Jersey, le Tennessee et le Rhode Island perçoivent les taxes les plus élevées. Du côté des villes, San Diego, Colorado Springs, Honolulu, Portland (OR) et Mesa présentent les plus faibles taux de taxation tandis que Houston, Dallas, San Antonio, Austin et Kansas City occupent le sommet du classement .

Les conclusions de l’étude confirment les allégations de l’industrie touristique selon lesquelles l’État et les gouvernements locaux taxent trop fortement les touristes par rapport à la population locale. Les taxes sur l’hébergement et la location de voiture dans les aéroports surpassent grandement les taxes sur la nourriture et les boissons, sur le divertissement et sur la location de voiture en milieu urbain.

De plus, les résultats démontrent clairement que les revenus de taxes sont répartis entre une multitude d’organismes dont la plupart ne sont pas liés au développement et à la promotion de l’industrie touristique.

Pour obtenir plus d’informations, vous pouvez consulter le rapport détaillé Survey of U.S. State & City Governments Taxing Policies on Selected Travel & Tourism Goods & Services.

Après avoir décortiqué ces trois études, les taxes américaines n’auront plus de secret pour vous.

Lire aussi:

– Taxes touristiques: compilation des principales données pour certaines villes et États américains

Sources:
– American Hotel & Lodging Association. «2008 Study on Hotel Room Taxes Quantifies Economic Impact», 19 juin 2008.
– Center for Travel & Tourism. «Survey of U.S. State & City Governments Taxing Policies on Selected Travel & Tourism Goods & Services», Daniels College of Business, University of Denver, juillet 2007.
– National Business Travel Association. «Lodging, Rental Car and Meal Taxes on Travelers in the Top 50 U.S. Cities», juillet 2008.

Catégories
Enjeux Gestion Ressources humaines

Quand la crise éclate!

Tenez-vous bien: jusqu’à 83% des entreprises seront confrontées à une crise au cours des cinq prochaines années. Le tiers ne s’en sortira pas dans les deux ans. Voilà ce qu’avance Oxford Metrica, une firme-conseil en stratégie des affaires. Une autre source indique que seulement le quart (25%) des entreprises détient un plan d’action en cas de crise. Est-ce votre cas? Voyons quels sont les principaux terrains de crise, deux exemples de crises bien gérées et une moins bien contrôlée.

Terrains de crise

Selon le journal Les Affaires, les sources d’éclosion d’une crise sont nombreuses; en voici quelques-unes:

  • catastrophe naturelle,
  • virus informatique,
  • grave accident de travail,
  • décès, maladie prolongée, démission ou destitution d’un dirigeant important,
  • scandale ou rumeur portant atteinte à la réputation de l’organisation,
  • activité illégale d’un dirigeant,
  • défaut de qualité d’un produit,
  • grève,
  • poursuite judiciaire,
  • problème financier, d’approvisionnement ou de distribution,
  • fermeture d’entreprise,
  • fusion ou acquisition d’entreprise.

Pour voir venir la crise, l’identification des risques constitue déjà un bon point de départ. À cet effet, la Commission canadienne du tourisme publiait, en 2003, un Guide de gestion des risques. On y trouve, entre autres, l’illustration suivante, qui identifie les domaines de risques prévisibles pour lesquels on peut prévoir des actions. À l’aide de cet éventail de risques, l’entreprise peut établir son propre profil en identifiant les catégories liées à ses activités et, ensuite, s’en servir pour élaborer un programme de gestion de risques efficace.

 

CB_2008-08_crise_eclate_img1

 CB_2008-08_crise_eclate_img2

© RM Solutions

Bien que le plan de gestion de risques couvrant les différents aspects de l’exploitation de l’entreprise devrait permettre de prévenir et d’éviter la crise, toute entreprise consciencieuse doit élaborer un plan d’urgence dans le cas où la crise est inévitable. Celui-ci devrait inclure deux volets: la gestion de la crise et la gestion de la communication de la crise. C’est souvent le second aspect qui est négligé.

Des crises bien gérées

Les exemples présentés ici ont fait les manchettes; c’est d’ailleurs pour cette raison qu’on peut en parler. Mais lorsqu’une crise interne éclate, il faut la résorber avant que les médias ne s’en emparent ou l’image de l’entreprise en souffrira, ce qui peut lui être fatal.

Gaz Métro
Alors que le boulevard Saint-Laurent venait tout juste de sortir d’une longue période de rénovations majeures, que des marchands ont dû fermer leurs portes faute de clientèle, Gaz Métro annonce, en avril dernier, qu’elle doit éventrer la chaussée à nouveau en une quarantaine d’endroits pour effectuer des travaux. Les commerçants sont en colère. Les médias transmettent vite la nouvelle en véhiculant des propos peu flatteurs sur l’entreprise.

Gaz métro réagit très rapidement, dans ce cas-ci du moins… Le mot d’ordre: mea culpa. «On s’excuse, on a fait une erreur». Elle reconnaît ses torts et promet de réaliser les travaux le plus rapidement possible et de tout remettre en état, ce qu’elle fait huit jours avant l’échéance. De plus, l’entreprise conclut une entente avec la société de développement du boulevard Saint-Laurent pour en promouvoir les activités. Cette alliance est bien accueillie par les commerçants.

Jack in the Box
En 1993, sept personnes mouraient des suites d’une intoxication alimentaire à la bactérie E. coli après avoir consommé de la viande dans un restaurant de la chaîne américaine Jack in the Box. La compagnie fait face à plusieurs poursuites, qui se règlent rapidement. Elle choisit de nouveaux fournisseurs de viande, entraîne ses employés à une préparation des aliments et une cuisson sécuritaires et baisse ses prix.
Mais, pour véritablement reconquérir sa clientèle, la chaîne joue la carte de la nostalgie, stratégie qui, selon une étude de Cornell University sur la publicité affective (affective advertising), peut s’avérer très efficace en temps de crise, lorsqu’elle est intégrée judicieusement. Elle fait revenir Jack, le personnage fondateur du restaurant, bien connu dans les années 1970 avec ses publicités humoristiques. Ce retour ramène la clientèle ainsi que les volumes de ventes. Aujourd’hui, Jack in the Box est devenu un leader en matière de sécurité alimentaire dans la restauration rapide.

Exemple à ne pas suivre

En 1999 à l’aéroport de Détroit, lors d’une grosse tempête de neige, le transporteur Northwest Airlines garde ses passagers «prisonniers» dans un appareil au sol pendant huit heures et demie. Un ensemble de facteurs humains – manque de communication, mauvaises décisions et absence de plan d’urgence – et climatiques est à l’origine de cet événement.

L’entreprise choisit de ne pas faire d’excuses publiques. Outre les considérations légales, Northwest Airlines, par sa stratégie du silence, souhaite éviter de rappeler l’événement à la clientèle, surtout à celle qui n’en avait pas entendu parler. En tentant de faire oublier cette affaire, le transporteur anime plutôt les frustrations à son égard. Dans ce cas-ci, la crise et la communication de cette dernière sont mal gérées. À la suite de cet incident, l’entreprise met sur pied un plan d’urgence pour intervenir dans des cas semblables. On présume que la stratégie de communication a aussi été revue…

Par ailleurs, l’étude de Cornell University citée plus haut vient contredire le mythe qu’il est préférable d’éviter les communications pendant un moment à la suite d’une crise afin que cette dernière tombe dans l’oubli. Au contraire, il faut informer rapidement le public et faire preuve de transparence. Il faut aussi éviter de paniquer, de mentir ou d’essayer de camoufler la crise.

La meilleure façon d’éviter une crise est de la prévenir. Et le pire moment pour se préparer à une crise, c’est quand on est dedans!

Lire aussi:
– La gestion du tourisme en temps de crise: Toronto, un an après le SRAS. Quelles leçons retenir?
– Haro sur les titres alarmistes et sensationnalistes

Sources :
– Braun-Latour, Kathryn A., Michael S. Latour et Elizabeth F. Loftus. «Is that a Finger in my Chili?», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 47, no 2, mai 2006.
– Descôteaux, David. «Êtes-vous prêt à affronter une crise», Les affaires, 24 mai 2008.
– Fitzgerald, Paul, RM Solutions. «Guide de gestion des risques à l’usage des exploitants d’entreprises touristiques», Commission canadienne du tourisme, 2003.
– MacMillan, Susan. «Êtes-vous prêts à faire face à une catastrophe?», Tourisme Magazine Commission canadienne du Tourisme, juin 2005.

Catégories
Gestion

La gestion du risque en trois étapes faciles: des intéressés?

Souvent, on croit à tort que l’élaboration d’une politique de gestion du risque est un processus long et pénible. Pourtant, il ne suffit que de mettre en pratique quelques étapes simples pour devenir un véritable expert.

Processus de gestion du risque

Elling Hamco du ROI Institute a mis sur pied un processus qui se divise en trois étapes. La première est une séance de brainstorming et vise à élaborer une liste de tous les risques possibles, allant du risque d’incendie au vol de matériel informatique ou au bris d’un équipement essentiel. L’important est d’obtenir une liste exhaustive. La deuxième étape consiste à déterminer, pour chacun des risques énumérés, leur niveau de probabilité et leurs conséquences possibles. Il s’agit ensuite de situer chacun des risques sur une matrice. La section verte représente des conséquences et des probabilités faibles, la section jaune des risques de nature moyenne et la section rouge ceux de nature élevée.

miniature_risque
Source: www.mpiweb.org

Enfin, le but de la troisième et dernière étape est de déterminer les actions à prendre en regard de ces risques. Mark Dorfman, dans son livre intitulé Risk Management, présente quatre moyens de traiter un risque, soit:

  • l’éliminer,
  • le transférer à des sous-traitants ou à des assureurs,
  • le traiter en diminuant les conséquences et les probabilités,
  • le tolérer.

Il est important de ne laisser aucun risque dans la section rouge de la matrice.

Malgré tout, il est possible qu’une situation non souhaitable et imprévue se présente. Grâce à cet exercice vous serez quand même outillé pour y faire face, car vous aurez peut-être déjà réfléchi à une situation comparable ou à élaborer des procédures qui pourront s’appliquer au nouveau cas. Votre responsabilité se limite à mettre en oeuvre tout ce qu’il vous est raisonnable de faire pour éviter un événement non désiré.

Lire aussi:
– Quand la crise éclate

Sources:

– Conférence Elling Hamco, EMEC, Londres, [http://www.cmcgc.com/Media/Synch/280418/150/default.htm], avril 2008.
– Dorfman, Mark S. «Introduction to Risk Management and Insurance», 9th edition, 12 mai 2007.

Catégories
Ailleurs dans le monde Enjeux Gestion

Benchmarking – Réflexions de l’Australie face aux défis du tourisme intérieur

Désir de voyager à l’étranger, baisse du sentiment d’appartenance à la nation chez les jeunes, mauvaise perception du produit: voilà des exemples de défis liés au tourisme intérieur auxquels sont confrontés les acteurs de l’industrie du tourisme en Australie. Aux prises avec un tourisme national qui stagne, les autorités touristiques ont décidé de prendre les choses en main en lançant un vaste processus de consultation dans le milieu. Voici quelques faits marquant de cette démarche qui se veut porteuse d’enseignements pour d’autres destinations qui vivent la même réalité.

Facteurs hors de contrôle

Parmi les nombreux facteurs qui exercent une influence sur la force du tourisme intérieur, plusieurs échappent au contrôle des autorités touristiques et n’ont pas été pris en compte dans l’élaboration des scénarios. On constate rapidement que, même à l’opposé de la planète, la plupart des défis ressemblent étrangement aux nôtres. Voici les principaux enjeux auxquels fait face l’industrie touristique australienne:

  • émergence de nouvelles destinations concurrentes en Asie,
  • resserrement des contrôles de sécurité aux douanes,
  • taux de change défavorable du dollar australien,
  • prix de l’essence élevé favorisant le transport aérien comme substitut à l’automobile,
  • offre insuffisante de l’hébergement,
  • industrie s’adaptant lentement aux changements climatiques et aux préoccupations environnementales.

Dans cet exercice de réflexion, d’autres types de facteurs qui auront un impact négatif sur le tourisme australien ont été testés selon un scénario pessimiste. On s’attend à ce que ces tendances se concrétisent si l’industrie ne fait rien pour s’adapter, spécialement vis-à-vis la demande changeante des consommateurs pour des expériences plus inspirantes.

L’enjeu de la démographie et d’une génération «perdue»

Comme c’est le cas dans la plupart des pays occidentaux, la population australienne vieillit. D’ici 2050, environ le quart de cette dernière aura plus de 65 ans. L’un des importants enjeux consiste justement à préparer la relève avec les générations à venir. Une attention particulière a été portée à la génération Z, constituée des jeunes nés après 1991. N’ayant pas connu le monde sans Internet ou sans les jeux vidéo, ils sont entourés d’une kyrielle de biens de consommation.

L’étude du comportement de voyage chez les Z se limite aux vacances familiales. La préoccupation à l’endroit de ce groupe d’âge tient du fait que les familles voyagent moins souvent, faisant en sorte que ces jeunes n’acquièrent pas l’habitude des voyages, particulièrement ceux dans leur propre pays. Il est important d’accorder une attention spéciale aux Z, car ils ne se seront pas dotés d’une solide «mémoire de voyage» forgée à la suite d’expériences vécues à l’occasion de voyages nationaux. À l’instar de ce que l’on observe auprès de la génération Y, les Z qui développeront leur goût aux voyages seront plus portés que les générations précédentes à favoriser les destinations internationales.

Des défis en rafale

Les observations dégagées par la démarche australienne proviennent d’opinions et constituent une base de recherche plus qualitative que factuelle. Voici quelques enjeux identifiés auxquels se rattachent parfois des pistes de solution:

  • L’industrie touristique n’est pas alignée derrière une vision commune et partagée de ce que devrait être le tourisme national. Il manque un support financier du gouvernement qui servirait à renforcer le message et à inciter les Australiens à voyager chez eux.
  • Le pays a besoin d’une image de marque forte et cohérente du tourisme intérieur.
  • Par son désir de plaire avant tout à la clientèle internationale, l’industrie touristique a parfois eu une influence négative sur la perception du tourisme au pays.
  • L’Australie ne peut offrir la même diversité d’expériences culturelles à ses résidents que les autres destinations internationales. Mais une redéfinition de l’image de marque, arrimée au type d’expérience recherché par les Australiens, s’avère nécessaire. Il faut promouvoir la diversité du pays et lutter contre la perception que cette offre est homogène, sans contraste culturel.
  • La population tend à utiliser les vacances pour des voyages à l’international et à ne voyager à l’intérieur du pays que pour des courts séjours.
  • La tendance aux courts séjours et aux décisions spontanées demandera à l’industrie de s’ajuster avec des produits et une promotion flexibles, pouvant être constitués rapidement. Ces offres doivent être en mesure de répondre aux exigences des consommateurs à la recherche d’une satisfaction instantanée.
  • La part du budget de loisirs accordée aux voyages intérieurs continuera de décliner, particulièrement chez les jeunes submergés par les produits technologiques. Les intervenants touristiques doivent, collectivement, développer une offre intelligente, captivante et surtout inspirante pour donner le goût de voyager.
  • La nécessité d’éduquer les générations de futurs touristes en vue de leur fournir des raisons valables de voyager et l’importance de donner un sens à la découverte du pays sont vues comme des facteurs critiques à la relance du tourisme intérieur. Cela passe par l’instauration d’une fierté nationale chez les jeunes et par de meilleurs enseignements liés au patrimoine et à la géographie.
  • La consommation «sans frais» de l’environnement naturel est trop répandue. L’industrie doit trouver des façons innovantes de greffer un volet économique à ces expériences, de manière à tirer profit de l’ensemble des visiteurs et à appuyer de nouveaux projets de développement.
  • On constate un besoin criant d’investissements dans les infrastructures régionales pour soutenir la demande, tant actuelle que potentielle. Toutefois, le retour sur l’investissement en région est perçu comme risqué. On se questionne alors sur l’opportunité de concentrer les investissements sur les grandes villes et ensuite d’adopter une vision créative pour favoriser l’essor touristique des régions.
  • Dans l’ensemble, la qualité des produits et des services destinés au marché intérieur doit être revue, l’offre renouvelée.
  • Pour parvenir à développer un tourisme innovateur et inspirant, l’industrie a besoin des meilleurs talents disponibles, souvent difficiles à attirer ou à retenir au sein du secteur. Il faut mettre en place un programme de développement professionnel et créer les conditions nécessaires pour rendre la profession attrayante.
  • L’équilibre entre la compétition et la collaboration des différents acteurs au sein de l’industrie est loin d’être optimal. Il est essentiel d’élaborer des stratégies nationales de collaboration qui transcenderont les régions et les provinces.
  • L’industrie doit compter sur un cadre financier apte à fournir des incitatifs aux voyagistes pour une promotion active du tourisme du pays.

Vers un plan d’action national

D’importants investissements et un engagement envers la formation s’avéreront nécessaires pour élever une plus grande partie des produits australiens destinés au marché local au calibre du tourisme international. Les entreprises qui ne parviendront pas à améliorer la qualité de leur offre peineront, avec le temps, à demeurer viables.

À la lumière de l’ensemble des témoignages recueillis et des tendances qui se dessinent, les autorités australiennes s’attendent à une future structure de l’industrie composée d’un nombre moindre d’intervenants générant sensiblement le même niveau de dépenses touristiques. Le processus de consultation a finalement aussi clairement identifié l’urgent besoin que le pays se dote d’un plan d’action national sur le tourisme intérieur qui canalisera tant les efforts des autorités gouvernementales que ceux de tous les acteurs de l’industrie.
On le voit bien, les préoccupations observées en Australie ne sont pas si loin de nos propres défis. Saluons l’avant-gardisme de Tourism Australia de s’attaquer ainsi avec vigueur et vision aux perspectives du tourisme intérieur, facette souvent négligée par les organisations touristiques.

Source:
-Tourism Research Australia. «Through the Looking Glass: The Future of Domestic Tourism in Australia», Tourism Australia [www.tra.australia.com], février 2008.

Catégories
Ailleurs dans le monde Gestion

Quand un espace touristique transcende frontières administratives et nationales (Compte rendu de conférence)

Le touriste qui visite un coin de pays n’a que faire du découpage administratif des régions touristiques. Trop souvent, ce découpage lui cause du souci, l’obligeant à se procurer de l’information à de multiples endroits alors que, pour lui, le circuit choisi présente une suite physique et logique de points d’intérêts. Jérôme Piriou, doctorant à l’université d’Angers en France, prône la coopération professionnelle et la continuité des espaces. Léman sans frontière est, à ce titre, un bel exemple de coopération entre la Suisse et la France.

Jérôme Piriou se passionne pour la géographie du tourisme. L’espace touristique et ses frontières a fait l’objet d’une de ses recherches. À l’occasion des Rendez-vous Champlain tenus à Montréal et à Québec au début de juin 2008, il a présenté ses réflexions à ce sujet, de même qu’un exemple de bonne pratique.

Est-il normal que le voyageur qui visite les châteaux de la Loire doive se procurer un nouveau guide au fil des départements traversés alors qu’il perçoit ce trajet comme une continuité et que ce circuit constitue un territoire touristique homogène malgré ses frontières politico-administratives?

Un lac Léman sans frontière

Voyant leur complémentarité, deux sites touristiques suisses, le Bouveret et le Moléson, l’un situé au bord du lac Léman et l’autre à proximité, dans les montagnes en Gruyère, décident en 1994 d’unir leurs forces pour mettre en place une promotion commune. Cette base étant jetée, l’association «Léman sans frontière» fait son apparition l’année suivante, regroupant 12 partenaires suisses et français. Cette association s’est agrandie depuis, pour comprendre une quarantaine de sites en périphérie du lac, dans les Alpes avoisinantes et en Gruyère. Moyennant une cotisation annuelle, les entreprises qui y adhèrent signent pour une durée de trois ans, renouvelables.

Le but de cette association? Faire circuler les 12 millions de visiteurs autour des sites partenaires afin de les retenir plus longtemps et de les fidéliser.

Léman sans frontière, c’est un portail Internet, un guide d’une cinquantaine de pages imprimé à 400 000 exemplaires, mais aussi téléchargeable sur le site Internet, une présence à dix salons touristiques, un infocourriel envoyé 8 fois l’an à plus de 400 offices de tourisme français, suisses et à d’autres partenaires, de même que 500 000 napperons distribués dans des restaurants et des bars franco-suisses. L’information du site est aussi accessible depuis les ordinateurs et des téléphones portables. Deux projets sont en cours:

  • la mise en place d’une signalétique afin de baliser les principales entrées sur le territoire et l’établissement de points d’information;
  • l’harmonisation des différentes bases de données touristiques tant du côté suisse (cantons de Genève, Vaud, Valais et Fribourg) que du côté français (Rhône-Alpes) avec celle de Léman sans frontière.

Jérôme Piriou définit une région touristique comme la rencontre entre la perception d’un territoire par le touriste et un système d’acteurs qui proposent une offre globale. Chacun des acteurs, qu’il s’agisse d’un jardin, d’un zoo, d’un château, doit avoir conscience que tous bénéficient de la même clientèle. Il soulève ainsi l’importance d’un tourisme cohérent comme outil de développement socioéconomique.

– Ferrara, Marco. «Le Léman, un lac qui sait gommer ses frontières», 24 heures, 31 mai 2007.
– Franco, Fabien. «La géographie touristique du Léman», Kaëlemagazine.com, no 36, 2 juillet 2007.
– Léman sans frontière. Dossier de presse 2008, 22 avril 2008.
– Piriou, Jérôme. «L’espace touristique et ses frontières: une approche régionale de la destination: Étude des cas du Saumurois et du bassin Lémanique», Les Rendez-vous Champlain, Québec, 2 juin 2008.

Catégories
Gestion Tourisme durable

Développer une région touristique de façon harmonieuse, c’est possible! (Compte rendu de conférence)

Comment assurer un développement récréotouristique durable et harmonieux propice à la mise en valeur d’une région, et ce, en se basant sur la concertation? La réponse: la coopérative de solidarité, une entreprise collective privée à l’esprit entrepreneurial. Et ça fonctionne! Nous vous présentons la coopérative de solidarité Vallée Bras-du-Nord dans la région de Saint-Raymond de Portneuf. Par son approche novatrice de gestion et de coopération, elle a remporté une dizaine de prix pour son projet Tourisme, paysage et coopération.

Danielle Larose, initiatrice et conseillère de la coopérative de solidarité Vallée Bras-du-Nord, est venue présenter le projet Tourisme, paysage et coopération lors des Journées RÉSEAU de la Fédération québécoise des organisations locales de tourisme, tenues en avril dernier à Québec. Mme Larose est avocate et conseillère juridique spécialisée en développement local, durable et solidaire dans les secteurs du tourisme, de la culture et auprès des autochtones.

La coopérative de solidarité est une structure de l’économie sociale qui intègre la notion de rentabilité, à la fois économique et sociale. Celle de la vallée du Bras-du-Nord n’est donc pas un organisme à but non lucratif, mais plutôt une organisation collective privée où les revenus générés sont réinvestis dans l’entreprise pour consolider les emplois des membres travailleurs, pour développer des infrastructures et en assurer la pérennité.

Créée en 2002, cette entité est issue d’une concertation locale entre les propriétaires riverains, les entreprises qui offrent des services récréotouristiques, les travailleurs récréoforestiers et touristiques, de même que les intervenants économiques locaux qui souhaitaient un développement de qualité qui mettrait en valeur la superbe vallée du Bras-du-Nord.

Pourquoi instaurer une telle structure?

  • Parce que la région possède des attraits significatifs – une vallée magnifique, 35 kilomètres de rivière, de nombreuses montagnes et falaises, une chute majestueuse, un paysage bucolique…
  • Pour contribuer à diversifier l’économie d’une communauté agroforestière dans une démarche de développement durable.
  • Pour susciter la coopération entre les différents acteurs.
  • Pour maintenir l’équilibre entre le développement touristique, l’exploitation forestière, la villégiature, l’environnement et la population locale.
  • Pour protéger le territoire et le mettre en valeur.
  • Pour élargir la participation active de la population, des entreprises touristiques, des travailleurs forestiers, des visiteurs, des intervenants (municipaux et gouvernementaux) à la mission de la coopérative de solidarité.
  • Pour faire converger des intérêts divergents.
  • Parce que la coopérative de solidarité unit le meilleur de l’entrepreneuriat collectif et privé.
  • Parce qu’elle se base sur les principes de la participation, de la prise en charge, de la responsabilité individuelle et collective.
  • Pour exercer un effet de levier significatif pour les entreprises privées.

L’ABC de cette coopérative de solidarité touristique

Qui s’occupe du développement des projets, de la promotion de la région, de l’accueil des visiteurs (information, signalisation sur le territoire, système de navettes pour réduire les déplacements automobiles, etc.) et de l’encadrement sécuritaire de la pratique des activités? La coopérative de solidarité.

Cette dernière privilégie l’encadrement (normes, code d’éthique, guide de bonnes pratiques, contrats de droits de passage, etc.) plutôt que l’instauration de réglementations. Le Plan d’implantation et d’intégration architectural (PIIA) a été établi par la suite afin de protéger les actions volontaires de la population.

La coopérative donne de l’emploi de qualité aux gens de la région, en particulier à des jeunes en situation d’insertion socioprofessionnelle. Depuis huit ans, 80 de ces jeunes ont travaillé d’arrache-pied à l’aménagement de plus de 70 kilomètres de sentiers. Elle sensibilise et mobilise la population en expliquant les projets et en tenant plusieurs actions citoyennes (fête champêtre, trousses d’actions, randonnée éco sommet, colloques, etc.).

Exploiter une coopérative de solidarité n’est pas un parcours qui se fait sans heurt surtout quand il s’agit de rivalités d’intérêts et de respect des droits de chacun. Tout passe par le dialogue et les préceptes du développement durable guident les choix. Le processus décisionnel s’exerce de façon démocratique selon trois types de membership – travailleur, utilisateur, soutien corporatif et individuel – et tous ont voix au chapitre: un membre, un vote.

Le projet Tourisme Paysage et Coopération intègre concrètement les seize principes de développement durable (qualité de vie, protection de l’environnement, efficacité économique, participation et engagement des citoyens, etc.) dans sa gestion courante et dans ses futurs développements.

La suite des choses…

Les gestionnaires ont encore beaucoup de pain sur la planche: consolidation du projet, mise en action du plan stratégique 2008-2012, atteinte de la rentabilité financière et évaluation de la pertinence et de l’impact de l’obtention d’un statut de parc régional. Plusieurs organismes nationaux, régionaux et locaux ont appuyé ce projet et d’autres devraient s’y joindre.

Par ses actions, la coopérative de solidarité Vallée Bras-du-Nord souhaite devenir une destination récréotouristique incontournable au Québec tout en gardant l’authenticité qui la distingue. C’est la grâce qu’on lui souhaite!

Sources:

– Larose, Danielle. «Tourisme, paysage et coopération», Les Journées RÉSEAU FQOLT (Fédération québécoise des organisations locales de tourisme), «Le développement durable en tourisme», tenues les 16 et 17 avril 2008 à Québec.
– La coopérative de solidarité Vallée Bras-du-Nord
– Le Chantier de l’économie sociale