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Coup de raison: le tourisme durable (Compte rendu de conférence)

Auteur de l’article Par Michèle Laliberté
Date de l’article 29 mai 2006
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Qui n’a pas déjà entendu parler du tourisme durable? Mais comprenons-nous vraiment ce dont il s’agit? Il existe plusieurs idées préconçues autour du tourisme durable. Lors d’une conférence tenue aux Assises annuelles de l’industrie touristique 2006, Maurice Couture, consultant en tourisme, a remis les pendules à l’heure, tout en jetant un bon éclairage sur le concept, en citant des exemples de bonnes pratiques et en apportant des pistes d’intervention.

Diverses définitions où l’on retrouve des mots-clés

Conseil de l’Europe
Le tourisme durable est en harmonie avec la population, l’environnement et la culture du lieu, de telle sorte que son développement se fait constamment à leur profit et non à leur détriment.
Danemark
Créer un tourisme en équilibre avec la nature, qui est accepté par les communautés hôtes, qui procure aux touristes une expérience de la nature et de la culture danoises authentique et de grande qualité, et qui crée de l’emploi et des revenus pour la société locale.
Organisation mondiale du tourisme
Les principes directeurs du développement durable sont applicables à toutes les formes de tourisme, dans tous les types de destinations, y compris au tourisme de masse et aux divers créneaux touristiques.Les principes de durabilité concernent les aspects environnemental, économique et socioculturel du développement du tourisme et le maintien d’un bon équilibre entre ces trois aspects.Le tourisme durable est un tourisme qui:
– exploite de façon optimum les ressources de l’environnement,
– respecte l’authenticité socioculturelle des communautés d’accueil,
– offre à toutes les parties prenantes des avantages socioéconomiques.

Des idées préconçues qui se révèlent fausses

Le développement durable c’est l’affaire des autres secteurs, notamment des industries qui polluent
FAUX! Le réchauffement de la planète et la pollution concernent directement le tourisme.Les changements climatiques ont un impact sur la modification des saisons et, notamment, sur les produits hivernaux. Les périodes de gel et de dégel détériorent les routes. La baisse du niveau des Grands Lacs se répercute sur le Saint-Laurent, sur le paysage québécois et sur l’industrie des croisières. La migration de certains insectes met en danger la forêt et altère les expériences touristiques dans ce milieu.En termes de pollution et de détérioration, le tourisme a aussi sa part de responsabilités en raison des millions de déplacements aériens et automobiles, de la consommation d’espaces et d’énergie et de la production de déchets. Il peut être aussi une source de nuisance sociale.Une ressource surexploitée = perte d’attrait = perte de clients.

L’industrie touristique doit, elle aussi, changer ses façons de faire et ce, dans son propre intérêt, afin de préserver son caractère attractif et d’assurer la pérennité de ses composantes naturelles et culturelles.

Le tourisme durable est l’affaire des gouvernements
FAUX! C’est l’affaire de tout le monde:
– des divers paliers gouvernementaux – réglementation, cadre favorable, incitatifs, protection des paysages, etc.;
– des associations de tourisme – soutien aux entreprises, animation du milieu, pratique par l’exemple, etc.;
– des entreprises – adoption de nouvelles pratiques, atteinte non seulement d’objectifs financiers, mais aussi environnementaux et sociaux (triple bottom line), etc.;
– des employés – participation active aux changements, suggestion de nouvelles façons de faire, etc.;
– des touristes – éthique, choix de transport respectueux de l’environnement, de destinations et d’entreprises prônant ces valeurs, etc.;
– de la population locale visitée – hospitalité, éthique, participation à la préservation et à la mise en valeur du milieu, etc.;
– de toutes les composantes de l’industrie touristique – destinations (peu importe la taille), tourisme d’affaires, tourisme urbain, sites culturels, aires naturelles, parcs d’attraction, événements, hébergement, etc.Il importe de changer les mentalités. Le «nouveau tourisme» s’engage à ne pas répéter les erreurs du passé. Le World Travel & Tourism Council (WTTC), qui regroupe des leaders touristiques internationaux du secteur privé, s’est engagé sur la voie du tourisme durable.
Le tourisme durable ne concerne que la préservation de l’environnement
FAUX! C’est un défi sur les plans de la planification et de la gestion des impacts tant environnementaux que socioculturels.Qui dit développement dit impacts. Le développement durable implique la gestion de ces impacts. C’est une question d’équilibre et d’harmonie à réaliser dans une optique de prospérité à long terme.
Le tourisme durable est un produit qu’on peut vendre aux touristes
FAUX! Le tourisme durable n’est pas un produit, c’est une façon de concevoir, de planifier et de gérer les activités touristiques. C’est aussi un changement dans le style de gestion, les comportements, les mentalités et les habitudes. TOUT UN DÉFI!Mais… les touristes étant de plus en plus sensibles aux questions environnementales, on peut promouvoir le fait que l’entreprise a adopté de bonnes pratiques de développement durable.
Le tourisme durable implique des coûts supplémentaires pour les entreprises
FAUX! L’utilisation de technologies appropriées peut entraîner des économies substantielles pour les entreprises.Mais… le recours à des technologies vertes et à des produits écologiques peut engendrer des coûts supplémentaires.

Par contre… l’utilisation rationnelle des ressources et la diminution de la pollution maintiennent l’attractivité d’une destination et l’image positive auprès de la clientèle et de la population locale. De plus, les bonnes pratiques environnementales et sociales de l’entreprise ont un effet mobilisateur auprès des employés et concourent à un sentiment de fierté et d’appartenance vis-à-vis de l’entreprise.

Des applications concrètes

Dans le secteur de l’hébergement, le développement durable se situe sur les plans de l’architecture et de la construction de l’établissement, de la gestion de la consommation d’énergie et d’eau, de la gestion des eaux usées, de la réduction des déchets et du recyclage.

Le Vancouver Hotel a remplacé le chlore dans la piscine par un mélange de sel et de soda, entraînant une économie de 1500$. Le Jasper Park Lodge fertilise son golf avec du compost. Le Banff Springs a diminué sa production de déchets de 85%. Le Punta Cana Resort and Club, en République dominicaine, a mis en place une coopérative pour que la communauté puisse vendre ses produits d’artisanat aux hôtels locaux. Le Mayfair InterContinental à Londres donne à des refuges pour les sans-abri ses tapis et ses rideaux, de même que ses bouteilles de shampoing et ses savons à moitié utilisés.

Le groupe Accor considère que la multiplication de gestes et de précautions simples au quotidien est tout aussi bénéfique pour l’environnement que la mise en place d’équipements importants. Ce groupe hôtelier a consigné un nombre de bonnes pratiques dans la «charte environnementale de l’hôtelier» appliquée dans plus de 1700 hôtels de la chaîne. S’ajoute à cela l’identification de ratios de référence permettant de comparer la performance d’un établissement et d’identifier ses progrès.

Dans le secteur des attractions, Disney recycle quotidiennement des millions de litres d’eau usée pour arroser les aménagements paysagers et irriguer ses terrains de golf.

L’Aspen Skiing Company (1,3 million de skieurs, 2 hôtels de luxe, 15 restaurants et 3400 employés) a mis sur pied une fondation pour l’environnement, en collaboration avec ses employés, ainsi que des programmes de diminution de produits dangereux, d’efficience énergétique et de motivation auprès du personnel pour l’adoption de pratiques environnementales. Cette compagnie a aussi adopté des techniques de construction «vertes» et utilise des remontées mécaniques qui fonctionnent avec de l’électricité achetée à des producteurs d’énergie éolienne. Par ces mesures, la station de ski obtient des retombées positives, et ce, à tous les niveaux: réputation, profitabilité, motivation du personnel, couverture médiatique, meilleures relations avec la communauté locale, environnement plus sain, conformité environnementale, durabilité à long terme de la station, destination prisée, sentiment que la clientèle effectue un choix judicieux.

Avec toutes les parties impliquées (municipalité, associations, commerces et résidants locaux), la station de Whistler en Colombie-Britannique a la ferme intention de devenir la première station touristique «durable» au monde. En plus de ses indicateurs économiques, elle a instauré des indicateurs de performance tant sur le plan social qu’environnemental.

Les autorités de Heathrow en Angleterre ont signé un contrat avec la communauté afin de travailler de concert avec celle-ci à l’agrandissement de l’aéroport.

À Montréal, Tohu/La Cité des arts du cirque est un exemple d’architecture verte et d’implication sociale dans la revitalisation d’un quartier.

Par ailleurs, en ce qui concerne la motoneige, il faut privilégier l’utilisation de technologies moins polluantes et plus silencieuses, comme les moteurs à quatre temps, et le développement d’un tracé de sentiers avec une vision à long terme qui minimise les impacts auprès des résidants et sur les milieux fragiles.

Dans l’esprit du développement durable, les labels prolifèrent, par exemple: BEST (Business Entreprises for Sustainable Practices), TOSI (Tour Operators Sustainable Initiative), Hotel Environment Initiative, Green Globe 21, Destination 21, Green Key (Danemark), Green Leaf (Canada), ECOTEL, etc.

Des pistes d’intervention en tourisme durable

Se donner un plan d’action en partenariat avec des acteurs clés et impliquer des leaders de l’industrie.
Démystifier, vulgariser et communiquer.
Développer des outils à l’intention de l’industrie.
Intégrer le développement durable comme facteur de valorisation de l’industrie touristique et miser sur les liens étroits entre qualité et tourisme durable.
Préparer l’avenir en intégrant le développement durable dans la formation des futurs gestionnaires.
Reconnaître et promouvoir les cas de succès.
Éduquer les touristes afin qu’ils fassent des choix éclairés.

Merci à Maurice Couture, consultant en tourisme, GPS Tourisme inc.

Source:
– Couture, Maurice. «Le Tourisme durable: Une application du concept à des cas pratiques», Assises de l’industrie touristique, Montréal, 26 mai 2006.

Étiquettes changement climatique, environnement, gestion, golf, gouvernance, hébergement, motoneige, OGD, paysage, responsabilité sociale des entreprises, ski

Enjeux Ressources humaines

Le recrutement de la main-d’oeuvre en tourisme: il est minuit moins une!

Auteur de l’article Par Michèle Laliberté
Date de l’article 2 février 2006
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Le déclin du nombre de travailleurs disponibles sur le marché du travail s’avère préoccupant. D’autant plus qu’il n’y a pas que le secteur touristique qui soit confronté à cette pénurie de travailleurs, ce qui donne lieu à une vive concurrence avec d’autres secteurs d’activités. Nous entrons dans l’ère concurrentielle de la main-d’oeuvre. L’entreprise doit désormais se bâtir une réputation d’employeur de choix et considérer la main-d’oeuvre de qualité comme une ambassadrice du produit et comme un avantage compétitif.

Rien ne va plus!

Secteur économique en croissance, l’industrie touristique est confrontée à un défi de taille en ce qui a trait aux ressources humaines:

Le bassin de main-d’oeuvre se rétrécit. Une étude du Conseil canadien des ressources humaines en tourisme faisait état de 1,67 million d’employés dans le secteur touristique au Canada en 2003 et rapporte que, pour la prochaine décennie, le secteur pourrait avoir de la difficulté à combler plus de 300 000 nouveaux emplois.
Le taux de roulement du personnel dans l’industrie touristique est élevé (autour de 30% au Québec).
L’embauche de nouveaux employés coûte cher.
Les emplois dans ce secteur sont associés à la précarité et à la saisonnalité. Ils sont fréquemment considérés comme un boulot de transition vers un autre emploi.
La clientèle devient de plus en plus exigeante et s’attend non seulement à ce que les employés de ce secteur connaissent les produits, mais qu’il soit facile et agréable de communiquer avec eux et qu’ils soient en mesure de lui venir en aide.

Pris dans le tourbillon des opérations, les dirigeants embauchent trop souvent le personnel à la dernière minute sur le coin de la table, relèguent au second plan la gestion des ressources humaines et ne donnent pas l’encadrement nécessaire aux nouveaux employés pour assurer leur intégration.

Mais qu’est-ce qui peut aider une entreprise à atteindre ses objectifs, à obtenir un avantage concurrentiel et à assurer sa croissance? «Employés heureux, clients heureux» ne relève pas du cliché. Il devient impératif de considérer les employés comme on souhaiterait qu’ils considèrent la clientèle et de leur accorder l’importance qui leur revient.

Taux de roulement élevé

Il faut désormais scruter les ressources humaines du point de vue financier. Un fort taux de roulement constitue de l’investissement qui «file par la porte de sortie». Le temps consacré aux annonces de candidatures, à recevoir les gens en entrevue, à les entraîner, etc., couplé à la perte de productivité, s’avère coûteux. En bout de ligne, le dirigeant est toujours en mode réaction et perd un temps précieux à régler des problèmes de personnel plutôt qu’à faire rouler la boîte et à prendre soin des clients.

Une récente étude rapporte que la moyenne du taux de roulement dans l’industrie de l’hébergement aux États-Unis est d’environ 25% pour le personnel de gestion et d’environ 50% pour les autres types d’employés. Et avec le bassin de main-d’oeuvre en diminution, le processus d’embauche deviendra de plus en plus coûteux.

Quand l’entreprise est confrontée à un fort taux de roulement, il devient impératif de se poser des questions: pourquoi les gens quittent-ils l’entreprise et ceux qui sont en place sont-ils satisfaits de leurs conditions de travail? Après avoir fait cet examen, le dirigeant sera sur la bonne voie pour régler des problèmes.

En fait, ce qui motive les gens à changer d’emploi, c’est la recherche d’un meilleur salaire, des conditions d’emploi plus intéressantes et des perspectives de développement personnel. À cet effet, Cornell University a publié une étude où la majorité des répondants trouvaient leur principale motivation dans l’évolution de leur carrière, le développement ou la possibilité d’apporter leur contribution à l’organisation.

La différence entre avoir un boulot dans une entreprise et vouloir y faire carrière

L’ABC du bon employeur ne relève pas d’une science exacte, mais se résume à des choses simples:

Embaucher la bonne personne pour le bon poste. Bien établir le profil du candidat recherché. Ne pas embaucher une personne surqualifiée qui voudra mettre les voiles à la première occasion, sous prétexte que l’entreprise ne peut pas lui offrir les défis qu’elle recherche. Choisir la personne qui répond aux valeurs de l’entreprise. Savoir miser sur la personne qui fera une différence. Prendre le temps de sélectionner le bon candidat représente un investissement.
Rémunérer les employés à leur juste valeur. Le salaire minimum donne bien souvent un travail minimum et attire des personnes de talent ou de motivation minimum. La qualité a un prix et peut faire la différence.
Prendre le temps. Prendre le temps d’accueillir les nouveaux employés en leur expliquant la vision et les objectifs de l’entreprise, le rôle qu’ils y joueront et l’importance de leur travail dans la chaîne des opérations. Prendre le temps de bien les intégrer dans le milieu du travail et de les écouter.
Valoriser l’emploi. Motiver le personnel en leur faisant valoir les éléments positifs de leur travail: le plaisir donné au visiteur, la contribution directe de l’employé au service ou au produit recherché par les touristes, la possibilité d’être en contact avec d’autres personnes et de contribuer à la qualité du séjour.
Créer un milieu de travail où les gens ont envie de faire carrière. Il n’y a pas que la rémunération qui compte. L’ambiance de travail, l’enrichissement de la tâche, les possibilités d’avancement, la formation, les attentions et le respect envers les employés, la rétroaction fréquente, l’esprit d’équipe, les bons outils de travail sont autant d’éléments qui contribuent à retenir la main-d’oeuvre. Il faut aussi savoir miser sur les forces de chacun en leur assignant des tâches qui conviennent à leur profil et à leurs intérêts. (Lire aussi: Seniors, baby-boomers, générations X et Y – des clients, mais aussi des employés.)
Se bâtir une réputation d’employeur de choix. Les candidats évaluent les entreprises au même titre que le dirigeant évalue les candidats. Il importe de réussir à susciter l’intérêt à venir travailler dans l’entreprise. À cet effet, Thomas Cook a développé son image de marque selon deux concepts afin d’effectuer une importante campagne de recrutement: «Great people make our world go round» et «You’ll Go Far». Il faut être en mesure de rendre l’employé fier de l’entreprise pour laquelle il travaille et fier du service qu’il offre. Des employés heureux au travail font d’excellents ambassadeurs et leur impact sur la satisfaction des clients s’avère positif. (Lire aussi: Les ambassadeurs de première ligne, une ressource inestimable.)

Un fort taux de roulement ne sert pas l’image de l’entreprise qui doit désormais s’employer non seulement à séduire la clientèle, mais à séduire aussi la main-d’oeuvre potentielle.

Sources:
– Conseil canadien des ressources humaines en tourisme. «Total Tourism Sector Employment in Canada», mars 2005.
– Dalby, Collin. «Developing an Employer Brand at Thomas Cook», Strategic HR Review, vol. 3, no 5, juillet-août 2004.
– Gardinier Emmanuel. «Staff Turnover, You Can Fight It», Hospitality Trends, 14 mars 2005.
– Hendrie, John. «The Grass Is Always Greener – Good Retention Strategies Can Break The Myth», Hotel News Resource, 14 février 2006.
– Hendrie, John R. «Darwin Was Right – A Good Employee Selection Process Will Make You The Fittest!», Hotel News Resource, 16 janvier 2006.
– Hospitality Trends. «Fixing a Leak in the Hotel Profitability Pipeline – How to Manage the Costs of Employee Turnover», [www.htrends.com], 14 octobre 2004.
– Myers, Linda. «Free Web-based Management Tool Helps Hotels and Restaurants Weigh Employee Turnover Cost», ChronicleOnline, Cornell University, 19 juillet 2005.
– Taylor, Masako A. et Kate Walsh. «Retaining Management Talent: What Hospitality Professionals Want from Their Jobs», Cornell University, janvier 2005.

Étiquettes gestion, pénurie de main-d'oeuvre, recrutement, rétention de personnel, saisonnalité

Ressources humaines

Nous entrons dans l’ère des ressources humaines – Bilan et défis à relever

Auteur de l’article Par Michèle Laliberté
Date de l’article 2 février 2006
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Une dizaine d’experts du domaine touristique ont bien voulu prêter leur concours afin de tracer le bilan de l’évolution des ressources humaines en tourisme depuis les dix dernières années et de partager leur vision pour l’avenir.

Depuis 10 ans…

La qualité de la formation professionnelle, technique et universitaire en tourisme s’accroît. Parallèlement, l’expertise et le professionnalisme des ressources humaines augmentent. Une vision et une gestion plus stratégiques se développent tant aux paliers associatif et sectoriel que régional. On dénote une progression de la qualité des produits et du service à la clientèle.

Au fil des ans, les caractéristiques de l’emploi dans l’industrie touristique québécoise demeurent assez constantes:

entreprises de petite taille;
emplois principalement concentrés dans les grands centres et dans les régions périphériques;
emplois majoritairement de type semi-spécialisé (requérant un niveau de scolarité moins élevé);
emplois à temps partiel;
employés relativement jeunes;
fort taux d’emplois dans la restauration;
revenu inférieur à la moyenne québécoise (en raison principalement de la saisonnalité, du travail à pourboires et à temps partiel et de la dominance des métiers semi-spécialisés).

Encore trop souvent, les dirigeants concentrent les investissements dans les produits et dans la mise en marché; ils s’échinent à rentabiliser l’entreprise et après seulement pensent-ils aux ressources humaines.

Que nous réservent les 10 prochaines années?

Pas de répit à l’horizon, mais des défis stimulants qui interpellent l’ensemble des ressources humaines.

La valorisation des métiers du tourisme et l’enrichissement des emplois s’imposent

Bien que le tourisme représente un secteur économique en croissance, les emplois dans ce domaine sont encore associés à la précarité et à la saisonnalité et sont fréquemment considérés comme un boulot de transition vers un autre emploi. Attirer et retenir la main-d’oeuvre constituent des défis majeurs pour les entreprises touristiques, et ce, particulièrement dans un contexte où la compétition avec d’autres secteurs d’activité pour attirer les gens compétents et qualifiés s’intensifie. Aussi, faudra-t-il s’employer, dans les prochaines années, à valoriser les carrières en tourisme et à les promouvoir. Oui, il est possible de faire une carrière enrichissante dans l’industrie touristique.

On entre dans l’ère des ressources humaines et du «savoir-être»

L’expérience client passe par la qualité des ressources humaines, ce qui ne nécessite pas que du «savoir-faire», mais aussi du «savoir-être». Un bel environnement ne suffit pas; il faut donner «une âme» à son produit, ce qui exige des compétences relationnelles, une habileté de communication, une volonté de bien servir, la capacité d’aller au-delà des attentes des clients, des aptitudes au travail en équipe et la compréhension des besoins de la clientèle.

Affronter la pénurie de main-d’oeuvre et contrer la perte d’expertise – il faut s’y préparer

Selon l’Institut de la statistique du Québec, le nombre de retraités devrait, à compter de 2011, excéder le nombre de travailleurs disponibles sur le marché du travail. Couplé à la faible croissance de la population, cela se traduira non seulement par une chute de la clientèle active sur le marché du travail, mais aussi par une diminution du bassin de savoir-faire et d’expertise. Il s’avère donc important de se préparer à assurer la relève.

Une nouvelle dynamique de travail pour les 55 ans et plus s’installe. Préretraite et retraite se déclinent désormais sous diverses formes. Bien que ce bassin d’employés possibles représente une piste de solution à la pénurie annoncée, il importe de leur offrir des emplois intéressants et stimulants et de leur permettre de mettre leur expérience à profit.

L’immigration et l’intégration de la clientèle multiethnique constituent une autre avenue afin de contrer la difficulté de recrutement qui se dessine et d’élargir le bassin d’employés. Le Canada table sur l’immigration pour repeupler le pays, mais, en exigeant un niveau de scolarité de plus en plus élevé, les politiques d’immigration canadiennes ne favorisent pas les emplois dans le secteur du tourisme.

On doit désormais ajouter à son vocabulaire «harmonisation des écarts générationnels»

Les générations se suivent et ne se ressemblent pas. Baby-boomers, générations X et Y évoluent dans le milieu du travail avec chacun leurs valeurs, leurs façons de travailler et leur vision des choses. Alors que les baby-boomers se dirigent tranquillement vers la sortie, les générations qui suivent priorisent la qualité de vie, l’équilibre travail et vie personnelle, recherchent des emplois stimulants et jonglent avec la technologie avec facilité. En outre, la génération Y ne partage pas la même perception du service à la clientèle que ses prédécesseurs en raison de sa vision différente de l’autorité et des relations interpersonnelles. Comprendre et concilier les différents profils des travailleurs en misant sur les forces de chacun et la complémentarité constitue désormais un facteur de réussite. (Lire aussi: Seniors, baby-boomers, générations X et Y – des clients, mais aussi des employés.)

La formation continue sous toutes ses formes, un must !

La formation «continue» prend tout son sens quand il s’agit de combler le décalage entre la formation et les besoins réels de l’entreprise, de mieux intégrer les employés, de s’ajuster à la progression du monde du travail, de suivre l’évolution rapide du secteur, de mieux comprendre les changements sociaux et les exigences du marché et de suivre le rythme des développements technologiques. Toute cette turbulence requiert une mise à niveau constante.

Le monde de la formation prend de nouvelles formes et devient de plus en plus accessible – mentorat, coaching, formation à distance, formation en ligne, travail-études, école-entreprise, formation sur mesure, formation en entreprise, etc.

Évoluer sous le signe de la créativité s’inscrit à l’ordre du jour

L’industrie touristique est désormais condamnée à innover. Elle doit trouver des solutions créatives, et ce, à tous les niveaux. Au chapitre des ressources humaines, cela veut dire revoir les façons de faire afin que les tâches évoluent, d’instaurer de nouveaux partenariats pour contrer la précarité d’emploi liée à la saisonnalité, de trouver des moyens originaux et efficaces de recruter et de retenir la main-d’oeuvre.

Il faudra user de créativité pour travailler ensemble, au-delà du découpage géographique des régions, au-delà des clivages sectoriels et au-delà des guerres de clocher.

Remerciements

Je tiens à remercier les experts suivants de leur précieuse collaboration :

Michel Archambault, Chaire de tourisme, ESG UQAM
Daniel Beaupré, Observatoire des ressources humaines, UQAM
Marie-Andrée Delisle, Marie-André Delisle & Associés
Jean-Paul Desjardins, Desjardins marketing stratégique
Normand Dulude, Groupe DBSF
Francine Gauthier, Fairmont Le Château Frontenac
Michel Guilbault, RH+ Solutions
Brigitte Maheu et Jennifer Wright, Conseil canadien des ressources humaines en tourisme
Diane Pageau, Société BPS
Guylaine Vachon, Consultants Guylaine Vachon

Étiquettes enjeux, formation, gestion, indicateur, pénurie de main-d'oeuvre, recrutement, rétention de personnel

Produits et activités

Les événements ont la vie dure!

Auteur de l’article Par Michèle Laliberté
Date de l’article 9 décembre 2005
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La notoriété du Québec en matière de festivals et d’événements est indéniable. Mais les organisateurs sont toujours engagés dans le cercle vicieux de la recherche de financement et se retrouvent constamment sur la corde raide. Il semble que toutes les destinations soient aussi confrontées à cette réalité. Le rayonnement positif des festivals et des événements s’avère incontestable. Dynamisation du milieu de vie, apports économiques, sociaux et culturels, de même qu’attractivité touristique d’une destination en constituent les principales retombées. Dans cette optique, ces manifestations justifient la contribution de fonds publics.

De tels événements contribuent aussi à diversifier l’offre touristique, à contrer la saisonnalité et à devenir une source de différenciation face aux autres destinations. Ils servent également à dépeindre la culture d’une région et à établir un contact avec la population locale, éléments structurants de l’expérience touristique.

Positionnement du Québec

Du célèbre «Festival International de Jazz de Montréal» à «Percu-Phonie le Festival Mondial des Percussions» (Saint-Mathias-sur-Richelieu), en passant par le «Festival Gigue en Fête» (Sainte-Marie de Beauce), le Québec compte des centaines de festivals et d’événements aux formes et aux thématiques variées. Chef de file en la matière, il fait l’envie et sert de modèle à plusieurs grandes destinations. Originalité, capacité d’innover et côté festif caractérisent et distinguent les événements québécois. Plusieurs villes étrangères aspirent à imiter le Québec, entre autres en fermant de grandes artères urbaines pour y tenir leurs événements.

En raison de sa notoriété internationale et de son avantage distinctif dans ce domaine, le Québec possède une longueur d’avance par rapport aux autres destinations. Toutefois, il entre dans une phase de maturité et de consolidation, tandis qu’ailleurs on observe une croissance des festivals et des événements, tant en ce qui concerne leur nombre que leur envergure et leur rayonnement. Les destinations s’empressent d’utiliser les manifestations comme composantes de leurs stratégies de positionnement et de mise en marché.

Les statistiques se raffinent

La majorité des organisateurs se complaisent à diffuser des statistiques sur le nombre de visiteurs ou de personnes ayant assisté à un événement, alors qu’il serait plus juste d’utiliser le terme visite. En effet, visiteurs et visites n’ont pas le même impact sur les dépenses.

C’est ainsi que la notion d’indice de pertinence a été introduite, depuis quelques années, afin de mieux évaluer les retombées économiques liées à une attraction touristique et d’en déterminer l’importance.

Exprimé en pourcentage, cet indice est évalué en fonction de la motivation du visiteur. Un facteur de pondération s’applique si l’attraction ne constitue pas le seul but de la visite, si elle a exigé une modification des plans de voyage, etc. Les retombées économiques qui découlent de l’événement sont ainsi calculées en fonction du pourcentage de l’indice obtenu.

Le Regroupement des Événements Majeurs Internationaux (RÉMI), qui réunit une vingtaine des principaux événements québécois (25 000 spectateurs – billetterie – ou 200 000 visiteurs – site ouvert) dans les domaines de la culture, du sport et du divertissement, utilise un indice de pertinence. Voici quelques données compilées à partir de 21 festivals tenus au Québec en 2004:

ces événements ont accueilli 12,9 millions de personnes – participants locaux (71,5%), régionaux (18,4%) et étrangers (10,1%);
les dépenses totales de l’ensemble des visiteurs pondérées par l’indice de pertinence (81% pour les visiteurs régionaux et 63% pour les visiteurs étrangers) ont atteint 471,6 millions $. Les visiteurs régionaux ont dépensé en moyenne 571$ et les visiteurs étrangers 1646$;
les retombées économiques se sont traduites par 8136 emplois et 71,4 millions $ de revenus de fiscalité et de parafiscalité pour le gouvernement provincial et 49,5 millions pour le fédéral.
les 18 festivals et événements qui avaient été étudiés en 2001 ont enregistré une augmentation de 25% des participants.

Des structures organisationnelles traditionnelles

Les organisateurs des festivals et des événements sont majoritairement des organismes à but non lucratif (OBNL). Des entreprises privées telles que L’Équipe Spectra ou Le Groupe Rozon se distinguent des structures traditionnelles rencontrées ailleurs au Québec et à l’étranger dans la mesure où, après avoir mis sur pied des sociétés sans but lucratif pour chapeauter un événement, elles en assurent ensuite l’organisation. Toutefois, en Suisse romande, OPUS ONE s’apparente à ces deux sociétés québécoises.

Dans plusieurs endroits, ce sont les pouvoirs publics municipaux ou régionaux qui organisent les événements, comme la «Féria de Nîmes» en France, le «Mayor’s Office of Special Events» de Chicago (neuf événements), de même que le «Bal de neige» et le «Festival des tulipes» dans la région de la Capitale nationale. D’autres villes apportent leur soutien en coordonnant l’aide ou en octroyant des subventions. Au Québec, c’est l’inverse qui se produit: les structures publiques tendent à disparaître au profit de structures autonomes, comme dans le cas du «Festival de montgolfières» de Gatineau.

Le financement, un casse-tête perpétuel

La structure de financement diffère d’un événement à l’autre. Type d’activités, localisation géographique, historique de l’événement, taille, rayonnement et achalandage sont autant de critères qui peuvent moduler le financement.

Les graphiques 1 et 2 présentent quelques études qui permettent de brosser le portrait de la structure moyenne de financement de certains festivals:

RÉMI – En 2003, le chiffre d’affaires des membres du RÉMI atteignait 120,3 millions $.
MAMM – Bilan 1999-2002 du Fonds de développement de la Métropole, soutien aux festivals et aux autres manifestations touristiques, Ministère des Affaires municipales et Métropole, décembre 2002.
OCCQ – Rapport d’enquête sur 32 festivals et événements culturels du Québec, Observatoire de la culture et des communications du Québec, 2000-2001.

Le graphique 2 détaille les différents paliers de l’aide publique présentée au graphique 1. Dans les trois rapports, on observe que le gouvernement provincial (y compris les trois grandes sociétés d’État, Loto-Québec, Société des alcools du Québec et Hydro-Québec), demeure le principal bailleur de fonds.

L’étude du MAMM révélait que les festivals et les événements liés aux arts de la scène et au sport récréatif généraient les niveaux de revenus de commandites les plus élevés. La perte de la commandite du tabac et du programme fédéral de commandites (estimée à 30 millions $ en 2003-2004, soit une diminution de plus de 50% du budget dédié au secteur par rapport à 2001-2002), la fermeture de la Société des événements majeurs internationaux du Québec (SÉMIQ) et plusieurs autres facteurs ont eu un effet déterminant sur le financement de ce secteur d’activités.

Les deux principaux constats sont:

le financement est rarement récurrent;
l’engagement des partenaires est souvent de courte durée.

Aussi, la recherche de financement devient-elle la principale source d’occupation et de préoccupation des organisateurs.

Certains événements réussissent à accomplir des prouesses en matière de financement

Certains festivals, comme le «Rodéo du Camion» et le «Festival de Saint-Tite», retournent à la communauté les surplus dégagés par la tenue de leur événement. Le «Rodéo du Camion» a réussi un tel tour de force en basant une partie de son financement sur un système de loterie.

Le «Paléo Festival Nyon» (musique et arts du cirque), en Suisse, évolue sans financement public grâce à des milliers de collaborateurs bénévoles ainsi qu’à quelque 40 clubs (sportifs, entre autres). La vente de billets, les revenus de commandites et les ventes sur le site permettent de boucler le budget (évalué à 16,2 millions de francs suisses en 2004).

Le «Birkenbeiner» aux États-Unis, prestigieux marathon de ski de fond en Amérique du Nord, réussit lui aussi à survivre sans fonds publics grâce à la collaboration de quelque 2000 bénévoles. Attirant plus de 8000 participants en provenance du monde entier, les frais d’inscription (variant de 5$ à 120$US) contribuent à financer 67% du budget total auquel s’ajoutent 25% de financement privé et 8% de frais d’adhésion à la fondation et de donations.

Autres destinations, mêmes problèmes

Avec plus de 3000 festivals, la situation du financement public en Ontario semble plus difficile qu’au Québec. (Lire aussi: Financement des festivals, la quête de la stabilité.) Les administrations municipales subventionnent davantage les événements de grande envergure et le palier fédéral se concentre sur les plus petits.

Au Canada, le gouvernement fédéral accordait près de 65 millions $ de subventions aux organisateurs canadiens en 2000-2001 et le Québec récoltait plus de la moitié (56,7%) de ces sommes.

Le modèle américain est plutôt limité en matière d’intervention publique (moins de 10% des revenus) et privilégie souvent les activités de nature culturelle. Le secteur privé (commandites, mécénat et fondations) s’avère le principal bailleur de fonds des festivals et des événements. Le palier municipal s’implique souvent en soutenant la promotion et va même jusqu’à produire des événements.

Le modèle français bénéficie d’une aide publique relativement structurante (quelque 50% du budget des festivals). Dans le mouvement de décentralisation qu’a connu la France, le financement et les responsabilités se sont déplacés vers les instances régionales et locales. Les organisations responsables du tourisme s’impliquent plus dans les activités de promotion que de financement. Afin de stimuler les partenariats et de diversifier les sources de revenus, la France a instauré des taxes dédiées et encourage le mécénat par le biais de mesures fiscales.

Quant au modèle anglo-saxon (Royaume-Uni, Australie et Canada), l’aide publique y reste très présente (30% à 50%). Elle provient principalement du niveau intermédiaire (provinces) et on relève plusieurs sources de financement possibles. Au Royaume-Uni, le palier local assume aussi une grande part. Les instances touristiques et culturelles interviennent tant sur le plan promotionnel que financier par l’octroi de subventions. Par ailleurs, on observe une tendance à la mise en place de structures ou de programmes consacrés au secteur des festivals et des événements. C’est le cas en Australie avec le Tourism Events Australia (au niveau de l’État central) et en Ontario où le ministère du Tourisme a mis en place des programmes dédiés au secteur. Les fonds de dotation – forme de fonds d’investissement à long terme de sommes données par des bienfaiteurs -, encore inexistants au Québec, prennent une importance grandissante.

Les États-Unis et la Suisse utilisent la taxe sur l’hébergement pour financer les festivals et les événements.

Une concurrence accrue

La croissance du nombre d’événements accentue la concurrence non seulement entre les festivals d’une même zone géographique, mais entre les différentes destinations, comme c’est le cas entre Montréal et Toronto avec leur festival sur le cinéma. Ces rivalités obligent les organisateurs à se démarquer, à assurer une programmation originale, voire exclusive, où dimensions artistique et commerciale doivent cohabiter, de même qu’à augmenter le financement auprès de partenaires déjà «sursollicités».

Le besoin constant de hausser les recettes oblige les responsables à développer de nouvelles activités et produits dérivés. C’est le cas notamment pour de grandes manifestations sportives telles que le «Grand Prix de Montréal» et les «Internationaux de tennis» où l’on a opté pour un volet culturel afin d’ajouter à l’attrait et d’accroître les retombées.

Tendances et conclusions

Voici les principaux éléments qui ressortent de l’étude produite par la Chaire de Tourisme sur le benchmarking des expériences étrangères dans le domaine des festivals et des événements:

des structures de financement variées;
une aide publique représentant généralement une part importante du budget;
une décentralisation de l’intervention publique;
de nombreuses sources possibles de financement public;
une volonté de certaines instances de structurer leur intervention dans le secteur;
une part de financement public en diminution pour les festivals et les événements de grande envergure;
peu d’exigences contraignantes au financement public;
de nouvelles formes de financement en développement;
des éléments attractifs de premier plan pour de nombreuses destinations.

Sources:
– Archambault, Michel. «L’impact de la trame événementielle comme élément de notoriété: le cas du Québec», discours prononcé à Juan les Pins en France lors du colloque international L’évaluation de l’événementiel touristique, 8 décembre 2005.
– Chaire de Tourisme. «Analyse de l’environnement externe (benchmarking) des expériences étrangères dans le domaine des festivals et événements», étude non publique, décembre 2004, 112 p.
– Festival Gigue en Fête. [www.gigueenfete.com].
– Morin, Christian. «Étude sur les retombées économiques de l’Industrie des attractions touristiques du Québec», Woods Stratégies Inc. pour la Société des Attractions touristiques du Québec, 2004, 55 p.
– Regroupement des Événements Majeurs Internationaux (RÉMI). [www.remi.qc.ca].
– Rodéo du camion. [www.elrodeo.com].

Étiquettes Canada, culture, économie, enjeux, événement, financement, gestion, gouvernance, image de marque, indicateur, OGD, partenariat, Québec, saisonnalité, urbain

Tendances Tourisme durable

Verdir son entreprise

Auteur de l’article Par Claude Péloquin
Date de l’article 27 octobre 2005
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Lors du 14e symposium sur le tourisme nordique tenu en Islande, John Hull, consultant et co-fondateur de la firme Intervale Associates/Associés, a présenté un cas pratique d’initiative visant à relever de manière concrète les défis et les opportunités d’un développement durable du tourisme.

«Greening your Business»

On assiste à une croissance mondiale des aires protégées et une part de plus en plus importante de la population accorde de l’importance à un développement responsable de la nature. Depuis 1970, le nombre d’aires protégées dans le monde a augmenté de 150% et on en compte aujourd’hui environ 8100. La superficie des parcs a quant à elle plus que triplé, passant de 1,8 million à 7,5 millions de kilomètres carrés.

Lors de sa conférence, John Hull souligne les changements observés dans la manière de gérer les espaces protégés:

On favorise l’intégration à l’isolation (visites, interprétation, sensibilisation et compréhension vs isolement, absence de fréquentation et méconnaissance).
On implique davantage la communauté locale (sentiment d’appartenance aux espaces, rôle d’ambassadeurs).
On mise sur la collaboration et les partenariats (entreprises privées, gouvernement, institutions d’enseignement, etc.).
On adopte des stratégies biorégionales à l’échelle de l’écosystème (pression modérée sur le milieu, priorité donnée à l’utilisation des ressources sur place _ fruits, légumes, poissons, etc._ pour la consommation, etc.
On prône des valeurs qui respectent le patrimoine naturel et culturel.
On encourage les individus à participer à la gestion des richesses naturelles et culturelles.

Par ailleurs, il y a pour les destinations une réelle pertinence à se doter de programmes de formation adaptés aux gestionnaires d’espaces naturels. C’est en vertu de cette vision du développement du tourisme que Hospitality Newfoundland and Labrador a créé l’Institut du Gros-Morne pour le tourisme durable (GMIST), dont le mandat consiste à développer et à offrir des programmes de formation relatifs au tourisme durable. Ces programmes sont offerts au parc national du Canada Gros-Morne et visent à outiller les gestionnaires afin de leur permettre, notamment, de mieux maîtriser les pratiques de tourisme durable. On y propose des cours tels que «Greening your Business» et «sécurité en motoneige, éthique et interprétation en hiver».

Depuis longtemps, les dirigeants entendent partout qu’ils doivent adopter le virage vert et que les touristes deviendront de plus en plus sensibles à cette réalité. Or, le problème est qu’il n’est pas toujours facile de concrétiser des intentions à partir de vagues concepts. À cet égard, l’Institut offre des formations qui abordent directement la question, notamment:

une introduction au tourisme durable,
le «benchmark» de l’entreprise,
le marketing qui s’adresse aux consommateurs «verts»,
le développement de produits touristiques durables,
une introduction aux pratiques «vertes» dans les opérations.

On ne s’improvise pas dans le segment du tourisme durable, surtout si l’on veut faire de cette philosophie d’entreprise notre carte de visite. Non seulement doit-on savoir ce que l’on peut vendre à ce marché, mais aussi comment on détermine un prix approprié. De plus, il est nécessaire de repenser tout l’aspect marketing qui se doit de respecter un certain code d’éthique. On utilise la même approche si l’on désire développer des expériences authentiques qui exigeront des fournisseurs «verts», des liens avec la communauté, une main-d’oeuvre locale, des codes de conduite, etc.

Pour John Hull, il ne fait pas de doute que les entreprises doivent s’interroger sur la pertinence de mieux s’outiller pour prendre le virage vert. La démarche visant à introduire des pratiques de développement durable exige surtout de mettre la théorie en pratique.

En conclusion, John Hull prodigue un conseil aux destinations qui désirent faire de la promotion: il est préférable de ne pas mettre à l’avant-plan des images promotionnelles de sites ou de paysages éloignés où les touristes ne se rendront probablement jamais. Même si cette idée peut certainement s’avérer contestable, elle mérite à tout le moins d’être débattue…

Voir aussi

Institut du Gros-Morne pour le tourisme durable

Sources:
– Hull, John. «The Gros Morne Institute for Sustainable Tourism (GMIST). Opportunities and Challenges for the Tourism Industry in Eastern Canada», The14th Nordic Symposium in Tourism and Hospitality Research, Akureyri, Islande, 22 au 25 septembre 2005.

Étiquettes écotourisme, environnement, formation, gestion, responsabilité sociale des entreprises

Ressources humaines

Seniors, baby-boomers, générations X et Y – des clients, mais aussi des employés

Auteur de l’article Par Michèle Laliberté
Date de l’article 7 octobre 2005
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La segmentation ne s’adresse pas qu’à la clientèle touristique; les employés aussi présentent des besoins différents. Dans un monde du travail en redéfinition où se mêlent baby-boomers, génération X et autres, le terme intergénérationnel est à l’ordre du jour. La relève vit, aime et recherche le changement. Apprendre à connaître les valeurs de chacun et leurs attentes envers leur milieu de travail constitue la base de relations harmonieuses.

Segmentation de la clientèle, peaufinage du produit, investissement massif dans le marketing et… On néglige trop souvent les employés, ceux qui font en sorte que l’expérience soit de qualité. (Lire aussi: Les ambassadeurs de première ligne, une ressource inestimable.)

Lors de la 5^e Journée Ressources Humaines de l’industrie touristique tenue par le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, Julie Carignan, vice-présidente et associée de la Société Pierre Boucher, a exposé les valeurs et les besoins des différentes générations au travail. De son côté, André Hétu, directeur général de l’Association Midi-Quarante, s’est employé à combattre les préjugés face aux travailleurs de 40 ans et plus.

Certaines réalités du monde du travail

Tout comme les différents secteurs d’activité de l’industrie touristique, le monde du travail est lui aussi bousculé par le changement et doit jongler avec certaines réalités:

Besoin d’harmonisation entre les écarts générationnels, ce qui se traduit dans les relations et les façons de travailler, dans la compréhension des valeurs et des besoins des différentes générations.
Départ massif à la retraite, d’où une diminution importante d’un bassin de savoir-faire et d’expertise.
Pénurie de main-d’oeuvre annoncée par l’Institut de la statistique du Québec, en raison des départs à la retraite. Ainsi, à compter de 2011, le nombre de retraités devrait excéder le nombre de travailleurs disponibles sur le marché du travail.
Nouvelle dynamique de travail pour les 55 ans et plus, où retraite et préretraite se déclinent sous diverses formes.
Intégration de la population multiethnique, alors que le Canada table sur l’immigration pour repeupler le pays (nouveaux arrivants et génération née au pays).
Ouverture à la réinsertion sociale où l’on compte un grand nombre de jeunes en difficulté, de candidats au décrochage, de chômeurs, d’assistés sociaux et autres.

«Les générations se suivent et ne se ressemblent pas»

Il faut l’admettre, le fossé entre les générations entraîne souvent des conflits dans le milieu du travail: un baby-boomer qui dénonce l’attitude d’un jeune de la génération Y ou, à l’inverse, un jeune qui s’offusque des méthodes archaïques utilisées par l’employeur, sont choses courantes. La stabilité au travail qui auparavant attirait le respect devient désormais, auprès des jeunes, une marque d’immobilisme et traduit un manque de dynamisme. Exit les dinosaures!

Même s’il s’avère nécessaire de mettre les personnes dans des «cases» pour mieux les définir et les comprendre, il faut garder à l’esprit que l’être humain reste beaucoup plus complexe. Les profils qui suivent expriment des traits généraux des différentes générations. À noter que la détermination des tranches d’âges y est approximative et que plusieurs caractéristiques se rejoignent au sein de la relève (générations X et Y).

Génération silencieuse (60 ans et plus) – loyauté et sens du devoir

Génération marquée par la guerre et un choix de vie plus limité
Acharnement au travail et sens prononcé du devoir
Docilité face à l’autorité
Gratification retirée de l’effort de travail fourni
Loyauté envers son entreprise
Économie et prudence
Connaissance moindre des technologies de l’information et des communications

Baby-boomer (40 à 60 ans) – accomplissement dans le travail

Génération du «peace and love» et des nombreux choix de vie
Entrée sur le marché du travail avec des possibilités d’emplois exceptionnelles
Préoccupation des valeurs familiales (malgré les nombreux divorces)
Vie centrée sur le travail et la valorisation sociale liée à la carrière
Respect de l’autorité et de la structure hiérarchique
Sentiment d’appartenance à l’entreprise; collaborateurs considérés comme une famille

Génération X (25 à 40 ans) – recherche de défis et besoin d’apprendre

Confrontation à une pénurie d’emplois, d’où une attitude égocentrique et sarcastique
Travail comme clé d’épanouissement ^_ ouverture au changement, recherche de défis, besoin d’apprendre, de se développer, d’expérimenter, le salaire n’étant pas l’élément moteur principal
Non à la description de tâches, oui à l’assignation de responsabilités ^_ désir de participer à la prise de décision et à la détermination des objectifs
Critique face aux institutions et aux autres générations ^_ remise en question de l’autorité vue comme le noyau central de l’organisation plutôt qu’une structure hiérarchique
Bassin d’entrepreneurs et d’artistes en raison de son attitude réfractaire à l’autorité et de son désir d’expérimenter et d’innover
Désir d’évoluer dans un milieu collégial et convivial
Recherche de gratification immédiate
Équilibre travail et famille la vie, ce n’est pas uniquement le travail (flexibilité des horaires de travail, possibilité de congé prolongé, etc.)
Évolution dans le multiculturalisme, l’égalité des sexes et l’écologie

Génération Y (15 à 25 ans) coaching et rétroaction

Individualisation et valeurs axées sur le matériel, hyperconsommation et hypersexualisation
Ouverture sur le monde
Peu de modèles auxquels s’identifier, notion floue du bien et du mal
Équilibre travail, famille et loisir
Rébellion face à l’autorité ^_ incompréhension du besoin de ponctualité, de marques traditionnelles de courtoisie, du port du costume, etc., respect envers la personne qui sait devenir un modèle
Génération «tombée dans la technologie à la naissance»
Indépendance envers l’employeur ^_ l’entreprise doit avoir quelque chose à offrir et non l’inverse; il faut mettre des étincelles dans leurs yeux
Génératrice d’idées, débrouillarde et critique
Recherche du plaisir dans le travail, d’un rythme et de résultats rapides, d’un emploi stimulant ^_ pas de routine
Besoin continu de rétroaction
Volonté de gravir les échelons au pas de course
Besoin de coaching ^_ recherche d’un mentor et non d’un supérieur, intention d’avancer seul et d’avoir quelqu’un sur qui compter si ça ne fonctionne pas
Désir d’évoluer au sein d’un milieu «collégial», d’une communauté; valorisation du travail d’équipe

Les 55 ans et plus considérés comme une solution à la pénurie de main-d’oeuvre annoncée

Bien que les travailleurs de 55 ans et plus offrent une piste de solution à la pénurie de main-d’oeuvre qui s’annonce, il s’avère souvent difficile de surmonter les préjugés dont sont victimes ces travailleurs. Plusieurs employeurs pensent qu’il n’est pas rentable de les embaucher pour différentes raisons:

ils exigent un salaire trop élevé;
il devient difficile de rentabiliser l’investissement dans la formation, car ils résistent au changement, se montrent incapables de maîtriser les nouvelles technologies et sont trop vieux pour apprendre;
leur productivité diminue avec l’âge et ils ne pensent qu’à leur retraite; ils présentent un taux d’absentéisme et d’accidents de travail élevé;
ils supportent mal d’être dirigés par des plus jeunes ou de travailler en équipe avec eux.

Plusieurs recherches démentent ces mythes à propos de ce groupe de travailleurs. On remarque qu’ils:

sont plus enclins que les jeunes à conserver leur emploi;
reconnaissent la nécessité de se recycler, cependant leurs méthodes d’apprentissage diffèrent de celles des jeunes;
sont plus productifs en raison de leur expérience;
se préoccupent davantage de la qualité des produits et des services.

Lorsqu’ils sont motivés à rester sur le marché du travail, ils constituent un bassin intéressant pour pallier la pénurie de travailleurs et de savoir-faire qui s’annonce. Cependant, à cet âge, la dynamique de travail se modifie: plusieurs veulent réorienter leur carrière ou bénéficier d’une retraite progressive; certains désirent ralentir la cadence et recherchent des conditions de travail plus flexibles et moins difficiles (horaire, stress et efforts physiques); forts de leur expérience, ils sont intéressés à agir à titre de coach auprès des jeunes.

Dans un tel contexte, il importe d’exposer clairement son ouverture envers ce type de travailleurs et de moduler les emplois en fonction de leurs besoins.

Des entreprises qui ont su s’adapter aux réalités du monde du travail

Lors de ce congrès, quatre entreprises sont venues présenter des expériences réussies d’ajustement aux profils d’une nouvelle main-d’oeuvre:

La TOHU, la Cité des arts du cirque, en plus de ses volets culturel et environnemental, s’est donné comme mission de contribuer au développement communautaire du quartier Saint-Michel à Montréal (multiculturalisme et milieu défavorisé) en offrant un accès privilégié au travail pour ses résidants et en visant à créer des emplois durables. Formation, service de psychoéducateurs, auto-évaluation, soutien et aide de toute sorte (ex.: assistance pour gérer son budget personnel) sont déployés pour assurer leur intégration au milieu du travail.
La direction du Site d’interprétation et de plein air Les Sept Chutes à Saint-Ferréol-les-Neiges a instauré, en 2005, la thématique du «travail à la chaîne» où chaque employé est un maillon important de la chaîne de réussite. Elle assure une formation de qualité au personnel et favorise l’embauche des travailleurs de 50 ans et plus afin de pallier certaines contraintes des travailleurs étudiants (ex.: retour en classe avant la fin de la saison touristique). Le personnel plus âgé se sent valorisé; il partage ses connaissances et accompagne les plus jeunes. La dynamique de cohabitation des différentes générations contribue positivement à l’organisation.
Les gestionnaires du Restaurant-Pub D’Orsay à Québec investissent leur énergie pour offrir un milieu de travail de qualité à leurs employés: formation, coaching, travail stimulant, reconnaissance, communication (bulletin d’information, babillard, etc.), rétroaction positive, écoute, comportement modèle, respect, priorité d’embauche aux personnes adhérant aux valeurs de l’entreprise. Ce type de gestion fait en sorte que le taux de roulement des employés demeure faible et que les étudiants qui occupent des postes saisonniers (période de pointe de juin à septembre) reviennent.
Attenante au Musée québécois de culture populaire, la Vieille prison de Trois-Rivières, classée monument historique, propose une visite-expérience où d’ex-détenus guident les visiteurs. Ayant à coeur la réinsertion sociale de ces employés, les dirigeants modulent leurs tâches (ex.: montage des salles de réunion) et multiplient les contacts avec le personnel du musée afin de favoriser leur intégration et d’assurer la rétention des anciens détenus.

L’harmonie «intergénérationnelle» représente un concept à intégrer aux modes de gestion. À cet égard, l’hôtel Sofitel de Montréal développera sa «Stratégie Y» d’ici la fin de 2006. L’arrivée de nouvelles générations marque une occasion de changements positifs pour l’entreprise. Il importe de bien connaître le profil des différents groupes d’âges qui se côtoient, de miser sur les forces de chacun et de capitaliser sur la synergie qu’elles peuvent générer.

Sources:
– Affaires plus. «Boomers, X, Y! Peuvent-ils travailler en équipe?», avril 2005, p. 20, 22.
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme. «5^e Journée Ressources Humaines de l’industrie touristique», Colloque tenu le 29 septembre 2005 à Montréal.
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme. «Chronique no 1 – Les jeunes: profil et attentes face à l’entreprise», [www.cqrht.qc.ca].
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme. «Chronique no 3 – Les 55 ans et plus comme solution à la pénurie de main-d’oeuvre», [www.cqrht.qc.ca].
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme. «Chronique no 4 – Les 55 ans et plus comme solution à la pénurie de main-d’oeuvre (suite)», [www.cqrht.qc.ca].
– Cousineau, Marie-Ève. «Dossier – Défi Meilleurs Employeurs 2005», Affaires plus, octobre 2005, p. 32-56.
– Verret, Carol. «Generation Y: Motivating and Training a New Generation of Employees», Hotel Online [www.hotel-online.com], novembre 2000.

Étiquettes baby-boomers, enjeux, génération X, génération Y, gestion, seniors

Segments de clientèles

Le profil du voyageur – un air de déjà vu!

Auteur de l’article Par Michèle Laliberté
Date de l’article 27 juillet 2005
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Instruit, revenu élevé… ça vous dit quelque chose? Quand il s’agit d’établir le profil de la clientèle touristique qui pratique une activité, certaines caractéristiques reviennent souvent et d’autres sont éludées. Au cours d’un même séjour, le voyageur peut se muter en touriste culturel parce qu’il visite un musée et le lendemain en touriste de nature parce qu’il fréquente un parc. A-t-il un profil différent pour autant? La détermination des segments de marchés en fonction des activités pratiquées ne se révèle pas une démarche valable.

Le portrait-robot du voyageur

Vieux ou jeunes, hommes ou femmes, mariés ou célibataires, ils voyagent tous. Peu importe les activités pratiquées, le profil de la clientèle est avant tout «touristique». C’est pourquoi lorsqu’elles sont décrites à travers la lorgnette des activités, les caractéristiques du visiteur se ressemblent très souvent; par exemple:

instruit
revenu élevé
gestionnaire ou professionnel
fervent utilisateur d’Internet
exigeant et expérimenté
recherche la qualité

Ajoutez-y quelques attributs propres au produit ou à l’activité pratiquée (culture, écotourisme, aventure, etc.) et vous obtenez le portrait-robot de votre client.

Quelques préceptes généraux sur le voyageur

Un Québécois sur deux voyage.
C’est généralement s’il est plus scolarisé et plus aisé qu’il voyage davantage et plus loin.
Il n’existe pas UN processus décisionnel et UN comportement d’achat uniques pour tous les séjours. Il n’y a pas toujours un grand degré de rationalité dans les décisions prises.
Les données sociodémographiques revêtent un caractère important dans la compréhension des besoins et du comportement des voyageurs (baby-boomers, génération X, minorités culturelles, famille, style de vie, etc.)
Nous faisons fausse route lorsque nous analysons la clientèle par la lorgnette des activités ^__ dans son processus décisionnel, le voyageur choisit d’abord sa destination et le choix des activités se situe au bas de sa liste.
Le magasinage (ou le shopping) demeure l’activité numéro 1 du voyageur (lire aussi: Magasiner, l’activité numéro 1 du touriste!).
Le voyageur recherche des expériences et de l’authenticité; il ne veut pas juste voir.
Il ne dépense pas inconsidérément ^__ il peut opter pour un repas fast food un soir et un repas gastronomique un autre soir.
Internet l’a transformé en consommActeur ^__ il peut facilement obtenir l’information, comparer les prix et réserver n’importe quand.
En raison de plusieurs facteurs sociodémographiques (difficulté de concilier les horaires de vacances, éclatement de la famille, concentration de la population en milieu urbain, d’où un facteur de stress accru, etc.), les déplacements de proximité et les courts séjours font désormais partie de la réalité.
Les récentes crises ont accentué les décisions de partir à la dernière minute.

Cela étant dit…

Parce qu’une personne visite un musée, peut-on la catégoriser dans le segment des touristes culturels? Si vous êtes tentés de dire «oui», alors accolez-vous l’étiquette de motoneigiste à un Français qui fait de la motoneige au Québec pour la première fois? C’est trop souvent la voie qu’empruntent de nombreux organismes lorsqu’il s’agit d’évaluer un segment de marché.

Une étude conclut que 45% des touristes qui ont visité l’Afrique du Sud sont des touristes de nature, car, lors de leur séjour, ils ont fréquenté un parc. La Travel Industry Association of America affirme qu’il existe une partie importante de touristes culturels et historiques parce que ces gens ont visité un site patrimonial durant leur séjour. Ces méthodes produisent des chiffres attrayants, mais dont la validité reste discutable. De telles extrapolations donnent lieu à une surévaluation du segment de clientèle et de la valeur d’une activité comme générateur de voyage.

On fait fausse route quand on détermine des segments de marché en fonction des activités pratiquées par les touristes. De même, il est injuste d’associer une relation de cause à effet à la pratique d’activités. Telles sont les conclusions qui ressortent d’une étude de deux chercheurs, Bob McKercher et Andrew Chan, qui se sont intéressés à ce phénomène.

Dans un premier temps, ces chercheurs ont analysé 13 enquêtes effectuées dans 6 pays différents (Australie, Canada, États-Unis, Hong Kong, Nouvelle-Zélande et Royaume-Uni) pour conclure que ces questionnaires ne permettent pas de déterminer que les activités pratiquées sont étroitement liées au but du voyage. De plus, ils ont tenu eux-mêmes un sondage afin d’établir une relation entre les activités pratiquées et le but du voyage: les résultats n’ont pas été concluants.

Il est tout aussi faux de conclure que les personnes qui ont visité un musée dépensent davantage, séjournent plus longtemps ou disposent d’un revenu supérieur. Les chercheurs soutiennent qu’on ne peut établir de telles relations. Cela reviendrait à dire que «le port du pyjama fait en sorte que les personnes mangent des céréales au petit déjeuner».

Un taux de participation élevé à une activité donne des indications qui aident à déterminer les produits d’appel d’une destination, les attractions secondaires et les activités substituables ou complémentaires, mais il n’induit pas nécessairement l’association à un type de touriste. Cela est d’autant plus vrai que certaines activités attirent des marchés hétérogènes et que plusieurs activités sont décidées une fois sur les lieux.

Mais, à défaut de statistiques fiables, il faut prendre les chiffres où l’on peut. À défaut d’un GPS, on regarde où le soleil se couche.

Sources:
– McKercher, Bob et Andrew Chan. «How Special Is Special Interest Tourism?», Journal of Travel Research, vol. 44, août 2005, p. 21-31.
– Travel Industry Association of America. «Leisure Travel Planning: How Consumers Make Travel Decisions», 2005.
– YPB&R Yankelovich Partners. «Which comes first when planning vacations: the decision about what to do, or where to go», eNewsletter, juin 2005.

Étiquettes gestion, magasinage, marketing, produits et activités

Enjeux Tourisme durable

Le tourisme durable, équitable, solidaire, responsable, social… un brin de compréhension

Auteur de l’article Par Michèle Laliberté
Date de l’article 25 mai 2005
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Se lancer à l’assaut des définitions relève d’une mission presque impossible tant elles sont nombreuses et n’obtiennent pas toujours de consensus. Mais essayer de démêler les grands principes sans entrer dans les subtilités qui soulèvent la discorde peut s’avérer utile pour mieux cerner le contexte vers lequel l’industrie touristique tend à évoluer. Voeux pieux?

Le développement durable, le sujet de l’heure!

À l’heure où nous sommes préoccupés par les effets de la mondialisation, la détérioration de l’environnement, la propagation du SIDA et par beaucoup d’autres problèmes qui influent sur notre milieu et notre qualité de vie, le développement durable s’impose comme une solution à plusieurs maux. Issu du Rapport Bruntland, le développement durable sous-tend «un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs.»

Le monde touristique n’y échappe pas. Le tourisme a évolué à un point tel que la croissance des flux touristiques n’est pas sans conséquences sur l’environnement, tant social que physique, des destinations visitées. Désormais, il convient de mieux piloter le développement et l’expansion touristiques pour appliquer les concepts du développement durable.

Les fondements du tourisme durable

Selon l’Organisation mondiale du tourisme (OMT), la définition conceptuelle du développement durable du tourisme se lit comme suit:

«Les principes directeurs du développement durable et les pratiques de gestion durable du tourisme sont applicables à toutes les formes de tourisme dans tous les types de destination, y compris au tourisme de masse et aux divers créneaux touristiques. Les principes de durabilité concernent les aspects environnemental, économique et socioculturel du développement du tourisme. Pour garantir sur le long terme la durabilité de ce dernier, il faut parvenir au bon équilibre entre ces trois aspects.»

Tourisme Québec, dans son document intitulé Écotourisme et tourisme de nature, orientations et plan d’action 2003-2008, s’est inspiré de plusieurs sources pour établir sa définition du tourisme durable:

«Le tourisme durable répond aujourd’hui aux besoins des touristes et des régions qui les accueillent tout en protégeant et en améliorant les ressources pour l’avenir. Le tourisme durable mène à une gestion intégrée de toutes les ressources, de manière à combler les besoins économiques, sociaux et esthétiques tout en préservant l’intégrité culturelle, les processus écologiques essentiels, la diversité biologique et le milieu vital. Le tourisme durable concerne les façons de faire, de gérer et de développer qui sont adoptées et mises en pratique par les exploitants touristiques.»

Par ailleurs, l’Organisation mondiale du tourisme a publié un Code mondial d’éthique du tourisme dont les principes sont fondés sur le tourisme durable.

Toutes les formes de tourisme dont il est ici question gravitent autour du tourisme durable

Plusieurs formes de tourisme que l’on qualifie souvent d’alternatif gravitent autour du concept de développement et de tourisme durable, chacune mettant l’accent sur un aspect en particulier.

Écotourisme

– il est principalement lié aux formes de tourisme pratiqué en milieu naturel et à la notion d’apprentissage.

Conformément aux récentes caractéristiques retenues par l’OMT et le Programme des Nations unies pour l’environnement (PNUE), Tourisme Québec décrit l’écotourisme comme «une forme de tourisme qui vise à faire découvrir un milieu naturel tout en préservant son intégrité, qui comprend une activité d’interprétation des composantes naturelles ou culturelles du milieu (volet éducatif), qui favorise une attitude de respect envers l’environnement, qui repose sur des notions de développement durable et qui entraîne des bénéfices socioéconomiques pour les communautés locales et régionales.»

Tourisme équitable

– généralement associé aux relations Nord-Sud, ce type de tourisme s’inspire des principes du commerce équitable. Il fait en sorte que les communautés locales soient impliquées dans la prestation touristique et bénéficient des retombées économiques, et ce, afin de leur permettre d’améliorer leurs conditions de vie.

Selon Normand Hall de la Société pour un tourisme durable et responsable (SOTDER), cela «suppose un partage équitable des bénéfices, de façon à ce que le tourisme favorise réellement la cohésion économique et sociale entre les peuples et les régions. Les intervenants contribuent à l’épanouissement et à l’amélioration des conditions de vie des populations locales en favorisant l’embauche de personnel local, l’achat local et la redistribution équitable des revenus d’opération, particulièrement chez les groupes défavorisés.»

L’Union nationale des associations de tourisme et de plein air (UNAT) va plus loin dans sa démarche en soulignant l’implication active de la communauté locale au projet: «un ensemble d’activités de services, proposé par des opérateurs touristiques à des voyageurs responsables, et élaboré par les communautés d’accueil, autochtones (ou tout au moins en grande partie avec elles). Ces communautés participent de façon prépondérante à l’évolution de la définition de ces activités (possibilité de les modifier, de les réorienter, de les arrêter). Elles participent aussi à leur gestion continue de façon significative (en limitant au maximum les intermédiaires n’adhérant pas à ces principes du tourisme équitable). Les bénéfices sociaux, culturels et financiers de ces activités doivent être perçus en grande partie localement, et équitablement partagés entre les membres de la population autochtone.»

Tourisme solidaire

– ce tourisme mise sur la relation entre les peuples, entre visiteurs et visités et sur la notion de solidarité où les voyageurs contribuent à l’amélioration des conditions de vie des communautés visitées.

Dans sa façon de voyager, le touriste soutient des actions de développement, participe au financement d’un projet social ou peut même agir à titre de bénévole dans le cadre d’un programme spécifique. Selon l’UNAT, «le tourisme solidaire et responsable regroupe les formes de tourisme «alternatif» qui mettent au centre du voyage l’homme et la rencontre et qui s’inscrivent dans une logique de développement des territoires. L’implication des populations locales dans les différentes phases du projet touristique, le respect de la personne, des cultures et de la nature et une répartition plus équitable des ressources générées sont les fondements de ces types de tourisme.»

Tourisme responsable

– aussi appelé tourisme éthique, il fait référence à la conscience sociale et à la façon de voyager du touriste.

Selon Normand Hall (SOTDER), le touriste dit responsable adoptera un comportement qui vise à respecter les expressions culturelles des populations visitées, ainsi que leur milieu naturel et habité. Dans cette optique, les organismes décideurs et les entreprises peuvent aussi être parties prenantes d’un tourisme responsable, tant en ce qui touche leurs politiques de développement que leurs produits.

Tourisme social

– ce secteur préconise le droit aux vacances et l’accessibilité au tourisme à tous les groupes de la population.

Une fiche synthèse publiée par Louis Jolin, responsable du Comité scientifique du Bureau international du tourisme social (BITS), permet de mieux comprendre l’évolution du tourisme social au fil des années. Chapeauté par le BITS, ce concept «réfère aux programmes, aux réalisations et aux actions visant à rendre effectifs le droit aux vacances et l’accessibilité au tourisme à tous les groupes de la population, notamment les jeunes, les familles, les retraités, les handicapés, les personnes aux revenus modestes… mais qui visent aussi la qualité de la relation entre les visiteurs et les communautés d’accueil.»

Ce mouvement ayant intégré tout récemment les questions d’équité et de solidarité avec les communautés d’accueil, l’accessibilité au tourisme signifie aussi que les visités doivent avoir accès à leurs propres ressources touristiques et qu’elles puissent bénéficier des retombées.

Ce qui se résume à «faire voyager et voyager autrement»

On dénonce souvent les répercussions négatives du déplacement de centaines de millions de voyageurs chaque année; mais, comme le mentionnait Arthur Pedersen, chargé de la gestion du tourisme dans les sites du patrimoine mondial pour l’UNESCO, le tourisme «zéro émission» n’existe pas. Cependant, ces différentes formes de tourisme suscitent toutes une remise en question de la pratique touristique, et ce, que l’on soit acteur public et économique ou voyageur.

Le tourisme est souvent la planche de salut des régions et de plusieurs pays en voie de développement et la perspective qu’offre le tourisme durable et ses différentes composantes se veut une base solide et salutaire pour en réduire les effets néfastes.

Il reste encore beaucoup à faire avant que l’ensemble des entreprises touristiques deviennent des «personnes morales» socialement responsables et que tous les voyageurs soient respectueux du milieu visité. Le processus est néanmoins enclenché. Les programmes de certification et les labels se multiplient au gré des idéaux et des définitions que chacun veut bien en faire.

Ces formes de tourisme resteront-elles marginales? Évolueront-elles de façon superficielle alors que l’industrie voudra afficher un semblant de conscience sociale? Cette orientation est-elle réaliste et viable?

Sources:
– Hall, Normand. «Écotourisme, tourisme durable, tourisme responsable ou tourisme équitable?», L’Ère de l’écotourisme, Bulletin spécial produit par l’Association québécoise pour la promotion de l’éducation relative à l’environnement (AQPERE) dans le cadre de l’Année internationale de l’écotourisme 2002, hiver 2003, p. 4-5.
– Jolin, Louis. «Le tourisme social, un concept riche de ses évolutions», BITS information, no 141, 3^e trimestre 2003, p. 6-8.
– Jolin, Louis. «L’ambition du tourisme social: un tourisme pour tous, durable et solidaire!», Fiche synthèse, disponible au [www.bits-int.org/documents_divers/fr/Fichetourismesocialfev04.pdf], 2004, 11p.
– Organisation mondiale du tourisme. [www.world-tourism.org/francais/frameset/frame_sustainable.html].
– Organisation mondiale du tourisme. «Code mondial d’éthique du tourisme», [www.world-tourism.org/code_ethics/pdf/languages/Codigo%20Etico%20Fran.pdf].
– Pedersen, Arthur. «Protéger le patrimoine mondial de l’humanité», LaRevueDurable, no 11, juin, juillet, août 2004, p. 39-42.
– St-Hilaire, Louis. «Laure Waridel – Une grande pionnière du commerce équitable», Entreprendre, vol. 18, no 1, 2005, p. 4-6.
– Tourisme Québec. «Écotourisme et tourisme de nature, orientations et plan d’action 2003-2008», Direction du développement des produits touristiques, 2003, 73 p.
– Union nationale des associations de tourisme et de plein air. [http://www.unat.asso.fr/].

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Hébergement Segments de clientèles

L’hôtel et le client d’affaires

Auteur de l’article Par Michèle Laliberté
Date de l’article 11 mai 2005
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Plusieurs sondages confirment certaines tendances observées dans le secteur de l’hôtellerie: la croissance de la demande pour l’hébergement de classe intermédiaire, la localisation de l’hôtel comme critère de choix de première importance, la réticence à débourser un supplément pour certains services et l’omniprésence d’Internet.

Les hôtels de classe intermédiaire prennent du galon auprès des gens d’affaires

Concurrence oblige, le gestionnaire doit désormais exercer un contrôle budgétaire rigoureux. On constate alors que le segment des hôtels de classe intermédiaire gagne en popularité auprès des voyageurs d’affaires (graphique 1).

Graphique 1
CROISSANCE DE LA CLASSE INTERMÉDIAIRE DANS L’HÉBERGEMENT
AUPRÈS DE LA CLIENTÈLE D’AFFAIRES

Nombreux sont les sondages qui confirment une telle tendance. Une enquête en ligne, effectuée en mars 2005 par Accenture (auprès de 553 voyageurs d’affaires américains ayant effectué des déplacements à plus de 300 milles – 480 km – dans les six derniers mois), rapporte que 81% des répondants avaient choisi principalement des hôtels de classe intermédiaire comparativement à 56% l’année précédente. À ce chapitre, les chiffres de la National Business Travel Association (NBTA) restent plus conservateurs alors que 44% des répondants disent privilégier cette catégorie d’établissements.

Localisation, localisation, localisation

Qu’on se le dise, la localisation à proximité du lieu d’affaires joue un rôle primordial dans le choix de l’hôtel. Le sondage d’Accenture en témoigne, tout comme le GPC Survey of Canadian Business and Leisure Travel Intentions 2005 mené pour le compte de la Hotel Association of Canada (graphique 2). De même, le 2005 National Business Travel Monitor de Yesawich, Pepperdine, Brown & Russell (YPB&R) indique que la localisation l’emporte haut la main comme critère de choix d’un établissement.

La localisation mais… Internet aussi

Lors de l’enquête du GPC Survey of Canadian Business and Leisure Travel Intentions 2005, les sondeurs ont effectué certaines combinaisons de critères de choix d’un hôtel (tableau 1). Voici les principales constatations qui en ressortent:

La localisation de l’hôtel constitue un critère de première importance

La clientèle est prête à payer plus cher pour sa chambre d’hôtel afin de se rapprocher de son lieu d’affaires: 70% des clients sont prêts à payer 20$ de plus pour une chambre d’hôtel située à proximité et 60% accepteraient un supplément de 40$.
La plupart des gens d’affaires ne sont pas prêts à sacrifier la proximité pour jouir d’un programme de fidélisation ou d’un club de santé.

La majorité de la clientèle n’est pas favorable à débourser un supplément pour certains services

68% des clients refusent de verser 20$ de plus pour une chambre afin de bénéficier d’un programme de fidélisation.
58% ont la même attitude en ce qui concerne Internet à haute vitesse.

Internet à haute vitesse remporte la palme parmi les services proposés

Le voyageur préfère «surfer» plutôt que de bénéficier d’un club de santé ou d’un programme de fidélisation.
Cependant, le centre d’affaires l’emporte de justesse sur le club de santé (48% contre 43%).

Un sondage international d’American Express, tenu en 2005 dans dix pays différents, révèle que l’accès à Internet dans la chambre est jugé le service le plus important dans un hôtel (plus populaire auprès des Américains et des Asiatiques), suivi du petit déjeuner gratuit (plus populaire auprès des Européens), des services liés aux besoins de la clientèle d’affaires et de l’enregistrement VIP.

Rechercherait-on aussi de plus petits établissements et les avantages qui y sont associés?

L’expérience passée dans un hôtel et la «qualité» (value) sont considérées comme des critères très importants, récoltant en effet un imposant taux de 86% (en hausse de 7% par rapport à 2004). La réputation d’une bannière n’influence qu’un voyageur sur deux (52%, en baisse de 12%). C’est ce que révèle le 2005 National Business Travel Monitor de YPB&R.

Ce même sondage rapporte que de plus en plus de gens d’affaires préfèrent des hôtels de moins de 300 chambres (74%, soit une hausse de 7% par rapport à 2004) et présentent un intérêt pour des établissements non affiliés à une chaîne (14%, en hausse de 5%). Leur style de vie et le sentiment que la qualité du service et la taille de l’hôtel sont inversement proportionnels expliquent cette tendance. Seul un voyageur sur deux (51%, en baisse de 7%) considère que la qualité du service dans les hôtels et les motels s’améliore.

Sources:
– American Express. «Business Traveler Preferences Vary Widely Worldwide, According To American Express Business Travel Research», communiqué de presse, 28 avril 2005.
– D.K. Shifflet & Associates Ltd. «Consumer Reactions Drive Industry Trend-TIONS», American Hotel & Lodging Association Summit, 12 novembre 2004.
– Hotel Association of Canada. «The GPC Survey of Canadian Business and Leisure Travel Intentions for 2005».
– HotelMarketing.com. «Report: Business Travel Goes Online», [hotelmarketing.com], 31 mars 2005.
– Yesawich, Pepperdine, Brown & Russell. «Demand for Business Travel Services Expected to Rise in Year Ahead According to 2005 National Business Travel Monitor», Communiqué de presse, 6 mai 2005.

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Gestion Hébergement

Les condotels, nouveau levier financier du tourisme

Auteur de l’article Par Claude Péloquin
Date de l’article 18 janvier 2005
2 commentaires sur Les condotels, nouveau levier financier du tourisme

L’expression est sur toutes les lèvres. Même si le terme est employé de plus en plus fréquemment, une certaine confusion semble régner quant à la définition exacte du concept. Quoi qu’il en soit, le «condotel» ou copropriété hôtelière fait saliver tant les investisseurs individuels que les promoteurs immobiliers, sans oublier les destinations touristiques. Phénomène relativement récent, il est déjà bien présent au Québec; il faudra surveiller cette tendance de près.

L’idée derrière l’expression

À la base, un condotel consiste en une propriété de loisirs de type condominium localisée à l’intérieur d’un hôtel. Certains principes le définissent. Voici trois possibilités différentes:

L’investisseur qui achète une copropriété en devient pleinement propriétaire et peut l’offrir en location par l’entremise d’un programme établi entre une société de gestion et un locataire.
L’hôtel prend en charge la gestion de la location des unités et en partage les revenus avec le propriétaire, une fois soustraits les frais de gestion et autres frais afférents.
Le propriétaire des unités de condos conserve le privilège d’utiliser sa propriété à sa guise sans l’aide d’un intermédiaire.

Donc, ne pas confondre avec la formule du temps partagé ou time sharing.

Pourquoi est-ce si populaire?

Si cette nouvelle approche de développement suscite autant d’engouement, c’est qu’elle comporte un intérêt tant pour le promoteur immobilier que pour l’investisseur individuel. Il s’agit notamment d’une nouvelle façon pour l’industrie de financer la construction d’un hôtel. Les promoteurs sont toutefois très sélectifs à propos des sites choisis, qui doivent être fort prisés par la clientèle touristique et d’affaires.

On observe trois configurations physiques apparentées au phénomène des condotels:

1. Un hôtel abritant un certain nombre de copropriétés

Un hôtel peut convertir quelques-unes de ses chambres en copropriétés résidentielles. Il s’agit dans ce cas de la résidence principale de l’acheteur, qui souhaite bénéficier d’une localisation géographique de premier plan, en plus des autres services disponibles à l’hôtel, tels que la restauration, le spa, la buanderie, etc. Ces unités disposent habituellement d’une entrée, d’un lobby et d’un ascenseur distincts de ceux de l’hôtel. Les appartements comprennent un salon, une chambre et une cuisine.

Pour l’hôtelier, l’intérêt d’abriter une composante résidentielle réside dans la vente de services, lui permettant par exemple d’augmenter le taux d’utilisation de ses espaces de restauration, de bars et de spas. Dans le milieu résidentiel, on estime que la synergie ainsi créée permet au promoteur de vendre les unités de 10% à 30% plus cher qu’un projet résidentiel traditionnel.

Certains peuvent arguer que cette avenue est quelque peu différente des véritables condotels, car on n’y retrouve pas de programmes de location des unités. Ce sont habituellement des acheteurs qui en font leur première résidence. Le Ritz-Carlton de Boston constitue un exemple de ce type de condotel, qui se situe normalement dans les centres urbains.

2. Des copropriétés construites sur un site adjacent à celui d’un hôtel

Contrairement à la situation précédente, il s’agit de propriétés de loisirs utilisées comme résidences secondaires, souvent durant les mois d’hiver pour fuir le froid. Bien qu’elles soient situées en marge du bâtiment principal, elles demeurent complètement intégrées au complexe hôtelier. Les unités disposent habituellement d’une cuisinette et leurs propriétaires peuvent les offrir en location durant les périodes d’inoccupation grâce au pool immobilier.

L’hôtelier profite de l’intégration de ces condotels en augmentant son parc d’hébergement sans pour autant accroître son niveau de risque financier. Le propriétaire bénéficie quant à lui des services de l’hôtel et des revenus de location. Le Ritz-Carlton de Key Biscayne présente ce type de condotel, qui se situe normalement près des destinations de vacances.

3. Un hôtel où chaque chambre est vendue comme une copropriété

Contrairement aux deux situations précédentes, les copropriétés s’apparentent à une chambre d’hôtel traditionnelle, c’est-à-dire sans cuisinette. Pour le client qui loue une chambre, il s’agit d’un hôtel comme les autres. Les revenus obtenus par la location sont placés dans un fonds commun et distribués entre les propriétaires, selon l’utilisation des espaces.

Les acheteurs de ce type de copropriétés recherchent d’abord un rendement sur leur investissement. Pour les promoteurs hôteliers, il s’agit d’une possibilité de financement. Les sommes ont l’avantage d’être perçues immédiatement et le prix des unités surpasse souvent ceux obtenus dans le cadre de partenariats financiers habituels. Le Westin Grand à Vancouver constitue un exemple de cette troisième variante de condotels.

Les projets émergent à Montréal… et ailleurs

Le premier condotel du Québec, le Saint-Sulpice, a vu le jour en 2002 dans le Vieux-Montréal. Son promoteur, Resort One, a vendu en quelques mois les 108 unités à un coût de 350 à 400$ le pied carré. Deux autres projets sont attendus dans la métropole:

le Riopelle (33 unités), situé dans le Quartier international;
le Crystal de la Montagne, une tour de 28 étages qui comptera 131 suites, angle René-Lévesque et de la Montagne.

Le Riopelle est encore à l’étude, mais les travaux du Crystal débuteront ce printemps et devraient durer deux ans.

À Tremblant, la formule existe depuis un bon moment et suscite l’intérêt de nombreux investisseurs. Les condotels ne sont certes pas étrangers au succès touristique de la destination. D’autres lieux de villégiature envisagent d’ailleurs la même voie de développement, notamment l’Auberge du lac Taureau et Le Windigo du réservoir Baskatong.

Aux États-Unis, d’autres projets se multiplient, notamment à Chicago, Las Vegas et Miami. Les promoteurs du MGM Grand Las Vegas ont déjà vendu les 576 unités de la première des trois tours prévues (photo). Tout comme pour le Canada, le phénomène demeure relativement nouveau, mais on s’attend à ce qu’il prenne de l’ampleur. Si on les compare aux rendements boursiers décevants, les condotels représentent une planche de salut intéressante, tant pour les investisseurs que pour les projets touristiques en quête de financement.

Sources:
– Gose, Joe. «Condo Hotel Wave Hits U.S. Again», National Real Estate Investor, 1^er octobre 2004.
– Diotte, Simon. «Percée des condotels dans la Métropole», La Presse, 16 octobre 2004.
– Higley, Jeff. «Developers salivating over condo-hotel projects», Hotel and Motel Management [www.hotelmotel.com], 18 octobre 2004.
– Rushmore, Stephen. «What Is A Condo-Hotel?», Hotels [www.hotelsmag.com], novembre 2004.
– Guilding, Chris, Jan Warnken, Allan Ardill et Liz Fredline. «An agency theory perspective on the owner/manager relationship in tourism-based condominiums», Tourism Management, n^o 26, 2005.

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