La crise financière a miné la confiance des consommateurs et plongé la planète dans un marasme économique. L’industrie touristique devant faire face à un ralentissement de ses activités, quelle approche devrait-elle adopter par rapport à ses ressources humaines? Le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) a voulu connaître les stratégies déployées par quatre dirigeants.
Mme Jocelyna Dubuc, présidente-directrice générale du Spa Eastman
La crise financière actuelle constitue un moment propice à l’analyse de son produit et à l’adoption du virage qualité en offrant aux employés une formation sérieuse. Récession ou non, le client est toujours plus exigeant et la qualité recherchée passe par la formation.
La mise à pied du personnel devrait être une stratégie de dernier recours, car il faut chiffrer ce qu’il en coûte de remercier une personne que l’on a formée par rapport aux coûts de recrutement de nouveaux travailleurs. Il convient plutôt d’engager le dialogue avec les employés pour le réaménagement des vacances et la réduction volontaire des heures de travail. En général, le personnel se montre très réceptif à ces propositions.
Finalement, après la tempête, l’offre n’en sera que rehaussée et l’entreprise sera en meilleure position pour répondre adéquatement à la pression de la demande, tant régionale qu’internationale.
M. François Pellerin, vice-président, chef exécutif des Restaurants Fourquet Fourchette
Le ralentissement des activités représente un moment opportun pour investir dans les ressources humaines qui ont un potentiel prometteur en actualisant leur formation.
Offrir des stages stimulants ailleurs au Québec et à l’étranger, organiser des formations en partenariat avec d’autres employeurs et Emploi Québec, prôner la mobilité des employés entre les entreprises constituent autant d’actions à mettre de l’avant.
La formation permet de motiver les employés, de tenir en éveil leur passion, de développer leurs talents, d’assurer la relève et, par conséquent, de contribuer à la réputation de la région et de donner le goût aux jeunes de faire carrière dans l’industrie.
M. Jean-Yves Milot, propriétaire et directeur général de l’Hôtel & Suites Le Dauphin
Lorsque l’on considère toute la difficulté de se monter une équipe aguerrie, l’entreprise ne peut se départir de son expertise. Plusieurs stratégies sont mises de l’avant pour garder les travailleurs en emploi.
On assigne le personnel à d’autres tâches dans divers départements, ce qui permet de créer une meilleure synergie et d’accroître la flexibilité au sein du personnel. Les heures de travail sont réparties à l’intérieur de l’équipe, donnant ainsi la possibilité aux employés qui le souhaitent de réduire leurs heures. Les vacances sont concentrées dans les périodes creuses. Certains services donnés en impartition sont rapatriés à l’interne. On profite aussi de l’occasion pour investir dans une formation plus pointue.
M. Louis Lessard, président-directeur général de l’Auberge le Baluchon
Surmonter le ralentissement qui s’annonce exige créativité, planification, communication, transparence et un regard tourné vers l’avenir; pas question de mettre en veilleuse l’ébauche de projets de développement et l’amélioration continue des produits et des services.
Il importe de conserver une attitude positive. Grâce à la gestion participative, les gestionnaires assurent un suivi plus serré des indicateurs de performance (ratios, tableau de bord…), font circuler l’information, et les solutions viennent des employés. Ce sont eux qui suggèrent les façons d’optimiser les opérations – offensive marketing, réaménagement des tâches et des horaires sans perte d’avantages, polyvalence, etc. Donnez aux gens la liberté de s’exprimer et vous verrez toute la richesse de leurs idées.
Un même son de cloche chez nos voisins du Sud
Même si les mises à pied ont atteint des sommets aux États-Unis, certains employeurs ont essayé de changer la dynamique de la crise en trouvant d’autres solutions à la réduction de personnel: semaine de quatre jours, horaire de travail flexible, congé volontaire et vacances non payées, gel ou baisse des salaires, réduction des heures de travail, départ volontaire, partage des tâches, etc. Plusieurs entreprises ont choisi de réduire les dépenses pour sauver des emplois.
La communication et la transparence envers les travailleurs réduisent leur incertitude.
Alors qu’elle a investi dans la formation des employés et qu’elle peut compter sur la compétence de ses équipes, la direction des ressources humaines tente par tous les moyens d’éviter la perte de l’expertise de son personnel. De plus, ces stratégies contribuent à renforcer la loyauté des travailleurs à long terme. Elles évitent aussi de plonger l’entreprise dans une situation précaire, l’obligeant alors d’engager de nouveaux travailleurs et de les former lors du retour à la normalité, d’autant plus que le contexte d’embauche restera difficile.
P.-S. La Commission des partenaires du marché du travail offre aux entreprises touchées par le ralentissement économique l’occasion d’utiliser la réduction des heures de travail afin de développer les compétences de leur personnel. Les différentes régions se partageront une somme de 25 millions CAD provenant du Fonds de développement et de reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre (le Fonds). Les conseillers aux entreprises d’Emploi-Québec seront mis à contribution pour accueillir les projets et octroyer les subventions. Consultez les critères d’admissibilité!
Un grand merci aux dirigeants qui ont bien voulu partager avec nous leurs stratégies.
Sources:
– Accenture. «Expense Management Strategies for an Economic Downturn», en collaboration avec American Express, 2008.
– Mayock, Patrick. «Four things to do before layoff», Hotel News Now.com, 14 janvier 2009.
– Richtel, Matt. «More Companies Are Cutting Labor Costs Without Layoffs», The New York Times, 22 décembre 2008.
À l’occasion du Congrès 2008 des festivals, événements et attractions touristiques, les différents conférenciers ont présenté les multiples facettes et enjeux du développement durable.
Luc Durand, vice-président de BBRi Intelligence Marketing, a présenté le consommateur éthique et l’incidence de cette clientèle sur l’industrie touristique lors du Congrès 2008 des festivals, événements et attractions touristiques tenu à Québec en novembre dernier.
Afficher de façon ostentatoire des signes de richesse n’est plus synonyme de luxe. Aujourd’hui, c’est plutôt la rareté – le temps, le silence, l’espace… – qui se définit à travers la vision propre à chacun. Pour certains, le luxe n’est pas d’offrir un objet de consommation à fort prix, mais plutôt d’enrichir le client d’une expérience hors du commun ou de répondre aux besoins de celui qui veut se sentir unique.
novembre dernier à Montréal, François Lacoursière, vice-président et associé principal de l’agence de marketing Sid Lee, nous a expliqué la force du marketing expérientiel et du capital conversationnel et nous a parlé du livre Conversational Capital – How to create stuff people love to talk about.
éléments qui ne vont pas ensemble pour créer la surprise. Une musique, une projection quand quelqu’un entre dans un établissement. La clé de contact d’une Porsche se trouve à gauche du volant. Le hall de l’hôtel Hudson à New York a de quoi étonner. Une affiche publicitaire d’Adidas à laquelle des écrans ont été intégrés, une caméra qui vous filme avec pour décor un magasin ailleurs dans le monde et un bouton rouge qui en permet l’impression.
