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Tourisme durable

Un autre tourisme est-il possible?

Marie-Andrée Delisle, directrice d’une entreprise spécialisée en développement touristique, et Louis Jolin, professeur en tourisme à l’UQAM, se sont posé la question: «Un autre tourisme est-il possible?», ce qui a donné lieu à la publication d’un livre du même titre. Le tourisme passe lui aussi dans le collimateur de la responsabilité sociale, de la protection des droits humains et de l’environnement et l’on dénonce de plus en plus ses impacts négatifs. Et si un «autre tourisme» c’était de contrer les effets négatifs du tourisme et d’en maximiser les effets positifs? C’est un ouvrage qui aide à mieux comprendre le tourisme et l’univers dans lequel il évolue.

Cette publication interpelle tant les acteurs du développement touristique que les voyageurs eux-mêmes et les communautés locales qui les accueillent. Elle traite des questions éthiques touchant le tourisme, propose un «autre tourisme», explique, dans un contexte de développement durable, les contraintes à surmonter et, finalement, propose de bonnes pratiques touristiques.

Une question éthique

L’activité économique est souvent exempte de «principes» et est plutôt régie par la loi du profit et l’enrichissement des actionnaires. Toutefois, les pressions venant des différentes valeurs des dirigeants, des employés, des clients, de la communauté et de certains lobbys imposent à l’entreprise de faire un choix éthique. C’est dans cet esprit que l’économie sociale a émergé, voulant aller au-delà du rendement financier et voulant servir ses membres et la collectivité. L’éthique du tourisme se base sur des principes, des règles de conduite qui servent à guider les acteurs (organisations, entreprises, voyageurs et communautés visitées) dans leurs actions et à susciter les bonnes pratiques.

Les activités touristiques doivent:

  • être conduites en harmonie avec les spécificités et les traditions des régions et des pays d’accueil, et dans l’observation de leurs lois, de leurs us et coutumes;
  • permettre la survie, l’épanouissement et la mise en valeur de la culture locale et non provoquer sa standardisation et son appauvrissement;
  • faciliter l’accès du visiteur sans formalité exagérée ni discrimination.

Les entreprises touristiques doivent:

  • fournir une information objective au voyageur, assurer une prestation de qualité et la confidentialité des renseignements personnels;
  • instaurer des relations de confiance avec leurs collaborateurs et promouvoir des comportements éthiques auprès d’eux;
  • respecter leurs employés et offrir des conditions d’emploi équitables (formation, rémunération, horaire, avantages sociaux, etc.);
  • assumer leurs responsabilités sociales (obligations légales, respect de l’environnement, création d’emplois locaux, intégration harmonieuse dans les milieux physique et social, études d’impacts, transparence, dialogue avec la population locale, amélioration de la qualité de vie, etc.).

Les touristes doivent :

  • éviter tout comportement pouvant choquer ou blesser les populations locales.

Les communautés d’accueil doivent :

  • respecter les touristes qui les visitent et comprendre leurs modes de vie, leurs besoins et leurs attentes.

Un monde de contradictions

Diverses enquêtes révèlent que le touriste est sensible aux facteurs sociaux et environnementaux, mais qu’il ne s’engage pas encore fermement à changer les choses:

  • il est sensible aux problèmes environnementaux, mais ne veut pas s’encombrer de contraintes à l’étranger si les autorités locales ne l’exigent pas;
  • il rejette la responsabilité de certaines situations en alléguant qu’elles peuvent être contrôlées par les gouvernements en place ou accuse les multinationales (ex. dégradation des côtes, tourisme sexuel, pauvreté, etc.);
  • il a entendu parler du tourisme responsable, mais il ne le met pas nécessairement en pratique;
  • il recycle, il fait des dons à des organismes de charité ou encore il veut connaître les conséquences sociales, culturelles et environnementales de son voyage, mais il se préoccupe peu des politiques environnementales dans le choix d’une entreprise touristique;
  • il est peu disposé à payer davantage pour des vacances éthiques;
  • il est rarement prêt à modifier ses plans de voyage pour favoriser une approche responsable;
  • il appuie les certifications et les labels, mais il est rare qu’il soit en mesure de les reconnaître ou de comprendre leur portée.

Du côté de la communauté d’accueil, on trouve la même ambivalence:

  • elle veut la manne, elle veut bénéficier des retombées économiques des touristes, mais elle juge néfastes leurs influences;
  • elle dénonce les ravages du tourisme de masse, mais elle en profite souvent pour exploiter les touristes et les arnaquer;
  • elle devrait accueillir les visiteurs avec convivialité et jouer son rôle d’hôte, mais elle dénonce son état de servilité envers eux.

L’équilibre passe donc par l’éthique de la responsabilisation.

Un «autre tourisme»

Le tourisme revêt plusieurs formes allant du tourisme de masse au tourisme alternatif. À un bout du spectre se situe le tourisme enclavé où le visiteur évolue à l’intérieur d’un complexe touristique sans contacts avec la population locale outre les employés; à l’autre, le tourisme intégré où le voyageur vit avec et au rythme de la communauté visitée.

Un chapitre complet est consacré à définir ces formes de tourisme (responsable, social, équitable, culturel, etc.) qui font tantôt référence à des valeurs, à des façons de voyager ou à des façons de développer et font ressortir une dimension des pratiques touristiques comme la dimension politique de l’action, la redistribution des bénéfices, le droit aux vacances et l’accessibilité au tourisme, la solidarité avec la population visitée ou encore la responsabilité de son comportement.

Au-delà de la sémantique…, si un «autre tourisme», voulait dire contrer les effets négatifs du tourisme, en maximiser les effets positifs et adopter de bonnes pratiques?

Ce volet sera abordé dans un prochain texte: «Vers l’instauration d’un ‘autre tourisme’».

    Source:
    – Delisle, Marie-Andrée et Louis Jolin. «Un autre tourisme est-il possible?», Presses de l’Université du Québec, 2007, 144 pages.
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Enjeux Ressources humaines

Les ressources humaines en tourisme: le contexte et la situation

Comprendre l’environnement dans lequel le tourisme évolue aide à comprendre les enjeux auxquels les ressources humaines – propriétaires, gestionnaires et employés – sont confrontées. Mais quand les ressources humaines deviennent elles-mêmes l’objet d’un enjeu majeur, c’est toute l’industrie qui est interpellée!

Le monde change! La société change, le tourisme change, le touriste change et le rythme s’accélère.

A. Les ressources humaines en tourisme: le contexte

Compréhension des marchés

L’industrie touristique évolue dans un environnement turbulent.

  • Terrorisme, catastrophe naturelle, bouleversement climatique, épidémie fragilisent l’industrie.
  • La sécurité joue un rôle important.

En perte de vitesse à l’échelle internationale, le Canada doit structurer et repositionner son offre touristique et regagner des parts de marché sur l’échiquier mondial.

  • Le Canada ne figure plus dans le top ten des destinations mondiales depuis 2004 et sa part de marché s’amenuise.
  • Depuis quelques années, on observe une baisse significative de la clientèle américaine, laquelle constitue le marché primaire du Canada.
  • La concurrence internationale s’accentue – de nouvelles destinations émergent, certaines prennent du galon; plusieurs destinations investissent massivement dans les infrastructures et les campagnes promotionnelles.

La connaissance du voyageur se complexifie.

  • Les changements sociodémographiques influencent les comportements de voyage et les produits.

De nouveaux modèles d’affaires s’installent.

  • Au tournant du présent millénaire, les transporteurs low cost faisaient figure de marginaux dans le secteur aérien alors que maintenant ils font plier les genoux aux transporteurs réguliers et grugent leur part de marché.
  • Internet a complètement révolutionné la quête d’information de même que les modes de réservation et de distribution.

Qualité de l’expérience touristique

Le voyageur constitue une clientèle exigeante.

  • Profil type du touriste: instruit, revenu élevé et expérimenté, il est en mesure d’évaluer les prestations.
  • Il désire bénéficier pleinement et agréablement de son temps de repos.
  • Le voyageur ne veut pas juste voir, il veut participer.
  • Il recherche une expérience, de l’authenticité, de l’inédit.
  • L’accueil d’une clientèle étrangère exige des connaissances additionnelles: langue, compréhension de leur culture, etc.

Les produits de niche se développent en parallèle au tourisme de masse.

  • Un milieu largement concurrentiel nécessite la recherche constante de nouveauté et le besoin de se démarquer.
  • Dans le but de satisfaire une clientèle hétérogène, l’offre se fragmente et se spécialise.
  • Le produit et le service prennent une nouvelle orientation: la personnalisation.

L’offre s’éclate.

  • Surenchère, démesure, originalité et insolite rythment le développement de l’offre.
  • La déclinaison de l’hébergement ne se limite plus aux étoiles et aux services offerts – on paie la chambre en fonction de son poids corporel, on dort dans les arbres, dans une grue ou dans un tonneau de vin, on loue une maison ou simplement un sofa dans une destination étrangère.

Le concept d’expérience va au-delà de la simple notion de service.

  • L’expérience client passe par la qualité des ressources humaines, ce qui ne nécessite pas que du «savoir-faire», mais aussi du «savoir-être» – compétences relationnelles, habileté de communication, volonté de bien servir, capacité d’aller au-delà des attentes des clients, aptitudes au travail en équipe et compréhension des besoins de la clientèle.

Le développement durable s’inscrit à l’ordre du jour.

  • L’intégration des concepts de développement durable devient un impératif tant pour sauvegarder le produit que pour prioriser les emplois locaux et accorder l’importance qui revient aux ressources humaines.
  • Une nouvelle perception du rôle et de la responsabilité de l’entreprise dans la société oblige cette dernière à se comporter en citoyenne responsable.

B. Les ressources humaines en tourisme: la situation

Valorisation, promotion et recrutement

Mythe ou réalité, les métiers du tourisme se conjuguent mal avec stabilité d’emploi.

  • La précarité des emplois touristiques demeure problématique – horaires atypiques, temps partiel, caractère saisonnier, rémunération peu élevée.
  • Le prolongement des saisons touristiques s’amorce lentement.
  • Les emplois dans le secteur touristique sont souvent considérés comme des boulots de transition vers un autre emploi.
  • Le taux de roulement élevé des employés nuit à la compétitivité du secteur.

La pénurie de main-d’oeuvre annoncée sera problématique au sein de l’industrie touristique.

    • La concurrence entre les différents secteurs d’activité pour attirer la main-d’oeuvre compliquera le recrutement en tourisme. Les employeurs devront courtiser la clientèle potentielle.
    • Le vieillissement de la population entraînera des départs massifs à la retraite et une perte d’expertise.
    • La difficulté de recruter du personnel qualifié en région s’accentuera et l’exode des jeunes vers les grands centres complique d’autant la situation.
    • Considérés comme une solution à la pénurie de main-d’oeuvre annoncée, les 55 ans et plus sont confrontés à des préjugés parfois tenaces (rémunération élevée, productivité moindre, manque d’habileté avec la technologie, résistance aux changements, etc.).
    • La population multiethnique et les gens en voie de réinsertion sociale (décrocheurs, jeunes en difficulté, déficients physiques et intellectuels, etc.) contribueront à élargir le bassin de main-d’oeuvre, mais exigeront une certaine adaptation.

    De nouvelles dynamiques d’emploi s’installent.

    • L’harmonisation des écarts générationnels permet de concilier les différents profils et attentes des travailleurs, de mettre à profit les compétences de chacun et d’éviter les conflits.
    • Une même personne occupera plusieurs emplois au cours de sa vie professionnelle.
    • Plusieurs retraités réintègrent le marché du travail, mais recherchent des conditions adaptées à leurs besoins.

    On observe un manque de vision et de concertation entre les différents secteurs, régions et organismes.

    • Ce manque de synergie complique le développement d’emplois permanents (combinaison d’activités complémentaires hiver-été, bonification des emplois, etc.).

    Soutien et encadrement en gestion des ressources humaines

    Les gestionnaires des PME (majoritaires en tourisme) sont pris dans le tourbillon des opérations.

    • Les dirigeants sont constamment en mode réaction.
    • Ils subissent la pression des investisseurs.
    • Ils manquent de temps et d’outils pour gérer efficacement leur entreprise.
    • Peu de gestionnaires maîtrisent le processus d’embauche – recrutement, sélection, etc.
    • Ils relèguent au second plan l’intégration, l’encadrement et le soutien des employés et, pourtant, ceux-ci constituent leur matière première.

    Développement des compétences et formation des gestionnaires et des employés

      La complexité et les changements de l’environnement de l’entreprise exigent compréhension et suivi.

      • L’information considérable et toujours plus complexe à gérer, la compréhension des changements structurels et leurs impacts sur l’industrie de même que la progression du milieu du travail rendent difficile la mise à niveau des connaissances.
      • Le décalage entre les connaissances acquises dans les institutions d’enseignement et les besoins de l’entreprise nécessite une formation supplémentaire des employés.
      • Le rythme des développements technologiques et Internet bousculent les façons de faire dans toutes les sphères de l’industrie.

      Source :
      – Ce texte a été commandé par le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) en vue d’alimenter la réflexion dans le cadre de sa planification stratégique 2008-2011.

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      Marketing Tendances Tourisme durable

      Voici pourquoi il est payant d’être socialement responsable!

      Il y a un bon moment déjà que l’on discute du rôle social de l’entreprise et que l’on considère qu’elle devrait se comporter en citoyenne responsable au même titre que les autres citoyens. D’autant plus que ces derniers, à l’ère d’Internet, sont en mesure d’exercer une forte pression sur l’entreprise. Plutôt que d’y voir l’aspect contraignant, pourquoi ne pas en tirer profit et ficeler une campagne publicitaire qui rehausse son image? Même Wal-Mart et McDonald l’ont compris!

      Vert demain!

      Une nouvelle perception du rôle et de la responsabilité de l’entreprise dans la société s’installe en raison de l’accroissement de la conscience éthique des consommateurs. Et nombreux sont les groupes susceptibles d’adresser des reproches à l’entreprise au moindre faux pas (clients, associations, pouvoirs locaux, investisseurs, syndicats, etc.). À ce titre, on exigera bientôt qu’une organisation fournisse un bilan social en plus d’un bilan économique, car son succès et sa réputation ne reposent plus exclusivement sur les revenus et les bénéfices, mais aussi sur son comportement.

      Une entreprise socialement responsable s’engage à respecter un ensemble de principes sur l’environnement, les conditions et les normes de travail, les droits humains, l’éthique commerciale, etc., lesquels dépassent l’application des dispositions légales. Toutefois, cela demeure encore une notion plutôt vague que chacun interprète à sa manière.

      Pourquoi être plus catholique que le pape si la législation ne l’impose pas?

      L’entreprise peut tirer profit de son engagement responsable de multiples façons.

      • Pour servir des intérêts économiques
        Un comportement responsable améliore la capacité d’attirer de nouveaux investisseurs. (Lire aussi: Le financement socialement responsable, une avenue à explorer.) Il peut aussi éviter les risques financiers (boycott du produit, désengagement des investisseurs, etc.) liés à des gestes socialement inacceptables.Il permet d’acquérir de nouvelles parts de marché auprès d’une clientèle de plus en plus sensible à ce genre d’initiative et de fidéliser la clientèle existante. Des entreprises profitent de l’occasion pour hausser le prix de leurs produits, certaines actions justifiant cette augmentation alors que d’autres n’étant que subterfuges.Qui dit comportement responsable, dit réduction de la consommation (eau, énergie, matières premières, etc.), réutilisation et recyclage, et dit aussi réduction des coûts d’exploitation.
      • Pour améliorer son image
        Auparavant, les gestes philanthropiques des entreprises étaient plutôt discrets. Aujourd’hui, sous le couvert du développement durable, tout est prétexte à rehausser son image de marque. Une image «responsable» devient donc un excellent outil marketing. Elle permet aussi de riposter à la pression d’un compétiteur qui affiche déjà ses couleurs… ou plutôt sa couleur verte.
      • Pour se doter d’un avantage concurrentiel
        Pourquoi ne pas tirer avantage d’un comportement responsable et garder une longueur d’avance sur la compétition alors que celle-ci ne s’est pas encore engagée sur cette voie? Dans le but de se démarquer, l’entreprise peut aussi entreprendre des actions sociales novatrices ou développer des produits «socialement responsables». Le rôle d’un leader n’est-il pas d’être un pas en avant de tous les autres?
      • Pour répondre aux exigences du marché
        Si vous pensiez que le client ne se préoccupe pas de la pratique des entreprises, il faudra refaire vos devoirs. À l’ère d’Internet, des blogues, des forums et de toutes autres formes de communication, la pression exercée par le consommateur ira en s’accélérant.Plusieurs grandes entreprises touristiques l’ont compris. British Airways a créé sa Sustainable Business Unit. Accor a mis sur pied un Comité de développement durable composé de dirigeants de haut niveau et instauré une Direction du développement durable. Ce groupe a aussi élaboré une charte environnementale et vise à maintenir sa présence dans les quatre indices majeurs d’investissement socialement responsable (Dow Jones SI, FTSE4good, Aspi Eurozone et Ethibel Sustainability Index). En partenariat avec Future Forests, Avis Europe a lancé un plan vert pour compenser les émissions de dioxyde de carbone qui découlent de ses activités. Et la liste d’entreprises et d’initiatives ne cesse de s’allonger.
      • Pour contrer des enjeux réglementaires
        Adopter un comportement responsable permet d’anticiper ou de retarder la mise en place, par les pouvoirs publics, de réglementations contraignantes. Cela diminue aussi les risque de poursuites judiciaires.
      • Pour des raisons d’éthique
        Plusieurs dirigeants tiennent à inculquer à l’entreprise leurs propres valeurs. L’organisation qui instaure des actions concrètes contribue à améliorer la productivité, les conditions de travail, la loyauté, de même que la motivation des employés, car ces derniers en tirent une fierté.

      Comment communiquer efficacement son engagement social?

      Dans un article de MarketinProfs.com, Jacquelyn A. Ottman explique les règles du «marketing vert».

      Dans le message véhiculé par l’entreprise, le client doit bien comprendre…

      • les avantages du produit, les bienfaits qu’il en retirera (cette règle du marketing vert est aussi la première règle du marketing);
      • l’impact positif du produit sur l’environnement sous toutes ses formes (santé, protection des animaux, nature, aide à la communauté, etc.);
      • qu’en encourageant l’entreprise, le consommateur contribue à faire une différence et pose un geste concret;
      • que l’entreprise croit fermement à ses engagements;
      • que le produit est aussi efficace sinon plus qu’un autre produit qui ne possède pas ces caractéristiques;
      • que cela vaut la peine, si tel est le cas, de débourser un peu plus pour faire un geste engagé afin d’améliorer son bien-être et l’environnement.

      Toutefois, il convient d’éviter des expressions clichées comme «sauvez la planète» ou «pour le bien-être de l’humanité». Le message doit être plus concret, plus tangible pour le consommateur.

      Personne n’est contre la vertu

      Le tourisme durable et la responsabilité sociale ne sont pas un pétard mouillé… mais cela nécessite du temps avant que le consommateur et l’entreprise intègrent toutes les dimensions que cela comporte.

      Cette démarche demeure un processus continu où chaque étape doit être revue progressivement: s’interroger sur la façon de rendre son produit plus vert, redéfinir des relations d’affaires avec des fournisseurs responsables, revoir les façons de faire… et, surtout, poser un premier geste pour s’engager dans le mouvement!

      Sources:
      – Caire, Gilles. «Une évaluation critique de la politique de développement durable du groupe Accor», Université de Poitiers, mars 2004.
      – Groupe de travail – représentants des milieux professionnels et de différents services de l’État de Genève. «PME et développement durable – Guide pratique», [www.geneve.ch/agenda21/pme/], Suisse.
      – Mougenot Pascale. «Tourisme durable – En progrès, mais… peut mieux faire», L’Écho touristique, 5 janvier 2007.
      – Ottman, Jacquelyn A. «The Rules of ‘Green’ Marketing», MarketingProfs.com, 31 janvier 2006.
      – World Travel & Tourism Council. «Corporate Social Leadership in Travel & Tourism», [www.wttc.org], Publications, 2002.

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      Faits et chiffres Segments de clientèles

      Les pratiques de voyages d’affaires des entreprises canadiennes

      Les voyages d’affaires des entreprises canadiennes représentent un marché de 24 milliards de dollars annuellement. Amex Canada a récemment réalisé une étude afin de mieux comprendre les pratiques des entreprises canadiennes en matière de gestion des voyages corporatifs. On y constate que la vitalité économique est plus propice à un accroissement des voyages que la disponibilité budgétaire ou les tarifs attrayants et que le contrôle accru des coûts de voyages a une plus grande incidence négative sur les voyages d’affaires que le développement de technologies telles que la téléconférence.

      Une importante consultation pancanadienne

      En 2006, Amex Canada publiait le rapport d’un sondage sur la gestion des voyages d’affaires des entreprises canadiennes. Réalisée de janvier à avril 2006 par la firme Ipsos Reid, cette étude a été menée auprès de 500 moyennes et grandes entreprises de toutes les provinces. Les entreprises sondées avaient un minimum de 50 employés et un chiffre d’affaires supérieur à 25 M$. Les répondants du sondage occupaient tous un poste de niveau supérieur tel que contrôleur, chef des finances, directeur financier, directeur général ou président.

      Croissance des frais liés aux voyages d’affaires

      Une forte majorité des entreprises interrogées (87%) indiquent que leur volume de voyages d’affaires a augmenté ou est resté stable au cours de la dernière année.

      La croissance semble plus fortement ressentie au sein des entreprises dotées d’un important budget de voyages corporatifs. En effet, plus de 60% des entreprises ayant déclaré des dépenses annuelles de voyages de plus de 500 000$ ont vu leurs dépenses grimper au cours de la dernière année, tandis que les frais de voyages ont été majoritairement stables pour les entreprises dont le budget annuel est inférieur à 500 000$ (Graphique 1).

      Pourtant les mesures de contrôle se sont accrues!

      Au cours des dernières années, un nombre grandissant d’entreprises canadiennes se sont dotées de lignes directrices concernant les voyages d’affaires. En effet, lors de la consultation, 73% des firmes sondées ont indiqué qu’elles ont des normes écrites relativement aux déplacements d’affaires, ce qui représente une hausse de 11% par rapport à 1997.
      Par ailleurs, cette réalité varie énormément selon le volume de dépenses. Seulement 46% des entreprises ayant des frais de voyages annuels inférieurs à 500 000$ ont des lignes directrices, alors que cette proportion s’élève à 98% chez celles qui ont des dépenses annuelles de plus de 5 M$.

      Destination des voyages d’affaires

      L’industrie touristique canadienne est celle qui profite le plus de cette manne, car 69% des dépenses de voyages d’affaires des entreprises canadiennes sont réalisées au pays (Tableau 1).

      Cette répartition semble relativement stable puisqu’elle est similaire à celle enregistrée lors de la précédente étude d’Amex Canada en 1997.

      Merci à l’économie canadienne!

      L’augmentation des dépenses de voyages est intimement liée à la santé de l’économie canadienne, car l’expansion des activités commerciales et le bon environnement commercial sont les deux facteurs les plus souvent cités par les entreprises qui ont enregistré une croissance de leurs frais de voyages d’affaires au cours de la dernière année (Tableau 2).

      Pour leur part, les compagnies qui ont déclaré une diminution de leurs frais de voyages d’affaires évoquent fréquemment un plus important contrôle des coûts (31%) et une baisse des besoins commerciaux (26%) afin d’expliquer ce repli. Seulement 8% des répondants justifient la diminution en mentionnant que les technologies rendent les déplacements moins nécessaires (Tableau 3).

      Méthodes de planification et de réservation des voyages

      Le sondage permet également d’apprendre que les agences de voyages occupent toujours une place importante dans le processus de réservation des voyages d’affaires. En effet, plus de la moitié des entreprises canadiennes sondées ont eu recours à une agence de voyages locale au cours de la dernière année. On constate toutefois que plus le volume de dépenses d’affaires s’accroît et plus les entreprises ont tendance à recourir aux services d’une société spécialisée en gestion des voyages (Tableau 4).

      Compte tenu de cette utilisation massive des agences de voyages, il est peu surprenant d’apprendre que seulement 28% des entreprises déclarent utiliser des sites de réservation en ligne. Cependant, cette proportion augmente à 35% pour les entreprises qui ont des frais annuels inférieurs à 500 000$. (Lire aussi: La gestion des comptes corporatifs, un art tarifaire qui se précise.)

      Les entreprises qui ont d’importants frais de voyages d’affaires ont plus fortement recours à des systèmes de réservation en ligne offerts par leur société de gestion des voyages. Pour les autres, la réservation en ligne s’effectue majoritairement sur le site Internet des transporteurs et sur celui des agences en ligne grand public telles qu’Expedia ou Travelocity (Graphique 2).

      Certaines entreprises ne veulent pas réserver en ligne

      Les réservations en ligne ont considérablement augmenté au cours des dernières années. Toutefois, plus du tiers des entreprises (37%) disent ne pas vouloir faire le saut vers les solutions en ligne pour l’instant.

      Il semble donc que les fournisseurs touristiques qui s’intéressent au marché des moyennes et des grandes entreprises canadiennes devront encore porter une attention particulière au réseau d’agences de voyages afin de rejoindre efficacement ces voyageurs d’affaires.

      Source:

      • Amex Canada Inc. «Rapport du sondage 2006 sur la gestion des voyages et les dépenses d’affaires au Canada», 2006.
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      Marketing Technologies

      Quand le prix affronte le produit !

      On a souvent l’impression que le consommateur recherche le prix le plus bas et semble accorder peu d’importance au produit! Que faut-il comprendre de notre «consommacteur» d’aujourd’hui? De fil en aiguille… on essaie de suivre son raisonnement!

      Accusé Internet, levez-vous!

      Pourquoi les métamoteurs de recherche tels que Kayak, Mobissimo, SideStep et Yahoo FareChase (sites qui aident les consommateurs à trouver les meilleurs prix) ou des sites comme Hotwire et Priceline (sites de vente «opaque» où l’identité du fournisseur n’est divulguée au client que lorsque la prestation est payée) sont-ils si populaires auprès des consommateurs?

      Lors de la publication du rapport How To Maintain Success in the Online Travel Space, David Trunkfield, directeur de PricewaterhouseCoopers LLP, soulignait: «In the online world, people don’t care who they buy from, so long as they are getting a cheap price. If businesses don’t get their price right, consumers will go elsewhere. It is as simple as that. Online travel agents are not yet providing sufficient differentiation in their offering, so it is not surprising that consumers are simply looking at the cheapest price – because to them everything looks the same.»

      Ces comportements d’achat font réfléchir: pour plusieurs types d’achats de prestations touristiques, le consommateur accorde peu d’importance à l’intermédiaire ou au produit, il recherche le meilleur prix.

      Oui, mais…

      D’un côté, il y a masse, produit indifférencié et bataille de prix

      Internet a introduit la transparence des prix et le reste s’est enchaîné… l’internaute s’est mis à les comparer, les outils lui facilitant cette comparaison se sont multipliés et, le consommateur ne voyant pas vraiment de différence entre les produits «dits de masse» (différence qui aurait pu expliquer les écarts de prix), le meilleur prix est devenu alors le critère de choix.

      De l’autre, il y a créneau, produit de niche et bataille sur la différenciation

      En marge des produits de masse, se sont développés des produits qui se veulent distinctifs, qui s’adressent à une clientèle ciblée, qui promettent de faire vivre une expérience au voyageur… la qualité et l’originalité de l’expérience expliquent le prix puisque le produit a peu de comparables.

      Un «consommacteur» qui donne du fil à retordre

      Comprendre la nature de son produit permet-il nécessairement d’identifier sa clientèle cible? L’arrivée du consommateur hybride brouille les cartes, car ce même client peut être intéressé à:

      • combiner plusieurs types de prestations dans un même voyage – une nuit dans un motel et un souper gastronomique ou encore un vol low cost et un hébergement cinq étoiles;
      • partir à la dernière minute et rechercher le meilleur prix pour un forfait tout inclus dans le Sud ou se payer un week-end de luxe pour souligner une occasion spéciale;
      • planifier un voyage à l’étranger en recherchant le meilleur rapport qualité/prix.

      Michael J. Silverstein traite de ce phénomène dans son livre Treasure Hunt: Inside the Mind of the New Consumer. Avant, le consommateur disposant d’un revenu moyen (de 50 000$ à 150 000$) consommait des produits «moyens». Aujourd’hui, il les déserte (-3% par année) et il oscille entre les produits peu coûteux (+7 à 8%) et les plus haut de gamme (+10 à 15%), selon l’importance qu’il accorde au produit, le bien-être qu’il lui apporte et le besoin à satisfaire. Par conséquent, le produit «moyen», sans caractéristiques particulières, perd du terrain.

      Même si le consommateur choisit un produit à bas prix, il ne faut pas le berner car il exige malgré tout de la qualité. Silverstein cite en exemple la chaîne hôtelière américaine Best Value Inn qui offre une chambre de qualité à bon prix et qui connaît une importante croissance. L’auteur compare la consommation à une chasse au trésor. Il s’agit pour le consommateur de trouver, parmi les innombrables choix (produits, fournisseurs, prix, options, qualité, etc.), la meilleure valeur à chaque occasion.

      Un exercice de réflexion

      En somme, le consommateur est intelligent et averti. Il veut évaluer rapidement ce que le produit va lui apporter et si «le prix en vaut la chandelle». Si le gestionnaire essayait de faire la même démarche que le consommateur…

      • Comment le consommateur évalue-t-il la proposition faite par son entreprise?
      • Le message suscite-t-il un intérêt particulier?
      • Le plan marketing mise-t-il sur la différenciation du produit et met-il en valeur ses caractéristiques distinctives?
      • Permet-il au consommateur de comparer facilement le produit avec celui de la concurrence et l’aide-t-il à comprendre les avantages et les bénéfices qu’il peut en retirer?
      • La proposition et le prix semblent-ils cohérents?
      • Le message est-il clair?
      • Les canaux de distribution utilisés ne font-ils qu’ajouter son produit à la masse sans distinction spécifique ou permettent-ils au client d’identifier quel type de produit ils achèteront?

      Mais, finalement, est-ce que le produit se distingue vraiment de la concurrence?

      Après la publicité du détergent «Tide qui lave plus blanc», pourquoi ne pas faire une proposition au consommateur qui lui révélera clairement tous les bénéfices qu’il en retirera? Et parmi ces bénéfices, on peut trouver le rêve, la passion, la folie… et le prix.

      Sources:
      – PriceWaterhouseCoopers. «How To Maintain Success in the Online Travel Space», Hospitality Directions Europe Edition, no 14, novembre 2006.
      – Richards, Greg et Julie Wilson. «Developing Creativity in Tourist Experiences: A Solution to the Serial Reproduction of Culture?», Tourism Management, no 27, 2006, p. 1209-1223.
      – Silverstein, Michael J. et John Butman. «Treasure Hunt: Inside the Mind of the New Consumer», mai 2006.

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      Ressources humaines

      Client ou employé: même «mode d’emploi»! (Compte rendu de conférence)

      Le gestionnaire s’échine à définir une expérience mémorable pour le client, à le fidéliser, à créer son appartenance à une marque, mais lorsqu’il s’agit d’un employé, que fait-il? Et bien, il devrait faire le même exercice. Aujourd’hui, gérer représente un défi de taille dont les enjeux s’avèrent complexes. Si chaque gestionnaire faisait un examen de conscience en se posant la question suivante: «Pourquoi un employé voudrait-il rester dans mon organisation»?

      Le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) tenait, le 28 septembre dernier, sa 6e journée RH de l’industrie touristique, intitulée «La main-d’oeuvre: de la gestion à la séduction». Deux conférenciers ont expliqué combien il était important de mobiliser et de fidéliser ses employés, particulièrement dans un contexte où une pénurie de travailleurs est annoncée, la concurrence avec d’autres secteurs d’activité pour attirer les employés s’intensifie, le roulement du personnel s’avère coûteux pour une entreprise et où, dans les prochaines années, les gens sur le marché du travail auront le choix. (Lire aussi: Le recrutement de la main-d’oeuvre en tourisme: il est minuit moins une!)

      «Qu’est-ce qui vous séduit chez votre/un employeur, vous mobilise, vous fidélise?»

      Un panel d’employés «heureux» ont témoigné de leur expérience de travail dans l’industrie touristique (Centre d’Arts d’Orford, Publications LCR, Mer et Monde Écotours, Station touristique Duchesnay, Office de tourisme et des congrès de Trois-Rivières, Cage aux sports, SkiBromont.com, Fairmont Le Reine Élizabeth). En réponse à la question ci-dessus, voici les points qu’ils ont soulevés:

      • un emploi qui rejoint mes passions;
      • un milieu qui permet de s’épanouir;
      • des stimuli, de la formation, des marques de confiance font en sorte que l’on devient un meilleur employé;
      • l’écoute et les remarques positives sur le travail;
      • la confiance et la liberté d’action;
      • des gestes sincères;
      • des tâches motivantes et variées, le travail en équipe;
      • l’ambiance du bureau et de l’équipe, l’ouverture et la souplesse de la direction;
      • le contact avec le public, les accueillir et avoir la satisfaction de leur apprendre quelque chose;
      • se sentir valorisé;
      • un sentiment de fierté de représenter l’entreprise;
      • etc.

      La cohérence entre l’avant-scène et l’arrière-scène est de mise

      Combien de gestionnaires mettent tous leurs efforts à satisfaire leur clientèle et négligent le bien-être de leurs employés? À l’avant-scène, tout brille, tout n’est que luxe, alors que parfois, à l’arrière-scène, les employés sont confinés dans des locaux exigus et laissés à eux-mêmes.

      Le respect du client passe par le respect des employés et le gestionnaire doit rester cohérent dans ses approches. L’employé représente l’image de l’entreprise et est partie prenante dans le succès de l’expérience client.

      On ne gère pas les employés comme on gère des chiffres, des tâches, des processus ou des machines. Bien souvent, ce sont eux qui font la différence et qui permettent de donner une couleur au service. Et ils doivent sentir qu’ils font la différence.

      Pas facile d’être un gestionnaire aujourd’hui

      La diversification du profil des travailleurs (baby-boomers, générations X et Y) bouleverse le milieu du travail. Il faut bien connaître ces profils, car les différentes générations ne recherchent, ni ne priorisent, ni ne valorisent les mêmes choses. (Lire aussi: Seniors, baby-boomers, générations X et Y – des clients, mais aussi des employés.)

      Le baby-boomer attend du leadership de son superviseur, tandis que la génération Y veut plutôt qu’il joue le rôle d’un coach, d’un conseiller. Le baby-boomer se sent à l’aise dans une culture d’entreprise traditionnelle (loyauté à l’entreprise, respect de la hiérarchie, structure de communication, etc.). À l’inverse, les générations X et Y recherchent l’autonomie, un moyen de réaliser leur vie personnelle, l’innovation, le partage des idées. Pour ces derniers, la supervision s’exerce sous le mode d’échanges plutôt que sous la forme traditionnelle où le patron donne des ordres.

      Le salaire, un facteur de rétention, mais pas de fidélisation!

      Rétention ou fidélisation… rhétorique du langage ou subtilité du discours, direz-vous? Pas vraiment! Rétention signifie retenir l’employé avec des conditions et des avantages (souvent monétaires) alléchants, sans pour autant que cela influence sa performance et son plaisir au travail. Fidélisation veut dire lui donner le goût de rester dans l’organisation et lui apporter une satisfaction au travail; l’employabilité (voir le tableau ci-dessous) constitue le levier d’intervention le plus important pour y arriver.

      Le salaire attire l’employé, le salaire retient l’employé, mais le salaire ne fidélise pas l’employé. Il constitue une stratégie à court terme, car il faut beaucoup plus pour mobiliser le personnel. En fait, le salaire arrive au 4e rang en ce qui a trait aux facteurs de fidélisation d’un employé, après la mobilisation, les défis et les objectifs, de même que la formation.

      Mobiliser, c’est parler de «nouveau management»

      La motivation est décrite comme un ensemble de besoins et d’aspirations qu’un individu tente de satisfaire, tandis que la mobilisation met en place les conditions pour que l’individu puisse assouvir ses besoins et ses aspirations. En fait, on mobilise ses employés afin qu’ils trouvent la motivation de bien faire leur travail. Comment? Mobiliser requiert de la part du gestionnaire des actions, des discours, des façons de faire et des façons d’être.

      Il n’existe pas de formule magique, plutôt de multiples gestes qu’il faut prendre le temps d’accomplir (voir tableau). Trop occupé par les opérations? Alors pourquoi ne pas déléguer certaines tâches et prendre le temps d’assumer son rôle de gestionnaire. D’un côté de la balance, prendre le temps d’écouter le personnel et faire en sorte qu’il soit heureux au travail et, donc, plus productif et plus efficace. De l’autre, perdre son temps à recommencer sans cesse un processus d’embauche coûteux et à essayer de gérer la perte d’efficacité et de productivité qui s’ensuit. Est-ce un choix difficile à faire?

      Il faut même gérer les départs en établissant un diagnostic:

      • analyse du taux de roulement en ventilant selon plusieurs facteurs (catégories d’emplois, sexe, âge, ancienneté, etc.);
      • identification des causes de départs;
      • transparence auprès de l’équipe de travail (explication des causes du départ);
      • conservation des liens avec l’employé qui a quitté (dîner à son départ, envoi du journal interne, invitation aux événements de l’entreprise).

      Si l’employé est bien encadré lors de son départ, l’image de l’entreprise en sera d’autant plus valorisée, non seulement auprès de celui qui quitte, mais aussi auprès des employés en poste.

      Sources:
      Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT). «La main-d’oeuvre: de la gestion à la séduction», 6e journée RH de l’industrie touristique, 28 septembre 2006:
      – Dubois, Didier. «Cessez d’attirer… fidélisez!», atelier-conférence.
      – Drolet, Muriel. «La mobilisation des personnes au travail. Le rôle du gestionnaire», atelier-conférence.
      – Panel. «Qu’est-ce qui vous séduit chez votre/un employeur, vous mobilise, vous fidélise? Des employés heureux au travail nous parlent.»

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      Hébergement

      Ce qui se passe dans l’hôtellerie… mode ou tendance?

      Le secteur de l’hébergement s’éclate. Qu’est-ce qui est une mode ou une tendance? Jusqu’où faut-il aller pour satisfaire tous les goûts et pour répondre à tous les styles de vie? Pas facile la vie d’hôtelier aujourd’hui!

      Mode ou tendance? Les modes passent et les clients aussi…

      Une mode présente un caractère éphémère, une adoption rapide et passagère. À l’inverse, la tendance désigne une notion de durée, une direction, un mouvement d’évolution qui affecte un phénomène.

      Le type de mobilier, la couleur et la décoration sont soumis aux diktats de la mode. Plusieurs propriétaires d’hôtels branchés s’engagent dans une escalade de coûts où les goûts du moment passent et les clients aussi. La technologie, quant à elle, relève de la tendance, alors que le service Internet haute vitesse est devenu un outil presque indispensable au quotidien.

      Un secteur où l’on ne s’ennuie pas!

      Dans les années 1960 et 1970, les franchises hôtelières, les hôtels dans les aéroports et le long des axes routiers importants se sont multipliés. On installait le téléphone dans les chambres. Dans les années 1980, on parlait de segmentation et de nouvelles chaînes présentant différentes catégories de services et de prix voyaient le jour. La décennie suivante a été plus difficile en raison de la guerre du Golfe et de la récession économique, et le secteur hôtelier a mis du temps à s’en relever.

      Qu’en est-il des années 2000 rythmées par les catastrophes successives que l’on connaît et par la révolution technologique avec Internet en tête? Comment départager ce qui est mode de ce qui est tendance?

      • De nouvelles chaînes apparaissent alors que d’autres se redéfinissent.
      • Le design et la démesure de l’architecture sont devenus une façon de se distinguer, mais à quel prix? (Lire aussi: Surenchère, démesure et originalité.)
      • Les lifestyle hotels se développent.
      • En opposition, certains hôteliers s’engagent dans le no-frills (service de base sans extras).
      • La concurrence s’affronte sur le terrain de l’image de marque (brand), des prix, des services (centres de santé, d’entraînement, de yoga), des programmes de fidélisation, de l’aménagement (espace, matelas), de la techno (Internet haute vitesse, Wi-Fi, lecteur MP3, télé au plasma).
      • Les lobbys d’hôtel changent de vocation, les spas deviennent la norme dans le haut de gamme, les chambres anti-allergènes font leur apparition, les salles de bains se mettent au goût du jour avec en prime les minibars de produits de bien-être (bougie parfumée, sels de bain, etc.).
      • Les hôteliers s’engagent dans la surenchère des services et des équipements.
      • L’hébergement s’éclate: hôtel de charme, hébergements alternatif et insolite, hôtel capsule, hôtel sous l’eau, condo-hôtel, location de maisons, camping de luxe, hôtel pet-friendly et même location de sofas.

      L’hôtel est devenu un produit touristique en soi et on parle désormais d’expérience.

      Avec l’avènement du Web 2.0, on peut penser que l’appréciation des gens et leur notation prendront le pas sur le bon vieux système de classification. (Lire aussi: Web 2.0, vous n’avez pas fini d’en entendre parler!) En effet, l’hôtelier ne peut plus s’asseoir sur ses étoiles car les clients, sur différents blogues et sites comme TripAdvisor, commentent tant les oreillers de l’hôtel que son stationnement, recommandent ou déconseillent un massothérapeute et y vont de leur appréciation sur la cuisine.

      Personnalisation et segmentation vont de pair

      La surenchère des services et des équipements n’entraîne-t-elle pas une hausse de prix non désirée par le client? Qu’est-ce que ce dernier veut vraiment et combien est-il prêt à payer pour satisfaire ses besoins et ses attentes?

      Selon une enquête de DK Shifflet & Associates, l’absence de tracas (que tout fonctionne bien ou que les problèmes soient résolus rapidement) et un environnement sans fumée se classaient en tête de liste des attentes, devançant les éléments de confort en vogue comme le lit haut de gamme et les produits de beauté de qualité. Bien que les gens aiment les nombreuses améliorations apportées aux chambres, les prix qui y sont associés les obligent à choisir un établissement adapté à leur portefeuille et non à leur goût. Il ne faut pas se leurrer, la localisation de l’hôtel et le prix de la chambre resteront parmi les principaux critères de choix, à moins que l’hôtel ne devienne une destination en soi. (Lire aussi: L’hôtel et le client d’affaires.)

      Ce sont plutôt les attentes qui viennent brouiller les cartes et sur lesquelles la segmentation s’effectue. Que veulent le voyageur d’affaires, les générations X, Y, baby-boomer et senior, la famille, le branché, l’écolo, le vacancier aisé financièrement, l’étudiant, etc.?

      Les installations luxueuses et les produits haut de gamme ne montrent pas de signes d’essoufflement. Les gens qui voyagent souvent apprécient les multiples services, les extras et le luxe.

      Un mouvement se dessine dans le milieu hôtelier: la personnalisation de la chambre d’hôtel. Équipements, odeurs, couleurs, sons ou visuels, le client est en voie de personnaliser sa chambre selon ses goûts et ses besoins: oreiller de plume, Highland Scotch, senteur de vanille, téléchargement des photos de la famille dans des cadres au plasma, affichage d’un paysage virtuel dans la fenêtre en remplacement de la vue sur l’immeuble voisin, exerciseur pour tenir la forme, etc. On verra poindre dans la chambre d’hôtel des espaces polyvalents, configurables et adaptables pour y aménager un espace de travail, de relaxation, de fitness ou une aire de jeux pour les enfants, selon les besoins du voyageur. À préciser lors de la réservation svp!

      Les besoins, les attentes… investir là où ça compte!

      Dans ce milieu, l’avantage concurrentiel et la différenciation sont éphémères. Sitôt les draps de coton 600 fils, le lit superconfort et l’écran de télé au plasma publicisés, sitôt la concurrence emboîte le pas. Il convient alors de se créer une personnalité en fonction du segment de clientèle que l’on veut attirer. Impossible de plaire à tout le monde!

      Il importe de connaître son produit, de comprendre le consommateur et de miser sur la qualité. Il faut aussi se demander qu’est-ce qui rapporte le plus, qui ajoute une plus-value et quels sont les besoins de la clientèle cible. La valeur n’est pas associée qu’aux dollars, c’est aussi une question d’émotion. Les recherches démontrent qu’une personne est prête à payer plus cher pour quelque chose qui lui apporte de la satisfaction, un bien-être.

      Souvent, ce sont les petits investissements, la qualité du service, les éléments qui facilitent le séjour du visiteur et une touche de personnalisation qui font la grande différence.

      Lire aussi:
      – Et si l’hôtellerie de luxe diversifiait son offre par le biais du camping?
      – Les animaux de compagnie: un créneau de «niche»
      – Les condotels: nouveau levier financier du tourisme
      – Les percées de l’hébergement alternatif
       – L’hôtel et le client d’affaires
      – Surenchère, démesure et originalité
      – Web 2.0, vous n’avez pas fini d’en entendre parler!

      Sources:

      – Betts, Kate. «A Hotel Guru Changes Rooms», Time Magazine Online, [www.time.com], 7 août 2006.
      – D.K. Shifflet & Associates. «Travel Trends Turn!», AHLA Summit Presentation, printemps 2006.
      – Ehotelier.com. «Hotel of the Future: Download Your Dream Room», [ehotelier.com], 6 septembre 2006.
      – Hotels Magazine. «The Future», [www.hotelsmag.com], août 2006.
      – Hotels Magazine. «Celebrating Forty Years of HOTELS Magazine», [www.hotelsmag.com], août 2006.
      – Orlando Sentinel. «For Hotel Guests, Mints on Pillows No Longer Suffice», 21 septembre 2006.
      – PriceWaterHouseCoopers. «Standing Out In a Crowd: PriceWaterHouseCoopers’ Fourth European Lifestyle Hotel Survey 2006», 14 septembre 2006.
      – The Associated Press. «Companies Envision Hotels of the Future», 18 septembre 2006.
      – Travelweekly. «NYLO Hotels Reveals Plans for First Two Properties in Brand», [www.travelweekly.com], 19 septembre 2006.
      – Yancey, Kitty Bean. «In-Room Beauty Bar», USA Today, 26 septembre 2006.

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      Enjeux Tourisme durable

      Le tourisme embrasse les causes sociales

      Le discours sur la réduction de la pauvreté et une meilleure répartition des richesses sur la planète occupe souvent l’avant-scène. Le tourisme n’y échappe pas et cela prend de multiples traits, allant du pro-poor tourism (tourisme visant à contrer la pauvreté) à des initiatives locales. En fait, l’industrie touristique doit, à juste titre, contribuer au développement des pays dans lesquels elle exerce son activité. Lentement, le développement durable, dans toutes ses dimensions, fait son bonhomme de chemin.

      Trop souvent, on associe le concept du tourisme durable à la protection de l’environnement, cette dernière n’étant qu’une pièce du puzzle. Maintenant, les composantes économiques et sociales s’intègrent davantage dans le discours alors que le tourisme durable veut aussi dire un projet viable économiquement, socialement accepté et intégré dans le milieu et qui permet à la population locale de bénéficier des retombées économiques.

      Égalité, équité, éthique

      Depuis plusieurs années, l’Organisation mondiale du tourisme (OMT) soutient que le tourisme constitue un excellent vecteur de développement économique dans les pays pauvres, d’unité et de paix dans le monde. Le tourisme international devant presque tripler au cours des deux prochaines décennies, le Code mondial d’éthique du tourisme devient un outil nécessaire pour atténuer les effets négatifs générés par le tourisme et pour mieux définir les règles du jeu pour tous les intervenants concernés. Par ailleurs, l’OMT lançait l’initiative ST-EP (Sustainable Tourism – Eliminating Poverty), à Johannesburg en 2002, visant à encourager le tourisme durable et ainsi lutter contre la pauvreté.

      Le pro-poor tourism (PPT) s’insère aussi dans ce courant. Son but est d’accroître les bénéfices pour les pays pauvres principalement situés dans l’hémisphère Sud de la planète. Le PPT représente une approche de développement et de gestion et non pas un produit comme tel. Il consiste aussi à mieux intégrer le touriste dans le milieu visité et à lui faire comprendre son rôle dans le développement des sociétés.

      Le développement durable est-il une utopie? À cette interrogation, Andrée-Lise Méthot, présidente-directrice générale du Fonds d’investissement en développement durable et co-présidente du groupe de travail du Programme des Nations Unies pour l’Environnement, répondait: «L’utopie, c’est de penser qu’on peut continuer à consommer comme on le fait, sans qu’il n’y ait aucun impact sur la planète… En 2050, au rythme où nous consommons, il faudra deux planètes pour nous faire vivre…». À cet égard, on critique tant le comportement du consommateur que la responsabilité sociale de l’entreprise à titre de citoyen corporatif.

      L’éthique du touriste

      Le touriste qui visite une destination devrait être conscient que les voyages perturbent l’environnement et qu’il devrait respecter les contraintes imposées par le milieu visité, ce qui signifie, entre autres:

      • de renoncer à un certain degré de confort si les ressources disponibles sur place ne permettent pas de rencontrer les standards auxquels il est habitué (eau en abondance, électricité à prix abordable, utilisation de l’automobile, etc.);
      • de protéger l’environnement;
      • de prendre le temps de s’imprégner de la culture du pays visité et de la comprendre, de s’intéresser et de respecter les traditions, les coutumes et les modes de vie locaux;
      • d’accorder sa préférence aux produits locaux.

      À ce titre, le voyagiste et l’agent de voyages devraient, en tant qu’interlocuteurs privilégiés, sensibiliser le voyageur.

      L’éthique de l’entreprise

      Il y a longtemps que l’on discute de l’impact d’une entreprise sur la société dans laquelle elle évolue, que ce soit comme acteur économique d’importance, comme source de pollution, comme exploiteur de ressources naturelles sans souci de conservation ou comme abuseur des travailleurs. On exige désormais de l’entreprise qu’elle se comporte comme un bon citoyen. C’est pourquoi on voit de plus en plus les compagnies multiplier leurs actions sociales. Or, les retombées positives réelles se révèlent bien souvent fort décevantes, leur souci étant principalement d’améliorer leur image. Mais il y a un commencement à tout!

      Des actions concrètes se multiplient

      L’initiative qui a fait couler le plus d’encre est sans nul doute la taxe de solidarité sur les billets d’avion afin d’aider au développement des pays pauvres (financement d’un programme de lutte contre le sida, le paludisme et la tuberculose), laquelle est entrée en vigueur en juillet 2006 en France. (Lire aussi: Le tourisme durable fait des vagues)

      Afin d’appuyer l’initiative ST-EP, une mise de fonds initiale a été constituée par la SNV Netherlands Development Organisation. Le gouvernement de l’Italie a également apporté sa contribution. Cet argent a permis l’approbation de 29 projets (12 en Afrique, 9 dans les Amériques, 6 en Asie et dans le Pacifique et 2 en Europe).

      Plusieurs entreprises ont décidé de s’impliquer dans ce mouvement social. Par exemple, le site CharityHotels.com a vu le jour, à la fin de 2005 aux Pays-Bas, grâce à l’initiative de plusieurs associations humanitaires. Une commission de 5% est versée à un organisme de charité (Croix rouge, Amnistie internationale, World Wildlife Fund, Médecins sans frontières, etc.) pour chaque chambre d’hôtel réservée sur le site (Meridien, Sheraton, Marriott, Accord, Starwood et autres). Le consommateur, pour sa part, effectue un geste charitable en réservant sur ce site sans qu’il lui en coûte un sou supplémentaire.

      En juin dernier, les hôtels Delta lançaient à l’échelle canadienne le Défi Delta afin de participer au financement des Jeux olympiques spéciaux du Canada. Pendant 21 jours, les clients étaient invités à débourser 2$ et à résoudre des devinettes. La compagnie Lindt s’est associée au groupe hôtelier pour récompenser les efforts des clients en leur offrant des chocolats mi-amers. D’autres projets parrainés par la société-mère, Fairmont Hotels and Resorts Inc., ont vu le jour, tels que «Adoptez un abri» où Delta fait don de biens réutilisables à des refuges pour femmes ou encore «Un toit pour les Fêtes» où un hébergement de courte durée est offert à des personnes de l’extérieur de la ville qui visitent un membre de leur famille hospitalisé.

      Certains hôtels se font plus discrets en participant aux soupes populaires et en aidant les organismes communautaires de leur milieu.

      Par ailleurs, une destination a décidé de faire payer les touristes qui profitent de ses attraits. Aux prises avec un taux de chômage élevé, une situation financière difficile et une dette publique importante, le président de la Sardaigne a décidé d’imposer des impôts aux touristes fortunés, lesquels s’appliquent sur les résidences secondaires bordant la côte, sur les arrivées en avion privé et sur les yachts luxueux.

      On verra des initiatives de ce genre se multiplier dans les prochaines années. Même si, actuellement, nous sommes engagés dans un mouvement de conscientisation, le courant du tourisme durable est inéluctable et, par la suite, il ne suffira plus de promouvoir son image, mais il importera de poser des gestes qui ont des conséquences sociales, économiques et environnementales positives. C’est une question de conscience, de protection et d’équilibre.

      Sources:

      – CharityHotels.com [www.charityhotels.com].
      – Conseil de l’Europe. «Tourisme et environnement», [www.coe.int/t/f/coop%E9ration_culturelle/environnement/nature_et_diversit%E9_biologique/publications/QR3_tourisme.pdf].
      – Cousineau, Marie-Ève. «Le développement durable est-il une utopie?», Commerce, mars 2006, p. 93.
      – Delta Hotels. «Good for the Brain. Great for the Heart», Press Releases, [www.deltahotel.com], 5 juin 2006.
      – L’Entreprise. «Quand l’hôtellerie vient en aide aux SDF», no 242, février 2006, [www.charityhotels.com].
      – Organisation mondiale du tourisme [www.world-tourism.org/step/
      index.htm      ].
      – Pro-Poor Tourism [www.propoortourism.org.uk].
      – «Taxer les touristes les plus riches, le grand patron de Sardaigne a osé», [www.sardegnarent.com/news.php].

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      Produits et activités

      La face cachée des produits de luxe

      Le passage du matériel à l’émotionnel modifie le visage du luxe. Tous les produits s’engagent vers cette transition où unicité, excentricité et exclusivité rythment les expériences. Une aventure où aucun faux pas n’est permis et où il ne faut surtout pas s’asseoir sur ses lauriers!

      Il ne fait aucun doute aujourd’hui que les segments de clientèle du marché du luxe sont de plus en plus diversifiés et que leur comportement diffère de celui d’avant (lire aussi: La nouvelle image de la clientèle de luxe).

      Dans le domaine du voyage, on parle désormais de luxe traditionnel et de nouveau luxe. Le premier est associé à l’hôtel cinq étoiles, au resort huppé et aux prestations onéreuses. Quant au second, bien qu’il soit dispendieux, il se situe aux antipodes de la consommation matérielle et de la possession d’objets coûteux. Il tient davantage à la façon de consommer le luxe et met l’accent sur l’émotion, sur l’expérience à vivre.

      Le luxe c’est…

      • la grande suite à l’hôtel, la chambre avec une vue superbe, le penthouse, la limousine…
      • le prestige de la marque, l’endroit où le personnel connaît votre nom

      Mais c’est aussi…

      • le temps, l’espace, le silence, l’isolement
      • l’émotion ressentie
      • l’évasion des contraintes quotidiennes et de la complexité du monde environnant où tout est simple et facile
      • l’originalité, l’insolite

      Et c’est surtout…

      • l’exclusivité!

      Une courtepointe d’expériences, de l’excentricité à l’unicité

      Un client loue un château d’une cinquantaine de chambres dans les Highlands en Écosse pour une réunion de famille ou nolise un bateau avec équipage pour une lune de miel en Méditerranée. Il pratique un sport extrême, un majordome est à son service à son retour et il peut savourer un moment de détente dans son spa privé. Intéressé à développer ses talents, il apprend la photographie, la voile, la fouille archéologique ou la cuisine avec des gens de renom.

      La recherche de la nouveauté et de l’exclusivité repousse les frontières. Les produits sortent des normes établies (lire aussi: Et si l’hôtellerie de luxe diversifiait son offre par le biais du camping?). La clientèle de luxe veut de plus en plus être au coeur de l’action et en retirer un maximum sur le plan de l’accomplissement personnel.

      Le site haut de gamme www.thebluefish.com offre la possibilité de devenir pilote de chasse pour une journée (Top Gun Challenge), de survoler l’Himalaya et de voir le sommet du mont Everest de près, de participer à une course de bateaux haute performance (Poker Run Rocket) entre Miami et Key Largo, de participer à une expérience unique de safari et de golf en Afrique du Sud avec déplacement en jet privé, etc.

      À l’opposé, se situe un autre registre de besoins: la quête de relaxation, d’isolement et de bien-être axée sur la santé afin de se faire dorloter et de refaire le plein d’énergie. Cela oblige les entreprises engagées dans ce créneau à élargir et à sophistiquer leur offre de produits – du spa au spiritualisme, des enveloppements de boue à la méditation.

      On constate aussi le désir chez la clientèle de luxe de posséder, ne serait-ce qu’en partie, une propriété, un yacht, un condo sur un grand paquebot, etc. Il y a aussi le concept «Small is beautiful» où le caractère privé d’un club, l’ambiance d’un petit hôtel, le désir d’intimité sont recherchés.

      Plusieurs destinations considérées encore comme marginales, telles que l’Amérique du Sud (Brésil en tête), les États baltiques, l’Afrique, la Chine, le Moyen-Orient, l’Asie et les pays du Pacifique, attirent une nouvelle clientèle, tandis que les grandes destinations urbaines et de villégiature (Londres, Paris, la Toscane et la Côte d’Azur) conservent leur statut.

      Âme et style deviennent la signature de l’hôtellerie

      Récemment, des «institutions» prestigieuses de l’hébergement haut de gamme ont donné naissance à des chaînes. En effet, la bannière de luxe Crillon a comme porte-étendard le célèbre hôtel Crillon de Paris, tout comme le Waldorf-Astoria devient le fleuron de la nouvelle Waldorf-Astoria Collection. Une autre nouvelle chaîne, Capella Hotels & Resorts, est lancée sous la direction de Horst Schulze, l’homme qui a fait la renommée de Ritz-Carlton.

      Depuis quelques années déjà, des architectes réputés et des icônes de la mode ou du design conçoivent des hôtels et y apportent leur style, leur signature (des hôtels sont signés Armani, Bulgari et Versace, chacun des 11 étages de l’Hôtel Puerta America à Madrid a été conçu par un architecte de renom). Les salles de bains s’agrandissent et deviennent plus somptueuses.

      Plusieurs hôtels prennent des couleurs locales alors que la décoration et les matériaux reflètent la culture du pays.

      La personnalisation et le «sur mesure» sont maintenant des mots d’ordre. La taille de l’hôtel devient un élément discriminant, car offrir un service personnalisé et de qualité dans un établissement de plus de cent chambres demeure difficile à réaliser.

      Les hôtels de luxe qui ont une réputation de longue date dans le segment haut de gamme doivent se dépoussiérer s’ils veulent attirer la génération X (25-40 ans), clientèle qui prend de l’ampleur. En effet, leur célébrité et leur côté austère intimident ces jeunes consommateurs qui recherchent à la fois une image plus moderne et la facilité que leur procurent les équipements technologiques.

      Le produit spa en vogue

      Neil Jacobs, vice-président senior aux opérations du Four Seasons Hotels en Asie-Pacifique, souligne que le spa s’avère une nécessité au même titre que les restaurants et les salles de réunions. Ce service devient un critère de sélection d’un lieu de séjour. Bien qu’encore au stade de développement, les «spas-destinations» connaissent une croissance accélérée. Les spas empruntent différentes avenues allant de l’éco-spa à la thalasso, en passant par les spas médicaux, urbains ou ceux basés sur l’Âyurveda (pratique traditionnelle indienne). Le caractère privé d’un spa, un village axé sur ce service, des thérapeutes expérimentés, l’authenticité, l’élégance et le raffinement, une grande cuisine (chef réputé) constituent autant d’éléments associés à une expérience de luxe.

      Les services aériens décollent dans maintes directions

      Les désagréments des déplacements aériens (aéroport achalandé, mesures de sécurité contraignantes, attente, service en déclin, retard, etc.) rebutent la plupart des passagers. Pour contrer ces ennuis, pour pallier le manque de temps et pour satisfaire le désir de se déplacer de point à point sans avoir à effectuer de transferts, les voyageurs fortunés et aisés sont nombreux à se tourner vers différentes solutions de rechange.

      Les services de «taxi aérien» se multiplient (ex. Boston-Newark), offrant des prix compétitifs et réduisant les délais occasionnés par l’utilisation des compagnies traditionnelles (lire aussi: Les taxis aériens envahiront bientôt le ciel). Un service d’hélicoptère (US Helicopter) effectue la navette entre le centre-ville de Manhattan et l’aéroport Kennedy en seulement 8 minutes pour un coût de 160USD.

      La location, le nolisement, le co-achat et l’achat de jets constituent autant d’avenues empruntées par les clients fortunés et aisés. La croissance de la demande facilite les démarches et louer un jet devient aussi facile que de louer une voiture. Notons la dernière venue en termes de service, une carte de membre (exigeant un important dépôt) qui permet de souscrire à un programme de temps de location prépayé et qui réduit le taux horaire de la location.

      Le nouveau A380 redéfinit la notion de service de luxe. Selon la configuration de l’appareil, il pourra offrir bar, poste de travail pour les voyageurs d’affaires, casino, gymnase, salon, espace privé pour dormir ou espace ouvert permettant aux passagers de se délier les jambes. Et le summum du luxe, des douches… quoique l’eau reste problématique en raison de son poids.

      Pour qui s’engage sur cette voie… aucun faux pas n’est permis!

      Le «meilleur» devient un standard dans ce segment de marché.

      Bien qu’il demeure un absolu, le prix élevé n’est plus la seule garantie d’un produit de luxe. La perception de la valeur se décline sous plusieurs vocables: exclusivité, réputation, intégrité d’une marque, expérience.

      L’attitude take-care-of-me de cette clientèle, le besoin de personnalisation et de reconnaissance de son statut requièrent un service irréprochable et de la flexibilité. Qui plus est, l’assignation d’une personne au service du client (butler) est en voie de devenir la norme dans le segment supérieur.

      Bien que l’industrie du voyage de luxe ait le vent dans les voiles, il faut noter que le cycle de vie d’un produit de luxe est relativement court et qu’actuellement le concept de qualité tend à se diluer. Les dirigeants d’entreprise ressentent une pression de la demande pour la diversification, l’authenticité et l’unicité de l’expérience. Les entreprises doivent sans cesse:

      • renouveler leurs produits, mettre de l’avant des concepts novateurs
      • actualiser le produit afin de le garder au goût du jour, moderne et actuel
      • offrir un produit adapté à chaque client afin que ce dernier vive une expérience personnalisée
      • recruter du personnel exceptionnel à la hauteur de l’expérience

      Cependant, une vogue de surenchère a cours dans l’industrie et cette démesure devrait être évitée. Est-il nécessaire de proposer un choix de 18 oreillers dans la chambre? Est-ce que l’eau embouteillée requiert le support d’un sommelier? Doit-on offrir une sélection de 12 plumes pour simplement signer la note au restaurant? Si une entreprise est réputée pour offrir une qualité irréprochable, les clients auront une totale confiance dans la marque.

      La gestion de la relation client est primordiale dans ce secteur afin de le fidéliser, puisqu’il devient de plus en plus exigeant. C’est pourquoi il faut accentuer la qualité du service, l’attention aux menus détails (comme un mot écrit à la main) et aussi étaler ses actions avant et après le séjour.

      «… a market niche where the standard is ‘the best’…»?
      Bob Sullivan, Vice-President & Publisher, Travel Weekly.

      Sources:
      – HotelMarketing.com. «Survey: 2006 Consumer Trends in Affluence & Luxury», 23 juin 2006.
      – Smith Travel Research. «Experts Discuss Future Of Luxury Travel», 26 juin 2006.
      -Travel Weekly, dossier «2006 Consumer Trends in Affluence & Luxury», 14 juin 2006:
      – Chipkin, Harvey. «Hotels Indulge the ‘Give Me More’ Generation».
      – Chipkin, Harvey. «Spa-centric Hotels Part of an Evolving Trend».
      – Gebhart, Fred. «Private Jet Travel Taking Off in All Directions».
      – McDonald, Michele. «Airbus’ A380 To Send Luxury Transport Soaring».
      – Weiner Escalaera, Karen. «Luxury Travel Now? And What’s Next», [Hotel-Online.com], octobre 2005.
      – Weiner Escalaera, Karen. «Luxury Travel Now And What’s Next for 2006», [Hotel-Online.com], mars 2006.
      – Weiner Escalaera, Karen. «Luxury Travel Now And What’s Next III», Smith Travel Research, mai 2006.

      Catégories
      Marketing

      Coup de coeur: le tourisme et l’Art de vivre (Compte rendu de conférence)

      Lors des Assises de l’industrie touristique 2006, Jean-Claude Poitras, créateur de mode, designer et passionné des voyages est venu présenter le tourisme, revu et corrigé façon XXIe siècle. Comment sortir de la banalité et exploiter l’art de vivre à la québécoise? L’ethno-chic permet de dépoussiérer les traditions.

      «L’époque est au branding et la tendance life style n’a rien d’éphémère.» Les magazines «art de vivre» foisonnent. On y trouve des rubriques sur la culture, l’architecture, les escapades de week-end, la décoration intérieure, les destinations voyages, les loisirs culturels, la cuisine, etc.

      «Un branding d’exception est un exercice qui ne s’improvise pas et qui implique une volonté de changement et d’évolution.»

      Du Global au Glocal

      À l’ère de la mondialisation, le Global nous permet de vivre les grands courants et d’être dans l’ère du temps. Mais comment pouvons-nous nous positionner dans tout cela? Le Glocal arrive à la rescousse et devient le moyen d’expression de notre identité dans cette jungle où tout tend à s’internationaliser et à se standardiser.

      Oser la modernité!

      Et si nous dépoussiérions nos racines et «revampions» l’image clichée et folklorique, le style vieillot du Québec? Si nous voulons redessiner le Québec touristique, il importe de poser un regard neuf sur notre réalité, sur nos racines. Et pour définir l’image et l’identité d’une marque, d’un événement, d’un restaurant, d’un hôtel, d’une ville, d’une région, il nous faut penser autrement et nous ouvrir à de nouveaux horizons, à de nouvelles dimensions: innover et se différencier sont deux façons de le faire.

      Les entreprises qui font rayonner le Québec, tels le Festival International de Jazz et le Cirque du Soleil, sont caractérisées par l’unicité, l’audace, l’innovation, la création, l’originalité, l’inspiration. Nombreux sont les designers qui ont saisi la force de l’impact du design multidisciplinaire : Philippe Stark, Giorgio Armani,  Ralph Lauren, Christian Lacroix, etc.

      «Pour obtenir ce que l’on n’a jamais eu, il faut faire ce que l’on n’a jamais fait.»

      Le mariage de la modernité et de la tradition nécessite le besoin de se réinventer. Que ce soit dans le développement, le positionnement ou le marketing, le design se retrouve à chaque étape stratégique. Ce processus prend la forme suivante:

      • Se découvrir, se différencier
        Déterminer ce que l’on veut être – cela signifie se connaître et fouiller, rechercher ce qui se fait ailleurs.
      • Se définir, se réinventer
        Savoir ce que l’on veut faire – il s’agit de trouver son style, de sortir de la banalité, de définir son image et sa vision, de puiser dans ses racines et de les réactualiser.
      • Se déployer, faire rayonner
        Établir ce que l’on veut projeter – il faut revoir son vocabulaire, déterminer son image de marque et imposer son style.

      Design, branding, Art de vivre et marketing constituent les ingrédients indissociables de la planification d’une marque.

      «Au lieu de vous débattre pour faire mieux que la concurrence,
      pourquoi ne pas innover pour ne pas avoir à concurrencer?»
      Kathy Megyery, Secor Taktik 2006


      La pyramide du Louvre à Paris, les extravagances de Londres, l’avant-gardisme de Barcelone, la séduction exotique, culturelle et très design de l’Argentine constituent des exemples intéressants du mariage de la modernité et de la tradition. À Paris, un resto design a décidé de puiser dans nos racines et de les réinventer avec des panaches d’orignaux originaux… de différents matériaux et de différentes couleurs.

      Prenons l’exemple du sirop d’érable. Plus grand producteur mondial, le Québec présente un emballage banal et folklorique alors que d’autres produits traditionnels comme la vodka Absolut ou l’eau Evian ont misé sur le design pour «revamper» leur image.

      Pourquoi ne pas dépoussiérer la fameuse «cabane au Canada»?

       

      Le courant «ethno-chic»

      Le courant «ethno-chic» allie modernité, design contemporain et racines ethniques. Présentant souvent un aménagement minimaliste, des matériaux bruts et naturels, les produits inspirés de cette tendance soulignent les caractéristiques d’une population et d’une région.

       

      Des exemples inspirants de positionnement

      Le Costa Rica, c’est pura vida.

      Le Guatemala est devenu en quelques années l’alma de la tierra (l’âme de la terre).

      Que dire de la Nouvelle-Zélande avec  son 100% Pure New Zealand?

      L’Espagne, longtemps associée au tourisme de masse et aux plages bétonnées, a pris le virage de la culture et de la modernité: le musée Guggenheim à Bilbao, la renaissance de Barcelone, la mode nouvelle vague de Zara, le cinéma d’Almodovar, l’engouement pour les vins espagnols, les tours Kio à Madrid, la gastronomie et ses tapas réactualisés, etc. Il en est de même des mille visages de l’Inde et de sa campagne Incredible India.

      On succombe aux charmes authentiques des hôtels:

      • des haciendas du Mexique
      • des riads du Maroc
      • des paradors d’Espagne
      • des pousadas du Portugal
      • des écolodges du Costa Rica

      Le Québec n’est pas en reste avec certains exemples inspirants:

      • la Grande Bibliothèque
      • les jardins de Métis
      • le groupe Germain
      • la revitalisation du quartier Saint-Roch à Québec et du quartier international de Montréal
      • les grands chefs Normand Laprise et Laurent Godbout (Montréal), et Daniel Vézina (Québec)
      • le Café Europea et son espace boutique de Jérôme Ferrer

      La perception que l’on a du Québec

      L’image clichée et folklorique du Québec ne fait pas le poids face à la concurrence internationale. À certains égards, la banalité et le conservatisme mènent à l’indifférence.

      Consultant en branding pour les villes, les régions et les pays, Simon Anholt, au cours de son déplacement entre l’aéroport et le centre-ville lors de sa première visite à Montréal, se croyait au Kazakhstan.  Il trouvait la ville si laide qu’il croyait s’être trompé de pays.

      Charles Leocha, auteur, éditeur et chroniqueur spécialisé dans le domaine du voyage et des sports de glisse, soulignait, lors d’une conférence au Cercle de tourisme du Québec, que l’industrie du tourisme québécois faisait mal sa mise en marché aux États-Unis et que le Québec devrait plutôt miser sur ses caractéristiques propres qui le démarquent des autres destinations.

      La une du magazine Gourmet titrait: «Affordable Montreal». Aurait-on l’idée de reprendre le même qualificatif pour des grandes destinations: Affordable Barcelona, Affordable London? Est-ce tout ce que Montréal a à offrir?

      Notons que, parmi les mentions d’excellence du Condé Nast Traveler, le Canada n’a récolté que quatre nominations dans le Hot List, sur un pied d’égalité avec le Cambodge et le Vietnam.

      Le design n’est pas toujours histoire de gros sous!

      «Le design vient concrétiser le savoir-faire et le savoir-vivre authentiques.» Il rend beau, unique, concret. C’est pourquoi, afin de le démocratiser, il importe de l’intégrer à notre quotidien.

      Aujourd’hui, le design c’est, d’un côté, le magasin de meubles haut de gamme RocheBobois et, de l’autre, le très populaire Ikea; c’est la célèbre maison de couture Prada et la mode abordable de Zara.

      Le design peut s’intégrer dans un produit à bien des niveaux et souvent à petite échelle:

      • installer des parasols stylisés en remplacement des fameux parasols de plastique à l’effigie d’une publicité de bière
      • porter une attention aux arts de la table
      • décorer une chambre avec les produits des artisans locaux – chocolat sur l’oreiller, bougie, savon, coussin, lampe… en plus d’offrir un répertoire des artisans de la place.

      Malgré une enveloppe budgétaire restreinte, le «passage des arts gourmands» est né sous l’enseigne du style et de la créativité. Ayant la volonté de se démarquer, les organisateurs des Fêtes d’Automne de Saint-Donat au Québec ont fait appel à Jean-Claude Poitras pour assurer la direction artistique de l’événement. Son mandat était de définir une vision, de développer un concept original et distinctif, d’y insuffler une synergie mobilisatrice.

      «Porter un regard contemporain pour innover, montrer le meilleur de la vie et entrer dans la légende.»

      L’Art de vivre, c’est faire vivre une expérience

      Il faut «oser sortir du standard, des images préconçues et de la banalité pour véritablement faire vivre une expérience».

      Le design comme fil conducteur d’une expérience à vivre se retrouve à toutes les étapes, du logo à la brochure, du site Web aux uniformes, de la vaisselle à la literie, des luminaires au mobilier, etc.

      Il faut inventer un style qui évoque une émotion, donner le goût, être à la hauteur des attentes et faire vivre une expérience. Par exemple: un hôtel de charme où l’esprit de l’établissement est campé par une horloge sans aiguilles à l’entrée, où l’on accueille les gens avec le sourire, où l’on «présente» la chambre en expliquant que l’on a eu le souci d’intégrer l’artisanat local au décor, où l’on considère les gens comme des invités.

       «L’Art de vivre, c’est la musique. Le design, ce sont les mots, comme dans la chanson.»

      Merci à Jean-Claude Poitras!
      www.jean-claudepoitras.com

      Source:
      – Poitras, Jean-Claude. «La promotion de l’art de vivre au Québec comme outil de développement marketing de votre entreprise», Assises de l’industrie touristique, Montréal, 26 mai 2006.