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Gestion

Le «yield management» pour les nuls

Le «yield management» (ou encore «revenue management») désigne une technique permettant de calculer, en temps réel, les meilleurs prix afin d’optimiser le profit généré par la vente d’un produit ou service, sur la base d’une modélisation et d’une prévision en temps réel du comportement de la demande par micro segment de marché. Mais encore?

Selon la définition officielle de l’Office de la langue française (OLF), le yield management, qui se traduit en français par la gestion de la recette unitaire, représente le principe de maximisation des revenus totaux. Employé principalement en hôtellerie et dans les compagnies d’aviation, ce principe consiste à atteindre, à l’aide de diverses stratégies commerciales, le meilleur équilibre possible entre le prix moyen unitaire et le taux d’occupation.

Des prix à géométrie variable

C’est, en d’autres termes, une méthode qui consiste à faire payer des prix différents selon la demande et le moment. Des prix à la tête du client, diront certains? En effet, vu comme cela, pour un même produit ou service, le prix varie d’un jour à l’autre (voire même d’une partie de la journée à l’autre) en fonction du taux de remplissage (haute saison/basse saison, par exemple).

À l’utilisateur de profiter des occasions en fonction de ses préférences et de ses contraintes. Ainsi, la solution contente à la fois l’entreprise et le client! Une sorte de Happy Hour appliquée à la réservation.

Un peu d’histoire

Née aux États-Unis dans les années 1980, cette méthode de calcul est d’abord apparue dans le transport aérien. Son développement est allé de pair avec l’arrivée d’Internet, de la distribution électronique et des GDS (Global Distribution Systems). Dans cet environnement très concurrentiel, le yield management (YM) est considéré comme vital et essentiel à la rentabilité des entreprises.

Ensuite, cette méthode s’est étendue à d’autres secteurs du tourisme, comme l’hôtellerie (chez Marriott, par exemple), les transports ferroviaires, les parcs d’attractions (le Futuroscope, en France), les entreprises de location de voitures (Hertz), les salles de cinéma, etc.

Les techniques de YM ne sont appropriées que pour certaines entreprises et dans certaines conditions. C’est un marché d’opportunité qui se traduit par un impératif simple : vendre le bon produit, au bon client, au bon moment et au bon prix. La vitesse critique remplace la masse critique pour capter les opportunités de marché.

Appliqué à l’hôtellerie, il permet de rentabiliser au maximum chaque chambre, en faisant varier les tarifs en fonction de la saison, de la durée du séjour et de l’offre et en s’appuyant sur les taux de remplissage constatés les années, les semaines, voire même les jours passés, afin d’optimiser la sur-offre.

Mais que vous soyez déjà vendu ou non à ce type de pratique, sachez que selon Léonard Dumas, doctorant en administration des affaires à l’UQTR, celle-ci est là pour rester!

Impact financier

S’il existe bon nombre d’articles et d’études sur le sujet, il est plus rare d’en trouver qui présentent les impacts financiers et le retour sur investissement (ROI).

Selon Le Groupe Optims, une entreprise française qui conçoit et commercialise des solutions technologiques destinées à l’optimisation de la gestion et des revenus, l’application systématique du YM présente un «impact positif de l’ordre de 3 à 7% sur le chiffre d’affaires».

Voir aussi

Le groupe Optims

Sources:
– van Ryzin, Garrett J. « Fixation des prix: on n’arrête pas le progrès! », Les Echos.
– Gless, Étienne. « Fixer des prix à géométrie variable », L’Entreprise, no 206/207, décembre 2002.
– Pigneur, Yves. « Yield management, des prix à la tête ou au goût du client », Université de Lausanne.
– Fields, Brenda. « The New Market Segmentation and Pricing Model for Independent Hotels », Hospitality Trends, 19 mai 2004.
– Dumas, Léonard. « Yield management, cédez-vous toujours? », HRI (Hotels-Restaurants-Institutions), volume 8, no 3, mai 2004.

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Tendances Transport

Transports: la première classe reprend du galon

Près de cinquante ans après la quasi-disparition de la première classe du transport de masse, certains transporteurs ont décidé de réintroduire le concept, poussés par l’arrivée des «low cost» et la guerre des prix qui en a découlé.

Que ce soit pour le transport aérien, le transport ferroviaire, sur les bateaux de croisières ou dans les autocars, les tarifs à rabais rivalisent avec les privilèges princiers. Certains joueurs importants commencent à s’intéresser de nouveau au développement des premières classes et des classes affaires. Et plusieurs ont même fait l’annonce, au cours des dernières semaines, d’investissements significatifs dans le domaine.

Pour les clients couramment dénommés «à haute contribution», plus question de se contenter d’un petit sandwich sans croûte accompagné d’un café dans une tasse en polystyrène, le tout confiné dans un espace où même un enfant de 10 ans aurait de la difficulté à se mettre les jambes!

Une conception du luxe qui diffère

La notion de luxe est très subjective et varie d’une compagnie à l’autre. Mais toutes s’entendent sur une chose: c’est la rareté de l’offre qui justifie sa valeur.

Dans cette course à la séduction des consommateurs «haut de gamme», c’est British Airways qui, depuis 1999, tient le haut du pavé. Pour pallier la perte de Concorde, la compagnie a lancé un programme d’amélioration lourd d’un montant de près de 870 millions d’euros.

Pour Emirates, par exemple, le luxe rime avec or, cuir et loupe d’orme. De plus, dans chaque suite, Mesdames, vous trouverez un petit nécessaire à maquillage avec un miroir lumineux vous évitant de faire la queue devant les toilettes. Les voyageurs peuvent prendre leur repas quand bon leur semble et non à des heures fixes programmées par l’équipage. Enfin, dans les cabines privées, la lumière varie au gré des fuseaux horaires traversés.

Sur les avions de la compagnie Swiss International , la nouvelle classe affaires Swiss Business propose des fauteuils entièrement inclinables, équipés de modules de rangement pour les chaussures, bouteilles, livres et magazines. En Swiss First, nouvelle dénomination de la première classe, les sièges ont été encore peaufinés: ils se transforment désormais en lits de 203 cm x 60 cm.

La technologie n’est pas en reste: écrans individuels, enregistrements audio ou vidéo sur demande, jeux vidéo, un service SMS, etc. Autre atout: une caméra de bord fixée sous le fuselage de l’avion permet de faire découvrir aux passagers une perspective fort différente des décollages, des atterrissages, ainsi que des territoires survolés.

Chez Air France, depuis le printemps 2004, chaque passager des Espaces Première bénéficie d’un espace à bord qui devient «son territoire privé», où il décide de son intimité et de sa sociabilité. Ce «luxe privé», sur fond de tapis rouge, se consomme également dans la musique et la gastronomie. Chacun des huit sièges comporte une prise PC, un écran vidéo interactif, un éclairage d’ambiance et un téléphone individuel.

La première classe est tellement rentable qu’Air France a décidé d’investir 300 millions d’euros dans des améliorations: suppression de sièges pour augmenter l’espace, fauteuils transformables en lits, etc. La bataille fait rage: c’est manifestement à celui qui offrira le meilleur confort dans l’horizontalité des «fauteuils-lits».

Dans un premier temps et dans un souci de rentabilité, la première classe ne sera maintenue que sur la moitié de la flotte actuelle de long-courriers et sur une vingtaine de lignes, dont New York et Tokyo. Le premier des trois appareils bénéficiant de ces aménagements est un Boeing 777-300 (avril 2004) et la compagnie s’est fixé comme objectif d’aménager la moitié de la flotte concernée d’ici le 1er novembre 2004 et 90% d’ici avril 2005.

Singapore Airlines, elle, offre un pyjama Givenchy à tous les passagers première classe sur ses vols long-courriers.

Au niveau des trains, chez Citynightline (filiale de la Deutsche Bahn), les compartiments des wagons-lits bénéficient désormais de baies vitrées panoramiques, de douches et même de porte-serviettes chauffants.

En Suisse, la Compagnie ferroviaire fédérale (CFF) propose aux entreprises et aux particuliers de réserver des wagons historiques, comme le mythique Trans Europe Express, entièrement restauré en train de luxe de première classe avec voiture restaurant offrant une fine cuisine.

Au Canada, le Skeena de VIA Rail Canada offre, de la mi-mai à la mi-octobre, la classe Totem de luxe. Les voyageurs y profitent d’une cuisine régionale servie directement à leur siège, d’un accès exclusif à la voiture Parc et à son dôme panoramique à l’étage, ainsi que de l’utilisation du salon à murale et de la rotonde arrière.

De plus, VIA Rail Canada offre désormais aux voyageurs de la première classe un accès Internet haute vitesse sans fil entre Montréal et Québec.

À quand un avion entièrement «classe affaires»?

Utopie, dites-vous? Pas vraiment! Car le transporteur allemand Lufthansa exploite désormais trois lignes de ce type, entre Düsseldorf et Chicago ou New York, et Munich et New York. Le concept est simple: ce sont des Boeing 737 loués au Suisse PrivatAir proposant 48 places.

Pour Michael Nau, responsable des grands comptes chez Lufthansa, cette formule a de l’avenir: «Le point d’équilibre se situe aux alentours d’un taux de remplissage de 50% et aujourd’hui, ce taux moyen est d’environ 60% sur les trois lignes.»

Sources:
– Bostnavaron, François. «Les compagnies aériennes redécouvrent la première classe», Le Monde, 29 décembre 2003, p. 10.
– Kupferman, Pierre. «Le luxe décolle dans le transport », La Tribune (Desfossés), 13 janvier 2004.
– Lutaud, Léna. «Guerre des cheikhs dans le ciel du golfe », Le Figaro, 15 mars 2004, p. 16, 17.
– Revue Espaces. «Tourisme de luxe: 2e partie», février 2004.
– The Guardian. «First-class fare», 21 avril 2004.

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Enjeux Réseaux de distribution

Un vent de déréglementation souffle sur le réseau de distribution

De grandes manoeuvres visant la libéralisation des marchés sont amorcées au sein du réseau de distribution. Depuis peu, le Département du Transport américain (DOT) et Transports Canada appliquent de nouvelles règles régissant les relations entre les systèmes mondiaux de distribution (GDS ou SIR) et les compagnies aériennes.

La nature des changements aux États-Unis

La législation américaine (qui date de 1984) servait à éliminer les conflits d’intérêt des transporteurs aériens (à l’époque propriétaires des GDS) qui pouvaient favoriser l’affichage de leurs propres inventaires au détriment de leurs concurrents et de la clientèle.

L’amendement à la réglementation s’effectue en deux phases, afin d’accorder au marché une période transitoire d’adaptation. La première étape, en vigueur depuis le 31 janvier 2004, modifie deux éléments clés, soit:

  • l’abolition de la règle de participation obligatoire, qui exigeait des transporteurs utilisant un GDS à plus de 5% leur inventaire, une participation équivalente à celle de tous les autres GDS;
  • l’élimination de l’obligation d’exiger des frais de transaction uniformes auprès de la clientèle des GDS.

Aux États-Unis, la deuxième phase de la déréglementation entrera en vigueur dès le 31 juillet 2004. Elle vise notamment:

  • la suppression de la règle interdisant la partialité des renseignements sur l’affichage;
  • à soustraire les GDS et les transporteurs des règles contractuelles requérant notamment l’accès à tous les tarifs Web à titre de condition de participation au système de distribution.

Les conséquences attendues

La libéralisation de l’environnement des GDS modifiera substantiellement la donne de la distribution des voyages. Sortis de leurs carcans, les GDS obtiendront la liberté de définir leur propre modèle d’affaires et pourront mieux concurrencer les grandes agences de voyages en ligne non assujetties aux règles du DOT (ex.: Orbitz).

Davantage de fournisseurs s’intéresseront aux tarifs plus compétitifs des GDS et des ententes alternatives possibles (particulièrement les transporteurs à bas prix), donc plus de choix en bout de ligne pour le consommateur. La neutralité entre les partis ne sera toutefois plus automatique, puisque les GDS auront le loisir de négocier les tarifs de réservation avec chaque transporteur selon le volume généré, les prix, la zone, etc. L’ordre d’affichage des informations pourra ainsi favoriser certains partenaires des GDS en vertu de leurs ententes.

Les réactions du milieu semblent partagées et laissent planer certaines incertitudes quant aux conséquences attendues d’un environnement complètement déréglementé. Selon le Financial Times, un des premiers bouleversements des nouvelles conditions du marché en serait un de concentration. On s’attend à ce qu’Amadeus profite de l’occasion pour faire l’acquisition d’un autre GDS, possiblement Worldspan, bien implanté dans le continent européen.

Le vent souffle vers le Nord

Le 7 mai 2004, le gouvernement canadien a emboîté le pas aux mesures américaines, en modifiant son règlement sur les systèmes informatisés de réservation pour le transport aérien. Transports Canada s’en tient à la première phase de la déréglementation décrétée par son homologue américain, sans toutefois préciser de date d’entrée en application de la seconde vague de changements.

Air Canada voit d’un bon oeil la déréglementation des GDS au Canada, arguant qu’elle permettra aux forces du marché d’attiser la concurrence au profit des agences de voyages et des consommateurs. De son côté, l’Association canadienne des agents de voyages (ACTA) accueille l’initiative positivement, mais déplore que la déréglementation demeure encore incomplète.

Transports Canada précise que le nouveau règlement ne s’applique pas aux systèmes utilisés par les transporteurs ou leurs sociétés affiliées, que ce soit de façon interne, au sein de leurs propres points de vente ou sur leur site Internet. Ceux-ci pourront donc continuer d’afficher l’information relative aux vols sans se soucier de la règle de neutralité de l’ordre de sortie. On s’attend à ce que l’ouverture du marché des GDS atteigne l’Europe en 2005.

Une lutte à finir entre les GDS et Internet

En dépit de l’arrivée en force de la distribution en ligne, ce sont toujours les agents de voyages utilisant les GDS qui génèrent la majorité des ventes (80%) réalisées par les transporteurs. Du côté du secteur hôtelier, 38% des réservations sont effectuées par le biais des GDS. La prolifération des sources d’approvisionnement rend intéressante l’opportunité de regrouper, au sein d’un même canal, les multiples possibilités de tarification. Grâce au nouvel environnement, certains acteurs, tel Orbitz, ambitionnent de se substituer aux GDS en permettant aux agences de voyages de se connecter directement sur les inventaires des transporteurs.

On doit d’ailleurs se questionner sur l’efficacité de l’amendement de la réglementation qui ne vise pas les portails «coopétitifs» – caractéristiques d’une coopération compétitive – appartenant aux transporteurs (Opodo, Orbitz et Hotwire). Comme ces derniers ne sont pas tenus de présenter une information neutre et non discriminatoire, l’affichage des informations pourrait désavantager d’autres transporteurs non participants. De telles situations peuvent induire en erreur les agents de voyages ou les consommateurs.

Il faudra surveiller de près les grandes manoeuvres des transporteurs réguliers qui tenteront de se soustraire aux coûteux canaux de distribution offerts par les GDS. La pression s’intensifie d’autant plus que les transporteurs à rabais gagnent du terrain. La meilleure avenue demeure la vente directe sur leur site Internet. Selon Southwest Airlines, un billet vendu sur Internet coûte 1$ au transporteur comparativement à 5 ou 6$ par la voie d’un GDS. De son côté, la compagnie Swiss mise sur son outil de réservation Bypass qui permet aux agences de court-circuiter les GDS.

La plupart des transporteurs à bas prix, tels que Southwest, Ryanair et easyJet, ont toujours refusé de rendre leur inventaire accessible aux GDS, afin de limiter les coûts de distribution. Les dés ne sont toutefois pas jetés. Les pourparlers entre les GDS et les transporteurs à bas prix se poursuivent. L’enjeu est énorme, car dès que les plus importants low cost s’y intégreront, les autres n’auront guère d’autre choix que d’entrer dans la danse.

Avec un tel scénario, Amadeus envisage de faire payer aux agences des frais d’accession à cette offre «à bas coût» qui inclurait les meilleurs prix sur le marché. Les portails (GDS ou autre) qui offriront, aux agences ou au grand public, la plus grande palette de choix incluant l’inventaire des transporteurs à bas prix, bénéficieront d’atouts inestimables pour se démarquer.

Sources:
– eMarketer. «Hotel Sites Help Push Industry’s Online Bookings», 2 avril 2004.
– Association canadienne des agences de voyages (ACTA). «Transports Canada fait un pas vers la déréglementation avec le nouveau Règlement sur les SIR prenant effet immédiatement», 10 mai 2004.
– Gazette du Canada. «Règlement modifiant le Règlement sur les systèmes informatisés de réservation (SIR) canadiens», [www.canadagazette.gc.ca], 7 mai 2004.
– Riebeek, Holli. «To slash costs, airlines try direct Web connections to customers», IEEE Spectrum Online [www.spectrum.ieee.org], 13 mai 2004.
– Eyefortravel. «U.S. Department of Transportation CRS Deregulation», [www.eyefortravel.com], 13 janvier 2004.
– Campbell, Jay. «DOT’s GDS Dereg. Plan to Open the Display Bias Door», [www.btnmag.com], 26 avril 2004.
– Lainé, Linda. «Les agences sous la pression des GDS», L’Écho Touristique, 19 décembre 2003.

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Gestion Réseaux de distribution

La gestion des comptes corporatifs, un art tarifaire qui se précise

Les agences de voyages gérant les comptes d’entreprises devront, plus que jamais, démontrer leur aptitude à exploiter efficacement les différents canaux et à générer le meilleur tarif. ++L’AVIS DE YVES TINARD++

La gestion des voyages des entreprises se fait généralement de deux manières : ou le voyageur d’affaires gère lui-même ses réservations, ou les entreprises confient la gestion de leurs comptes à des professionnels de la gestion des voyages. Parmi les entreprises qui préfèrent, certaines disposent de leur propre unité de gestion alors que d’autres font affaire avec une agence de voyages externe. Le segment des comptes corporatifs représente 41 % des revenus touristiques aux États-Unis, totalisant 81 milliards $ en 2003.

Internet de plus en plus utilisé

Internet, arrimé aux outils technologiques spécialisés, est appelé à jouer un rôle de premier plan comme canal de réservation. Il permet aux professionnels de gestion des voyages d’être plus efficaces et de tenir compte du resserrement des politiques de dépenses de leurs clients. Près du quart des ventes sont actuellement réalisées en ligne et cette proportion continuera de grimper au cours des prochaines années (graphique 1).

La convergence des applications et d’Internet

À l’instar des agences traditionnelles corporatives, les agences en ligne visent, elles aussi, le marché des entreprises. Depuis novembre 2002, Expedia offre des services corporatifs grâce à sa division Expedia Corporate Travel. Bien qu’encore marginal, ce joueur est appelé à prendre de plus en plus de place. Il faut aussi noter la décision de Sabre, en octobre 2003, de fusionner Travelocity Business aux fonctionnalités de GetThere, afin de rejoindre un plus large éventail d’organisations.

La convergence des applications technologiques et d’Internet explique la croissance anticipée du nombre de réservations en ligne (graphiques 2 et 3). Grâce à leur division d’affaires utilisant des solutions Web adaptées aux entreprises, les agences en ligne devraient sortir grandes gagnantes puisqu’elles verront leur part de marché augmenter de 20 % à 30 % d’ici 2006. Les réservations en ligne effectuées directement auprès des fournisseurs (hôtels, transporteurs aériens, etc.) croîtront aussi de manière significative (3 % en 2003 vs 9 % en 2006).

Plusieurs solutions s’offrent aux professionnels de gestion de comptes corporatifs. GetThere représente l’outil de réservation Web le plus populaire, utilisé dans 57 % des transactions en ligne des entreprises américaines (graphique 4). Des partenariats stratégiques conclus avec American Express et Sabre lui ont permis de confirmer son rôle de leader. Les autres acteurs d?importance sont Carlson Wagonlit, TRX ResX/ResAssist et Worldspan Trip Manager.

Attention aux comparaisons!

La firme de recherche Topaz International estime que les agences de voyages traditionnelles (ex. : American Express) demeurent encore très efficaces. Ces agences obtiennent, dans plus de 90 % des cas, un prix équivalent ou inférieur à celui obtenu par les agences en ligne grand public. Il faut toutefois nuancer ces résultats. Les professionnels responsables des comptes corporatifs utilisent des outils technologiques spécialisés comportant des interfaces adaptées à Internet. Celles-ci permettent l’accès à un inventaire de produits des plus diversifiés et aux meilleurs tarifs. Elles incluent notamment les tarifs Web, l’inventaire des transporteurs à bas prix et l?intégration sur écran unique de l’information de différentes sources de tarification, incluant les systèmes mondiaux de distribution (GDS).

Quant aux agences en ligne accessibles aux consommateurs (ex. : Expedia ou Orbitz), elles n’utilisent pas ces outils spécialisés et ne peuvent pas conséquemment concurrencer à armes égales. Elles n’ont toutefois pas dit leur dernier mot et ont répliqué en créant des divisions d’affaires privées, dédiées aux entreprises.

À quoi s’attendre ?

Les transporteurs aériens, les hôteliers et les autres fournisseurs continueront d’investir dans leur propre site Internet afin d’augmenter les ventes directes. Ils tenteront de mieux se positionner en proposant des solutions d’affaires souples et moins coûteuses pour les entreprises. Il faudra aussi surveiller la déréglementation des GDS qui procurera aux transporteurs aériens une plus grande souplesse de programmation de leurs tarifs, peu importe le système de distribution utilisé.

Ce qu’il faut surtout retenir, c’est que l’approche traditionnelle confinée aux GDS est en voie de disparaître. Maintenant très soucieuses d’appliquer un contrôle serré de leurs comptes de voyages, les entreprises préfèrent s’appuyer sur des services hybrides online/offline qui leur permettront d’accroître leurs économies.

Cette tendance sera soutenue par les organisations qui maintiendront le resserrement des politiques relatives aux voyages d’affaires. Un sondage de la National Business Travel Association indiquait d’ailleurs que les entreprises privilégieront les établissements hôteliers intermédiaires et les transporteurs à bas prix. On s’attend à ce que cette ligne de conduite puisse stimuler la reprise des voyages d’affaires.

Sources :
– Business Travel International. « Rapport BTI Canada », printemps 2004.
– Steinbrink, Susan. « Online Corporate Travel Update 2003-2006 », PhoCusWright, décembre 2003.
– Topaz International. « Booking Business Travel via the Internet », Communiqué de presse, [http://www.etopaz.com/], 26 février 2004.

L’avis de Yves Tinard sur la gestion des comptes corporatifs

Pour réaliser des dépenses touristiques, une entreprise peut utiliser l’une des cinq modalités suivantes :

1. Elle peut faire traiter ses demandes par son propre personnel. Mais il n’est pas certain que cette formule serait la plus judicieuse, car ce dernier ne dispose pas toujours des meilleures compétences, ni d’un réseau de relations significatif dans le milieu professionnel touristique. Dans ces conditions, les dépenses touristiques font en général l’objet d’une externalisation, d’autant que la tendance à la sous-traitance se développe de plus en plus et ne cesse de toucher de nouveaux domaines. D’une façon générale, l’entreprise n’externalise pas «les domaines stratégiques», mais les dépenses touristiques n’entrent pas dans ce périmètre.

2. Elle peut lancer un appel d’offres pour qu’un «implant» s’installe au sein de l’entreprise. Le recours à cette modalité suppose un groupe d’une certaine importance (sièges de groupes tels IBM, L’Oréal, Danone), susceptible de générer pour l’implant un chiffre d’affaires significatif. Répondent à l’appel d’offres les grands réseaux d’agences spécialisées dans le tourisme d’affaires. L’implant traitera les différentes demandes de l’entreprise, qui constituera dans ce contexte son unique client; il pourra à l’occasion venir en aide aux salariés pour l’organisation de leurs voyages personnels.

3. Elle peut recourir aux services d’une agence généraliste traitant de clientèle agrément (individuelle ou groupe) et de clientèle affaires (à travers des grands comptes).

4. Elle peut utiliser les prestations d’une agence spécialisée dans le tourisme d’affaires. Ainsi, cette dernière sera-t-elle plus disponible et plus compétente pour monter des produits spécifiques (par exemple, des voyages de stimulation ou incentives.

5. Le groupe peut s’associer à d’autres pour pouvoir mieux négocier avec les compagnies aériennes ou les hôteliers. Ainsi, en France, le groupement Géode (groupement pour l’étude et l’organisation des déplacements dans les entreprises), créé en 1991, associait dès ses débuts une cinquantaine de sociétés; de même, Manor, qui regroupe des filiales de grands groupes (EDF, AGF, Vivendi, etc.), obtient auprès des prestataires touristiques des conditions fort avantageuses. Eu égard aux chiffres d’affaires réalisés, de tels groupements deviennent de sérieux concurrents pour les agences spécialisées dans le tourisme d’affaires.

Au-delà de ces alternatives, différents éléments doivent être pris en compte pour mieux traduire les enjeux et la complexité du problème.

1. En effet, le tourisme d’affaires recoupe de très nombreuses prestations: déplacements aériens, nuitées d’hôtels, séminaires d’entreprises, actions de formation permanente, incentives, congrès, expositions et salons professionnels. Aussi est-il difficile de raisonner de façon générale en termes de réservation (en nombre ou en valeur?) sans préciser le contenu des prestations concernées. Devant cette diversité, l’entreprise ne recourra pas nécessairement au même grossiste pour procéder à une réservation pour chacune de ces prestations.

2. De nombreux prestataires touristiques (notamment les compagnies aériennes) proposent à leurs clients d’affaires des cartes de fidélité qui permettent souvent aux cadres de prendre l’avion gratuitement pour des vacances en famille. Cet élément limite la concurrence entre compagnies aériennes et la recherche du grossiste le moins cher devient alors quelque peu théorique. N’y a-t-il pas conflit d’intérêt entre l’entreprise (qui cherche à limiter les frais de déplacement) et ses cadres? Néanmoins, ces cartes ne s’appliquent pas seulement aux vols d’une seule compagnie, mais en général à l’ensemble des transporteurs relevant d’une même alliance, voire à des compagnies travaillant ensemble en code sharing.

3. Le recours au e-tourisme vaut d’abord et avant tout pour des prestations standardisées (l’entreprise réclame fréquemment «du sur-mesure») et ne donnant pas lieu à négociation serrée sur les prix (tel n’est pas le cas de l’entreprise). Dans ces conditions, si le commerce en ligne se développe de façon incontestable pour le particulier, ses perspectives pour le tourisme d’affaires sont peut-être bridées par les éléments précités.

Yves Tinard
Économiste,
École supérieure de commerce de Paris