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Gestion Ressources humaines

Séduire un client et séduire un travailleur, même démarche!

Lors de la Matinée RH organisée par le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT), Mme Lise Lapierre, consultante et formatrice, a établi un parallèle entre la démarche pour vendre un produit et celle pour embaucher un employé. On séduit sa clientèle de la même façon que l’on séduit un travailleur pour lui offrir un emploi. La démonstration était éloquente et le propos dynamique.

Nous sommes dans un contexte d’offre… offre de produits à une clientèle qui a l’embarras du choix et offre d’emplois à des travailleurs qui l’ont tout autant. Dans une situation comme dans l’autre, le processus est identique, et on peut simplement substituer client et produit par travailleur et poste.

Le client, le travailleur…

  • est scolarisé, informé, exigeant;
  • compare, consulte (Internet, blogues, forums, Facebook, etc.);
  • est sollicité de toutes parts, est occupé, a peu de temps;
  • cherche quelque chose qui répondra à ses besoins;
  • accepte une offre en lien avec ses valeurs – il  n’achète pas ce produit parce que… il ne travaille pas pour cette compagnie parce que…
  • c’est l’actif le plus important de l’entreprise.
  • La compagnie doit lui inspirer confiance, dire la vérité, être cohérente entre son discours et ses pratiques.
  • Il faut accompagner le client ou le travailleur dans l’expression de ses besoins – poser des questions ouvertes et pertinentes pour découvrir ce qu’il recherche.
  • On doit être prêt à répondre à ses questions, lui démontrer de l’intérêt, arrimer l’expression de ses besoins et de ses priorités à ce que l’on a à lui proposer.
  • On lui offre non pas un produit ou un poste, mais bien une expérience, on veut lui faire vivre des émotions, créer de l’engouement, introduire la notion de plaisir.
  • Il faut être créatif et rendre le produit ou le poste attrayant.
  • Le client ou le travailleur n’achète pas un produit ou ne convoite pas un poste, il recherche des avantages, ce qui rejoint ses aspirations.
  • Il importe de personnaliser son approche et le produit ou le poste – les besoins changent selon les groupes d’âge, selon la personne. Alors que les baby-boomers avaient le travail comme priorité, pour les jeunes, celui-ci ne représente qu’une «case» parmi la chaîne de ses activités.
  • Pour le séduire, il faut lui montrer qu’on s’intéresse à lui.
  • Le jour 1 devient stratégique – on doit  lui faire vivre une expérience hors du commun, lui faire sentir son importance, s’occuper de lui.
  • Il existe des informations opérationnelles – décliner les caractéristiques du produit ou du poste.
  • Il existe des informations relationnelles – adopter une attitude positive et motivante.
  • Peut être sceptique –  il n’est pas assuré que l’entreprise dit toute la vérité, que tout ce qu’elle prône est crédible.
  • L’entreprise doit surtout être à la hauteur de ses promesses!

Une offre, c’est comme une balance!

D’un côté les avantages et de l’autre les désavantages. Quels sont, selon vous, les éléments qui pourraient faire pencher la balance en votre faveur?

Tout comme vendre un produit, attirer un candidat exige des qualités: dynamisme, intégrité, empathie, cohérence, fiabilité. Il faut adopter un discours positif, démontrer de la fierté, avoir un talent de communicateur, connaître le poste, l’entreprise et même la région, avoir une compréhension des humains et expliquer en quoi l’entreprise est attrayante.

Source :
– Lapierre, Lise. «Attirer un client ou retenir un employé, même combat!», Matinée RH organisée par le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, Montréal, 24 septembre 2009.

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Programmes de fidélisation: les effets de la crise

On ne le dira jamais assez, la crise a changé beaucoup de choses. Mais comment a-t-elle modifié le comportement des consommateurs pour les programmes de fidélisation liés au tourisme? Il y a pourtant des occasions à saisir, par exemple cibler davantage les femmes et la génération Y. Deux études récentes font le point sur cette question et offrent des pistes d’exploration.

À la base, l’objectif de tout programme de fidélisation est d’abord de retenir, puis de développer la clientèle d’une entreprise en lui offrant par exemple des rabais ou des récompenses. L’exploration des données sur les adhérents permet ensuite à l’entreprise de :

  • repérer des tendances de consommation;
  • identifier les clients les plus lucratifs;
  • offrir un service plus personnalisé;
  • adapter les produits ou les services offerts;
  • cibler les efforts de promotion.

Dans l’environnement compétitif que l’on connaît actuellement, exacerbé par la crise économique mondiale, les consommateurs sont déterminés à en avoir encore plus pour leur argent. Par conséquent, les efforts marketing pour accroître la fidélité (loyalty marketing) deviennent plus importants que jamais, d’autant plus qu’il est beaucoup plus probable qu’un client fidèle recommande un produit ou un service, que ce soit en personne, sur Facebook ou sur un blogue.

En effet, selon une étude de la firme de recherche Colloquy sur les perceptions et les comportements des Américains en temps de récession, le nombre d’adhésions aux programmes de fidélisation en général est à la hausse. Par contre, depuis 2007, il y a un déclin de 31% dans la participation dite «active» aux programmes liés au tourisme (c’est-à-dire les adhérents qui utilisent régulièrement le programme). Ainsi, la population américaine a activement participé à 1,5 programme en 2009 comparativement à 2,2 en 2007. Une baisse de 13% a également été observée auprès du segment des voyageurs aisés qui ont participé activement à 2 programmes plutôt qu’à 2,3.

Quelques raisons viennent expliquer cette diminution.

  • Les voyageurs d’affaires consolident leurs points pour tirer un maximum de bénéfices des programmes qu’ils favorisent, d’autant plus qu’ils sont de moins en moins sur la route.
  • Les entreprises ont négocié des ententes avec certains hôtels et transporteurs et pénalisent les employés qui choisissent des fournisseurs non privilégiés.
  • Beaucoup de voyageurs en ont simplement assez de gérer de multiples programmes.
  • Les voyageurs d’affaires, en particulier, se limitent à quelques fournisseurs pour ne pas avoir à faire le suivi des dates d’interdiction et d’échéance des points.

De plus, un journaliste du USA Today suggère que les taux d’échange de points des programmes de fidélisation ont décru en raison des tarifs promotionnels actuellement offerts.

L’Université Cornell a récemment publié une étude comparant les programmes de fidélisation des transporteurs aériens (programmes pour grands voyageurs – PGV) et des hôteliers (programmes pour clients assidus – PCA). L’étude intitulée Loyalty Programs: Airlines Outdo Hotels établit les conclusions suivantes.

  • Il est plus probable que les personnes qui voyagent souvent adhèrent à un programme de fidélisation (PGV et PCA).
  • Bien que l’adhésion aux programmes soit fortement liée au revenu (qui est fortement corrélé avec la fréquence des voyages), l’âge ne semble pas être un facteur important.
  • La proportion des voyageurs qui ont adhéré à un PGV est plus grande que celle des voyageurs qui ont adhéré à un PCA.
  • Dans le cas des PGV et des PCA, l’adhésion est plus élevée auprès des voyageurs d’affaires, qui sont majoritairement des hommes.
  • Les voyageurs d’agrément préfèrent nettement les PGV.
  • Si on leur donnait le choix, une majorité de membres des PCA préféreraient obtenir des milles aériens plutôt que des points d’hôtel.

À la lumière des résultats de ces deux études, voici quelques stratégies à préconiser.

  1. Personnaliser encore plus le service
    Selon Cornell, les hôtels sont les mieux placés pour offrir un service sur mesure à leurs clients, que ce soit en leur fournissant un numéro de téléphone exclusif, leur journal préféré ou encore le petit déjeuner dans la chambre. Certains y voient une occasion en or pour les petits hôteliers qui peuvent plus facilement surprendre et enchanter leurs clients avec de petits gestes sincères comme un surclassement surprise à leur arrivée ou un appel de remerciement à leur retour à la maison.
  2. Établir une relation avec les clients influents
    Colloquy établit un lien entre l’adhésion à un programme de fidélisation et les «champions» du bouche à oreille. Ces derniers se sentiraient très engagés lorsqu’ils deviennent membres. Il s’agit de les identifier, d’entretenir une bonne relation avec eux et de leur donner raison de parler de vous positivement.
  3. Viser les femmes
    Elles représentent 46% de la population active, 43% des voyageurs d’affaires et seulement 30% des membres des PCA (aux États-Unis). Cornell suggère aux hôteliers de satisfaire les besoins particuliers de cette clientèle, notamment en matière de sécurité.
  4. Cibler la génération Y
    Elle représente le segment ayant le plus faible pouvoir d’achat, mais ces jeunes adultes se montrent plus ouverts que tous les autres segments démographiques aux programmes de fidélisation liés au tourisme (Colloquy). C’est l’occasion de les solliciter, de leur démontrer les bénéfices de votre programme et de fidéliser la clientèle de demain!
  5. Enrichir les partenariats
    Cornell conseille aux hôteliers de s’associer aux transporteurs aériens dans le but d’offrir des milles en guise de récompense, mais d’autres partenariats peuvent aussi être envisagés pour augmenter la valeur perçue du programme. Par exemple, les hôtels Fairmont sont maintenant associés à la compagnie de disques EMI. Les membres du Club du Président obtiennent un rabais de 15% sur la musique qu’ils achètent sur le portail d’EMI ainsi que la priorité sur l’achat de billets pour des concerts spéciaux.
  6. S’associer à une œuvre caritative
    Que ce soit dans le but de faire un voyage carbone neutre ou de faire un don à une cause, la collaboration avec une œuvre caritative permet aux consommateurs d’utiliser leurs points à bon escient.

Pour sortir vainqueur de cette période difficile, il s’agit d’attirer et de retenir les clients. Un défi de taille, certes. Mais les programmes de fidélisation sont des outils puissants pour atteindre ce but, s’ils sont bien utilisés. Et le vôtre, est-il optimisé?

Lire aussi:
Vos programmes de fidélisation sont-ils efficaces?
Gros plan sur la génération Y

Sources :
–  Dekay, Frederick, Raven, Peter et Rex. S. Toh. «Loyalty Programs: Airlines Outdo Hotels», Cornell Hospitality Quarterly, 17 juin 2009.
–  De Lollis, Barbara. «Hotel Loyalty: Will your elite status survive the récession?», USA Today, 10 août 2009.
–  Ferguson, Rick et Kelly Hlavinka. «After the Meltdown – Consumer Attitudes and Perceptions About Loyalty Programs in the Post-Recession Economy», Colloquy, juin 2009.
–  Irwin, Tanya. «Consumers Consolidating Travel Loyalty Memberships», Media Post News, 28 juillet 2009.
–  Pratt, Madigan. «Good News: Travel Loyalty Program Membership is Shrinking», Hotel News Resource, 5 août 2009.
–  Wilkening, David. «RIP : Reward Programs?», Travel Mole, 24 septembre 2009.
–  Yu, Roger. «Travelers put loyalty to the test with airline, hôtel reward programs», USA Today, 15 septembre 2009.
–  «Active Loyalty Program Participation Drops 31%», Hotels Mag, 27 juillet 2009.
–  «Fairmont & EMI Launch New Music Platform Online», Canadian Corporate News, 6 mai 2009.
–  «Hotel Loyalty to Take New Directions», Hotel News Resource, 15 septembre 2009.
–  «Loyalty Marketing: Attracting and Retaining Customers in Difficult Times», Euromonitor Strategy Briefin, 14 mai 2009.

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Gestion Tourisme durable

Contribuer à la communauté grâce aux livres abandonnés à l’hôtel

Tous les ans, les clients du groupe Destination Hotels and Resorts abandonnent des milliers de livres dans les chambres. Afin de leur donner une seconde vie, la chaîne américaine a lancé un nouveau programme, «Read & Reuse», par lequel les ouvrages recueillis sont remis aux bibliothèques, écoles et autres organismes à but non lucratif des régions dans lesquelles œuvre l’entreprise.

L’idée vient d’un groupe d’employés, le Green Team, voué à l’amélioration des activités de l’entreprise, à la diminution de son empreinte écologique et à sa contribution aux communautés dans lesquelles se trouvent les 30 hôtels, centres de villégiature et centres des congrès.

Il s’agit d’une initiative sociale et environnementale, facile à mettre en place dans n’importe quel établissement hôtelier. Bravo!

Source:

–  «Destination Hotels & Resorts Launches “Read & Reuse” Program», Hotels Mag, 21 septembre 2009.

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Gestion

Écoutez vos clients, ils vous le rendront bien!

En cette ère de personnalisation des services, savoir écouter devient extrêmement important, particulièrement pour les employés de première ligne qui doivent être d’une écoute attentive et efficace pour bien répondre aux besoins exprimés par les clients. La qualité de l’expérience touristique en dépendra largement. Cette analyse présente les résultats d’une étude de l’université Cornell sur la vision de 83 gestionnaires de l’industrie quant à l’importance de l’écoute dans la qualité du service.

L’écoute, c’est vital

D’entrée de jeu, l’étude révèle que ces gestionnaires considèrent l’écoute efficace comme étant vitale pour le succès d’une entreprise (effective listening is vital to business success). Sur les huit énoncés, ce dernier remporte la plus haute note (4,8 sur 5). La mention la plus faible (2,96) est celle indiquant que la plupart des membres de leur organisation écoutent bien (most members of my organization listen well). Le message ainsi transmis par les gestionnaires est très clair: écouter est important, mais les employés ne le font pas aussi bien qu’ils le devraient.

Les gestionnaires sont de plus en plus conscients du rôle que joue l’écoute dans les entreprises performantes. Les employés de première ligne doivent être compétents en matière d’écoute, non seulement à l’égard des clients, mais aussi pour transmettre les préférences et les opinions de ces derniers à la direction afin d’améliorer les services de l’entreprise et de répondre aux attentes des visiteurs.

Les bénéfices d’une bonne écoute

D’abord, une écoute attentive permet l’échange d’information pour accomplir les tâches:

  • les employés qui écoutent bien apprennent de nouvelles tâches plus facilement;
  • l’accès à l’information accroît la confiance des employés, leur efficacité et leur autonomie;
  • l’écoute efficace réduit les malentendus coûteux;
  • les employés qui détiennent de fortes capacités d’écoute rehaussent l’expérience du client par leur habileté à résoudre des problèmes et des conflits.

Une écoute attentive facilite aussi les bonnes relations:

  • elle amène des interactions plus personnalisées et, donc, plus satisfaisantes;
  • lorsqu’un employé communique avec authenticité et empathie, le client sent que l’on prend soin de lui et que ses besoins sont pris en compte;
  • l’employé qui cherche à comprendre la perspective du client et à combler ses attentes bâtit une relation plus durable qui favorise la fidélisation.

L’écoute, c’est important… mais c’est quoi au juste?

L’écoute est un processus en plusieurs étapes. Il existe un modèle utile pour les gestionnaires souhaitant améliorer les compétences de leurs employés: le modèle HURIER. Élaboré dans un contexte de recherche lié au domaine de l’hébergement et du tourisme, il présente un cadre de six composantes:

  • entendre (hearing),
  • comprendre (understanding),
  • retenir ou se souvenir (remembering),
  • interpréter (interpreting),
  • évaluer (evaluating),
  • répondre (responding).

L’importance de chacune de ces étapes varie en fonction du contexte. Par exemple, les membres de l’équipe de vente doivent développer davantage leurs aptitudes à comprendre et à retenir les détails mentionnés par les clients alors que l’hôtesse au bar devra surtout être en mesure d’interpréter les comportements du client. À cet égard, les gestionnaires peuvent déterminer quels sont les principaux défis liés à l’écoute chez leurs employés de service selon leur poste et mettre l’accent sur l’étape de l’écoute.

Chacun son «style» d’écoute

L’étude met aussi l’accent sur plusieurs autres facteurs influençant le comportement d’écoute. L’attitude est l’un des plus importants. Une attitude positive est habituellement insufflée par une volonté d’écouter, une motivation. Ainsi, de grandes compétences d’écoute sont peu utiles sans cette motivation. L’écoute axée sur la personne, sur le contenu, sur l’action ou sur le temps sont autant de styles définis dans l’étude, chacun trouvant sa pertinence selon le contexte.  Les traits de personnalité jouent aussi un rôle sur le style d’écoute. Une personne extravertie est souvent énergique pendant un échange rapide d’idées, alors qu’une personne introvertie sera probablement d’une écoute plus réfléchie.

Aussi, l’employé doit démontrer des compétences sociales qui lui feront tenir compte de plusieurs facteurs lors de ses interventions d’écoute avec les clients. Par exemple, un employé de première ligne qui écoute un client monologuer durant un long moment alors qu’une file d’attente se forme n’a pas bien intégré le comportement d’écoute efficace.

En pratique…

Au cours de l’étude, les gestionnaires interrogés ont partagé la façon dont ils encouragent l’écoute efficace. Voici quelques exemples:

  • On écoute mieux quand on est prêt à écouter. Demandez aux employés de se préparer à écouter lorsqu’un client s’approche d’eux. Si l’employé est occupé à une autre tâche, c’est important qu’il montre néanmoins au client qu’il a noté sa présence et que quelqu’un sera disposé à l’écouter très bientôt.
  • En réunion, permettre à tous les membres de l’équipe de s’exprimer sans être interrompus et les encourager à transmettre leurs idées pour améliorer la qualité de leur travail et du service.
  • Organiser une formation annuelle pour toute l’équipe de gestion sur les compétences de l’écoute et effectuer du renforcement pour assurer la compréhension.
  • Développer une culture de l’écoute (employés et patrons, patrons et employés, employés et employés, employés et clients).

Les défis quant à une meilleure écoute

De nombreux obstacles entravent une bonne écoute. Dans l’industrie touristique, la langue et même l’accent peuvent facilement devenir des barrières et créer des malentendus qui diminuent la qualité du service. Les différences culturelles dans la façon de communiquer (langage non verbal, formes de politesse, etc.) peuvent aussi générer des frustrations. L’écart d’âge, le stress, l’interaction avec les différents outils technologiques sont autant d’éléments susceptibles de nuire à une écoute de qualité. Les relations humaines sont complexes, mais déterminantes dans la qualité d’une prestation touristique. Les gestionnaires ont donc intérêt à ne pas négliger cette compétence.

Selon Dale Carnegie, auteur du best seller Comment se faire des amis et influencer les autres: «Vous vous ferez plus d’amis en deux mois en vous intéressant sincèrement aux gens, que vous pourriez en faire en deux ans en vous efforçant d’avoir l’air intéressant.»

Sources:
–    Bergeron, Jasmin. «Développement des affaires: les 10 facteurs les plus déterminants», [Finance et Investissement.com], 1er juillet 2007.
–    Brownell, Judi. «Fostering Service Excellence through Listening», The Center for Hospitality Research, Cornell University, avril 2009.

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Pour faire vivre une expérience extraordinaire au client: savoir doser ses attentes et gérer ses perceptions

On parle de l’effet WOW depuis déjà un bon moment, mais qu’est-ce qui le provoque chez le consommateur? La satisfaction du client se mesure par la différence entre ses attentes et sa perception des résultats. Un produit ou un service est jugé excellent parce qu’il surpasse les attentes du client; celles-ci sont évaluées en fonction de la promesse faite. Donc, pour un WOW assuré, promettez moins, faites-en plus et terminez l’expérience par de l’inattendu ou un moment fort.

L’équation est simple

À l’occasion des Rendez-vous des festivals, événements et attractions touristiques tenus à Terrebonne en mars dernier, Jasmin Bergeron, professeur de marketing à l’Université du Québec à Montréal, a démystifié l’effet WOW!

Tout est une question d’attentes, de perceptions et de promesses. Vous est-il déjà arrivé d’aller voir un film que vos amis vous avaient conseillé à grands coups de qualificatifs et d’avoir été moins emballé qu’eux ou franchement déçu? En fait, vos attentes étaient très élevées en raison des recommandations de votre entourage.

Vous pouvez avoir la plus belle expérience à offrir selon votre perception, mais le client achète sa perception d’une belle expérience mise en relation avec sa perception d’un prix juste. C’est pourquoi il faut, par le biais de votre proposition, savoir doser les attentes des clients et essayer de gérer leurs perceptions.

L’authentique

Même son de cloche de la Commission canadienne du tourisme (CCT) dans son document  Expériences: une boîte à outils. Généralement, les consommateurs évaluent plus favorablement une bonne expérience dans un hôtel deux étoiles qu’une expérience moyenne dans un hôtel cinq étoiles. Même si l’expérience vécue dans l’hôtel cinq étoiles était supérieure à celle de l’hôtel deux étoiles, les consommateurs ont des attentes beaucoup plus élevées pour un hôtel haut de gamme.

La CCT souligne que la réaction à une expérience touristique est essentiellement fondée sur deux facteurs: l’anticipation de l’expérience par le voyageur et son appréciation de l’expérience réelle. Les anticipations du consommateur sont conditionnées par tout ce qu’il a entendu au sujet de la prestation et par l’expérience qu’il a déjà vécue, le cas échéant, avec des produits semblables. L’image qu’il s’est constituée peut être influencée par de multiples sources: la promotion du produit, l’histoire, les bulletins de nouvelles, les opinions de parents et d’amis, son bagage culturel, etc. Elle peut être très éloignée de la réalité. Si l’expérience réelle n’est pas à la hauteur de cette image, le consommateur aura le sentiment que le produit n’était pas authentique. L’authenticité étant un point important dans le milieu touristique, l’essentiel à retenir est que le voyageur ne visite pas la réalité d’une destination, mais le stéréotype qu’il a en tête.

Les dimensions rationnelle et émotionnelle

Lors de son passage au Symposium international sur le développement durable du tourisme, Liping A. Cai, professeur et directeur du Purdue University Tourism & Hospitality Research Center, soulignait l’importance des dimensions rationnelle et émotionnelle du voyageur et de l’authenticité de l’expérience.

La dimension rationnelle est liée au produit lui-même, à son niveau fonctionnel et à sa valeur économique, tandis que la dimension émotionnelle se rattache à la qualité de l’expérience et du service ainsi qu’à la marque. De plus, l’employé qui interagit avec le client devient pour lui le représentant de la marque.

La perception du prix par le voyageur est en lien avec sa perception de l’expérience. Un Chinois peut faire de folles dépenses aux Galeries Lafayette à Paris alors qu’il trouvera qu’une tasse de thé y est beaucoup trop cher.

Selon le professeur Cai, l’authenticité c’est de tenir ses promesses et de livrer l’expérience annoncée, d’où l’importance de la promesse qu’on fait au voyageur.

Et surtout, finissez fort!

Comme le soulignait Jasmin Bergeron, ce que le client retient le plus, c’est la dernière impression, la fin de l’expérience. Une journée peut être spectaculaire, mais si elle se finit mal, le client restera avec un goût amer. Il faut donc le suivre jusqu’à sa sortie et terminer en force pour qu’il soit impressionné et ait envie de raconter son expérience.

Lire aussi:
– L’EXPÉRIENCE touristique, c’est…
– La question qui tue: «Offrez-vous une expérience authentique?»

Sources:
– Bergeron, Jasmin. «Wow», Rendez-vous des festivals, événements et attractions touristiques – Marketing: Inspiration et Innovation, Société des attractions touristiques du Québec, Terrebonne, 12 mars 2009.
– Cai, Liping A. «L’authenticité, l’expérience et l’image de marque d’une destination touristique», Symposium international sur le développement durable du tourisme, Québec, 19 mars 2009.
– Commission canadienne du tourisme. «La boîte à outils sur les expériences», février 2008.

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Des clients satisfaits à peu de frais: petits trucs pratiques

Voici quelques façons de faire une différence dans votre relation avec le client qui contribueront à accroître sa satisfaction. Jasmin Bergeron, professeur de marketing à l’Université du Québec à Montréal, a donné quelques conseils pour améliorer le service à la clientèle lors des Rendez-vous des festivals, événements et attractions touristiques tenus à Terrebonne en mars dernier.

Souriez, vous êtes à…

Souriez aux gens, soyez de bonne humeur. Cette attitude positive aura immanquablement un effet d’entraînement sur la clientèle. La décision de dire OUI dépend surtout d’une chose: l’humeur. Alors assurez-vous que votre enthousiasme est contagieux.

L’effet de surprise

Un effet de surprise peut augmenter l’évaluation positive du client et, par le fait même, avoir une incidence sur son degré de satisfaction. La surprise influe favorablement sur la satisfaction du client, le bouche à oreille, la confiance et l’intention d’achat.

Trichez un peu

Vous dites à votre client que vous le rappelez d’ici la fin de la journée. Si vous l’appelez à 11 h 30, votre attention n’aura pas la même incidence sur sa perception que si vous lui téléphonez à 16 h.

Au restaurant, le client sera satisfait si vous lui dites que le temps d’attente est d’environ 10 minutes et qu’au bout de 5 minutes, vous lui annoncez que sa table est prête, alors que l’inverse accentuera son mécontentement.

La popularité donne de la crédibilité. Si un restaurant est vide, il y a de fortes chances qu’un client passe son chemin. Pourquoi ne pas offrir aux employés de l’hôtel des rabais substantiels s’ils prennent leur repas au restaurant juste avant les fortes périodes d’achalandage.

Une carte c’est bien, mais trois c’est mieux!

Donnez deux ou trois cartes professionnelles au lieu d’une seule au cas où votre client serait tenté de relayer l’information à une autre personne.

Plutôt que de faire imprimer votre numéro de téléphone cellulaire sur votre carte professionnelle, écrivez-le manuellement sur celle-ci en la remettant à un client. Il aura l’impression que vous lui accordez un privilège.

Pour deux cents dollars vous aurez…

Indiquez le prix en premier et les avantages par la suite, car les gens retiennent surtout la fin de votre déclamation. Si l’énumération des avantages est longue, il aura l’impression d’en avoir beaucoup plus pour son argent.

Souvent, le client ne sait pas trop ce qu’il recherche ou ne connaît pas la gamme de vos services. Au lieu de lui demander «Vous souhaitez une chambre?», énumérez-lui des choix.

Qui se ressemble s’assemble!

Il faut savoir jauger la personne à qui l’on s’adresse et se faire caméléon. Le consommateur aime faire affaires avec des personnes comme lui. Une attitude «empesée» pourrait risquer de créer un malaise, de faire fuir le client ou de le convaincre de ne plus revenir. Il importe donc de s’adapter à son client, à la vitesse de sa voix, à son vocabulaire, à ses intérêts, etc.

Les gens aiment bien quand on s’adresse à eux par leur nom.

Un suivi simple et efficace

L’envoi régulier d’un courriel d’information à vos clients constitue un moyen efficace de garder contact avec eux – vos nouveaux services, un document visuellement attirant, une invitation à relayer l’information à leurs amis, etc. Mais attention à la qualité des courriels envoyés (fautes d’orthographe, présentation, etc.), tout type de communication est lié à la perception de la qualité.

De multiples occasions vous permettent de garder contact avec le client. En voici quelques exemples:

  • Une semaine avant son arrivée, envoyez un petit courriel à votre client qui a réservé une chambre d’hôtel pour lui demander s’il a des requêtes particulières ou s’il a besoin d’un service quelconque – transport, visites, billets, etc.
  • À son arrivée à sa chambre, passez-lui un coup de fil pour savoir si elle lui convient.
  • La veille de son départ, laissez-lui une note manuscrite le remerciant de sa visite et l’invitant à revenir.
  • À son retour à la maison, demandez-lui si son séjour a été agréable.

Sachez écouter…

… vos clients. Plutôt que de vous efforcer à être intéressant, intéressez-vous à votre client. Vous augmenterez assurément sa satisfaction.

Si on y va de nos propres suggestions

Que pensez-vous de la formule suivante: «Cela a été un plaisir de vous servir»? Évidemment, il faut être sincère, car si cela sonne faux, le client ne sera pas dupe!

Sources:
– Bergeron, Jasmin. «Wow», Rendez-vous des festivals, événements et attractions touristiques «Marketing: Inspiration et Innovation», Société des Attractions Touristiques du Québec , Terrebonne, 12 mars 2009.
– Bergeron, Jasmin, Jasmin Roy et Jean-Mathieu Fallu. «Pleasantly Surprising Clients: A Tactic in Relationship Marketing for Building Competitive Advantage in the Financial Services Sector», Canadian Journal of Administrative Sciences, vol. 25, no 3, septembre 2008.
– Mayock, Patrick. «Five no-cost tactics that add value», blogue HotelNewsNow.com, 6 avril 2009.

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Gestion Technologies Tendances

Les logiciels «libres», des outils technologiques économes et faciles d’accès

Lorsqu’on songe à investir dans la qualité des infrastructures technologiques, on pense d’abord aux coûts et à la complexité qui s’y rattachent, surtout dans un contexte de crise. Avant d’abandonner un tel projet, il faut savoir qu’il existe des logiciels dits «libres», gratuits ou téléchargeables à faible coût, facilement personnalisables et offrant une stratégie technologique compétitive.

Les logiciels libres, de quoi parle-t-on au juste?

Selon la Free Software Foundation, un logiciel est dit «libre» lorsqu’il est fourni avec son code source et que son utilisation, sa diffusion, sa modification et la distribution des versions modifiées sont autorisées. On parle alors de copyleft au lieu de copyright.

Ces logiciels peuvent être des navigateurs, des systèmes de messagerie, des outils de bureau ou des plateformes de bases de données. Ils sont très souvent téléchargeables gratuitement ou en vente à faible coût. Ils offrent une stratégie technologique compétitive qui s’appuie sur l’utilisation de logiciels fiables, économes et personnalisables, ce qui permet aux plus petites entreprises de gagner en compétitivité sur le marché.

En novembre 2008, Bull, leader européen en technologies de l’information, a publié les résultats d’une étude menée pour son compte par le cabinet Forrester Consulting. Elle inclut les motivations sous-jacentes à l’adoption de logiciels libres, soit: (graphique 1)

  • réduire les coûts d’acquisition et de maintenance;
  • raccourcir les délais de commercialisation et, ainsi, accroître la rapidité de mise en marché;
  • augmenter la flexibilité d’adaptation et de personnalisation;
  • accélérer le rythme de l’innovation et de l’amélioration.

logiciels_libres1

Source: Sondage Forrester Consulting, «L’open source ouvre la voie
à la nouvelle génération des systèmes d’information d’entreprise».

Aussi et de manière générale, le logiciel libre:

  • évolue plus rapidement que le logiciel commercial en raison de l’effort communautaire déployé pour son amélioration;
  • facilite la prise de décision d’acquisition de logiciels, car les gestionnaires peuvent en évaluer la qualité et l’efficacité en l’essayant ou en analysant son code source ainsi que les documents de soutien s’y rattachant avant de l’adopter;
  • ne restreint pas le nombre d’utilisateurs et peut être exploité par plusieurs unités d’affaires sans pour autant augmenter le coût d’acquisition comme c’est le cas des logiciels commerciaux, souvent facturés par poste de travail;
  • octroie aux gestionnaires une plus grande indépendance vis-à-vis des éditeurs informaticiens.

Dans un contexte de crise qui engendre une grande pression sur les coûts, ces logiciels sont à l’ordre du jour, car ils offrent une stratégie technologique compétitive.

Une grande pertinence pour les entreprises touristiques

Monsieur Marc Fleury, fondateur et président de JBoss (fournisseur de logiciels libres), estime qu’avec la prépondérance de l’Internet dans l’industrie touristique, cette dernière peut réaliser des gains considérables en utilisant la technologie open source, que ce soit par le biais d’économies de coûts d’acquisition de logiciels ou de gain en efficacité opérationnelle.

Plusieurs entreprises touristiques ont d’ailleurs opté pour de telles solutions, notamment pour leurs réservations en ligne, la gestion des ressources humaines, l’élaboration de processus d’affaires ou encore bien d’autres fonctionnalités. Celles qui veulent s’y mettre peuvent puiser dans une palette de logiciels libres en fonction de leurs besoins. En voici quelques exemples.

Gestion de sites Web

  • Gestion de contenu: parmi l’offre de systèmes de gestion de contenu qui permettent la création et l’administration de sites Web et de blogues, eZPublish est une solution qui favorise l’indexation du contenu, la recherche par critère et le classement des résultats par pertinence. Elle donne également la capacité de créer des forfaits, de gérer la recherche sémantique et de diffuser les contenus sur plusieurs canaux (widgets, lettres et cellulaires), permettant ainsi une large diffusion de l’information. Toujours dans l’offre des systèmes de gestion de contenu, les logiciels Drupal, Joomla, MySource Matrix (utilisé par les tours opérateurs tels US Airtours, Channel Islands Direct, Transun et TravelPlanners) et WordPress sont très populaires.
  • Gestion de listes de distribution: PHP List est un logiciel qui aide à effectuer l’envoi de lettres d’information et à gérer une liste de diffusion de courrier électronique (envoi de messages groupés, abonnements, désabonnements, envoi de bulletin).
  • Gestion d’anomalies de sites Web: Mantis est une solution libre qui permet de détecter les bogues d’un site Web et d’effectuer le suivi de la résolution.

Gestion des réservations en ligne

Bien qu’il soit un logiciel commercial, ReservIT est une solution  de gestion des réservations qui repose sur plusieurs technologies open source. Il offre la possibilité d’effectuer des réservations en ligne en tout temps au moyen d’un paiement sécurisé par carte de crédit tout en affichant les prix et les disponibilités. Il s’adresse essentiellement aux hôteliers, aux bureaux de tourisme et aux voyagistes. Parmi les organisations qui l’ont adopté, on compte l’Hôtellerie Champêtre, le Groupe Riotel, les Logis de France, l’Hôtel Sacacomie, l’Auberge de la Fontaine, l’Hôtel & Suites Normandin et l’Auberge du Lac-à-l’Eau-Claire.

Gestion des ressources humaines

OrangeHRM est une application complète pour la gestion des ressources humaines. Cette solution couvre aussi bien le recrutement que la gestion de l’information du personnel, les départs, la gestion du temps, les absences et les avantages sociaux.

Création de sondages en ligne

LimeSurvey, un logiciel d’administration d’enquêtes et de sondages en ligne, permet de gérer la participation des répondants, l’envoi des invitations et des rappels, le respect des quotas, sans compter qu’il effectue des analyses simples et graphiques des résultats.

Gestion des processus

Conçu pour les petites et moyennes entreprises, le logiciel ProcessMaker vise à les aider à augmenter leur efficacité organisationnelle. Il permet d’élaborer et de gérer les processus d’affaires et les flux de travail des différentes unités d’une entreprise.

Quoi qu’il en soit, la prudence reste de mise

Bien que l’adoption de logiciels libres soit une initiative attrayante et de plus en plus populaire, il est recommandé de considérer les éléments suivants avant d’adopter ces nouveaux outils de gestion.

  • Examiner la totalité des coûts, car même si les logiciels libres sont affranchis des droits de licences, des frais d’abonnement ou de service peuvent s’y rattacher.
  • Opter pour des logiciels où la communauté dite open source est la plus active afin d’obtenir un maximum de support de la part des développeurs. Le service à la clientèle n’est pas compris dans le logiciel.
  • Évaluer les risques liés aux licences pour éviter les conflits de droits de propriété.
  • Considérer les services d’un fournisseur de logiciels libres détenant l’expertise de déploiement et des services de maintenance open source.

N. B. Les exemples d’applications sont donnés à titre indicatif. Pour en trouver d’autres, vous pouvez consulter le site http://sourceforge.net, une mine d’or des logiciels libres.

Lire aussi: Web 2.0, vous n’avez pas fini d’en entendre parler!

Sources:
–  B. Laat, Paul, «Evolution of open source Networks in Industry», The Information Society, septembre 2004.
–  Forrester Consulting. «L’open source ouvre la voie à la nouvelle génération des systèmes d’information d’entreprise», novembre 2008.
–   Fodor, O., et H. Werthner. «Harmonise: A Step toward an Interoperable E-Tourism Marketplace. International Journal of Electronic Commerce», 2005.
–  Garé, Bertrand. «Les 10 réussites Françaises de l’open source», L’Informaticien, dossier avril 2009.
–  Krishnamurthy, S. «An Analysis of open source Business Models», 2003.
–  Rosemary Stockdale, Bernhard Rieder et Sven Ktihne. «Developing a Business Model using open source Software: A Tourism Case Study», 2006.
–  Von Krogh, G., et E. von Hippel. «Special issue on open source software development», 2003.

Webographie:

http://www.april.org/
http://www.softbooker.com
http://www.progilibre.com
http://www.itrmanager.com
http://www.dsi.cnrs.fr/
http://sourceforge.net
http://www.squiz.co.uk
www.processmaker.com
www.limesurvey.org/
http://ez.no/fr/
http://drupalfr.org/
http://www.joomla.org/
http://matrix.squiz.net/
www.linformaticien.com
www.mantisbt.org
www.phplist.com
http://www.fsf.org/

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Gestion Ressources humaines

Les précieux conseils d’un gourou du leadership

Monsieur Ram Charan, expert en leadership, consultant, auteur et conférencier décrit comme étant le meilleur de sa profession par le magazine Fortune, a récemment parlé aux gestionnaires québécois des cinq habiletés à développer pour être un bon leader: être à l’affut des tendances, se concentrer sur des choix stratégiques, rechercher de grandes idées porteuses, connaître son équipe de travail, s’assurer de l’exécution. Ses conseils vous intéressent?

Ce compte rendu relate également un point de vue intéressant de Daniel Gélinas, directeur général du Festival d’été de Québec et des Fêtes du 400e anniversaire de Québec.

En plus des cinq habiletés de base à développer, M. Charan propose avant tout aux gestionnaires de ne choisir qu’une ou deux habiletés et de les pratiquer de façon régulière et systématique. Et de persévérer. Et de continuer jusqu’à ce qu’elles fassent partie intégrante des habitudes de travail.  Seulement ensuite, les gestionnaires devraient tenter d’améliorer une autre habileté.

1.    Être à l’affut des tendances
Un bon leader doit s’exercer à voir au-delà de son entreprise et de son industrie. Il doit regarder plus loin que l’horizon. Il sait tirer profit des tendances et s’interroger sur ce qu’elles signifient dans un contexte d’affaires. À cet effet, nous vous suggérons de lire ou de relire le «Petit guide du parfait Globe-Veilleur».

2.    Se concentrer sur des choix stratégiques
Il s’agit de miser sur les ingrédients critiques de l’entreprise. Comment arriver à ces choix? Bien sûr, des études de marché et des conseils peuvent aider, mais les grands leaders choisissent par instinct. Pas n’importe lequel: un instinct développé. L’observation du comportement des consommateurs, quotidiennement et partout autour de soi, contribue à développer son instinct.

Afin d’intégrer ces deux premières habiletés, M. Charan suggère un exercice tout simple. Au début de chaque réunion d’équipe, ce qui veut dire environ chaque semaine, allouez une dizaine de minutes pour discuter d’une tendance observée, d’un comportement qui semble nouveau, d’un article d’intérêt, etc. Cette pratique systématique favorisera le développement du sens de l’observation, de l’analyse et de l’instinct.

3.    Rechercher de grandes idées porteuses
Être à l’affût des nouveautés et tenter de trouver l’idée qui sera porteuse d’avenir est une des habiletés des grands leaders. Apple, qui a décidé de miser sur le design de ses ordinateurs, est un exemple. Or, toutes les idées ne sont pas nécessairement bonnes. En référence, M. Charan citait General Electric qui, au cours des 23 années où il a conseillé l’entreprise, a eu neuf excellentes idées, et qui les a portées jusqu’au bout.

4.    Connaître son équipe de travail
Monsieur Charan a insisté sur l’importance de connaître son équipe et de tenter de découvrir le god’s gift, le talent naturel, en chacun. Qu’est-ce que l’individu aime faire et dans quoi excelle-t-il? L’étape suivante est bien sûr d’exploiter son talent naturel, de lui permettre de prendre de l’expansion. Il s’agit de mettre la bonne personne au bon endroit. Il ne faut pas essayer de rendre les gens parfaits et nécessairement polyvalents en tout, mais plutôt optimiser leur potentiel. M. Charan ajoute aussi qu’il importe de toujours continuer à rechercher et à attirer de nouveaux talents ainsi qu’à les motiver et à les inspirer.

5.    S’assurer de l’exécution
Il est essentiel de veiller à ce que les choses soient faites! Pour cela, il importe de rendre les employés et les équipes de travail imputables de leurs actions. Non seulement les résultats obtenus s’amélioreront, mais encore cette méthode insufflera un sentiment de responsabilité et de fierté. De plus, le conférencier rappelle l’importance de toujours clore les rencontres de travail en ayant clairement déterminé qui fera quoi dans les jours à venir. Enfin, le suivi des actions est indispensable.

La responsabilisation selon Daniel Gélinascharan1

Plus tard dans la journée, Monsieur Daniel Gélinas, directeur général du Festival d’été de Québec et des Fêtes du 400e anniversaire de Québec, a présenté sa vision de l’imputabilité au sein d’une organisation. Une structure organisationnelle où les postes de travail s’entrecoupent et où les fonctions sont mal réparties ne permet pas de bien gérer l’exécution des tâches. Cette structure est illustrée par le schéma ci-contre, où un cercle représente un poste d’emploi. Lorsqu’une erreur survient dans une telle organisation, il n’y a pas de responsable clairement identifié et chacun peut se décharger des conséquences.

charan2Pour M. Gélinas, une structure permettant une saine imputabilité ressemble plutôt au schéma ci-contre où un poste d’emploi correspond à une case dans la pyramide.

Chacun des postes est bien défini et les descriptions de tâches sont claires. Il recommande également de garder le maximum de décisions au plus bas niveau possible afin que les problèmes éprouvés ne remontent pas la pyramide et engorgent les fonctions plus stratégiques. Cette façon de faire favorise aussi une plus grande vitesse de réaction. Une telle organisation du travail est particulièrement profitable pour la gestion d’événements importants, puisqu’elle permet à ses dirigeants de se dégager des responsabilités juste avant et pendant les festivités afin de mieux observer et évaluer la prestation.

Sources:
–    Charan, Ram. «Leaders at all levels», présentation lors du Forum Urgence Leadership 1re édition, Les Grandes Conférences Les Affaires, en collaboration avec Knightsbridge, 1er juin 2009.
–    Gélinas, Daniel. «Leaders et gestion du risque: assurez le succès de vos protégés tout en veillant à la bonne marche des projets», présentation lors du Forum Urgence Leadership 1re édition, Les Grandes Conférences Les Affaires, en collaboration avec Knightsbridge, 1er juin 2009.

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Gestion Hébergement

La clientèle locale dans la mire des hôtels

Les hôtels courtisent de plus en plus la clientèle locale principalement à travers leurs restaurants et leurs bars, mais également avec leur spa et leurs chambres. Cette tendance s’observe surtout dans les établissements urbains. Design renouvelé, ambiance bistro et événements sociaux permettent de concurrencer les restaurants des environs. Pour l’hôtel, il s’agit d’une stratégie qui vise à s’assurer une plus grande constance dans l’achalandage et à traverser les périodes économiques difficiles.

Les bars et les restaurants, au cœur de la vie urbaine

Ayant réalisé qu’ils devaient concurrencer les restaurants indépendants, ceux des hôtels ont repensé leur concept et tentent de se démarquer. Les salles à manger sont souvent plus intimes, plus modernes, et la cuisine est plutôt de style bistro. Auparavant, les classiques et chics restaurants d’hôtels n’attiraient la clientèle locale que pour des occasions spéciales avec un faible taux de retour (repeat business). Il importe donc d’élargir la demande à diverses clientèles afin d’assurer la pérennité du restaurant.

Imaginez… Un recouvrement de chaises agencé au tapis, des murs de bois et d’encadrement de soie, des rideaux dignes de Versailles. Du caractère certes, mais un critique culinaire se demandait, à travers un article du Washington Post, si le chef goûtait ses plats. C’était à propos du restaurant Kobalt du Ritz Carlton de la 22e rue à Washington en 2001. Aujourd’hui tenu par le célèbre chef Eric Ripert, le Westend Bistro a des planchers de bois, les tables sont nues, et les couleurs, chaudes (voir la photo ci-dessous). On y sert une excellente cuisine mi-française mi-américaine. Il est difficile d’y obtenir une réservation, et la majorité des clients ne proviennent pas de l’hôtel.

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Il s’agit d’un exemple typique de réaménagement du produit qu’ont suivi de nombreux hôtels au cours des dernières années.

Le Crimson Lounge de l’Hôtel Sax est un des lieux les plus populaires pour la vie nocturne de Chicago. La moitié de sa clientèle se compose de résidants, et l’autre, de clients de l’hôtel. Depuis sa revitalisation complète en 2007 (voir l’image ci-dessous), le bar a plus que triplé son achalandage.

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Autre bon coup, la Maison 140, de Beverly Hills, a transformé sa formule mensuelle «vins et fromages» en une activité hebdomadaire très populaire, surtout auprès de la clientèle locale. Offrant initialement plusieurs choix de vins pour un prix relativement élevé, le bar de l’hôtel propose maintenant un vin provenant d’un producteur californien. Le coût est dorénavant très abordable et inclut la dégustation de fromages locaux. En plus, le viticulteur en question est présent à l’activité.

La consommation verte et responsable gagne le menu des hôtels. Le bar XYZ du W de San Francisco organise des 5 à 7 Eco-licious Cocktail Mixer, où l’on ne sert que des vins et des cocktails entièrement biologiques ou des bières de microbrasseries. Environ 70% des clients de cet événement habitent la ville.

Les hôtels W veulent d’ailleurs créer une ambiance sociale dans ses établissements avec, par exemple, la présence de bars dans les halls ou le restaurant. L’idée n’est pas seulement de concevoir une atmosphère agréable pour les clients de l’hôtel, mais surtout de rendre l’endroit suffisamment convivial pour attirer la clientèle locale.

Les restaurants d’hôtels sont donc résolument moins formels : menus simplifiés – mais pas moins raffinés – salles à manger de style bistro et accent mis sur l’ambiance.

Comment créer un restaurant qui soit une destination en soi? D’abord, distinguer l’identité du restaurant de celle de l’hôtel. Celui-ci devrait être traité comme une entreprise à part entière qui – tiens donc! – est justement la porte voisine de l’hôtel. Ensuite, embaucher un gérant qui comprend la gestion d’un restaurant plutôt qu’un gestionnaire de services alimentaires (Food & beverage) ou sinon, former ce dernier en conséquence. Et enfin, connaître la concurrence; elle ne se résume pas seulement aux autres restaurants d’hôtels.

Portes ouvertes sur les spas d’hôtels

Les spas d’hôtels ont longtemps été l’oasis de calme des voyageurs d’affaires qui s’y libéraient du stress lié au voyage et au travail. Mais avec les aléas économiques et le contrôle plus serré des dépenses des voyageurs, plusieurs spas vivent leur propre stress. Selon la firme de consultation PKF, les spas d’hôtels connaissent une réduction du taux d’occupation et des revenus depuis l’automne 2008. Les prévisions pour 2009 sont également à la baisse.

Parmi les stratégies déployées pour contrer cette situation, les spas d’hôtels courtisent de plus en plus les clientèles locale et régionale. La présidente d’International Spa Association indique que les spas de centres de villégiature, en particulier, tentent d’attirer ces nouvelles clientèles. Par exemple, le Ginn Hammock Beach Resort de Palm Coast en Floride, le MGM Grand Hotel and Casino à Las Vegas et le Fairmont Sonoma Mission Inn en Californie offrent tous des incitatifs pour les résidants des environs, comme des prix d’entrée réduits ou des rabais sur les traitements.

Une nuit hors de l’ordinaire

Dans une proportion probablement plus restreinte, même les chambres deviennent attirantes pour la population locale. Comme le mentionnait Simon Diotte dans La Presse, il peut s’avérer très agréable pour des Montréalais de s’évader dans leur propre ville, histoire de s’offrir un bon moment en couple sans avoir à se déplacer très loin.

Plusieurs établissements hôteliers du Québec réussissent bien la diversification de leur clientèle.  Parlez-nous de vos bons coups pour attirer la clientèle locale dans notre section Commentaires!

Sources:
–    Costa, Michael. «King Crimson – Hotel Sax’s hot bar draws crowds», Hotel F&B, Hotel Cuisine & Menus Newsletter, août 2008.
–    Costa, Michael. «Makeover at Maison 140 – Regional focus transforms wine tastings into weekly sellouts», Hotel F&B, Hotel Cuisine & Menus Newsletter, août 2008.
–    Costa, Michael. «Seeing Green – Organic cocktail generate after-work business at XYZ Bar», Hotel F&B, Hotel Cuisine & Menus newsletter, août 2008.
–    Diotte, Simon. «S’évader à l’hôtel… dans sa ville!», La Presse, 18 mars 2009.
–    Lucas, Nigel. «Hotel Restaurants Attracting Local Markets», PKF Consulting Vancouver, avril 2008.
–    Puccini, Bob. «Recipe for a destination restaurant», [www.Hotelsmag.com], octobre 2008.
–    Rosenwald, S. Micheal. «Celebrity chefs spice up hotel restaurants», Hotel Finance Resource, septembre 2008.

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Gestion Marketing

Les défis et stratégies d’une guerre des prix

Avec l’actuelle période de crise économique, plusieurs hôteliers se creusent les méninges pour gérer la baisse de la demande et la pression pour la réduction des prix. Comme lors d’autres périodes difficiles, la tentation a refait surface. Certains résistent, d’autres ont sabré radicalement les prix pour combattre le faible taux d’occupation. Après avoir répété à quelques reprises qu’il ne s’agissait pas d’une manœuvre gagnante, nous avons décidé de présenter une analyse quantitative effectuée par la Cornell University sur la question, dans le but de mettre des chiffres sur les dires et d’étudier les stratégies et les solutions de rechange.

Petite leçon d’histoire en matière de stratégie de prix

Des chercheurs de la réputée Cornell University ont réalisé une étude dans laquelle ils ont examiné la dynamique des prix, de la demande et du revenu par chambre disponible (RevPAR) pour des hôtels américains durant la période de 2001 à 2007. Ils ont donc exploré les stratégies de prix de plus de 67 000 établissements d’après la base de données de Smith Travel Research (STR). Pour analyser cette dynamique, ils ont d’abord regroupé les hôtels par rapport à leur écart de prix quant à la moyenne de leurs compétiteurs directs (competitive set), allant de 20 à 30% de moins ou de plus. À partir de cette prémisse, deux autres variables ont été observées: le taux d’occupation (la demande) et le RevPAR, tous deux en termes d’écart (en pourcentage) entre chaque hôtel et par rapport à la moyenne de leur competitive set.

Le graphique suivant résume les résultats obtenus.

guerre_prix

On observe bien sûr que si la stratégie de baisser les prix en deçà de la moyenne de leurs concurrents a clairement pour effet de remplir l’établissement, elle a aussi eu pour effet de faire chuter le RevPAR. Par exemple, les hôteliers offrant des prix de 20 à 30% de moins que leurs compétiteurs ont connu un RevPAR d’environ 12% plus bas que leur competitive set.

Le graphique ci-dessus nous indique qu’un tel écart de prix s’est avéré trop marqué. Toutefois, il importe de noter que les hôteliers ayant baissé leurs prix de moins de 2% par rapport à la concurrence ont plutôt devancé les moyennes de taux d’occupation ainsi que de RevPAR. Il en est allé de même pour ceux ayant augmenté leur prix jusqu’à 5% au-dessus de leurs compétiteurs (zone encerclée de rouge). Ceux ayant dépassé ces écarts ont pris du retard, soit en matière de taux d’occupation, soit en matière de RevPAR.

Alors que la situation économique et conjoncturelle se rétablissait durant la période de 2004 à 2007, il est surprenant d’observer qu’une dynamique très similaire s’est produite.

Une analyse semblable a été faite, mais cette fois, en distinguant les stratégies de prix par catégorie d’établissement de STR (luxury, upper upscale, upscale, midscale et économie). Très peu de différences ont été observées entre les diverses catégories de cette étude. Cela confirme que la clientèle des hôtels de luxe semble toutefois moins sensible à des réductions de prix alors que les clients favorisant des établissements économiques sont plus sensibles aux hausses tarifaires.

La leçon: que ce soit une période prospère ou de récession, proposer des prix moins élevés que la moyenne de ses compétiteurs ne stimule pas suffisamment la demande pour  générer les RevPar escomptés.

Cela dit, la pression est forte

Dans un autre sondage réalisé en mars dernier par Sheryl E. Kimes – une chercheuse de Cornell University – en collaboration avec Eye for Travel, il est ressorti que les principales problématiques auxquelles les hôteliers ont fait face depuis un an sont la guerre des prix et les stratégies tarifaires. D’un côté, évoluer dans un contexte où une guerre des prix est en cours s’avère tout un défi, car la pression est forte de réduire les prix pour conserver ses parts de marché. D’un autre côté, les clients sont de plus en plus sensibles aux prix, ce qui nécessite des stratégies bien adaptées à chaque segment.

Que devraient faire les hôteliers?

Selon cette même étude, Madame Kimes mentionne trois éléments à évaluer avant de développer une stratégie pour faire face à une situation de guerre des prix:

  • Les clients: les principaux enjeux actuels sont les diverses sensibilités par rapport au prix ainsi que l’émergence possible de nouveaux segments si des prix différents sont offerts. De plus, l’hôtelier doit se demander si ces nouveaux clients correspondent à l’image de son établissement.
  • L’établissement et sa concurrence: la structure des frais de fonctionnement de l’hôtel, ses capacités financières et son positionnement stratégique influent sur les rabais. La même logique s’applique à la concurrence afin d’estimer les réponses potentielles lors d’une guerre de prix.
  • Les canaux de distribution: lesquels sont les plus efficaces pour rejoindre les bons segments de clientèle?

Comment tirer son épingle du jeu dans une guerre de prix sans engendrer des dommages à long terme?

Les stratégies non liées au prix

  • Être compétitif en ce qui a trait à la qualité et offrir de nouveaux services (transport gratuit de l’aéroport, fleurs, etc.)
  • Créer des partenariats stratégiques avec des canaux de distribution. La commission sera peut-être plus élevée, mais les tarifs ne seront pas touchés.
  • Stimuler les programmes de fidélisation. La demande permet de récompenser les membres fidèles.
  • Développer des sources additionnelles de revenus ou de nouveaux segments de clientèle. Par exemple, se tourner vers la clientèle locale.

Les stratégies liées au prix

Si un hôtel doit entrer dans la guerre des prix, au moins doit-il le faire intelligemment! La clé est de camoufler ses rabais ou de viser seulement des marchés précis à l’aide des bons canaux de distribution.

  • Grouper l’offre. Exemples: troisième nuitée gratuite, traitement spa gratuit, Internet sans frais. Cette stratégie déguisera la baisse de tarif et causera moins de difficultés à long terme.
  • Isoler l’offre. À l’inverse, il s’agit de fixer le prix sur le produit de base (une chambre!) et de facturer tout supplément, comme le font les compagnies aériennes low cost.
  • Utiliser des canaux de distribution opaques comme priceline.com ou hotwire.com. (lire aussi: Les modèles «opaques» révolutionneront-ils la distribution?).
  • Offrir des rabais à certains segments seulement.

Lire aussi: Le marketing en temps de récession et Le Canada plus frileux que les États-Unis par rapport à la hausse du tarif moyen en hôtellerie.

Sources:
–    Enz, Cathy, Canina, Linda et Mark Lomanno. «Pricing in uncertain times», Cornell University et Smith Travel Research, 9 mars 2009.
–    Kimes, Sheryl E. «Hotel Revenue Management in a Economic Downturn», Special Report, mars 2009.