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La simplification tarifaire dans l’industrie aérienne

Dans un article du USA Today, Joe Brancatelli incite les «Big Six» américains (American, Continental, Delta, Northwest, United et US Airways) à simplifier leur structure de prix, afin de pouvoir sortir de leur marasme financier. S’insurgeant contre leur entêtement à conserver leur grille de tarifs archaïque, il cite l’exemple du virage et de la réussite de la compagnie aérienne irlandaise Aer Lingus. Cet exemple nous amène à nous questionner sur la nouvelle stratégie d’Air Canada à cet égard. ++L’AVIS DE JACQUES ROY++

Expert du voyage d’affaires, Joe Brancatelli a déjà travaillé au sein de plusieurs magazines spécialisés (Frequent Flyer, Travel Holiday, Travel+Leisure). Il agit aujourd’hui à titre de consultant dans le milieu de l’édition et écrit des reportages et commentaires dans les grands médias américains (Forbes, Fortune, USA Today, etc.).

Dans son article, Brancatelli souligne que les Southwest, JetBlue, America West et plusieurs autres ont compris les bénéfices de la simplification des grilles tarifaires. Le modèle qu’il présente, Aer Lingus, est révélateur des nouvelles façons de faire qui s’installent dans l’industrie aérienne.

Keep it simple!

Pour le service transatlantique, les dirigeants d’Aer Lingus ont adopté une stratégie visant à simplifier la grille tarifaire et à réduire les tarifs.

Ils ont décidé de vendre des allers simples et de ne pas obliger la clientèle à acheter un billet aller-retour qui ne leur convient pas, sous prétexte de bénéficier d’un meilleur tarif. Ils ont aussi aboli les restrictions de temps minimum de séjour.

Ils ont fixé le prix plafond des billets en classe économique à 503 $US pour les cinq destinations qu’ils desservent aux États-Unis. La demande a réagi positivement à cette initiative et le taux de croissance du nombre de passagers a même atteint les deux chiffres sur la route de Los Angeles. Aucun autre transporteur n’ayant essayé de concurrencer les prix pour l’Irlande ou pour l’Europe via la plaque tournante de Dublin, on a observé des écarts de prix parfois importants: le billet d’Aer Lingus se situait entre 300 et 400$ et celui du compétiteur le plus près dépassait les 1000$.

Même réponse positive pour les vols en classe affaires, alors que les coupures de prix peuvent atteindre 60%. Cette section n’était souvent occupée qu’à 50%; maintenant, il y a des listes d’attente sur certains vols. Des entreprises ont même changé leur politique, afin de permettre à leurs employés de voler en classe affaires.
 
Auparavant, la grille tarifaire pouvait s’échelonner de 100 à plus de 800$ pour un aller simple, écart que la clientèle n’appréciait guère. Désormais, avec un prix plafond fixé à 500$, la différence entre le prix le plus bas et le plus élevé ne soulève plus les protestations.

Jack Foley, vice-président exécutif d’Aer Lingus, explique que l’ancienne façon de faire établissait une lutte tarifaire entre les compagnies aériennes, chacune essayant de vérifier l’adéquation des prix avec son concurrent. Désormais, la relation se situe directement avec le marché, non plus avec les autres compagnies. Ainsi, le client réagit directement aux tarifs fixés. Et jusqu’à maintenant, le marché confirme que la simplification se révèle une bonne stratégie.

Difficile de croire que cela peut aussi réduire les coûts d’opération! Mais Jack Foley soulève les points suivants:

  • Combien de sièges sont vides au retour parce que les gens sont tenus d’acheter un billet aller-retour pour bénéficier d’un meilleur tarif?
  • Combien en coûte-t-il de négocier des contrats corporatifs avec une structure de prix complexe?
  • Combien en coûte-t-il de soutenir des systèmes archaïques pour gérer une tarification compliquée ou encore de migrer ces systèmes très lourds vers de nouvelles technologies?

Qu’en est-il d’Air Canada?

Dans son plan de relance, Air Canada annonce une simplification de sa structure de prix. Confrontés aux nouvelles réalités, les dirigeants expliquent que la complexité des tarifs se révèle très coûteuse et entrave la compétitivité de l’entreprise. À l’instar d’Aer Lingus, ils n’exigent plus l’achat d’un billet aller-retour et le séjour minimum, obligatoire le samedi.

Dans un souci de transparence, les dirigeants laissent entendre que l’affichage des prix (comme l’indique le tableau suivant) permet d’établir un lien de confiance avec le client et que ce dernier est en mesure de faire un choix plus éclairé.

Lorsque l’on constate que le prix de la Classe Affaires (1495$) est huit fois supérieur à celui de Tango (182$), on peut s’interroger sur la valeur «ajoutée» offerte par cette Classe Affaires.

Il reste à déterminer si cette stratégie s’avérera gagnante pour Air Canada.

Sources:
– Brancatelli, Joe. «If they fix it, we will fly», USA Today, 31 octobre 2004.
– Woodyard, Chris. «Low fares go trans-Atlantic with Aer Lingus flight plans», USA Today, 27 septembre 2004.

L’avis de Jacques Roy

Il est tout à fait exact d’affirmer que les voyageurs d’affaires sont de plus en plus mécontents de la politique tarifaire des transporteurs réguliers conventionnels comme les Big Six américains auxquels se réfère M. Brancatelli dans son article. Une enquête réalisée auprès des voyageurs d’affaires aux États-Unis en 2002 par la Business Travel Coalition révèle notamment que la vaste majorité d’entre eux préfèrent désormais des tarifs abordables et qu’ils souhaitent les réformes suivantes dans les politiques tarifaires des transporteurs aériens:

Il faut comprendre que les politiques tarifaires traditionnelles des compagnies aériennes s’appuient sur une pratique appelée le Yield Management qui consiste essentiellement à maximiser les revenus générés par chaque vol. Pour ce faire, on offre un certain nombre de sièges à rabais lorsque l’on constate que ces sièges risquent de demeurer vides au départ du vol. Ces rabais sont généralement assortis de conditions restrictives (nuitée le samedi, séjour minimal, aucun changement permis, etc.) qui visent à décourager les voyageurs d’affaires recherchant de la flexibilité à profiter de ces rabais, les forçant ainsi à s’offrir des classes tarifaires plus dispendieuses.

Or, depuis quelques années déjà, les transporteurs à tarifs réduits comme Southwest, JetBlue, Westjet et Jetsgo ont adopté une politique tarifaire qui accorde aux voyageurs d’affaires des sièges à rabais sans toutefois exiger toutes ces restrictions. Il est donc facile de comprendre pourquoi ces transporteurs connaissent autant de succès auprès des voyageurs d’affaires. En fait, les transporteurs à tarifs réduits pratiquent eux aussi une forme de Yield Management qui consiste simplement à offrir leurs tarifs les plus bas longtemps avant le départ du vol et à augmenter les tarifs au fur et à mesure qu’on se rapproche du jour du départ et ce, en fonction du coefficient de remplissage de l’avion.

Il n’est donc pas surprenant de constater que des transporteurs réguliers conventionnels comme Air Canada aient décidé d’emboîter le pas et d’offrir à leurs clients une structure tarifaire simplifiée, tel que mentionné dans l’article ci-dessus. Qu’il suffise de se rappeler que pour le même exemple, soit un vol entre Montréal et Vancouver, les tarifs exigés par Air Canada en 2002 étaient beaucoup plus gourmands. En effet, le tarif aller-retour en classe affaires était alors de 4200$ et le plein tarif économique se détaillait à 3800$. Pour obtenir un tarif réduit de 890$, il fallait absolument prévoir une nuitée à Vancouver le samedi!   
 
Air Canada n’est pas le seul transporteur aérien conventionnel à réagir ainsi au marché. Du côté américain, le numéro un mondial en terme de trafic, American Airlines, semble également répondre à l’appel des voyageurs en établissant une nouvelle politique tarifaire à son hub de Miami qui subit la concurrence de plus en plus forte des transporteurs à tarifs réduits établis à Fort Lauderdale. Cette politique consiste à éliminer la restriction d’une nuitée le samedi et la nécessité d’acheter un billet aller-retour pour tous les vols directs connectant Miami aux autres villes nord-américaines. La nouvelle politique réduit le nombre de tarifs offerts ainsi que l’écart entre ces mêmes tarifs. Le tarif exigé pour la première classe est également réduit. Il sera intéressant de suivre l’évolution de cette politique au cours des prochains mois afin de vérifier si elle s’étendra également à d’autres aéroports.

Jacques Roy
Professeur titulaire et directeur
Service de l’enseignement de la gestion des opérations et de la production
HEC Montréal

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Tendances

Les grandes tendances qui révolutionneront l’industrie touristique à l’aube du 3e millénaire

Dans le texte «Boule de cristal, que nous prédis-tu?», notre analyste s’est avancée à imaginer l’avenir de l’industrie touristique. Un de nos experts s’est également prêté au jeu : M. MICHAEL NOWLIS, consultant et directeur de Tourism Control Intelligence (France et États-Unis), nous fait part de ses prévisions pour la prochaine décennie.

Tendances globales

  • L’industrie des croisières connaîtra une croissance phénoménale.
  • Une population plus âgée et plus éduquée en Europe et en Amérique du Nord recherchera des produits écotouristiques et culturels.
  • Les concepts italiens de «slow food» et de «slow cities» s’étendront à toute l’Europe.
  • Les principaux pôles touristiques dans la prochaine décennie seront Londres, New York, Sydney and Dubaï.
  • Le prix d’accès aux attractions touristiques sera plus élevé pour les non-résidents que pour la population locale (Venise, Petra, Bath, etc.).
  • Les comptes satellite du tourisme (TSA – Tourism Satellite Accounting) seront adoptés par plusieurs pays développés mais ignorés par les États-Unis, la Chine, le Japon, la Russie et par la plupart des pays de l’Europe de l’Ouest.
  • Des espaces de prière et des boussoles seront installés dans la plupart des avions desservant la population islamique.
  • L’Antarctique deviendra une destination écotouristique et offrira tous les services – hébergement, restauration et tours organisés.
  • Le «magasinage», du méga centre commercial à la petite boutique d’artisanat, deviendra une activité incontournable pour les destinations touristiques.
  • Les randonnées dans l’espace deviendront une activité récréative pour la clientèle très aisée.
  • Alors qu’il est difficile de croire qu’ils puissent devenir plus «gros», les grands centres d’attraction (Las Vegas, Orlando, Sun City, etc.) prendront encore plus d’ampleur!
  • Les bateaux de croisière se transformeront en station de villégiature et les gens pourront y acheter des condominiums.
  • Malgré les efforts internationaux pour les contrer, les destinations réputées pour le sexe et la drogue continueront d’être florissantes.
  • Les compagnies aériennes, les agents de voyages et les voyagistes s’allieront avec les institutions financières pour offrir au consommateur des prêts-voyages.
  • Les touristes des pays occidentaux bouderont des destinations attrayantes en raison des pratiques douteuses de leur gouvernement (Zimbabwe, Libye, Iran, Corée du Nord, etc.).
  • MGM Mirage gagnera la bataille contre les Hilton, Harrah’s et Bally’s pour se hisser au sommet de l’industrie des casinos.
  • Les économies de Cuba, de l’Égypte, de l’Espagne et de la Thaïlande deviendront fortement dépendantes du tourisme.
  • Les touristes s’intéressant aux «Rave» voyageront de plus en plus loin à la recherche du «perfect party» (BringItOn! Travel, Like Hiptrips, Experienceibiza, etc.).
  • D’énormes projets d’infrastructures faciliteront l’accès d’une destination aux automobilistes (voie pour les automobiles dans le Channel Tunnel reliant la France à l’Angleterre, la chaussée Bahrain-Qatar, etc.).
  • Autour de 2018, la Chine deviendra la première destination à recevoir 100 millions de touristes internationaux dans une année. La France atteindra ce chiffre dans les deux ou trois années suivantes.

Produits et services

  • Les centres d’affaires dans les hôtels seront moins nécessaires car les équipements des chambres seront adaptés aux besoins des voyageurs d’affaires – grand bureau de travail, ordinateur et technologie de communication avancée.
  • La croissance des réseaux de train à grande vitesse en Europe éliminera les vols de courte distance.
  • Dans le but d’attirer le voyageur d’affaires décontracté, les salles de réunion et de restauration dans les hôtels prendront des airs moins formels.
  • Les hôtels «boutique» rafleront des parts de marché aux chaînes hôtelières de luxe telles que Four Seasons, Ritz Carlton et Fairmont.
  • Les grands aéroports servant de plaques tournantes (hubs) installeront des hotels-capsules dans les terminaux.
  • Les hôtels et restaurants adapteront leurs installations pour la clientèle plus âgée – marches d’escaliers moins hautes, rampes, portes plus larges.
  • Les guides de voyages se spécialiseront et seront plus fréquemment consultés – principalement sur le Web.
  • La distinction entre les hôtels d’affaires et de loisirs s’atténuera. Le voyageur d’affaires recherche les spas, les centres de conditionnement physique et des activités de divertissement tandis que le client «loisirs» désire avoir accès aux technologies de communication avancées.
  • Plutôt que de laisser le client rechercher un produit qu’il pourra associer à une certaine garantie de satisfaction, l’entreprise lui donnera l’assurance de la «Garantie de satisfaction à 100%».
  • La croissance de livraison du repas à domicile va surpasser tout autre type de services de restauration.
  • Le vieillissement de la population et l’engouement pour un mode de vie plus sain suscitera un intérêt pour les spas et centres de santé intégrés en Europe et pour les «health-tels» en Amérique du Nord et en Asie.
  • On assistera à une vague de construction d’hôtels et de centres de congrès économiques pour répondre aux besoins des entreprises exerçant un contrôle serré de leurs coûts et dépenses.
  • Les nouveaux hôtels en Europe et au Japon devront construire des chambres plus spacieuses, plus proches des standards américains.
  • Les grandes entreprises en restauration ouvriront des points de vente de nourriture et de boisson (bar, comptoir à café…) dans des lieux publics – buanderies, stations-services, etc.
  • Dans le marché d’agrément, les stations de loisirs urbaines concurrenceront les villages vacances des destinations soleil.
  • Dans les hôtels de catégorie budget, de nombreux services automatisés élimineront l’interaction humaine avec le client – enregistrement et départ automatiques avec la carte de crédit, distributeurs automatiques de nourriture et boissons, salle de bain autonettoyante, buanderie libre-service.
  • Après avoir ignoré la clientèle familiale, les centres de villégiature luxueux la courtiseront en multipliant les activités et en offrant des menus spéciaux pour les enfants.

Investissement et Finance

  • Les actifs immobiliers dans le secteur de l’hôtellerie se concentreront de plus en plus dans les portfolios de quelques investisseurs et en particulier au sein de fonds de capitaux privés.
  • La forte concurrence pour l’obtention des contrats de gestion hôtelière exercera une pression à la baisse des honoraires de gestion pour se situer aussi bas que 1% du revenu brut, 5% des revenus avant frais fixes et 4$ par réservation.
  • Les compagnies aériennes continueront d’enregistrer des pertes importantes en raison des coûts élevés du pétrole, des nouvelles mesures de sécurité, de la forte concurrence des transporteurs à tarifs réduits et de l’intense compétition découlant des accords à ciels ouverts.
  • À la suite de l’importante liquidation américaine des années 1980 et 1990, les compagnies hôtelières seront rapatriées aux États-Unis (Westin, Ramada, Renaissance, etc.).
  • Les alliances aériennes du 20e siècle évolueront de plus en plus vers des acquisitions (Air France-KLM, American-TWA, etc.) alors que les plus faibles acteurs essaieront de survivre.
  • À la fin de la décennie, une vingtaine de compagnies contrôleront l’ensemble des marques hôtelières dans le monde.
  • Les études de faisabilité dans le secteur hôtelier deviendront un domaine peu rentable pour les firmes de consultants.
  • Les compagnies de gestion hôtelière vendront leurs parts dans l’immobilier pour accroître leurs contrats de gestion.
  • Les acquisitions des palaces européens vont engendrer un ratio du coût par chambre astronomique (i.e. Savoy Group).
  • Pour accélérer leur croissance, les compagnies hôtelières développeront davantage les activités de franchises dans le secteur hôtelier (i.e. Radisson, Choice, Cendant, Holiday Inn, etc.).
  • En Europe et en Amérique du Nord, il y aura de plus en plus de rénovations d’hôtel et moins de nouvelles constructions.

Ressources humaines

  • Un manque important de personnel qualifié obligera les entreprises hôtelières à développer ou à sous-traiter des centres de formation.
  • La mise en place des nouvelles technologies dans les établissements de luxe ne remplacera aucunement le facteur humain. Au contraire, celui-ci deviendra encore plus important.
  • Les syndicats de l’industrie hôtelière et de la restauration seront plus flexibles à l’égard des horaires et plus souples sur les fonctions des employés afin de garantir une sécurité de l’emploi et maintenir les avantages sociaux.
  • Les établissements de formation en tourisme et en gestion hôtelière troqueront la salle de cours pour l’expérience sur le terrain et la bibliothèque pour le Web.
  • La puissance des syndicats, la réduction du temps de travail et la réticence à toucher aux bénéfices sociaux maintiendra l’Europe comme la destination mondiale la plus coûteuse.
  • Les quotas imposés pour l’emploi de main d’oeuvre nationale au Moyen Orient entraîneront une réduction de la productivité et une hausse des coûts.
  • Afin d’éviter la faillite, les employés des compagnies aériennes consentiront à une diminution significative de leurs salaires et avantages sociaux.

Marketing

  • Internet deviendra le principal canal de distribution pour tous les produits touristiques éliminant ainsi la plupart des intermédiaires.
  • Comprendre le comportement du consommateur (goûts, aversions, habitudes, intérêts, passe-temps) deviendra crucial et procurera un avantage compétitif dans le domaine du marketing hôtelier.
  • Comme objectif stratégique, les agences de voyages miseront sur la fidélisation du client plutôt que sur la «chasse» aux nouveaux clients.
  • L’uniformisation des services aériens deviendra la norme alors qu’à l’opposé, les hôteliers mettront l’emphase sur la différenciation de leurs prestations.
  • L’emmagasinement des données (data warehousing) et leur exploitation (data mining) offriront des possibilités inimaginables de marketing relationnel et de «one to one» marketing.
  • Les placements médias se déplaceront vers le Web.
  • Le consommateur, de plus en plus sensible au rapport qualité/prix, exigera pour un produit, plus d’information, plus détaillée.
  • Les clients s’attendront de plus en plus à pouvoir négocier les tarifs des chambres d’hôtels et des billets d’avions.
  • Les alliances entre secteurs complémentaires (restauration, hébergement, voyage, loisirs) s’avèreront des stratégies de marketing efficaces.
  • Une meilleure compréhension du comportement psychographique (attitudes, styles de vie, valeurs, etc.) du consommateur permettra de raffiner la segmentation de la clientèle et d’en définir les sous-segments.
  • Alors que le marketing fait de plus en plus de distinction entre loyauté et satisfaction, les programmes de fidélisation deviendront plus élaborés.
  • Les systèmes de «revenue management» seront plus sophistiqués et transférés du département des réservations au département du marketing et des ventes.
  • Les systèmes de «revenue management» seront utilisés pour établir la tarification dans la restauration, les parcs d’attraction, les clubs de golf, le tourisme d’autocar, les cinémas, les centres de congrès et les centres sportifs.
  • Afin d’assurer une meilleure efficacité opérationnelle du marketing, la standardisation des systèmes de gestion informatisés (PMS – property management system) facilitera le transfert de l’information au système de réservations (CRS – customer reservation system).
  • Les instruments de mesure d’efficacité des actions marketing sont aujourd’hui les parts de marchés et la rentabilité. À l’avenir, elle ne se mesurera plus en termes de produits mais bien en termes de clientèle, par la rentabilité d’un type de clientèle et les parts de marché des différents segments de clients.

Sécurité et sûreté

  • Avant de vérifier la disponibilité d’un billet ou d’une chambre, le voyageur consultera les sites d’information sur les conditions de santé d’une destination (i.e. www.cdc.gov/travel).
  • Les problèmes de sécurité en Terre Sainte encourageront les touristes religieux à effectuer des pèlerinages vers d’autres destinations comme l’Éthiopie, Cuba, la Grèce, l’Italie et le Maroc.
  • Certaines destinations touristiques traditionnelles seront ignorées en raison d’actes criminels et du terrorisme.
  • La clé magnétique dans les établissements hôteliers sera remplacée par la carte de crédit du client.
  • Les coffres-forts individuels des chambres d’hôtels seront adaptés pour y mettre les ordinateurs portables des clients.
  • Les compagnies hôtelières internationales refuseront la gestion ou la franchise d’un hôtel s’il n’est pas muni de système d’extinction d’incendie (sprinkler system) dans les chambres.
  • Dans un avenir prévisible, la peur des actes terroristes maintiendra Israël, l’Indonésie, l’Irak et l’Inde hors des principaux circuits touristiques.
  • L’avancée des technologies d’encryptage rendra les paiements en ligne plus sécurisés.

Gestion financière et contrôle des coûts

  • La remise en question et la justification des coûts et dépenses à chaque nouveau budget (Zero-based budgeting) deviendront la norme dans l’industrie.
  • Le GOPAR (Gross Operating Profit per Available Room) remplacera le RevPAR (REVenue Per Available Room) comme mesure de rentabilité des ventes dans le secteur hôtelier.
  • Le personnel et les coûts d’opération dans les centres de réservations téléphoniques seront réduits en raison de l’évolution de la technologie de la reconnaissance de la voix.
  • Pour sensibiliser le client à la conservation de l’eau et de l’énergie, les hôteliers installeront des compteurs et factureront le client en fonction de leur consommation.
  • La déréglementation du marché des télécommunications aura un impact positif plus important pour les hôteliers que la déréglementation du secteur aérien.
  • Alors que les réservations hôtelières effectuées par les systèmes de distribution mondiaux (Global distribution system – GDS) sont en diminution, ces derniers exploiteront les avancées technologiques en télécommunication pour réduire les frais et les coûts.

Les clients des hôtels et cafés désirent de plus en plus l’accès à Internet sans fil et de multiples facteurs inciteront les gestionnaires hôteliers à prendre ce virage – plate-forme pour des points de vente mobiles, réduction des coûts de câblage et facturation plus efficace dans le secteur de la restauration.

Michael Nowlis, consultant et directeur, Tourism Control Intelligence (France et États-Unis)

 

Champs d’expertise:

  • Grandes tendances dans le tourisme international : immobilier, finances, marketing, revenue management, fusions et acquisitions, sécurité, distribution électronique, ressources humaines, technologie

Voir les analyses de Michael Nowlis

 

Contact:

Tourism Control Intelligence
93, Rue des Moines
75017 Paris
France

Telephone: (33) 1.42.28.31.69 or (33) 6.14.21.48.68
Facsimile: (33) 1.34.43.17.01
E-mail: Nowlis@aol.com
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Transport

La «low cost mania» – Le marché fait sa loi (3e partie)

La guerre des prix et la forte concurrence freineront-elles les ardeurs des «low cost»? Pour leur part, les transporteurs réguliers cherchent encore un moyen de s’en sortir… Un dirigeant de US Airways avouait que les «low cost» avaient établi de nouveaux standards, que les transporteurs réguliers n’offraient plus un produit compétitif et qu’ils devaient changer. ++L’AVIS DE JACQUES ROY++

On joue du coude, on bonifie la formule et on agrandit son rayon d’action

Quand vous clamez que vous offrez le meilleur prix et que la concurrence vient s’immiscer dans vos plates-bandes, il vous faut user de stratégie. Après la guerre des prix, plusieurs compagnies ont choisi d’augmenter la gamme de leurs services ou d’agrandir leur rayon d’action afin de se démarquer.

À la suite des difficultés financières des dernières années, plusieurs transporteurs réguliers ont été contraints d’abandonner des créneaux horaires dans d’importants aéroports. Les low cost en ont profité pour s’en emparer. C’est le cas notamment à Toronto, où WestJet a «emprunté» le lucratif tronçon Toronto-Montréal en offrant des billets gratuits pendant deux jours en avril dernier. Jetsgo a répliqué en proposant des billets à un dollar pendant une semaine en mai.

Plusieurs compagnies augmentent l’offre de services tels que nourriture et boissons gratuites, divertissement (vidéos, jeux), cabine de première classe, salon dans les aéroports. Certains courtisent leur clientèle (Southwest, JetBlue, WestJet, etc.) en instaurant un programme de fidélisation (frequent flyer). Il faut considérer que la collecte d’information qui se cache derrière ces programmes devient un enjeu stratégique.

En Europe, Ryanair se lance dans la forfaitisation en adoptant les formules événements et courts séjours: assister à un concert de Britney Spears ou au Grand Prix de Formule 1, se faire dorloter dans un spa ou encore aller jouer au golf sur la Costa Brava.

Desservant à l’origine des destinations situées à courte distance de vol, les low cost ont ajouté des liaisons vers des endroits de plus en plus éloignés. Dernièrement, America West s’attaquait aux routes transcontinentales, domaine encore exclusif des transporteurs réguliers. Le marché régional devient aussi intéressant et Southwest étudie la possibilité d’acheter une flotte d’avions plus petite pour le desservir.

Le ciel s’assombrit pour les low cost en 2004

Après des années de croissance phénoménale et des chiffres impressionnants, ces compagnies connaissent quelques ratés depuis le début de 2004. La guerre des prix et la forte concurrence laissent présager des jours sombres.

Plusieurs d’entre elles ont déjà piqué du nez, fermé leurs portes avant même le premier décollage ou battent de l’aile après quelques mois. Au premier trimestre de 2004, Ryanair a annoncé son premier déficit depuis sa conversion en low cost il y a 15 ans. Malgré une augmentation du nombre de ses passagers, les revenus d’easyJet ont chuté. Les cotes boursières de ces compagnies sont malmenées.

Au Canada, les investisseurs ont réagi fortement à l’annonce de la baisse du taux d’occupation des vols de WestJet (65,1% en mai 2004 contre 72,2% en mai 2003). Son président attribuait cette baisse à une réduction intentionnelle des soldes de sièges afin de protéger la rentabilité du transporteur face à la hausse du carburant. Les analystes et investisseurs y ont plutôt vu l’effet d’une croissance trop hâtive risquant de miner sa rentabilité.

Élimination, concentration et segmentation à prévoir

Aux États-Unis, on spécule beaucoup sur la consolidation de l’industrie. Pour se sortir de leur zone de turbulence, un virage s’impose aux géants de l’industrie. Doivent-ils mettre l’accent sur l’international et laisser le marché intérieur aux low cost? Certains analystes croient que cela serait une avenue salvatrice pour eux. Dans cinq ans, un mouvement de concentration devrait réduire les transporteurs réguliers à trois acteurs majeurs, lesquels se concentreront principalement sur les routes internationales et continueront à exploiter leurs plaques tournantes efficacement. Quant aux low cost, ils devraient doubler leur part de marché.

Avec plus d’une cinquantaine de transporteurs à tarifs réduits sur le marché européen, on prévoit que la moitié pourrait disparaître. Du côté des géants, la concentration s’est déjà amorcée avec la fusion d’Air France et de KLM.

Au Canada, Zip, Tango, Canjet, Jetsgo et WestJet se livrent la bataille sur le marché intérieur. Y a-t-il de la place pour tous ces compétiteurs et pour d’éventuels nouveaux venus?

Les low cost sont devenus assez importants pour occuper une large part du marché et exploiter des flottes appréciables, mais ils sont encore assez petits pour s’adapter rapidement aux réalités du marché. Même si les vents leur ont été favorables, la forte concurrence fera disparaître les plus faibles. Les autres devront différencier leur image et leurs services, segmenter leur clientèle et surtout, tenir leurs promesses. Et… les grands transporteurs finiront par riposter. Survivront ceux qui offrent le meilleur rapport qualité/prix et qui répondent aux besoins des consommateurs.

Sources:
– Bhagwanani, Ravindra. «Low-cost loyalty», Airline Business, mars 2004, p. 50-52.
– Clark, Andrew. «Budget airlines doomed, says Ryanair chief», The Guardian, 2 juin 2004.
– Compart, Andrew. «Airlines: Brand-new aproach is vital», 26 avril 2004.
– Rose, Edmond. «Reworking the model», Airline Business, mars 2004, p. 58-60.
– Tourisme 4 Pro. «Ryanair lance ses Breaks», 23 avril 2004.
– Vallières, Martin. «WestJet inquiète, Air Canada va mieux», La Presse, 5 juin 2004.

L’avis de Jacques Roy

La série de textes portant sur la « low cost mania » illustre bien le succès financier et commercial remporté par les transporteurs à tarifs réduits au cours des dernières années. Le phénomène ne semble pas vouloir s’estomper et ce, malgré une concurrence accrue autant sur le marché nord-américain que sur l’Europe.

En Amérique du Nord, les principaux transporteurs réguliers conventionnels (American Airlines, United, Delta, Air Canada, US Airways, etc.) ont tous rapporté des pertes financières au premier trimestre de cette année alors que leurs concurrents à tarifs réduits continuaient de déclarer des profits!

Dans un tel contexte, doit-on conclure que le modèle d’affaires des transporteurs conventionnels est périmé et que l’on doit le remplacer par celui qui fait le succès des transporteurs à tarifs réduits?

Voir le commentaire complet

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Transport

La «low cost mania» – La bataille de l’espace aérien (2e partie)

Les «low cost» poussent comme des champignons. De la Pologne à Macao en passant par la Scandinavie et l’Inde, les nouveaux «low cost» entrant dans le marché ne se comptent plus. D’abord marginaux, ils sont devenus des concurrents et récoltent une bonne part du gâteau.

Un modèle à redéfinir pour les grands transporteurs

Les grands transporteurs régnaient en rois et maîtres sur les principales plaques tournantes (hubs), accaparaient les meilleurs créneaux horaires (slots) des aéroports et faisaient la pluie et le beau temps sur les routes importantes. Sans compter les conditions d’emploi avantageuses négociées par les syndicats, qui refusent maintenant de perdre des droits acquis. L’arrivée des low cost est venue contourner ces diktats très coûteux, laissant en plan les transporteurs réguliers avec de très lourdes charges financières à supporter.

Pour plusieurs compagnies aériennes, on ne parle plus de contexte défavorable, mais bel et bien de faillite (Air Canada, United, Alitalia, etc.). Aux prises avec des déficits de plus de 30 milliards $US et la pression à la baisse des prix, elles ne peuvent même pas compter sur la reprise de l’économie et la relative tranquillité dans le secteur aérien pour renflouer leurs coffres en augmentant leurs tarifs. La hausse du prix du pétrole ne peut que leur faire battre de l’aile encore plus. Toutes s’affairent présentement à abaisser leurs frais d’exploitation.

Des chiffres impressionnants

En avril 2003, Air Canada déposait devant les tribunaux une requête en application de la Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies et présentait, par la suite, près d’une dizaine de demandes de prolongation de sa période de protection. Le transporteur devait gérer un déficit de 1,8 milliard $ en 2003 seulement, alors que son concurrent WestJet célébrait, avec les résultats du troisième trimestre de 2003, son 27e trimestre rentable consécutif.

Aux États-Unis, American Airlines, numéro 1 mondial en termes de revenus, affichait des pertes nettes de 1,7 milliard $US en 2003, tandis que Southwest (18e en 2002) engrangeait des profits nets de 298 millions. En mai 2003, Southwest Airlines a pour la première fois enregistré davantage de passagers effectuant un vol interne (6,5 millions) que tout autre transporteur américain. Pour sa part, JetBlue, créé en 2000, annonçait en juin 2003 une commande de 165 nouveaux avions avec une option pour l’achat de 150 appareils supplémentaires.

En Europe, Ryanair surpassait à lui seul à l’été 2003 la capitalisation réunie de Lufthansa, d’Air France et de British Airways. Il occupait le premier rang mondial de tous les transporteurs en 2002 avec 31% de marge d’exploitation. En 2003, il a transporté 23 millions de passagers.

David contre Goliath

L’arrivée des low cost dans le marché a eu un effet significatif sur la baisse des tarifs. En 2003, une étude de BTI Canada révélait que le prix moyen du billet d’avion avait globalement baissé de 5,4%. Cette baisse atteignait 9% pour les vols intérieurs et transfrontaliers, contre seulement 1% pour les vols internationaux.

Après avoir avalé Canadian en 2000, Air Canada détenait pratiquement le monopole du ciel canadien. Aujourd’hui, sa part de marché glisse sous la barre des 60%. Dernièrement, il se faisait attaquer sur le lucratif marché Montréal-Toronto par Jetsgo et WestJet.

Sur le marché intérieur américain, la lancée des low cost, qui occupent maintenant près du quart du marché, met en péril la survie des géants de l’industrie (American, United, Delta, Continental, Northwest, US Airways). Pour un billet aller coûtant environ 200$, le low cost peut se permettre de diminuer le prix des deux tiers.

If you can’t beat them, join them!

Voyant ces transporteurs atteindre des taux de croissance et de rentabilité impressionnants, plusieurs compagnies aériennes régulières ont décidé de riposter. Elles se lancent dans une guerre des prix, se convertissent elles-mêmes en low cost ou lancent leur propre transporteur à tarifs réduits (Air Canada avec Tango et Zip, Delta avec Song, SAS avec Snowflake, Qantas avec Jetstar, Singapore Airlines avec Tiger). British Airways et KLM ont été à l’origine de ce mouvement en lançant respectivement Go et Buzz. Mais – et ils doivent s’en mordre les doigts aujourd’hui -, ils s’en sont départis par la suite.

En raison de leur structure de coûts très élevés, on peut s’interroger sur l’éventuel succès des transporteurs traditionnels dans ce créneau de marché. Il en coûte à Southwest autour de 0,075$ par passager/kilomètre, comparativement aux transporteurs réguliers qui doivent payer aux alentours de 0,11$, et même parfois plus, sur de courtes routes.

Quelques-uns désignent les low cost comme la deuxième génération des transporteurs nolisés en raison de certains points communs, comme la desserte de destinations sans escales et leurs bas prix. Il n’y a pas qu’un parallèle à tracer, il y a aussi une concurrence qui s’installe entre ces deux types de transporteurs et ce, particulièrement en Europe à cause de la structure du marché. Pour cette raison, le voyagiste allemand Thomas Cook annonçait en mai dernier sa décision de transformer sa compagnie de transport aérien nolisé Condor en transporteur à bas coûts.

Les grands transporteurs ne font plus la pluie et le beau temps

À la fin des années 1970, la déréglementation du transport aérien visait à ouvrir le marché à la concurrence et à générer des prix plus bas pour les voyageurs. Après plus de 20 ans, on constate vraiment ses effets. L’arrivée massive des low cost a généré de la turbulence dans l’espace aérien et du même coup engendré un vent de changement. Comment s’articulera cette industrie qui, malgré les dernières années difficiles, n’a pas perdu pour autant son potentiel de croissance?

Sources:
– Airline Business. «Life after low cost», mars 2004, p. 7.
– Baker, Colin. «Leisure groups face up to low-cost», Airline Business, juin 2004, p. 24.
– BTI Canada. «Les transporteurs à rabais maintiennent la pression sur les compagnies aériennes traditionnelles, ce qui entraîne une baisse du coût des billets», What’s new .
– Les Affaires. «Le nombre de passagers et d’avions dans le ciel continuera d’augmenter de façon constante et importante».
– Reed, Dan. «Low-fare carriers’ service bests big rivals», USA Today, 6 avril 2004.
– Tully, Shawn. «Airlines: Why the big boys won’t come back», Fortune, 14 juin 2004, p. 101-103.

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Transport

La «low cost mania» – L’ABC des transporteurs à tarifs réduits (1ère partie)

Qui sont ces compagnies aériennes, qu’on appelle «low cost», qui causent des maux de tête aux grands transporteurs réguliers et qui font la joie des voyageurs? De phénomène marginal, ils s’imposent désormais comme le modèle à suivre.

Transporteur à tarifs réduits, à bas tarifs, à prestations simplifiées, low-cost, no frills, low-fare carrier, voilà autant d’appellations pour désigner une compagnie aérienne qui dessert des destinations sans escales, qui offre un minimum de services à bord et des tarifs moindres que les transporteurs réguliers.

La compagnie Southwest aux États-Unis a été la première, en 1978, à proposer ce type de service. Il a fallu attendre la fin des années 1990 pour que le mouvement prenne vraiment son essor. Et, alors que la concurrence s’intensifie en Europe, la frénésie gagne actuellement l’Asie.

Une structure de coûts peu élevée

Le secret de leurs bas prix s’explique par le fait que les coûts d’opération de ces transporteurs sont peu élevés. Ils possèdent la flexibilité nécessaire pour exercer une pression sur le marché et les transporteurs réguliers. Le modèle initial consiste à:

  • exploiter des trajets point à point sur une courte distance;
  • privilégier des aéroports secondaires et éviter le plus possible les plaques tournantes, source de congestion et de coûts élevés;
  • utiliser un seul type d’appareil afin de réduire les coûts d’entretien;
  • avoir un court temps de rotation des avions (temps écoulé entre l’atterrissage et le décollage de l’appareil);
  • embaucher une main-d’oeuvre à rémunération et à avantages sociaux moins élevés;
  • offrir un service à bord limité;
  • favoriser une structure de tarifs simplifiée qui n’exige pas de systèmes informatisés de réservation complexes et coûteux;
  • miser principalement sur la distribution en ligne.

Parmi les principaux joueurs, notons:

  • WestJet, Jetsgo, Canjet – au Canada
  • Southwest, JetBlue, AirTran, America West, Frontier – aux États-Unis
  • Ryanair, EasyJet – en Europe
  • Virgin Blue, AirAsia – en Asie-Pacifique

Différentes réalités autour du globe

Le contexte d’opération est différent dans chaque région du globe.

  • En Amérique du Nord, ils opèrent essentiellement dans le marché intérieur. On estime leur part de marché à 25% aux États-Unis.
  • Avec l’Union européenne, l’Europe constitue un marché unique. Les compagnies aériennes peuvent desservir plusieurs villes dans différents pays à l’intérieur d’une zone géographique restreinte (ex. Paris-Venise). Bien que les chiffres diffèrent selon les sources d’information, les low cost détiennent environ 10% du marché européen.
  • En Asie, la réalité est tout autre et elle ne facilite pas le développement de ce type de transporteurs. Le marché intérieur n’étant pas rentable pour plusieurs pays, les low cost doivent s’engager sur des routes considérées comme internationales, ce qui les oblige à établir des accords à ciel ouvert pour atterrir dans le pays voisin. Il n’y a pas autant d’aéroports secondaires dans les grands centres qu’en Europe ou en Amérique. Les distances étant plus considérables, les transporteurs sont limités dans le choix d’avions moins coûteux à exploiter et les gens sont plus réticents à opter pour un tel type de transporteur en raison de leurs services restreints. Phénomène récent dans cette région, leur part de marché est difficile à évaluer.

On bouscule les marchés

Destinés au marché du voyageur d’agrément, les low cost ont pénétré de façon significative le marché des voyages d’affaires des transporteurs réguliers, et ce, en dépit des programmes de fidélisation attrayants mis de l’avant par ces derniers. Ils ont été la planche de salut des voyageurs d’affaires lors du récent ralentissement économique. Malgré le redressement de la situation, leur croissance sur ce marché n’est pas en voie de se résorber.

Voulant éviter dans la mesure du possible les aéroports achalandés, ils ont permis la revitalisation de plusieurs aéroports secondaires. À titre d’exemple, l’aéroport de Beauvais (Oise) en France accueillait 388 000 passagers en 1999 et avec l’arrivée de Ryanair, il ne lui manquait que 30 000 passagers en 2003 pour franchir le cap du million. Ils ont aussi redonné à certaines régions un essor économique et touristique en multipliant leurs dessertes vers des villes de moindre importance.

Par la vente directe de leurs billets sur Internet, ils ont grandement bousculé les canaux de distribution traditionnels et contribué à la croissance du mouvement de réservation en ligne.

Les low cost ont tout pour séduire

Leur croissance n’est pas une pure coïncidence ou ne relève pas que de la conjoncture économique des dernières années, qui a joué en leur faveur en raison de leurs bas prix. Ils ont réussi à séduire la clientèle par la qualité de leur service. Une étude américaine à ce sujet démontre que les low cost fournissent un meilleur service (respect des horaires, refus d’embarquement, perte de bagages, plaintes) que leurs homologues traditionnels. Quatre d’entre eux trônent en tête du classement 2004 Airline Quality Ratings établi conjointement par deux universités.

Sources:
– Buffier, Dominique. «Compagnies à bas prix et TGV bouleversent la hiérarchie des aéroports», Le Monde, 12 mai 2004, p. 13.
– Chaire de Tourisme UQAM. «L’industrie du tourisme: un modèle d’affaires à réinventer», Document de réflexion Assemblée générale de l’OMT, Beijing, Chine, octobre 2003.
– Reed, Dan. «Low-fare carriers’ service bests big rivals», USA Today, 6 avril 2004.

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Marketing

Ne pas sous-estimer le pouvoir des relations publiques

Vous désirez prendre de l’expansion, faire découvrir une nouvelle attraction ou activité? Il faut vous faire connaître! Encore faut-il savoir comment et à qui?

Selon Leora Lanz et Barbara Wiener (HVS International), les responsables de la mise en marché pensent de manière trop traditionnelle. Ils mettent l’accent sur la dépense qu’engendre la fonction de marketing (annonces médias, communiqués de presse, etc.) au sein de l’entreprise, plutôt que de voir le retour sur investissement.

Selon elles, la publicité (télé, magazines, courriel, etc.), le marketing virtuel ciblé, la présence d’un site Web, le placement média, etc., sont de bons moyens de dépenser vos «dollars marketing». Mais qu’en est-il des relations publiques (PR)?

Sous le vocable «relations publiques», on entend:

  • les activités de relations publiques traditionnelles;
  • les contacts et relations de presse (relations directes avec les journalistes, qui se concrétisent par l’organisation de rencontres, déjeuners ou petits déjeuners de presse dans le but de susciter des articles);
  • l’organisation d’événements spéciaux et très ciblés;
  • les contacts avec la communauté et les associations.

Ironiquement, tandis que les budgets de marketing ont diminué au cours des dernières années, ils ont habituellement été remplacés par les relations publiques. Faire du PR coûte généralement moins cher et donne dans certaines circonstances de meilleurs résultats.

Le pouvoir des relations publiques est prouvé. Il est rentable pour promouvoir vos produits et services, et pour établir un lien de confiance et de crédibilité. Les médias et l’entourage peuvent vous être d’un grand secours pour faire connaître vos activités ou vos projets.

Les relations publiques ne sont ni compliquées, ni inaccessibles. Mais il est vrai que dans certaines circonstances, et surtout si elles sont mal utilisées, elles peuvent devenir un outil à double tranchant.

Comment intégrer les relations publiques dans votre plan de mise en marché?

Voici quelques idées, en vrac:

  • D’abord, jetez un coup d’oeil à la façon dont les relations publiques ont consolidé le développement de votre entreprise.
    • Avez-vous tiré profit des occasions de PR fournies par la notoriété de votre produit ou de votre marque?
    • Quels sont les messages, les images et les perceptions que véhicule déjà votre établissement?
    • Sont-ils clairs et précis?
    • Le message correspond-il à l’image que vous désirez projeter?
    • Faut-il le renforcer ou le modifier?
  • Déterminez alors quelles techniques marketing, de ventes et de relations publiques travailleront de concert pour soutenir les messages de chacun.
    • La publicité par courriel individuel à une clientèle prédéterminée et préalablement ciblée appuiera-t-elle les messages repris dans les publications que cette clientèle consulte?
    • Le contact direct renforcera-t-il les messages que vous voulez faire partager?
    • Le marketing virtuel est-il une tactique qui fonctionne bien dans votre secteur d’activité?
  • Définissez vos objectifs et consacrez-y les budgets nécessaires. Ceux-ci ne doivent pas être très importants, mais il devrait y avoir un budget spécial, assigné à cette tâche.
  • Pensez, si possible, à dédier une personne à cette tâche. Le (ou la) porte-parole, même si cette tâche ne l’occupe pas à temps plein, sera l’image de votre entreprise. Cette personne devra être inventive et curieuse. Elle aimera prendre la parole en public et sera créative. Cette tâche ne devrait pas être laissée aux soins de n’importe qui. Les relations publiques exigent réellement du professionnel consacré à cette discipline une présentation polie, raffinée et intelligente. Les activités de PR ne devraient pas, non plus, être distribuées à quelqu’un comme un travail additionnel à faire «si le temps et l’occasion s’y prêtent».
  • Si les ressources consacrées aux PR sont limitées et que vous ne pouvez vous permettre de dédier une personne sur place, considérez alors la possibilité de faire appel à des firmes externes expertes dans ce domaine. Celles-ci serviront de liaison entre votre établissement et les médias.

Principales tâches dévolues à ce poste:

  • agir à titre de porte-parole de l’entreprise;
  • entreprendre des démarches régulières d’information et de sensibilisation;
  • orchestrer la préparation, le déroulement et le suivi des activités de presse;
  • représenter l’entreprise auprès des associations sectorielles, des communautés d’affaires, des instances gouvernementales et de la clientèle et siéger sur les comités statutaires ou associatifs;
  • gérer les ressources financières inhérentes à la tâche;
  • sans oublier de travailler en coordination avec les autres services de l’entreprise.

Et vous, comment les relations publiques s’adaptent-elles dans votre plan de marketing?

Voir aussi

Conseil québécois des ressources humaines en tourisme

Sources:
– Lanz, Leora et Barbara Wiener. «How Does Public Relations Fit into a Hotel’s Marketing Plan?», eHotelier [www.eHotelier.com], 16 mars 2004.
– Faust, Chris. «The Role of Public Relations in Marketing?», SalesVantage.com [www.salesvantage.com], (sans date).