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La crise, une opportunité pour innover? (Compte rendu des Assises du tourisme 2009)

Avec ce thème comme prémisse, les Assises du tourisme 2009 ont réuni quatre grands ténors de l’industrie touristique pour en discuter. Ceux-ci s’accordent à dire que la crise actuelle n’en est qu’une de plus dans la liste déjà longue, et que nous évoluons constamment dans le chaos. Peu importe la situation, il faut continuellement innover pour progresser. Et sur cette lancée, pourquoi ne pas miser sur le milieu culturel et le génie de nos créateurs qui savent si bien se distinguer sur la scène internationale pour s’ouvrir à de nouveaux horizons, insuffler une vision originale de notre Québec touristique et le réinventer?

Animée par Paul Arseneault, directeur du Réseau de veille de la Chaire de tourisme Transat de l’ESG-UQAM, la table ronde était composée des interlocuteurs suivants:

  • Charles Lapointe (C. L.), président de Tourisme Montréal;
  • Alain April (A. A.), directeur général du Château Bonne Entente et du Georgesville, président de la Société du Centre des congrès de Québec et président du Conseil québécois de l’industrie touristique ;
  • Philippe Sureau (P. S.), président de la distribution à Transat A.T. ;
  • Michel Archambault (M. A.), titulaire de la Chaire de tourisme Transat de l’ESG-UQAM.

D’entrée de jeu… la crise, une opportunité pour innover?

C. L. – Il pleut, nous sommes en crise…
Attendre une crise pour innover est une idée éculée. Nous devons toujours innover, être constamment en alerte, sinon nous allons péricliter.

A. A. – Les crises font partie des cycles économiques.
Il ne faut pas attendre une crise pour réagir. Toutefois, une crise ou un ralentissement des activités sont une occasion d’aller chercher des employés que les autres entreprises ont mis à pied, d’investir dans l’immobilisation, de revoir les ententes avec les fournisseurs.

P. S. – Quelle crise, celle d’il y a dix ans, cinq ans, six mois ?
Il y a quelques mois, l’énergie était trop chère, le taux de change du dollar canadien n’était pas favorable, et la liste pourrait s’allonger. Aujourd’hui, ces situations se sont redressées et c’est au tour de la crise financière doublée de la grippe porcine. Il y a toujours eu des crises, il y en aura toujours. Selon Darwin,  ceux qui savent s’adapter survivront.

Écoutons-nous nos clients pendant la crise? La vraie mutation s’est effectuée en 1999 avec la montée d’Internet. Désormais, nous pouvons tout savoir, tout le temps et le dire à tout le monde.

M. A. – Le modèle d’affaires ne fonctionne plus.
Des chantiers sont arrêtés, on observe une baisse de la clientèle chez les voyagistes, la confiance des investisseurs n’est plus au rendez-vous. La crise est bien présente. Nous sommes constamment appelés à gérer dans le chaos et nous devons être capables de réagir.

Pour éviter de courir à notre perte, pourquoi ne pas miser sur ceux qui vont nous faire rêver et s’attaquer résolument au marché international?

La crise changera-t-elle la dynamique touristique de façon temporaire ou permanente? Le Québec est-il en train de se marginaliser?

P. S. – Le tourisme durable est sans contredit le premier perdant à court terme, mais il sera le gagnant à long terme. La solution passe par l’intégration d’une économie qui réduit la surconsommation, par une nouvelle dynamique qu’est le tourisme social. La reprise doit emprunter cette voie pour innover.

A. A. – Il faut apprendre des crises pour en ressortir plus fort.
La mémoire est une faculté qui oublie. Les gestionnaires baissent les prix et choisissent la voie de la facilité. Il importe de maintenir les prix et d’offrir une plus-value au client, de le dorloter, de le respecter. Il faut retirer une fierté de ce que l’on accomplit. Une crise permet aux meilleures entreprises de perdurer et contribue à éliminer les plus faibles, ceux qui nuisent à notre image.

P. S. – Internet, c’est à la fois la liberté et le Far West.
Internet offre des possibilités incroyables. Grâce au phénomène du long tail, une petite entreprise peut s’ouvrir au marché mondial.

C. L. – Nous devons écouter sur le Web 2.0 ce que l’on dit de nous.
Cela nous permet d’ajuster l’offre en temps réel.

Quels sont les gagnants et les perdants de la crise actuelle (secteurs, régions, entreprises)?

M. A. – Le grand gagnant est le consommateur en raison de l’offre avantageuse dont il dispose.
Les perdants sont sans doute le Canada et le Québec. Comment reconquérir le marché américain d’autant plus que leur image à l’international s’améliore. Les destinations, tels Dubaï, Shanghai et les pays de l’Europe de l’Est, qui ont su investir et parfaire leur produit en ressortent gagnants.

C. L. – Les perdants, le Canada et le Québec.
Ces destinations se marginalisent dans l’offre internationale. L’Amérique du Nord constitue la région ayant la plus faible croissance selon l’Organisation mondiale du tourisme.

Depuis la fin du 19e siècle, le palmarès des régions touristiques du Québec (Québec, Montréal, Laurentides, Cantons-de-l’Est, Charlevoix et la Gaspésie) demeure inchangé, même après la crise. D’autres régions peuvent compter sur des produits spécifiques comme les pourvoiries. Apprenons à nous connaître, à miser sur nos produits exceptionnels et à savoir à quel client nous nous adressons.

M. A. – Nous faisons face à la détérioration de nos infrastructures.
Des entreprises avec un long passé ont dû fermer boutique faute d’investissement au fil des années, par exemple La Sapinière, l’Estérel… Nous devons concentrer nos investissements et éviter le saupoudrage.

A. A. Il est important de bien déterminer qui tu es, qui tu vises, et dans quel but.
Les entreprises qui ont dû mettre la clef sous la porte n’ont pas investi. La règle d’or: pour faire de l’argent, il faut en investir.

Quelles sont les plus grandes innovations touristiques québécoises des dix dernières années?

C. L. – Nous ne sommes pas les premiers de classe en matière d’innovation.
Certes, on s’améliore. Il n’y a qu’à regarder les secteurs du spa et du ski, le développement du marché gai par Montréal. Mais on n’invente rien. Nous sommes de bons élèves et nous suivons les tendances.

M. A. – L’innovation au Québec provient de nos créateurs.
Le Cirque du Soleil, Robert Lepage, Fred Pellerin… Pourquoi ne pas effectuer une séance de remue-méninges avec nos créateurs qui ont une vision internationale et qui ne sont pas issus du secteur touristique pour qu’ils nous fassent rêver.

P. S. – L’événementiel est un milieu qui a su innover.
Le Festival International de Jazz de Montréal a réussi à se maintenir parmi les grands et à évoluer. Les activités des fêtes du 400e de Québec se sont distinguées par leur diversité et leur originalité.

A. A. Nous sommes de bons «suiveux».
Le maire Régis Labaume a su donner une impulsion dynamique à la ville de Québec. Il serait intéressant d’aller voir ce qui se fait ailleurs et de l’importer.

P. S. – Nous avons à apprendre de nos erreurs.
L’avortement du projet du Casino et du Cirque du Soleil au Bassin Peel en est un bon exemple.

M. A. – Il existe 2 713 îles dans le St-Laurent.
Le St-Laurent constitue une icône, une image forte que nous devrions mettre davantage de l’avant.  Les îles représentent  notre flore, notre faune et notre histoire. Il faudrait miser sur un tel produit et le mettre en marché.

Nous sommes capables de réaliser de grandes choses comme les barrages hydro-électriques. Nos projets devraient se fonder sur l’architecture.

P. S. – L’effervescence culturelle devrait devenir un moteur, un critère dominant.
Au Québec, le milieu culturel a su innover. La culture est essentielle et il faut tabler sur cet aspect pour dévier de l’activité touristique et porter un regard neuf. Nous avons les ressources, les capacités, les talents.

A. A.  – Il faut avoir le bon rêveur… qui s’assure que le projet est rentable!

C. L. – Misons sur la qualité, la créativité, le talent des architectes.
Le Millenium Park à Chicago représente un exemple probant de réussite à cet effet. La vision du maire de même qu’un concours international faisant appel aux architectes et aux créateurs ont réussi à faire de ce parc un attrait touristique couru.

Quelques interventions de la salle

France Lessard  (Office du tourisme et des congrès de Québec) soulignait notre inertie relativement à la réalisation de grands projets: le projet archipel, le train à grande vitesse, etc. Il serait facile de faire une liste de 30 projets porteurs qui ont avorté. Nous lui lançons le défi, histoire de nous emparer de quelques bonnes idées et de les relancer.

François Rioux (Groupe Riôtel) indiquait que la Gaspésie est en crise depuis 50 ans. Il faut croire en notre potentiel et investir. Regarder en avant.

Marcel Levy (Éditions du Gecko) soulignait que le monde est en crise depuis la nuit des temps. Ce qui conduit les gens, c’est le rêve, le bonheur. En période de crise, il faut réduire les craintes du consommateur et réussir à le faire rêver.

Dommage…

Comme on sentait que les panélistes commençaient à sortir de leur cadre de gestionnaire et qu’ils s’engageaient dans une démarche créative, il a fallu terminer la session, horaire oblige!

Source:
– Assises du tourisme 2009. L’innovation, moteur de croissance touristique!, table ronde «La crise, une opportunité pour innover», Québec, 15 mai 2009.

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Gestion

Innovation organisationnelle: management de l’innovation

On entend souvent parler du besoin d’innover dans les produits et services ou dans leur mise en marché, mais qu’en est-il de l’innovation dans la gestion? Jean Harvey, professeur titulaire de gestion des opérations à l’ESG-UQAM, décline l’innovation en sept points indispensables, appuyés d’exemples concrets provenant de deux organismes touristiques québécois aux modèles d’affaires distincts.

  • Les hôtels ALT du Groupe Germain, représentés par Hugo Germain, directeur du développement, proposent aux voyageurs une solution de rechange à l’hébergement traditionnel en revisitant les services offerts, le design et la politique tarifaire. Avec la marque ALT, l’entreprise familiale fait un retour à l’essentiel pour enrichir l’expérience hôtelière du client.
  • La Coopérative de solidarité Vallée Bras-du-Nord, représentée par son directeur général, Frédéric Asselin, positionne cette superbe région comme destination touristique incontournable. Sa réussite tient en grande partie au modèle de concertation adopté depuis ses débuts, qui lui a permis de développer le territoire avec l’appui de la communauté.

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Souvent, les gestionnaires sont trop occupés à éteindre les feux dans leurs entreprises pour créer ou entretenir un environnement favorable aux nouvelles idées. L’innovation devient alors une préoccupation secondaire. Néanmoins, le sentiment d’urgence demeure le premier ingrédient du changement.

La Coop de solidarité Vallée Bras-du-Nord a justement vu le jour à cause d’une situation problématique nécessitant une résolution urgente. Il y avait des descentes anarchiques de la rivière, et les conflits d’usage sur le territoire entre propriétaires de terrain et usagers se faisaient de plus en plus nombreux.

Créativité versus rigueur

Bien qu’elle soit nécessaire aux opérations de l’entreprise, une gestion trop rigoureuse inhibe la créativité. Il s’agit de trouver un juste équilibre, de « créer un écosystème propice à l’émergence des idées, tout en préservant la rigueur d’exécution ».

Les gestionnaires du Groupe Germain encouragent fortement la remise en question du statu quo. C’est pourquoi quand est venu le temps de concevoir les chambres des hôtels ALT, ils n’ont pas hésité à se pencher sur le concept du préfabriqué. Convaincu de l’efficacité de cette méthode de construction, le groupe a dû faire preuve de détermination et de rigueur auprès des sous-traitants qui n’avaient jamais travaillé de cette façon.

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Expérimentation

On part d’une idée et on essaye. Dans l’industrie des services, une expérimentation peut même se faire à faible coût. Cela dit, pour y parvenir, il faut beaucoup de rigueur afin que les unités organisationnelles soient capables de travailler en symbiose.

La Coopérative de solidarité Vallée Bras-du-Nord a fait appel à des programmes de réinsertion sociale pour des jeunes afin d’aménager son territoire. Elle utilise donc l’aventure comme moyen thérapeutique, une idée qui aurait pu facilement tomber à plat. Toutefois, le projet est d’un tel succès que la Coop poursuit sa collaboration avec des jeunes de la région et renforce ainsi leur sentiment d’appartenance à la communauté et à l’organisme. Par le fait même, elle assure sa pérennité.

Besoins des clients

Il est important de se définir par les besoins auxquels on répond et non par les moyens que l’on utilise pour y arriver. Pour illustrer ce point, Jean Harvey se sert de l’exemple des encyclopédies Britannica qui, à l’avènement d’Internet, se définissaient plutôt comme gros bouquins plutôt que comme outil de recherche. Il est convaincu que si Britannica s’était défini par le besoin auquel l’entreprise répondait (la recherche), il remplacerait peut-être Google aujourd’hui.

Quant à elle, la marque ALT dit marier confort et concept novateur à prix unique. Le Groupe Germain avait établi les disparités de coûts pour un même produit comme irritant majeur auprès de sa clientèle. Grâce au tarif unique, même lors de grands événements dans la région, les clients n’ont pas l’impression de se faire avoir.

Leadership

Selon Jean Harvey, le leadership c’est la capacité d’avoir une image claire d’une réalité qui n’existe pas et de la transmettre afin que cette même image apparaisse dans la tête des autres. Il souligne à quel point il est fondamental que cette vision soit partagée avec l’ensemble de l’entreprise et non pas seulement avec la direction. Il faut faire participer tous les employés à chaque palier, sinon la vision n’est pas intégrée et les gestionnaires doivent alors commander leurs équipes plutôt que de susciter leur apport.

Le défi se présente au quotidien à la Coopérative de solidarité Vallée Bras-du-Nord, car les intérêts des divers groupes concernés (travailleurs, résidents et utilisateurs) ne convergent pas toujours dans le même sens. La compréhension des enjeux de chacun est indispensable dans ce modèle coopératif, et les gestionnaires doivent faire preuve de beaucoup d’empathie lorsqu’ils communiquent et rappellent la vision originale à chacun des groupes.

Aux hôtels ALT, on partage la vision sur tous les plans et on est ouvert aux commentaires et suggestions de la part de tous, des employés aux clients en passant par les fournisseurs.

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Se tenir au courant, suivre les tendances, être à l’affût des succès et des échecs dans l’industrie auprès de nos compétiteurs et ailleurs dans le monde: il va sans dire que l’observation est vitale! Et si les échecs viennent de notre entreprise, il ne faut pas chercher à réprimander un coupable. Il faut célébrer ce pas dans la bonne direction et se féliciter d’avoir osé. L’échec fait partie intégrante du processus de changement.
La curiosité est une qualité inhérente aux gestionnaires du Groupe Germain qui se tiennent à l’affût des grandes tendances par la lecture et les voyages. Le regard nouveau fait également partie de l’approche de développement des affaires du groupe. Voulant constamment innover et sortir des sentiers battus, la direction n’hésite pas à embaucher du personnel provenant d’autres milieux que l’hôtellerie.

Personnel

Les qualités personnelles des dirigeants ont une grande incidence sur l’innovation organisationnelle. Leurs croyances, leur courage et le climat qu’ils installent dans leurs entreprises influencent l’émergence d’idées nouvelles. De plus, ils doivent savoir faire preuve de discernement pour définir les moments propices à l’innovation et les moments où la méthode doit prévaloir.

Hugo Germain et Frédéric Asselin confirment que la passion qu’ils vouent à leur entreprise respective est essentielle et contagieuse. Elle fait en sorte que les défis les stimulent et que leurs équipes prennent plaisir à les aider à trouver des solutions créatives.

Source:
– Asselin, Frédéric, Germain, Hugo et Jean Harvey. Atelier Innovation organisationnelle: management de l’innovation, Assises du tourisme 2009, 15 mai 2009.

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Ailleurs dans le monde Gestion

Innovation de marketing – Partenariats non traditionnels (Assises du tourisme 2009)

Cet atelier a porté principalement sur l’innovation des façons de faire  en marketing. Internet a radicalement changé la vie de chacun, et le marketing des organisations se doit d’optimiser les possibilités qu’elle offre. Voici l’avis sur le sujet ainsi que des exemples concrets des trois conférenciers de cet atelier.

Philippe Fabry – Responsable des nouvelles technologies à ODIT France

M. Fabry a amorcé sa présentation en expliquant que l’innovation ce n’est pas une découverte, puisque ce n’est ni de la recherche ni de la technologie. Selon lui, c’est plutôt l’application d’une idée conduite jusqu’à sa réalisation pratique et son exploitation effective. C’est inventer des réponses aux attentes profondes. C’est un processus d’adaptation aux changements extérieurs.

Il insiste sur le fait qu’il ne faut pas partir de l’outil (les fonctionnalités d’Internet dans ce cas), mais des besoins. Le client n’est pas intéressé directement par les outils, mais plutôt par la réponse que ceux-ci peuvent apporter à ses attentes.

Il a amené l’auditoire à voir les technologies comme partie intégrante du produit et non comme un supplément. De plus, il souligne l’importance de penser les produits selon les trois temps du séjour: avant, pendant et après. Les nouvelles technologies peuvent répondre à des besoins à chacune des étapes du séjour. Il donne l’exemple ici des établissements hôteliers qui envoient un courriel quelques jours avant l’arrivée du client pour lui dire qu’il est attendu et qu’on a hâte de le rencontrer.

M. Fabry rappelle aux participants l’évolution du Web. Alors qu’il s’agissait surtout d’une plate-forme informative il y a quelques années, Internet ouvre maintenant toute grande la porte au dialogue et à l’interaction entre entreprises et consommateurs. Un site Web seul ne suffit plus. Dorénavant, il faut penser à une approche multi-canal incluant, par exemple, les réseaux sociaux, les moteurs de recherche, les sites hébergeurs d’hôtel, les agences en ligne et les portails d’information.

C’est en essayant les nouvelles technologies qu’on apprend sur Internet. Il suggère de tester des applications et des sites en tant qu’amateur pendant quelque temps avant d’implanter officiellement une solution.

Éric Trudel – Directeur de la distribution Intrawest Tremblant

La présentation d’Éric Trudel mettait l’accent sur l’approche à adopter pour convaincre une organisation de faire un virage en e-marketing.

À l’aide de l’exemple de la campagne 2004 pour le produit golf, M. Trudel a expliqué comment Tremblant a révolutionné son approche en inversant les étapes de mise en marché. En effet, ce projet pilote consistait à faire passer les stratégies en ligne dès le début du processus marketing même si le Web était traditionnellement utilisé à la toute fin.

Alors que plusieurs membres de l’équipe étaient persuadés de l’utilité du Web au début du processus de commercialisation, il restait à convaincre l’ensemble de l’organisation. M. Trudel soulignait néanmoins l’ouverture des décideurs à essayer de nouvelles façons de faire. Parmi les arguments et moyens utilisés pour les persuader, en voici trois:

  • Rappeler qu’Internet est la première source d’information dans le monde du tourisme,  qu’elle permet une mesure précise et en temps réel des actions ainsi qu’une plus grande portée à moindre coût;
  • Informer d’abord les personnes influentes et ouvertes afin de faire circuler l’idée;
  • Vulgariser et rendre accessible.

Il est possible de rencontrer diverses contraintes dans ce processus, principalement liées à la résistance au changement.

Enfin, M. Trudel explique que dans un contexte où les réservations à la dernière minute sont courantes, où les consommateurs cherchent l’autonomie, le contrôle et la confiance ainsi qu’une réponse rapide, le Web peut être une excellente solution. Cependant, il existe une complémentarité entre les médias traditionnels et le Web, comme le centre d’appels qui constitue un bon support au Web. Bref, tout dépend des objectifs et de la cible.

Stéphane Boileau – Directeur général du FestiVoix de Trois-Rivières

Le FestiVoix de Trois-Rivières a connu quelques années difficiles et s’est entièrement remis en question après l’édition de 2007. La réflexion a mené au repositionnement stratégique de l’événement et à un changement de nom (anciennement l’International de l’Art vocal, il devient le FestiVoix de Trois‐Rivières). Aujourd’hui, l’événement se traduit par 10 jours de festivités, 80 spectacles, 300 artistes en prestation, 320 000 spectateurs dont 175 000 touristes et 14 millions en retombées économiques.

Avec son repositionnement, le festival s’est résolument tourné vers l’utilisation des réseaux sociaux. Cette stratégie s’imposait, puisque la clientèle était bien en avance sur le festival à cet égard. En effet, beaucoup d’informations (photos, vidéos, commentaires) étaient publiées sur le Web par les festivaliers. M. Boileau explique que les organisateurs du FestiVoix ont décidé d’optimiser ce rayonnement ainsi que les échanges avec leur clientèle sur le Web.

Les premières étapes ont été de suivre une formation, d’embaucher un technicien Web, de créer un nouveau site Web et d’établir une première présence dans divers médias sociaux. Il s’agissait d’étapes importantes mais après une année d’opération, M. Boileau et son équipe ont réalisé qu’un élément était déficient: l’animation continue de ces réseaux sociaux.

Les organisateurs se concentrent maintenant sur le dialogue avec le public, la multiplication des liens et les connexions possibles avec les internautes. Ils visent également à donner un rôle précis à chaque outil pour répondre aux besoins de la clientèle (s’informer, participer, écouter, etc.). Parmi les moyens utilisés pour animer les médias sociaux, mentionnons:

  • l’implication de l’ensemble de l’équipe à l’esprit Web 2.0  ainsi que des bénévoles (articles, création de vidéos, conférences de presse virtuelles, etc.);
  • le recrutement d’une personne responsable de l’animation des réseaux sociaux 6 mois avant l’événement ainsi que d’une équipe de journalistes Web 2.0 chargée d’animer les réseaux pendant l’événement.

Aujourd’hui, leur présence dans les médias sociaux a de l’ampleur:

  • Page Facebook où certaines primeurs sont annoncées;
  • Site Web référant à la présence sur le Web 2.0 et une radio en ligne mettant en vedette les artistes du FestiVoix;
  • Blogue sur le festival. M. Boileau rappelle ici qu’il faut être ouvert aux commentaires négatifs, mais qu’il s’agit d’un véritable groupe de discussion permettant de connaître l’avis de la clientèle;
  • Compte MySpace favorisant les échanges avec les artistes;
  • Blogues partenaires (Un Français au FestiVoix, blogue d’un amateur du festival, le blogue de Tourisme Mauricie)
  • Beaucoup de photos et vidéos en ligne sur Youtube, Flickr, Video Srpder.tv, Daily Motion, etc.

Sources:

–    Boileau, Stéphane. «Innover avec les réseaux sociaux», directeur général du FestiVoix de Trois-Rivières, présentation lors des Assises du tourisme 2009, 15 mai 2009.
–    Fabry, Philippe. «Innovation de marketing: partenariats non traditionnels», Responsable des nouvelles technologies à ODIT France, présentation lors des Assises du tourisme 2009, 15 mai 2009.
–    Trudel, Éric. «Le virage Web, une question d’attitude…», responsable de la distribution à IntraWest Tremblant, présentation lors des Assises du tourisme 2009, 15 mai 2009.

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Gestion Produits et activités

L’innovation naît de la nécessité de se différencier

Président et chef de l’exploitation de Tremblant-Intrawest, Charles Massicotte estime que l’innovation s’impose au quotidien dans le milieu touristique. En développement perpétuel, Tremblant ne se limite pas à innover dans la brique et le béton. L’innovation est un processus présent dans toutes les sphères de l’entreprise: produits et activités, outils de financement, développement des marchés. En conférence aux Assises du tourisme 2009, Charles Massicotte a partagé sa vision de l’innovation et la place qu’elle occupe à Tremblant.

Une question de vision

Le cycle perpétuel de l’innovation, M. Massicotte le décortique en huit étapes: constat, réflexion (vision et mission), création, évaluation, planification, réalisation, mise en marché et opération puis remise en question. En 1991, le constat concernant Tremblant, alors en piteux état, est peu reluisant au premier abord, puisque tout est à faire. Pourtant, on détermine rapidement les forces de ce lieu, c’est-à-dire des éléments naturels de qualité, un lac, une communauté et un paysage qui représentent bien le Québec authentique. Autre élément clé: un marché potentiel de 40 millions d’âmes à moins de huit heures de route. Les gens d’Intrawest y détectent un fort potentiel de développement et verbalise leur vision ainsi:

«Tremblant sera un centre de ski dominant et un centre de villégiature quatre-saisons offrant des attractions de calibre international, des événements et activités dans et autour de son village piétonnier d’architecture d’inspiration québécoise.

Une place pour se rassembler avec des invités amoureux des sports et du plein air et provenant des marchés nationaux et internationaux pour partager notre joie de vivre, le tout en harmonie avec la nature.»

Aujourd’hui, 72% de l’économie de Tremblant relève du tourisme. Quelque 64% des visiteurs (en destination) proviennent de l’extérieur du Québec, dont 31% de l’Ontario, 20% des États-Unis et 13% d’autres pays. Intrawest a relevé son pari.

S’outiller de façon novatrice

L’innovation se reflète dans de nombreuses actions développées par le centre de villégiature. Par exemple, la création de l’Association de villégiature Tremblant (AVT) permet de fusionner les efforts financiers des intervenants pour une promotion plus efficace et assure une certaine pérennité des standards de qualité. Ce regroupement sous-entend une philosophie maintes fois mentionnée par M. Massicotte, à savoir qu’il doit y avoir une équité entre les bénéficiaires et les contribuables. En d’autres mots, ceux qui bénéficient du succès de Tremblant doivent y contribuer.

Un autre exemple probant d’innovation consiste en la réalisation d’un lien aérien entre New York et Tremblant. Grâce à un travail de concertation avec les intervenants, la création de Tourisme aérien Laurentides, un consortium économique offrant une garantie au transporteur, Continental Airlines a accepté d’assurer cette liaison. En plus de favoriser des séjours plus longs (du jeudi au lundi), ce lien attire une nouvelle clientèle plus aisée que celle déjà conquise et au budget discrétionnaire plus copieux.

L’innovation au quotidien, c’est aussi faire preuve de créativité lors des situations problématiques. Par exemple, au beau milieu du congé de Noël 2008, alors que le centre de villégiature affichait complet mais qu’une pluie abondante s’abattait sur la montagne, on a organisé et aménagé rapidement une série d’activités dans les espaces de congrès des hôtels afin de divertir les familles. Celles-ci en ont été bien reconnaissantes.

Se remettre en question

Une attitude morose ne mène nulle part. Pour parvenir à la création, il faut être positif, surtout en temps de crise. Et pour adopter une démarche créative, il faut enlever le plus de barrières possible. La culture de l’entreprise est fondamentale. Cette dernière doit avoir un leadership constructif. La culture du service et de l’expérience est aussi essentielle. Chaque année, une remise en question s’impose, et ce, sur plusieurs plans: l’offre, l’expérience des visiteurs, le service. C’est le cycle de l’innovation.

Source:
– Massicotte, Charles. Atelier «L’innovation en tourisme», Assises du tourisme 2009.

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Gestion Marketing Technologies

Le courriel: un outil fiable et pertinent dans votre arsenal marketing

Avec l’éclatement des habitudes médiatiques des consommateurs et le récent engouement pour les médias sociaux, on pourrait se questionner sur l’à-propos de persister à utiliser des méthodes de marketing plus usuelles, notamment les campagnes de courriels ou l’envoi d’infolettres. Pourtant, ces stratégies continuent d’avoir la cote, particulièrement en temps de crise économique.

De l’avis de la majorité des spécialistes en marketing, le courriel demeure un outil hautement pertinent, notamment pour les PME, en vertu de son efficacité et de son caractère abordable qui offre un excellent retour sur investissement. Malgré tout, il reste très souvent sous-utilisé, particulièrement au Québec où, selon Mark Morin, président de Stratégie Marketing Direct, les entreprises les utilisent beaucoup moins que leurs pairs américains.

Il faut considérer le courriel comme un lien de communication privilégié avec le consommateur. Il permet à l’entreprise de transmettre de l’information de qualité à propos de ses produits et services. En dépit des nouvelles fenêtres promotionnelles qu’offrent les médias sociaux, la tendance du marketing par courriel est à la hausse alors que les entreprises, en période de crise économique, favorisent cette stratégie éprouvée. Selon la Marketing Direct Association, en 2008, les entreprises américaines ont obtenu des revenus de 45 USD pour chaque dollar investi en marketing par courriel. Ce ratio est presque le double de celui obtenu en moyenne par les autres formes de marketing en ligne.

Conçu sur mesure pour l’industrie touristique

Une étude de la firme de recherche Epsilon, publiée en février 2009, a permis de mesurer la valeur des campagnes de courriels appliquées au domaine du voyage. L’enquête s’est déroulée en octobre 2008 auprès de 1 517 répondants américains qui avaient préalablement signifié leur intérêt à recevoir une infolettre commerciale. C’est avant tout parce qu’ils souhaitent être informés des soldes et des offres spéciales que les internautes (86%) s’abonnent à des infolettres d’entreprises touristiques.

L’étude d’Epsilon démontre que parmi les cinq secteurs d’activité analysés, c’est l’industrie touristique qui est la plus susceptible de générer des ventes lors de l’envoi d’un courriel. Plus de 63% des consommateurs affirment qu’ils seront davantage portés à acheter auprès des entreprises de tourisme qui leur ont envoyé une infolettre, comparativement à 44% et 40% pour les secteurs pharmaceutique et financier. Ce succès s’explique notamment par le fait que 92% des internautes considèrent que les courriels constituent une façon utile de prendre connaissance des nouveaux produits liés aux voyages.

Sphères d’influence en tourisme

Plusieurs des comportements des internautes se traduisent par des actions facilement mesurables et permettent donc d’évaluer le succès d’une campagne touristique par courriel. Parmi celles-ci, mentionnons le fait de réserver en ligne, de cliquer sur un lien dans le courriel et de télécharger ou d’imprimer un coupon de réduction (graphique 1). D’autres actions indirectes du consommateur déclenchées par les courriels s’avèrent plus difficilement mesurables mais peuvent néanmoins se conclure par une vente.

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Ce sont les compagnies aériennes qui profitent le plus des campagnes d’envoi de courriels (graphique 2). Environ 80% des répondants recevant volontairement des infolettres liées aux voyages affirment avoir déjà acheté un billet d’avion subséquemment. On constate également que la grande majorité des achats ayant été influencés par les courriels sont réalisés en ligne.

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Quelques astuces

La constitution et la gestion d’une liste d’envoi peuvent représenter un défi pour les gestionnaires. Voici quelques conseils permettant d’améliorer votre efficacité:

  • Maintenez à jour une liste d’envoi de qualité, épurée des abonnés qui n’ouvrent jamais vos messages. Vous aurez en main une publication suscitant un taux de clics élevé, donc plus attrayante, statistiques à l’appui, pour des partenaires commerciaux souhaitant s’afficher.
  • Demandez suffisamment de renseignements (mais pas trop) à votre clientèle potentielle lors de son inscription. Il s’agit de l’occasion idéale de mieux connaître ses préférences.
  • Demeurez pertinent en sachant le plus précisément possible ce qui intéresse votre clientèle.
  • Rendez bien visible sur votre site la section d’inscription à votre infolettre.
  • Affichez clairement votre politique de confidentialité pour gagner la confiance de vos abonnés.
  • Proposez des éléments incitatifs intéressants mais surtout exclusifs à vos abonnés. Attention toutefois de demeurer réaliste.
  • Assurez-vous que la conception du message tient compte de la complexité des différents gestionnaires de courriels, notamment de la possibilité que les images soient bloquées par mesure de sécurité.
  • Optimisez vos pages de destination (landing page) pour la technologie mobile, surtout si vous procédez à une large diffusion.

Préférence à la segmentation

L’internaute d’aujourd’hui est beaucoup plus réceptif à l’idée de s’engager par lui-même à recevoir une information qu’il juge pertinente. Une étude de ROI Research démontre qu’en 2008, plus de 84% des Américains qui utilisaient le courriel appréciaient recevoir des infolettres d’entreprises desquelles ils s’étaient abonnés, comparativement à seulement 69% en 2005. À l’aise avec les recherches sur Internet et constamment à l’affût des meilleures aubaines, l’internaute moyen est enclin à s’inscrire à une infolettre qui l’informera régulièrement des meilleurs soldes pour une famille de produits d’intérêt.

Avec les possibilités avancées qu’offrent la segmentation et les contenus dynamiques, les entreprises touristiques sont en mesure de personnaliser leurs envois en fonction des achats antérieurs, des préférences et du comportement de navigation de la clientèle sur leur site. Une fois ces informations colligées, elles peuvent, par exemple, proposer des suggestions de destinations ou de forfaits vacances compatibles avec les aspirations de voyages de chaque personne. L’enquête d’Epsilon indique que 69% des internautes souhaitant recevoir des courriels préfèrent obtenir un contenu personnalisé. Le premier contact avec le consommateur s’avère le meilleur moment pour obtenir l’information qui servira à personnaliser vos envois. Une simple liste d’options à cocher dans le formulaire d’inscription suffit au départ.

La plupart des experts confirment que le marketing par courriel continue de fournir d’excellents résultats aux entreprises. Il s’agit d’une stratégie d’autant plus pertinente en temps de crise économique, où l’on accorde d’abord la priorité à la clientèle actuelle avant de viser à développer de nouveaux marchés.

Sources:
– Adams, Drew. «Four Key Components of E-Newsletter Advertising», MarketingProfs [http://www.marketingprofs.com/9/key-components-of-e-newsletter-advertising-adams.asp], 20 mars 2009.
– Anuskiewicz, Neil. «Seven Ways to Build your Email List», SmartBiz.com [www.smartbiz.com/article/articleview/2510/1/53], 24 février 2009.
– Clark, Michael. «Improve Your Email Marketing Through Segmentation» MarketingProfs [http://www.marketingprofs.com/9/improve-email-marketing-through-segmentation-clark.asp], 24 mars 2009.
– eMarketer. «The Powerful Potential of Permission-Based E-Mail», [www.emarketer.com/Article.aspx?id=1006932], 24 février 2009.
– eMarketer. «Trends and Best Practices in E-Mail Marketing», [www.emarketer.com/Article.aspx?id=1006951], 13 mars 2009.
– Epsilon. «Flying High: Measuring the Value of Email Marketing for the Travel Industry», [www.epsilon.com], février 2009.
– Jenkins, Simms. «Email’s New Role in Digital Marketing», iMedia Connection [http://www.imediaconnection.com/content/21914.asp], 4 février 2009.
– Plantevin, Jérôme. «Rentable, une campagne par courriel», Journal Les Affaires, 14 au 20 mars 2009.
– Trivunovic, Kara et Andrew Osterday. «Five Small-Business Email Customer Lifecycle Tactics for the New Year», MarketingProfs [http://www.marketingprofs.com/9/small-business-email-customer-lifecycle-tactics-trivunovic-osterday.asp], 27 janvier 2009.

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Ailleurs dans le monde Gestion Hébergement

La gestion des services alimentaires en hôtellerie: un petit «mijoté»

Les hôteliers voient de moins en moins le service de restauration comme un moyen d’augmenter le revenu par client, et de plus en plus comme une façon de créer un engouement et de stimuler la demande pour tout l’établissement. Cette perspective amène parfois à revoir le modèle d’affaires. Vaut-il mieux exploiter le restaurant soi-même ou en céder la gestion à un tiers? Voici une réflexion sur les options possibles en matière de gestion du service alimentaire d’un établissement hôtelier.

Confier l’exploitation à un tiers

La délégation génère un revenu fixe pour l’hôtelier et limite les risques associés à l’exploitation d’un restaurant. Elle crée l’occasion d’embaucher un restaurateur ou un chef renommé et susceptible d’attirer sa propre clientèle. Il s’agit d’une tendance fréquemment observée parmi les grands hôtels depuis quelques années. Las Vegas a bien intégré cette stratégie et compte, entre autres, Joel Robuchon parmi ses chefs vedettes. Mentionnons que l’inverse est aussi possible: quelques-uns des meilleurs cuisiniers ont ouvert des hôtels avec, bien sûr, des restaurants de fine cuisine; d’autres ont simplement ajouté quelques chambres à leur établissement de restauration. Le célèbre Ferran Adrià a converti une ferme du 10e siècle en l’Hôtel Bulli.

Dans le cas d’une concession, il est crucial que le restaurant soit en harmonie avec le reste de l’hôtel, car la plupart des clients penseront que l’hôtelier en est le gestionnaire et y associeront la qualité de l’expérience. Donc, tant sur le plan du service que des normes de comportement des employés et de la propreté, le moindre écart influera sur l’image de l’hôtel.

Les revenus de location de l’espace de restauration sont souvent fonction des revenus de ce dernier. Des efforts marketing conjoints sont donc de mise. Voici quelques exemples simples:

  • rabais pour le restaurant offerts au comptoir d’enregistrement;
  • promotion attrayante du restaurant dans les chambres;
  • forfaits combinant la restauration et l’hébergement;
  • inclusion du petit-déjeuner dans le tarif de la chambre;
  • menus adaptés aux groupes d’affaires disponibles dans les salles de réunions.

Ultimement, la synergie des moyens et efforts déployés dans le contexte de ce type de partenariat bénéficie aux deux parties.

Faire les choses soi-même

Exploiter soi-même les services de restauration peut également s’avérer une bonne option, en fonction de l’organisation et de la structure de chaque établissement. Cette formule permet de maintenir un meilleur contrôle sur le restaurant ou les autres services alimentaires et d’éviter certains problèmes.

Un des différends qui peuvent survenir lorsque l’hôtel et le restaurant sont des entreprises distinctes touche la question des banquets. Pour le restaurateur, plus il y a de banquets, mieux c’est. De son côté, le gestionnaire hôtelier attendra que suffisamment de chambres soient réservées avant d’aller de l’avant avec le service de banquets. En fait, les gains provenant de la location de chambres pour un groupe de gens d’affaires sont bien plus élevés pour l’hôtelier que n’importe quel banquet – le restaurateur n’a pas la même perspective.

Occasionnellement, certains établissements ont fait face à des situations où les heures d’exploitation du restaurant en concession ne correspondaient pas à la demande des clients de l’hôtel. En effet, lorsqu’un hôtel est «ouvert» 24 heures par jour, le service de restauration, principalement le service aux chambres, devrait pouvoir répondre aux besoins de la clientèle à toute heure.

La rentabilité?

Un service alimentaire bien géré peut générer des profits, mais même si ce n’est pas le cas, il représente un actif et un facteur contribuant à la rentabilité globale de l’établissement. Cela est plus facilement accompli lorsque l’hôtel contrôle ses opérations, mais il y a aussi certains marchés, circonstances ou propriétés où les retombées marketing justifient la cession des droits d’exploitation à un tiers. Lorsque cette façon de faire est privilégiée, il importe de bien encadrer les enjeux opérationnels et marketing dans un protocole favorisant chacune des parties. Selon Kirby D. Payne, de la firme de gestion hôtelière HVS, le profit d’un restaurant d’hôtel doit être secondaire, peu importe la structure de gestion. Son rôle principal est plutôt d’augmenter les revenus de l’établissement principal de façon globale.

Une activité centrale en hébergement

La grande majorité des hôtels offre un ou plusieurs services de restauration. Aux États-Unis, seulement 3% à 8% d’entre eux ne disposent pas de tels services, selon une enquête de Smith Travel Research (STR), une firme spécialisée en hôtellerie. Plusieurs des établissements évalués dans cette étude (classés par catégorie de prix) comptent même plus de deux restaurants.

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Une étude de PKF Consulting présente la répartition moyenne des revenus des hôtels aux États-Unis en 2007. Les services alimentaires (food & beverage) comptent pour près de 26% de ces revenus.

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Le graphique 3 présente le nombre de restaurants en concession ou gérés par un tiers selon les catégories de prix des hôtels. On remarque que les établissements luxury et upscale sont ceux qui ont le moins de services de restauration en concession.

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Ne manquez pas, dans une prochaine analyse, le virage des restaurants d’hôtel vers les clientèles locales.

Sources:
–    Smith Travel Research. «2008 Lodging Survey», American Hotel & Lodging Association, 2008.
–    Payne, Kirby D. «Hotel F&B – To Lease or Not to Lease?», HTrends, 4 janvier 2007.
–    Mandelbaum, Robert. «PKF Industry analysis: 2008 Trends in the Hotel Industry Report: Unit-Level Profits Grew 7.2 Percent en 2007», Cornell University, volume 49, numéro 3, août 2008.
–    Lucas, Nigel. «Hotel Restaurants Attracting Local Markets», PKF Consulting Vancouver, avril 2008.
–    Hotel F&B. «Southern California Hiltons and Doubletrees Expand to Organic
Banquet Menus», Hotel Cuisine & Menus newsletter, avril 2008.
–    Costa, Michael. «Seeing Green – Organic Cocktail Generate After-Work Business at XYZ Bar», Hotel F&B, Hotel Cuisine & Menus newsletter, août 2008.

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Ailleurs dans le monde Gestion Produits et activités Tourisme durable

Gestion durable des événements: laisser sa marque sans y laisser sa trace

Comment intégrer la notion de «durable» à un événement ponctuel, qui a un début et une fin dans le temps? En effet, comment instaurer des pratiques de développement durable lorsqu’il n’y a pas d’infrastructure permanente et lorsque notre équipe se compose principalement de gens qui ne sont pas sur la liste de paie, ou du moins qui ne le sont que temporairement? Voilà le défi que doivent relever les festivals. Compte rendu des bonnes pratiques mises en place par le Festival Roskilde au Danemark et le Paléo Festival Nyon en Suisse.

Thomas Niebuhr est directeur Environnement pour le Festival Roskilde, importante prestation musicale internationale qui se déroule dans un champ de Roskilde, à 35 km de Copenhague. Pendant 8 jours, grâce aux campeurs qui viennent assister au festival, la population du village atteint 110 000 personnes, ce qui le classe temporairement au 5e rang des villes du pays en importance. De 40 à 50% des festivaliers proviennent de l’extérieur du Danemark. L’équipe se compose de 30 employés auxquels s’ajoutent 300 bénévoles à l’année et plus de 20 000 bénévoles durant l’événement même.

Daniel Rosselat est président du Paléo Festival Nyon, le plus grand festival suisse et l’un des plus importants d’Europe. Consacré à la musique, il accueille 227 000 spectateurs, dont 7 000 campeurs qui s’installent autour des scènes extérieures pendant les 7 jours de l’événement.

Les principes de développement durable sont au centre des préoccupations de ces deux organismes à but non lucratif et se traduisent par des actions concrètes, ciblées en fonction des clientèles et qui s’articulent autour de trois piliers de base: l’environnement ainsi que les aspects social et économique.

L’environnement

En 1994, le Festival de Roskilde s’est doté d’une politique environnementale dont les objectifs mesurables sont régulièrement réévalués. Depuis, l’environnement prend une place de plus en plus prépondérante et fait partie intégrante de l’expérience du festivalier. Cette ligne de conduite est axée sur quatre points principaux en lien avec la gestion de tout événement extérieur.

Les transports. Le vélo, les transports en commun et le covoiturage sont fortement encouragés. Ainsi, en 2008, 58% des festivaliers sont arrivés par transport en commun. De ceux qui sont venus en voiture, 69% pratiquaient le covoiturage. Quelques idées à retenir:

  • ouverture de la gare locale spécialement pour l’événement;
  • stationnement et atelier de réparation de vélos;
  • forum de discussion sur le site Internet de l’événement pour encourager le covoiturage;
  • diminution des véhicules de location pour le personnel de l’événement et choix de véhicules à meilleur rendement énergétique.

L’électricité. Les sources d’énergies nouvelles sont privilégiées (énergie 100% éolienne en 2009) et les technologies de pointe sont explorées afin de réduire la demande en électricité:

  • ampoules fluocompactes;
  • éclairage de scène à DEL.

Les politiques d’achat. Les produits locaux, équitables, organiques, compostables et à label écologique sont favorisés, tant dans les kiosques que dans les bureaux de l’organisme.

La gestion des déchets. Plusieurs mesures sont mises en place pour contrôler et ultimement réduire les déchets, dont les deux tiers proviennent du camping. De plus, les festivaliers sont incités à apporter leur contribution en:

  • recyclant à grande échelle (les matières sont triées en 13 catégories);
  • retournant les contenants, tels les verres de bière, pour se faire rembourser la consigne (le système est si efficace que le taux de retour des verres en plastique atteint 97%);
  • troquant leurs déchets contre une consommation grâce au programme d’échange Trash for beer;
  • participant à la campagne Less trash, more music.

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Source: www.roskilde-festival.dk

Au-delà des actions entreprises lors de l’événement, l’organisme encourage également les festivaliers à adopter des comportements plus responsables une fois qu’ils ont quitté les lieux en les incitant à faire partie d’une communauté virtuelle vouée à la cause environnementale. Ainsi, les participants peuvent obtenir des invitations à des conférences et des ateliers et des privilèges uniques pour le prochain festival, tels que l’accès aux douches solaires et la possibilité de réserver un espace de camping.

Paléo met en pratique un programme environnemental semblable visant lui aussi la réduction de la consommation d’eau et d’électricité, des déchets et des gaz à effet de serre liés au transport.

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Les organisateurs vont même jusqu’à utiliser de la vaisselle lavable dans les restaurants et renoncent à la remise d’échantillons par les entreprises commanditaires.

Source: www.2009.paleo.ch

L’aspect social

Depuis ses débuts, le Paléo Festival Nyon est animé des valeurs de respect, de partage et de convivialité:

  • Bien qu’il ne soit pas subventionné, les organisateurs tiennent à ce qu’il soit financièrement accessible à tous.
  • Il offre aux jeunes la possibilité d’acquérir des expériences professionnelles de qualité.
  • Ses bénévoles sont de véritables collaborateurs et leur contribution est valorisée.
  • Son succès est mis au profit de la scène musicale suisse.
  • Il joue un rôle de modèle et souhaite partager son expertise en développement durable (DD).

Quant à lui, le Festival de Roskilde remet 100% des profits générés par l’événement à des organisations culturelles et humanitaires.

L’aspect économique

Selon Daniel Rosselat, «l’argent est un moyen et pas un but, mais il faut savoir compter». Bien que les deux festivals soient à but non lucratif, leur effet sur l’économie des lieux qu’ils exploitent est certainement ressenti, d’autant plus qu’ils privilégient les fournisseurs et les produits locaux. La portée de l’impact va même au-delà de la région où se tient l’événement. Ainsi, les retombées économiques directes du Festival de Roskilde liées au tourisme au Danemark sont évaluées à 51 M d’euros pour l’édition 2008.

Dans les deux cas, les organisateurs utilisent la notoriété et la popularité de leur festival pour sensibiliser, voire éduquer les festivaliers, bénévoles, artistes et employés ainsi que pour faire évoluer la conscience collective. Par leur propre engagement, Roskilde et Paléo incitent les participants à devenir fidèles, impliqués et complices et à adhérer eux aussi aux principes de développement durable, même une fois les scènes démontées.

Source:
– Niebuhr, Thomas et Rosselat, Daniel. Symposium international sur le développement durable du tourisme, atelier: Gestion durable des événements, 18 mars 2009.

Sites:
Festival Roskilde
Paléo Festival Nyon

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Enjeux Faits et chiffres Gestion Tendances

Rien ne va plus… tour d’horizon de la situation

Les temps sont durs, particulièrement pour nos voisins du Sud. On le sait, on l’entend tous les jours… Dans l’industrie touristique, comment se traduit ce marasme? Plusieurs experts se sont penchés sur la question et y vont de leurs prévisions. Bien qu’elles puissent changer rapidement, au gré des aléas de l’économie, nous vous en présentons quelques-unes.

La dégringolade malgré des hausses

L’année 2008 a pourtant bien débuté. Les indicateurs étaient pratiquement tous à la hausse, puis la demande a commencé à s’effriter, surtout à cause de l’augmentation fulgurante du prix du pétrole, jusqu’à ce qu’éclate la fameuse crise, à l’automne, soit l’effondrement des marchés financiers.

Le nombre de touristes internationaux en 2008 s’élève à 925 millions selon l’Organisation mondiale du tourisme (OMT). C’est 2% de plus qu’en 2007. On a d’abord assisté à une hausse de la demande, puis à une stagnation et, enfin, à un recul. Ce ralentissement suit une série de quatre années de croissance historique: 7% par an de  2004 à 2007.

Le transport aérien a connu une augmentation de 1,6% du trafic de passagers en 2008, selon l’International Air Transport Association (IATA). Mais pour le seul mois de décembre, l’IATA enregistre une chute de 4,6%. Le nombre de voyageurs en première classe sur les vols internationaux – en grande partie une clientèle d’affaires – a baissé de 8% en 2008. Aux États-Unis, le secteur de l’hébergement ressent également les contrecoups de cette crise dès 2008. C’est ce que soutient la firme PricewaterhouseCoopers avec ses données (Tableau 1).

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L’année 2009: tous les marchés sont en baisse

L’OMT, qui demeure très prudente dans ses prévisions, estime que le tourisme international devrait stagner ou même décliner (0 à 2%) durant l’année 2009. Mais si l’économie démontre des signes hâtifs de rétablissement – dans les 6 premiers mois de 2009 -, le tourisme international pourrait croître légèrement en 2009. Inversement, si l’économie se détériore, les données prévisionnelles seront revues à la baisse. Les Amériques et l’Europe constitueront les deux régions du monde les plus touchées par cette crise. Selon la US Travel Association, les voyages domestiques aux États-Unis subiront une baisse de 1,9%.

Le marché corporatif sera plus touché que celui de l’agrément, car de nombreuses entreprises ont diminué le budget qu’elles allouent aux voyages d’affaires (Lire aussi: Le tourisme d’affaires en temps de crise). Dès lors, ces voyageurs se déplaceront plus en classe économique et se logeront plutôt dans des hôtels moins coûteux. Selon un sondage de l’Association of Corporate Travel Executives (ACTE), 71% des gestionnaires américains couperont dans les dépenses en 2009. Déjà, avec les pertes d’emplois massives aux États-Unis, des milliers de voyageurs d’affaires cesseront leurs déplacements habituels. Les autres favoriseront, autant que possible, la vidéoconférence, surtout dans le cas des réunions internes.

Les voyageurs d’agrément chercheront eux aussi les bas prix en choisissant, entre autres, d’acheter leur billet d’avion à la dernière minute au cas où les prix chuteraient. Ils étudieront également les aubaines avant de sélectionner leur lieu d’hébergement. Le marché sera au voyageur! Par ailleurs, la croissance de l’offre diminuera, en raison de l’accès et du coût du financement ainsi que de la baisse de la demande.

Une dure année en vue pour le transport aérien

L’année 2009 risque d’être l’une des années les plus difficiles que l’aviation internationale ait jamais connue. Les compagnies aériennes luttent pour tenter d’ajuster la capacité à la demande qui chute. L’IATA prévoit une baisse des revenus de l’industrie (passagers et cargo) de 35 milliards USD en 2009. À cet égard, l’Association estime que l’industrie subira des changements structurels importants.

L’hébergement essuiera des pertes

Les firmes de consultation PKF Hospitality Research et PricewaterhouseCoopers présentent quelques prévisions sur la performance hôtelière en 2009. Comme elles concernent les États-Unis, observons-les avec une certaine réserve puisque la situation y est beaucoup plus dramatique qu’au Québec, jusqu’à présent du moins.

Selon leurs calculs, le RevPAR chutera de 7,8 à 11,2% en 2009. Il n’augmentera pas avant le deuxième trimestre de 2010. Le taux d’occupation sera d’autant plus touché étant donné l’augmentation de l’offre prévue de 2,9% par rapport à 2008. Le prix quotidien moyen sera maintenu par certains hôteliers en raison des ratés de la stratégie des baisses de prix au lendemain du 11 septembre 2001. Mais globalement, il baissera tout de même de 2,7 à 5,2%.

Au Québec, qu’est-ce qui nous attend?

Jusqu’à maintenant, le Québec ne semble pas trop touché par cette turbulence. La crise est-elle simplement retardée? Les répercussions seront-elles aussi fortes que celles prévues aux États-Unis? Difficile à dire. Mais des signes traduisent une crainte quant à l’avenir. Pensons notamment à Montréal et aux projets hôteliers reportés, voire annulés; à Mont-Tremblant, sur le Versant Soleil où un casino ouvrira ses portes cet été, mais sans hôtel ni centre de congrès.

La suroffre en matière d’hébergement en milieu urbain, la baisse du tourisme d’affaires et de la demande internationale, dont celle en provenance des États-Unis, entraîneront certainement un ralentissement du tourisme. Mais les voyages de proximité seront sûrement favorisés.

Profitons-en!

Un ralentissement des activités est parfois nécessaire pour qu’une entreprise prenne le temps de revoir ses façons de faire et innover. N’attendons pas d’être en pleine crise pour devenir plus performant, il sera peut-être trop tard! Pensons notamment à:

  • prendre le virage vert et ainsi réaliser des économies;
  • valoriser les employés par des formations, des ateliers de consolidation d’équipe (team building);
  • améliorer la performance de l’entreprise en réévaluant les processus;
  • remettre en question l’image de l’entreprise en nous demandant ce que nous faisons de mieux et pourquoi;
  • s’assurer que nos finances sont en ordre et à protéger nos liquidités;
  • être proactif, les gagnants seront ceux qui sauront se positionner avantageusement au moment de la reprise.

À quand la reprise…

Des analystes prévoient une reprise lente à partir de la fin de 2009 alors que d’autres tablent sur une reprise en 2010 qui pourrait se révéler étonnamment robuste. Cette forte reprise serait poussée par une recrudescence de la demande et l’injection sans précédent de stimuli gouvernementaux dans l’économie. Les fournisseurs de services devraient ainsi se préparer à ce rebond en saisissant les occasions qui se présentent dès maintenant.

Sources:
–    Business Travel News. «PKF Predicts Depth Of Hotel Revenue Drop», 10 décembre 2008.
–    Craft, Lester. «Preview 2009: It’s not too early to prepare for the 2010 rebound», Northstar Travel Media LLC., 2008.
–    Euromonitor International. «Trend Watch: Travel Predictions for 2009», 30 janvier 2009.
–    Evans, Robert. «Airlines face worst crisis in 50 years», Reuters, décembre 2008.
–    International Air Transport Association. «Le fret plonge de 22,6% en décembre», communiqué de presse, 29 janvier 2009.
–    Organisation mondiale du tourisme. «Baromètre OMT du tourisme mondial: le tourisme international malmené par la détérioration de l’économie mondiale», communiqué de presse, 27 janvier 2009.
–    «Pisa Forum confirms that recovery could start within 12 months», [http://www.hotelexecutive.com/newswire/pub/_32733.asp], 17 novembre 2008.
–    Grossman, David. «Business travelers may catch a price break in 2009», Usa today, 2 janvier 2009.
–    «PKF Predicts Depth Of Hotel Revenue Drop», [http://www.allbusiness.com/travel-hospitality-tourism/lodging-lodging-industry/11728725-1.html], 10 décembre 2008.
–    «PricewaterhouseCoopers Forecast a Significant Reduction in Hotel RevPAR in 2009», [http://www.hotelnewsresource.com/article36856.html], 2 février 2009.
–    PricewaterhouseCoopers, «Hotels: managing in a downturn», novembre 2008.
–    «PwC Forecasts 11% Drop In U.S. RevPAR», [http://www.hotelsmag.com/article/CA6632412.html], 27 janvier 2009.
–    The Associated Press. «World’s airlines lost $5 billion in 2008, group says», Usa today, 29 janvier 2009.

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Ailleurs dans le monde Gestion Marketing Tendances

Quand l’art descend dans la rue et fait tourner les têtes!

L’art de la rue, qui se présente sous la forme d’une intervention artistique urbaine tantôt tout à fait légale et planifiée, tantôt anonyme et dénonciatrice, appartient au paysage urbain et s’inscrit dans la culture même du milieu. Certaines œuvres ont le mérite de surprendre, d’autres de faire sourire, d’embellir ou simplement d’exprimer une idée, un état d’esprit. Une chose est sûre, l’art de la rue est partie prenante de l’art urbain qui contribue à la qualité du cadre de vie en s’intégrant au design urbain, au mobilier, à l’architecture et au paysage en général. Il s’agit aussi d’une composante très visible d’une destination touristique. Ce type d’art favorise l’animation urbaine et dynamise les lieux. C’est également un excellent moyen de faire parler d’une destination, du moins lorsqu’il est question d’œuvres distinctives. Voici quelques exemples d’interventions artistiques urbaines plutôt étonnantes.

Quand l’art se fait messager

FilthyLuker est l’un des artistes de la rue qui laisse sa trace d’une façon plutôt originale. Entre le graffiti et l’art urbain, il envoie un message pour l’environnement. Des structures gonflables pour dénoncer certains gestes discutables ou encore un arbre pourvu de yeux comme s’il disait: «Je suis vivant moi aussi!»

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L’artiste brésilien Nele Azededo a créé récemment une œuvre éphémère symbolique surprenante: des centaines de petites sculptures de glace représentant des humains en position assise en pleine ville, sous le soleil. L’exposition dure le temps de la fonte des statuettes. Métaphore aux changements climatiques ou encore à la vie qui file; les interprétations sont nombreuses.

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Banksy, célèbre créateur de graffiti, est un artiste très prolifique. Ses oeuvres, tantôt humoristiques, tantôts cinglantes, sont d’une esthétique assez léchée et suscitent quelquefois la réflexion.

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L’art caméléon

Dans un autre registre, l’artiste Joshua Callaghan a été choisi par la Ville de Culver, en Californie, pour intégrer différentes boîtes d’équipement – transformateurs, boîtes de fusibles ou de contrôle des feux de circulation, etc. – au paysage environnant. Pour créer ses Almost Invisible Boxes, l’artiste les a recouvertes d’une fine couche de vinyle sur laquelle il a préalablement imprimé une image du décor avoisinant. L’effet est réussi! L’illusion d’optique dépend de l’endroit où l’observateur se positionne.

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Joindre l’agréable à l’utile

Ramener le concept du «jeu» sur la place publique, voilà ce qui a  poussé Bruno Taylor à installer des balançoires dans des arrêts d’autobus. Pour expliquer son projet, il lance quelques chiffres: 71% des adultes ont joué dans la rue étant petits; seulement 21% des enfants le font aujourd’hui: «Donnons plus de place au jeu!».

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En réaction à la prédominance de la «culture automobile» dans nos villes, le Montréalais Peter Gibson s’en est donné à cœur joie il y a quelques années à réinventer le design des lignes et  des passages piétonniers dans les rues. Agissant en toute illégalité, il a été arrêté et condamné à réaliser 40 heures de travaux communautaires liées… à l’art de la rue!

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Montréal est aussi le théâtre de nombreuses interventions artistiques urbaines se déroulant dans un cadre légal. Pensons notamment à l’animation de rue qui se déroule à l’occasion du Festival Juste pour Rire : de curieux personnages arpentent la rue Saint-Denis sur des échasses ou encore sur des véhicules tout à fait inusités. L’événement Paysages Éphémères, sur le plateau Mont-Royal, propose aussi des œuvres étonnantes et contribue à sensibiliser le public à l’impact positif de ce type d’intervention sur leur milieu de vie.

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Animer des symboles

À l’occasion du Pedestrian Project, Yvette Helin et quelques amis ont confectionné et porté des costumes représentant les pictogrammes universels des piétons. Ils ont ensuite déambulé dans les rues de New York, parfois pour réaliser des chorégraphies planifiées, d’autres fois en improvisant une scène. Ces piétons symboliques sont muets. Il s’agit là d’un clin d’œil amusant à l’image que l’on se fait de soi-même. Enfin, à la vue de ces personnages, personne ne reste indifférent.

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L’art de la rue dans les grandes institutions

À l’été 2008, le célèbre Tate Modern à Londres exposait six grandes murales sur la façade de l’institution; œuvres de six artistes internationalement connus pour leur apport créatif au milieu urbain.Les visiteurs
pouvaient aussi se munir d’une carte du secteur pour effectuer une visite à pied et découvrir les œuvres d’artistes de la rue invités pour l’événement.

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L’art de la rue a longtemps été perçu de façon péjorative, car il est souvent pratiqué illégalement et parfois dans un but haineux. Mais il s’agit d’un univers très disparate. Grâce à Internet, on trouve des merveilles sur ce qui se réalise ailleurs parce que les coups d’éclat qui font tourner les têtes font rapidement le tour du monde par les sites Internet, plus particulièrement les blogues. L’art de la rue, accessible à tous, est un bon moyen de faire parler d’une destination.  Le bouche à oreille fait son œuvre et contribue à véhiculer les idées créatives!

Analyse rédigée dans le cadre d’un partenariat avec Tourisme Montréal sur le tourisme culturel

Source:

– Proulx, Denis. «Les ingrédients de l’art urbain pour améliorer la ville», conférence prononcée le 4 février 2008 à l’occasion du Forum URBA 2015.

Sites Internet:

– Banksy
– Designboom
– Environmental graffiti
– Joshua Calaghan
– Juste pour rire
– Paysages Éphémères
– Tate Modern
– Treehugger
– Yvette Helin
– WebUrbanist

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Gestion Produits et activités

Destinations à déguster

Plus que jamais, les vacanciers tiennent compte des attraits culinaires d’une région lorsque vient le temps de choisir une destination de voyage. Ils souhaitent une expérience authentique et la cuisine s’avère une goûteuse expression de la culture locale. Vous avez déjà sûrement remarqué les photos alléchantes qui figurent au premier plan des images servant à vendre une région, un hôtel ou un centre de villégiature. Mais quelles autres stratégies envisager pour devenir une destination culinaire?

Un intérêt qui se confirme

Le tourisme culinaire peut prendre différentes formes: apprendre sur la production, visiter les marchés, suivre des leçons de cuisine, déguster des vins, effectuer un séjour à la ferme et, bien sûr, fréquenter les restaurants servant une cuisine typique.

Selon une enquête récente d’American Express Travel, les voyages rattachés à des intérêts personnels sont très importants (87%) et ce type de voyage se répétera ou augmentera au cours des deux prochaines années. L’un de ces intérêts, d’ailleurs le plus populaire selon le sondage, est d’élargir ses horizons culinaires. Essayer une cuisine nouvelle basée sur des mets locaux et exotiques se révèle très important pour 42% des répondants. Cette proportion est encore plus forte auprès des 18-34 ans (55%). La Specialty Travel Agents Association (STAA) confirme cette tendance et indique que les voyages culinaires constituent l’un des types de tourisme les plus en croissance.

Devenir une destination culinaire

Une région qui souhaite devenir une destination culinaire peut envisager différentes avenues.

Elle doit d’abord miser sur la restauration locale.

  • Inventorier les restaurants qui offrent une expérience culinaire typique.
  • Amener les restaurateurs à encourager le tourisme culinaire dans la région à travers leur créativité et leurs bonnes pratiques.
  • S’appuyer sur une ou quelques spécificités locales que chacun des restaurants adapte à sa manière.
  • Créer une expérience inoubliable par des démonstrations de chefs ou des formations en cuisine.
  • Mobiliser les résidants afin qu’ils deviennent des ambassadeurs du tourisme culinaire. Ils doivent pouvoir répondre adéquatement à la question: «Où puis-je trouver un bon restaurant dans les environs?».
  • Faciliter l’accès des visiteurs en mettant à leur disposition suffisamment d’espaces de stationnement, un service de valet gratuit ou encore en indiquant où ils peuvent se garer.
  • Amener les différents acteurs du tourisme culinaire à ne pas se voir comme des concurrents mais plutôt comme des partenaires. Une masse critique de bons restaurants procure un meilleur effet.
  • Envisager la possibilité d’instaurer une semaine des restaurants comme le font plusieurs villes nord-américaines. Une telle semaine, où les restaurants offrent ce qu’ils ont de meilleur au menu et à prix abordable, fait connaître les établissements à la population locale et attire des visiteurs. Pour que cet événement soit réussi, la destination doit déployer des efforts marketing auxquels les restaurateurs participent.

Les marchés publics sont des lieux privilégiés pour se plonger dans l’univers culinaire d’une destination. Même s’ils sont d’abord fréquentés par la population locale, il importe aussi de les placer à l’avant de l’offre touristique et d’en faciliter l’accès aux visiteurs.

De plus en plus, les chefs et les producteurs agroalimentaires locaux travaillent main dans la main pour satisfaire l’appétit de fraîcheur et de produits régionaux des consommateurs. Ces producteurs, qui collaborent avec les restaurateurs, peuvent ainsi adapter leurs récoltes aux besoins et à la vision du chef.

Certaines destinations se dotent d’un concierge-restaurant. L’employé à ce poste peut être consulté par les hôtels et les autres établissements touristiques afin de diriger les touristes exactement à l’endroit qui leur convient.

Les festivals représentent également un moyen d’exploiter le potentiel du tourisme culinaire. Bien qu’il y ait ceux à grande échelle comme le grand Taste of Chicago qui attire plus de 6 millions de visiteurs, les plus modestes peuvent aussi obtenir de très grands succès. La Fête des vendanges Magog-Orford célèbrera son 16e anniversaire en 2009 et la municipalité estime avoir accueilli environ 60 000 visiteurs en 2008.

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La ville de Ludlow, au Royaume-Uni, est un exemple parmi de nombreuses destinations qui misent sur le tourisme culinaire pour asseoir leur notoriété. Elle semble bien réussir et voici quelques stratégies qui ont mené à la base de son succès:

  • utiliser la cuisine locale comme moyen de créer un capital culturel et un cachet social;
  • s’associer à divers fournisseurs d’aliments et de boissons afin de susciter une riche expérience de restauration et de magasinage;
  • créer une promesse d’authenticité locale basée sur une offre de qualité et des prix concurrentiels;
  • surpasser l’offre des autres destinations culinaires;
  • amener les producteurs à se sentir partie intégrante du tourisme de la région;
  • inciter les fournisseurs de services touristiques à se différencier par la cuisine.

Le tourisme culinaire semble promis à un avenir alléchant parce qu’il répond aux nouvelles valeurs des touristes. Goûter la cuisine locale donne aux visiteurs la sensation de vivre une expérience authentique.

Lire aussi:
–    Le tourisme et l’éveil culinaire québécois: une recette appétissante!
–    Faire saliver les touristes américains

Sources:
– American Express Travel. «American Express Travel survey finds pursuing personal interests drives travel despite current economic conditions»,  Communiqué de presse, 29 juillet 2008.
– Marzella, Dennis A. «Culinary Tourism: Does Your Destination Have Potential?»,  hiver 2008.
– Specialty Travel Agents Associations. «Culinary Travel One Of The Fastest Growing Segments In Travel», Travel Industry Wire, 2 décembre 2008.
– Yeoman, Ian. «Why food tourism is becoming more important», Hospitality Net, 11 août 2008.
– Ying, Tianyu, Ph.D. Shenoy, Sajna S. et Ph.D. Norman, William C. «Classifying Food Tourists: A Comparison of Thee Approches», Travel & Tourism Research Association, 39th proceeding, juin 2008.

Sites Web:
– www.explorechicago.org
– www.fetesdesvendanges.com