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Ressources humaines

Capsule – 27 000 CV vous attendent

De la difficulté à recruter du personnel? Avec le projet Stages Découvrir, le ministre de l’Emploi et de la Solidarité sociale du Québec souhaite obtenir, d’ici 2010, 3000 places de stages dans quelque 750 entreprises. Ce projet veut amener 27 000 jeunes de moins de 25 ans, sans travail et sans projet de carrière, à découvrir un métier ou une profession qui les animera, à vouloir acquérir la formation nécessaire pour décrocher l’emploi qu’ils désirent et à avoir le goût de s’accomplir. Des stages d’exploration ou d’observation en entreprise, d’une durée maximale de 4 semaines, feront connaître à ces jeunes les diverses facettes d’une organisation, l’environnement de travail et les occasions de carrière. Les centres locaux d’emploi effectueront une première sélection de participants et ces derniers choisiront parmi la banque de stages celui qui correspond le plus à leurs intérêts. L’entreprise pourra obtenir une subvention salariale d’Emploi-Québec si, au terme du stage, elle désire embaucher le jeune.

Pourquoi ne pas donner à ces jeunes le goût de découvrir les métiers du tourisme et leur faire vivre une expérience unique et valorisante?

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Gestion Produits et activités

Être éleveur d’émeus ou gestionnaire touristique? Les deux…

Offrir des produits du terroir signifie souvent aussi exploiter une entreprise touristique. Cette dualité devient inévitable. Les notions de gestion, d’économie et de marketing doivent côtoyer l’élevage des canards, les vendanges ou la préparation de fins fromages. La plupart des producteurs ont compris qu’une stratégie d’accueil touristique comporte des avantages, mais est-il possible d’optimiser les façons de faire?

La distribution des produits du terroir n’est pas chose simple au Québec

Dès leurs débuts, les producteurs de produits du terroir québécois ont adopté des stratégies d’accueil, d’interprétation et d’animation de la clientèle pour stimuler les ventes sur place en raison d’un contexte difficile de distribution de produits. Nous n’entrerons pas dans la multitude des subtilités qui complexifient la distribution à grande échelle des différentes catégories de produits ou alcools au Québec, mais il en résulte que, à l’heure actuelle, l’accent est mis sur les ventes directes des produits du terroir, lesquelles ont l’avantage de générer des marges beaucoup plus importantes pour les producteurs.

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Une clientèle segmentée, un marketing adapté

Clarifier les différents types de consommateurs en fonction de leur comportement d’achat permet de mieux cibler chaque segment par une approche marketing adaptée.

  • Les «amateurs de lieux de production» se déplacent spécifiquement dans le but de visiter des vignobles et des fermes artisanales. La ligne marketing directrice pour les attirer est de mettre de l’avant les modes de fabrication et les atouts propres du lieu.
  • Les «amateurs du produit» veulent parfaire leur connaissance des vins ou des fromages ou de tout autre produit et ils souhaitent généralement une dégustation gratuite. La qualité du produit sera ici l’élément central pour séduire cette clientèle.
  • Les «amateurs de la région» préfèrent la découverte et l’achat de produit ne constitue pas le moteur de leur visite. En raison de leur méconnaissance des modes de fabrication, ils seront attirés par un marketing axé sur l’apprentissage et l’initiation.
  • Les «amateurs de l’offre touristique» considèrent que les produits du terroir ne sont qu’un élément de séduction parmi d’autres. Il faut donc jouer sur la différenciation pour les attirer, d’abord dans la région, ensuite chez les producteurs.

Quelques stratégies clés

Voici quelques exemples de stratégies concrètes pouvant contribuer au succès d’une entreprise productrice de produits du terroir:

  • Profiter pleinement du contact avec la clientèle existante pour identifier les besoins des consommateurs. Cela peut se faire en conversant avec les visiteurs ou en portant une attention spéciale aux commentaires (livre d’or ou fiches commentaires). Ensuite, il importe d’adapter l’offre de services à ces besoins.
  • Vendre son entreprise par divers moyens: publicité, relations de presse, participation à des événements, etc.; les visiteurs ne viendront pas par magie. La stratégie marketing développée devra être en accord avec les segments de marché identifiés.
  • Se rapprocher des acteurs institutionnels (exemple: ministère de l’Agriculture, des pêcheries et de l’alimentation du Québec) et promotionnels (associations touristiques régionales, offices de tourisme, municipalités régionales de comté, etc.).
  • Devenir le meilleur ami de quelques restaurateurs et hôteliers bien ciblés! Si ces acteurs croient au produit, ils n’hésiteront pas à le servir à leur clientèle, à en vanter les mérites et à les inviter à visiter le lieu de production.
  • Proposer des offres aux voyagistes ou à d’autres organisateurs de circuits organisés (exemple: écoles), que ce soit individuellement ou de concert avec d’autres intervenants touristiques de la région (exemple: circuits thématiques).
  • Jouer la carte du marketing expérientiel. Il s’agit de stimuler les sens du consommateur dans le but de solliciter l’achat. Qui de mieux placé que les entreprises productrices de produits fins pour créer une expérience sensorielle alléchante?
  • Aménager les lieux à visiter et l’espace de vente pour que le consommateur se sente bien et ait envie d’acheter. S’offrir une brève formation de baseen merchandising peut être une stratégie payante!
  • Fidéliser la clientèle par le développement de relations personnalisées. Pour faciliter ce volet: créer une base de données de la clientèle, envoyer des courriels de fidélisation ou créer un événement privé ou réservé aux clients existants.

Et n’oublions pas la qualité de l’expérience, la formation du personnel, une présence dynamique sur Internet et combien d’autres idées novatrices et stimulantes! Il s’agit donc de trouver l’équilibre entre l’objectif du producteur qui développe le tourisme pour vendre ses produits et les clients qui ne viennent pas forcément sur le lieu pour acheter un produit, mais bien pour découvrir la vie du producteur et visiter le site.

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Outre les actions déployées par les producteurs de produits du terroir, l’industrie touristique a également un rôle à jouer dans le succès de cette filière. D’ailleurs, la mise en place d’une vingtaine de circuits thématiques depuis quelques années a grandement favorisé le développement du tourisme dans les fermes, les vignobles, les vergers, les érablières, etc. Par ailleurs, l’organisme Agricotour contribue grandement à la promotion de ces produits. De façon globale, il reste cependant du chemin à parcourir pour développer et consolider leur place dans l’offre touristique.

Bien comprendre les bénéfices d’une stratégie touristique sur les lieux

Intégrer le tourisme au sein des entreprises productrices de produits du terroir est bien plus qu’un moyen de vendre son produit et comporte plusieurs avantages:

  • Une expérience entre le consommateur et le producteur. Ce dernier peut expliquer ses produits, rencontrer ses clients ou des prospects et mieux comprendre leurs attentes et leurs besoins.
  • Une façon d’améliorer ou de développer l’image de marque de l’établissement et d’accroître la notoriété.
  • L’opportunité de lier le produit à son histoire, à la culture locale et de lui donner ainsi davantage de personnalité.
  • La possibilité d’essayer le produit, notamment par la dégustation, représente une forme de marketing direct généralement très appréciée de la clientèle.
  • Un moyen de fidéliser la clientèle et de stimuler le bouche-à-oreille par l’expérience de moments agréables.
  • Une occasion pour l’exploitant d’élargir sa mission à l’éducation et à la sensibilisation des consommateurs aux produits de qualité.

Tirer profit d’un territoire riche

Les richesses du Québec jumelées au travail des exploitants agricoles ont permis le déploiement d’une grande diversité de produits célébrant le terroir québécois. En attendant l’assouplissement des structures monopolistiques comme celle de la Société des alcools du Québec et une réelle reconnaissance de l’importance de la production locale et artisanale par l’État, la vente à la propriété est la solution des entreprises de produits du terroir. Alors, pourquoi ne pas mettre toutes les chances de son côté et tirer le maximum de ce mode de distribution?

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Voir aussi:
L’agrotourisme au Québec: point de mire

Sources:
– Castaing, Yohan. «Œnotourisme. Mettez en valeur votre exploitation viticole», Éditions La Vigne, Dunod, Paris 2007.
– Tourisme Québec. «Agrotourisme: diagnostic sectoriel/plan de développement et de commercialisation», Zins Beauchesne et associés, juin 2006.
– Knowd, Ian. «Tourism as a Mechanism for Farm Survival», Journal of Sustainable Tourism, volume 14, numéro 1, 2006.
– Photos: www.pdphoto.org

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Technologies

PME, attention, grâce au phénomène «long tail», la célébrité vous guette!

L’avenir est au marché de niche et les petites entreprises peuvent, elles aussi, connaître le succès; c’est ce que le phénomène long tail nous laisse entendre. Pour mieux le comprendre, parcourez ce texte, il se lit comme un roman! Et une fois de plus, Internet devient le héros en mettant fin à la suprématie du grand nombre.

Chapitre 1 – L’histoire débute lorsque…

Chris Anderson, éditeur en chef de Wired Magazine, a utilisé le terme long tail* pour la première fois en 2004, lorsqu’il a voulu expliquer les modèles d’affaires de certaines entreprises en ligne comme Amazon (livres) et Netflix (DVD). Anderson citait une étude d’un groupe de chercheurs (Brynjolfsson, Hu, Smith) qui avaient utilisé ce type de courbe (long tail) pour décrire la répartition des ventes en ligne d’Amazon. La vente des livres peu connus et souvent impossibles à trouver sur les tablettes des magasins surpassant celle des livres très populaires, ils ont pu ainsi quantifier l’importance de la valeur potentielle du long tail (voir graphique).

On peut décrire ainsi le phénomène long tail: les produits qui font l’objet d’une faible demande ou qui ont un faible volume de ventes peuvent collectivement rivaliser ou même surpasser la part de marché des produits très populaires.

 

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À titre d’exemple: en 2004 aux États-Unis, on comptait 1187 succès de librairie (vente de 50 000 copies et plus) dont 10 livres dépassaient le million de ventes, pour un total de 152 millions d’exemplaires vendus. Ce qui se situe dans le long tail, ce sont les 1,3 million de titres vendus à moins de 50 000 copies, lesquels ont totalisé 665 millions. En somme, tous les marchés de niche réunis peuvent réussir à faire le contrepoids au marché de masse.

Par l’observation de ce phénomène, on constate que les marchés de niche occuperont de plus en plus de place dans l’avenir et que les petites entreprises peuvent y avoir leur place.

Dans une autre étude intitulée «Goodbye Pareto Principle, Hello Long Tail…», Brynjolfsson, Hu et Simester expliquent que l’évolution des technologies et plus particulièrement le marché d’Internet a facilité significativement la recherche d’information, ce qui a permis d’accroître substantiellement la part collective des produits de niche et, par conséquent, d’augmenter la longueur du long tail. Ce phénomène fait désormais mentir le principe de Pareto qui énonce que 80% du chiffre d’affaires est normalement attribuable à 20% des produits.

Chapitre 2 – Internet, le héros, frappe une fois de plus

Alors qu’un magasin ayant pignon sur rue peut offrir 100 000 livres, Amazon propose, sur son site en ligne, plus de 3 millions de titres. Terminé le magasin qui n’offre pas certains produits pour des questions de rentabilité en raison de la demande trop faible, de la capacité de production limitée, du rayon géographique restreint ou de l’espace occupé par les produits vedettes. Finie aussi la contrainte du nombre de pages d’une brochure ou de l’inventaire des systèmes de distribution mondiaux (GDS) qui restreignent l’offre des produits touristiques.

Internet ne permet pas seulement de trouver des prix avantageux, il met fin aux limites physiques et géographiques de même qu’à la suprématie du plus grand nombre, car il dispose d’une quantité infinie de tablettes, il offre un choix illimité de produits, il facilite la recherche de produits difficiles à trouver et il rejoint la planète. Le long tail c’est l’abondance d’espace, de variété, de choix, de distribution.

Chapitre 3 – La victoire de David contre Goliath

Le titre du livre de Chris Anderson, The Long Tail – Why the Future of Business Is Selling Less of More, en dit long sur ce qui se dessine.

Tout le monde s’accorde à dire que le marché de masse se fragmente de plus en plus. Les produits standardisés ne répondent plus aussi efficacement aux besoins de la clientèle. L’avenir est au marché de niche (lire aussi: À chacun sa niche) et son potentiel est énorme grâce à Internet. Le succès des low cost en fait foi, eux qui ont établi des routes en marge de celles des grands transporteurs et des aéroports achalandés. De même, il est désormais possible de trouver un hôtel dans un coin perdu ou d’acheter la prestation d’une petite agence spécialisée dans le tourisme solidaire.

La suprématie des grands est révolue! Ils ont perdu leur monopole et doivent rivaliser avec une infinité de nouvelles propositions. Leurs grandes campagnes marketing se font damer le pion par le bouche-à-oreille. Même petit, il est possible de connaître la gloire car les outils Internet (moteurs de recherche, CRM,etc.) et le Web 2.0 (social networking , blogues, etc.) peuvent propulser un obscur produit au rang de vedette. Ce fut le cas d’un modeste succès littéraire, vite oublié, qui a surpassé les ventes d’un best-seller portant sur le même sujet après que le site en ligne d’Amazon ait décidé de le proposer aux acheteurs du livre à succès. Et de tels exemples se multiplient.

Grâce au populaire site Tripadvisor.com, l’Hôtel Résidence Foch est sorti de l’anonymat pour occuper le quatrième rang des meilleurs hôtels à Paris. L’hôtel numéro un à Rome possède onze chambres et six des dix hôtels les mieux cotés à Londres ont moins de 75 chambres.

Conclusion – La recette de la potion magique

Voici deux grandes règles du long tail de Chris Anderson:

  • Make everything available
  • Help me find it

* Avec des traductions boiteuses comme longue queue ou encore longue traîne, nous avons jugé préférable de nous en tenir à long tail dans le texte.

Sources:

– Anderson, Chris. «The Long Tail», Wired, octobre 2004.
– Brynjolfsson Erik, Hu Yu Jeffrey et Duncan Simester. «Goodbye Pareto Principle, Hello Long Tail: The Effect of Search Costs on the Concentration of Product Sales», Social Science Research Network, février 2007.
– Charron, Marc. «Six Insights – The Power of User-generated Content», conférence prononcée à la conférence PhoCusWright – ITB Travel Technology à Berlin, le 8 mars 2007.
– Soskin, David. «Understanding the Long Tail – Why Small Customers Are Vital to Web Success», Internet World, Londres, 1er mai 2007.
– Wikipedia. «The Long Tail», [en.wikipedia.org/wiki/Long_Tail], consulté le 12 juillet 2007.

Site Web:

[www.thelongtail.com].

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Ressources humaines

Taux de roulement et fidélisation du personnel, deux bêtes noires du tourisme

Si vous n’êtes pas convaincu que le taux de roulement du personnel génère des coûts pour votre entreprise, lisez le texte intitulé «Les saisons passent… les employés aussi». Comme si cela n’était pas suffisant, la pénurie de main-d’oeuvre risque d’aggraver la situation dans les prochaines années. Voici donc quelques pistes en vue de recruter de bons candidats, de fidéliser le personnel en place et, par conséquent, de réduire votre indice de rotation de personnel et les coûts qui y sont associés, et d’affronter un marché du travail qui s’annonce «rock and roll».

Pour contrer tant le roulement que la pénurie de main-d’œuvre annoncée, l’expression «fidélisation» sera sur toutes les lèvres, de tous les discours, et deviendra un enjeu stratégique. Pour avoir un pas d’avance dans la course, il faut d’ores et déjà «s’employer» à fidéliser les employés.

Si l’on parlait de fidélisation plutôt que de rétention?

Bien que l’on utilise souvent les deux termes «fidélisation» et «rétention» du personnel, ils ont un sens différent. Le mot rétention a une certaine connotation négative: on retient un employé car il a manifesté son intention de partir, on retient un employé en lui faisant une offre qu’il ne peut pas refuser, on retient un employé trop souvent par des incitatifs monétaires… les liens avec l’entreprise sont plus ténus. Le terme fidélisation sous-tend des pratiques positives visant à créer un lien affectif entre l’employé et l’employeur. Au-delà de la sémantique, c’est tout de même dans cet esprit que la gestion des ressources humaines devrait s’exercer au quotidien.

Voici des pistes de solutions qui s’ajoutent à celles déjà proposées dans le compte-rendu de conférence: «Client ou employé: même «mode d’emploi»!».

Prendre le temps de se poser des questions… et d’y répondre

Quel est le taux de roulement de l’entreprise?
Pourquoi les gens quittent-ils l’organisation?
Qu’est-il possible de faire pour contrer cette situation?
Quels sont les employés à retenir?
Comment se présente le marché de l’emploi?

Le recrutement

Lorsque le bassin de main-d’oeuvre se fait rare, on doit sortir des sentiers battus:

  • Établir des partenariats avec d’autres entreprises (du secteur touristique ou autre) – pour combler un poste à temps partiel ou saisonnier.
  • Regarder du côté des immigrants – ils sont intéressés à se trouver un emploi et à s’intégrer à la société québécoise.
  • Courtiser les gens à la retraite – plusieurs cherchent un revenu d’appoint ou souhaitent mettre leur expérience à profit.
  • Regarder du côté des gens en voie d’intégration (déficients physiques et intellectuels) ou de réinsertion sociale (chômeurs, assistés sociaux, décrocheurs, jeunes en difficulté, etc.) – leur offrir un emploi qui les motivera à intégrer le marché du travail.
  • Contacter les écoles et offrir des stages d’apprentissage, d’intégration ou de perfectionnement.
  • Fidéliser les travailleurs saisonniers – pour leur donner le goût de revenir et faciliter la réembauche.

La sélection et l’embauche

  • Examiner les processus de sélection et d’embauche du personnel et en vérifier l’efficacité.
  • S’interroger sur les qualités et le type de compétences requis pour le poste à combler – inutile de choisir un candidat trop qualifié car il quittera rapidement l’entreprise pour relever des défis à sa mesure.
  • Présenter le poste de façon réaliste en incluant les avantages et les inconvénients, ce qui aura pour effet de réduire grandement les déceptions possibles.
  • S’assurer que le candidat retenu correspond aux valeurs et à la culture de l’entreprise.
  • Demander aux gens qui interagiront avec cette personne d’assister à l’entrevue – histoire d’avoir leur opinion.

L’accueil et l’intégration

  • Évaluer le processus d’accueil et d’intégration afin de s’assurer que le nouvel employé pourra se familiariser avec l’environnement de travail, avec les pratiques de gestion de l’entreprise et avec les collègues de travail – une bonne intégration favorise un sentiment d’appartenance.

Si plusieurs employés quittent l’entreprise peu de temps après leur embauche, c’est probablement le signe d’un accueil problématique.

Le contenu du poste

  • S’assurer que les tâches de l’employé correspondent bien à ses attentes.
  • Enrichir les tâches et accorder davantage de responsabilités pour obtenir un effet mobilisateur.

Les conditions de travail

  • Évaluer si les conditions de travail (rémunération et avantages sociaux) offertes sont compétitives – même si la rémunération constitue un facteur important de rétention plutôt que de fidélisation, elle joue un rôle notable dans le maintien des effectifs.
  • Démontrer de la souplesse envers les demandes des employés (horaire de travail flexible, temps partiel, vacances, etc.).
  • Offrir un environnement physique de travail adéquat et agréable (lieu, équipements, etc.).
  • Assurer un climat de travail stimulant et ouvert.

La formation et la promotion

  • Proposer de la formation en soutien au travail.
  • Favoriser le développement des employés par la formation.
  • Accorder une promotion à un employé qui démontre des aptitudes pour un poste et l’appuyer par un programme de formation approprié.

La mobilisation

  • Discuter avec l’employé de ses perspectives de carrière.
  • Mobiliser le personnel autour d’un projet.
  • Consulter les employés pour connaître leur point de vue à l’égard des pratiques de l’entreprise.
  • Initier des activités sociales qui favorisent les relations entre employés et employeurs afin de stimuler l’attachement envers l’entreprise.

Finalement, l’entrevue de départ

Une entrevue de départ? Bien sûr! Connaître les raisons qui motivent le départ d’un employé s’avère un excellent moyen de déterminer les causes du roulement de personnel pour régler les problèmes par la suite. De plus, cela laisse une image positive au salarié (un bouche-à-oreille négatif de la part de ce dernier pourrait nuire à l’entreprise) et permet de garder contact avec lui et, le cas échéant, de lui faire une offre intéressante.

Un départ n’est pas toujours une catastrophe, car il peut devenir une occasion d’offrir une promotion à une personne qui le mérite grandement (rien de mieux pour la motivation) ou de recruter des gens dynamiques aux idées nouvelles et aux compétences accrues, qui introduiront une bouffée d’air frais dans le milieu de travail.

Sources :
– Conseil québécois des ressources humaines. «Avez-vous un problème de taux de roulement», Série 2005 (conseils aux gestionnaires), Chronique no 1, [www.cqrht.qc.ca/CQRHTWeb/fr/public/gestionnaires/contenu/documents/articles2005_1.pdf].
– Dubois, Didier. «Cessez d’attirer… fidélisez!», atelier-conférence, 6e journée RH de l’industrie touristique «La main-d’oeuvre: de la gestion à la séduction», Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, 28 septembre 2006, [www.journeerh.com/04_c_documents.html].
– Gravish, Joseph M. «Measure Twice. Fix Once – Permanently», Hotel News Resource, 19 février 2007.
– Techno Compétences. «Comment calculer et interpréter le taux de roulement du personnel», Comité sectoriel de main-d’œuvre en technologies de l’information et des communications, [www.technocompetences.qc.ca/formation/calcul_taux_roulement/html/pc/ie4/studentspace.htm].
– Tracey, Bruce J. et Timothy R. Hinkin. «The Costs of Employee Turnover: When the Devil Is in the Details», The Center for Hospitality Research, Cornell University, décembre 2006.

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Enjeux Produits et activités Tourisme durable

La forêt, un enjeu majeur pour l’industrie touristique – (Compte rendu de conférence)

Multiplicité des acteurs et des intérêts, harmonisation des usages, protection et conservation du territoire, développement durable, gouvernance et représentativité du volet récréatif occupent l’avant-plan des enjeux liés au territoire forestier québécois. L’intérêt grandissant pour la forêt suscite de nombreux débats où vision commune et dialogue s’imposent. Nous ne sommes pas sortis du bois!

Au 75e congrès de l’ACFAS (Association francophone pour le savoir) en mai 2007, le colloque intitulé «Tourisme et territoires forestiers: vers de nouvelles perspectives de mise en valeur» analysait, entre autres, les multiples enjeux de ce secteur. En voici quelques grandes lignes…

Quand tout le monde s’en mêle et s’emmêle

Plusieurs voix se font entendre: industrie forestière, villégiature, conservation et restauration, activités agricoles, minières, hydroélectriques, récréatives et de plein air. Tous, industriels, intervenants et adeptes, revendiquent leur droit à la forêt et chacun y joue du coude. En outre, l’industrie forestière vit une période très difficile et les intérêts divergents pour la ressource viennent compliquer la situation.

Voici quelques chiffres issus de la présentation du colloque:

  • forêts québécoises: 90% du domaine public;
  • secteur forestier: 150 000 emplois directs et indirects;
  • activités récréatives liées à la faune et à la flore: 15 600 emplois;
  • pratique d’activités de plein air dans la nature: 2,4 millions de Québécois;
  • baux de villégiature: 40 000 détenteurs;
  • conservation et restauration de sites naturels forestiers: 40 000 personnes.

Trop souvent, les usages économiques, sociaux et environnementaux cohabitent difficilement sur le même territoire. Et qui veut s’aventurer dans le dédale de la gouvernance du milieu forestier doit s’armer de patience et d’une bonne dose de compréhension pour remonter la filière.

Dans ce contexte, l’adoption d’une vision commune et l’harmonisation des usages ne peuvent que mener à un terrain d’entente. À ce titre, certaines pourvoiries à droits exclusifs localisées en territoire sous contrat d’aménagement et d’approvisionnement forestier (CAFF) constituent un exemple où tourisme en milieu naturel et exploitation forestière s’avèrent conciliables.

La petite histoire des activités de plein air

Bien que la pratique des activités de plein air en forêt soit en pleine croissance, la confusion règne toujours.

  • Instabilité du loisir de plein air au sein de la structure gouvernementale. À chaque changement de gouvernement, on se demande quel ministère en obtiendra la responsabilité.
  • Diversité des activités et manque de concertation. De façon éclatée, chacun (associations touristiques régionales [ATR], milieu associatif [camps de vacances, marche, canoë-kayak, motoneige, etc.], unités régionales de loisir et de sport [URLS], etc.) revendique ses besoins auprès des différents paliers gouvernementaux.
  • Secteur constitué d’un important contingent de bénévoles. Ces derniers démontrent des signes d’essoufflement.
  • Études quasi inexistantes sur la pratique des activités de plein air au Québec.
  • Manque de reconnaissance des retombées sociales et économiques.

L’intérêt pour les volets récréatif et touristique de la forêt croît constamment:

  • La forêt devient un antidote à l’activité urbaine et une réponse à la recherche d’authenticité;
  • les paysages constituent un des principaux critères dans le choix d’une destination;
  • la diversité des activités pratiquées en forêt s’accroît: véhicules tout terrain (VTT), vélo de montagne, traîneau à chiens, parcs d’hébertisme aérien, observation du ciel avec télescopes;
  • la clientèle familiale augmente dans les pourvoiries.

Au sein même des activités de plein air, il existe des conflits de cohabitation, notamment entre les motoneigistes et les adeptes du ski de fond. De plus, on remet souvent en question les activités motorisées (VTT, motoneige, embarcation à moteur) en territoire forestier.

L’accessibilité au territoire, la protection des paysages et la qualité du milieu naturel, ressource première des activités de plein air, constituent des enjeux fondamentaux. Malgré le nombre croissant d’adeptes et d’activités, l’absence de pouvoir central, de leadership et d’actions concertées affaiblit le poids de la représentativité de ce secteur ainsi que son impact dans les dossiers de la forêt.

Le développement durable et l’augmentation des aires protégées

Voulant combler son retard en matière d’aires protégées, le gouvernement québécois étudie présentement la création de plusieurs nouveaux parcs, presque tous situés dans le Nord du Québec.

D’un point de vue touristique, cette réalité nordique complique l’accessibilité, le déploiement des services, le financement des aménagements, de même que le positionnement international. En effet, le coût des prestations pourra difficilement concurrencer les destinations plus facilement accessibles et déjà engagées dans ce créneau. La participation des communautés autochtones et la rencontre des différentes cultures représentent d’autres défis à relever.

Évidemment, lorsqu’on parle de territoire forestier, le développement durable devient un impératif. Cependant, on soulignait que l’écotourisme devient trop souvent une panacée pour réhabiliter le développement durable en milieu forestier. De ce fait, il obtient une trop grande visibilité pour ce qu’il est réellement: un marché de niche avec une participation limitée du public et peu de retombées économiques. On constate une absence de gestion, de planification et de recherche dans ce secteur, de même qu’un manque de personnel qualifié.

L’éducation du public constitue un élément essentiel pour assurer la pérennité de la ressource.

Vers une gestion intégrée de la forêt

Depuis le dépôt du rapport Coulombe (rapport de la Commission d’étude sur la gestion de la forêt publique québécoise – 2004), le gouvernement du Québec s’affaire à moderniser l’ensemble de sa gestion forestière et à mettre en place des commissions régionales (CRRNT – Commission régionale sur les ressources naturelles et le territoire) dans le but de favoriser la gestion intégrée des ressources du territoire.

Voir la forêt comme un tout et adopter une vision commune du territoire deviennent des prémisses à la gestion de la multifonctionnalité du territoire forestier et à l’harmonisation des usages sous le chapeau du développement durable. Tout en tenant compte des particularités du territoire, il faut viser l’équilibre entre les fonctions économique, écologique et sociale. À ce chapitre, le secteur des activités de plein air doit faire le poids.

Sources:

– Téoros. «Dossier forêt», vol. 25, no 3, automne 2006.
– 75e Congrès de l’Acfas. Colloque «Tourisme et territoires forestiers: vers de nouvelles perspectives de mise en valeur», 8 et 9 mai 2007, Trois-Rivières.

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Gestion Ressources humaines

Vous avez renversé la soupe sur le client: que faire?

Dans le choix d’une entreprise, le service à la clientèle est maintenant aussi important que le coût et la qualité du produit. Offrir une bonne prestation est bien sûr crucial; néanmoins, il arrive qu’on échoue à l’occasion et il est essentiel de bien réagir. Quelles sont les meilleures façons de minimiser l’impact négatif d’un écart dans le service? Quand doit-on s’excuser pour un mauvais service? Petit indice: à chaque fois…

Des intuitions confirmées

Selon une étude du Journal of Services Marketing, la clientèle s’attend à recevoir une certaine forme de compensation pour une défaillance dans le service en restauration (75% des individus interrogés). De plus, offrir des explications influence positivement la perception du consommateur à l’égard de son expérience. Enfin, les répondants réagissent un peu mieux à une explication fournie à la fin de la prestation qu’au début.

En ce qui concerne l’industrie hôtelière, le Journal of Hospitality & Tourism Research distingue deux types d’explications pour un problème dans le service à la clientèle:

  • Causale: on expose les raisons pour lesquelles l’entreprise a offert un moins bon service. Par exemple, une compagnie aérienne explique à ses clients victimes d’overbooking que cette pratique s’avère nécessaire à la rentabilité des vols.
  • Référentielle: on resitue la situation problématique dans le contexte afin de diminuer les attentes du client. Ainsi, on peut souligner au client que, malgré le problème, sa situation est encore meilleure que celle d’autres clients.

Lorsque le problème est grave, une justification causale laisse croire au client que l’entreprise aurait pu agir différemment; dès lors l’explication référentielle produit un meilleur effet. Par ailleurs, plus la défaillance est importante, plus les individus s’attendent à des raisons détaillées et plus l’explication est efficace, moins le consommateur peut imaginer des solutions ou une alternative au manquement dans le service.

Enfin, les formes d’intervention s’avèrent nombreuses, il n’y a pas de recette miracle quant à l’action à prendre et c’est plutôt la situation qui dicte les règles. Le plus important est d’agir.

Parlez à vos clients, n’attendez pas qu’ils se plaignent!

Les entreprises fournissent habituellement une explication ou un dédommagement pour un mauvais service seulement lorsque le client se plaint et elles oublient trop souvent celui qui ne se plaint pas. Pourtant, ce dernier ne reviendra généralement pas et exercera un bouche-à-oreille négatif dans son entourage. Considérant la difficulté et ce qu’il en coûte pour attirer une nouvelle clientèle, les entreprises devraient présenter une explication ou une compensation pour toute faille dans le service à la clientèle, nonobstant la réaction du client (forte, mitigée ou absente). Voici quelques exemples concrets de stratégies utilisées: certains restaurants offrent un apéritif lorsque l’attente est longue; chez Starbuck, le café est gratuit; un hôtel proposait à tous ses clients un petit assortiment de bières locales dans leur chambre, accompagné d’excuses pour le désagrément qu’auraient pu causer les employés en piquetage devant l’entrée de l’établissement, et ce, qu’ils se soient plaints ou non.

La satisfaction de la clientèle: garante de succès et de profits

Le succès ou l’échec d’une entreprise dépend souvent de la satisfaction du client. Considérant que cette dernière est en partie tributaire de la loyauté, elle a aussi un effet direct sur les ventes et, mieux encore, sur les profits. Cela mérite donc qu’on s’y arrête.

La plupart des entreprises déploient tous les efforts nécessaires pour satisfaire leurs clients. Malheureusement, au moment d’investir dans l’amélioration du service à la clientèle, certaines font volte-face dès qu’elles entrevoient une perte de profits à court terme. Préoccupées par les bénéfices, elles voient plutôt le résultat financier net au détriment de la satisfaction à long terme du client. Pourtant, ce n’est pas le profit qui fait augmenter la satisfaction du client; c’est plutôt la satisfaction de ce dernier qui fera augmenter les profits.

L’engagement des dirigeants et l’implication des employés

L’entreprise doit mettre la satisfaction de la clientèle au cœur de sa philosophie et de ses stratégies au lieu de se défendre quand elle reçoit des plaintes. Les dirigeants particulièrement conscients de l’importance du service à la clientèle transmettront cet état d’esprit, mais ils rassureront aussi leur équipe. En effet, des employés peuvent craindre de subir des conséquences personnelles lors d’un écart dans le service ou d’une plainte d’un client. Toutefois, ils seront rassurés par une philosophie d’entreprise claire, un engagement apparent des dirigeants et des politiques de travail bien établies. Il s’agit d’une étape préalable et essentielle à leur implication. Un élément demeure primordial: les employés doivent avoir suffisamment de latitude pour réagir aux situations sans avoir à demander systématiquement l’autorisation de leur supérieur. Inévitables, les défaillances dans le service à la clientèle ne doivent pas être négligées, mais plutôt abordées comme autant d’occasions d’amélioration continue.

Voir aussi: Mobiliser votre personnel pour surpasser les attentes de vos clients!

Sources:
– Caterer Search. «Handling Customer Complaints», [www.caterersearch.com], 27 avril 2005.
– Mattila S., Anna. «The Power of Explanations in Mitigating the Ill-effects of Service Failures», Journal of Services Marketing, vol. 20, no 7, 2006.
– Propage. «Le service à la clientèle: un miroir à polir», bulletin trimestriel Propulsion, 1er mai 2005.
– Sparks, Beverly et Liz Fredline. «Proving an Explanation for Service Failure: Context, Content and Customer Responses», Journal of Hospitality & Tourism Research, vol. 31, no 2, mai 2007.

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Tourisme durable

Je me certifie, tu te labellises, il s’accrédite… ils sont classifiés

Bienvenue dans la jungle des labels et des programmes de certification! On peut s’en donner à coeur joie, ce n’est pas le choix qui manque. Gage de qualité, gage de succès, instrument marketing? Les voyageurs s’y retrouvent-ils ou s’en soucient-ils vraiment? Beaucoup de questions et quelques éléments de réponse.

Tous veulent s’enorgueillir d’un signe de reconnaissance ou de distinction

Parmi les grands à l’échelle internationale: les sites reconnus «Patrimoine mondial de l’Unesco». Récemment, l’Union européenne entendait se doter d’un label s’inspirant de ce modèle dans le but de développer le tourisme culturel et patrimonial, de lui donner un poids et une valeur pédagogiques.

En Europe, les écolabels de toutes sortes foisonnent. Tourism Australia a instauré un programme de certification en écotourisme. Le secteur du tourisme d’aventure et d’écotourisme au Québec possède un programme de qualité géré par le Bureau de normalisation du Québec.

Le ministère du Tourisme du Québec relance son programme Démarche Qualité Tourisme.

Sous l’égide de l’Organisation mondiale du tourisme et financé par des fonds canadiens et québécois, le Centre mondial d’Excellence des Destinations, basé à Montréal, vient de voir le jour. Il en est à élaborer ses critères de mesure de l’excellence d’une destination.

Aux États-Unis, cinq hôtels s’enorgueillissent de leur certification obtenue du US Green Building Council.

Le Word Travel & Tourism Council (WTTC) décerne annuellement son Tourism for Tomorrow Award et étudie présentement la possibilité d’établir une accréditation répondant à des standards de développement durable. À l’échelle québécoise, les récipiendaires des Grands prix du tourisme affichent fièrement leur prix dans leurs campagnes promotionnelles.

Même s’il s’agit principalement d’un regroupement de commercialisation, n’adhère pas qui veut à la chaîne hôtelière Relais & Châteaux, synonyme de prestige auprès de la clientèle touristique.

Et la liste pourrait s’allonger. Classifications, certifications, labels sociaux, labels de qualité, labels d’origine, écolabels, prix importants, bannières de prestige… lorsqu’il s’agit d’obtenir une reconnaissance,ce n’est pas le choix qui manque!

Inutile de dire qu’avec la sensibilisation croissante de la clientèle à l’égard de l’environnement et des impacts négatifs qu’engendre le tourisme, la remise en question des pratiques touristiques devient inéluctable. La certification constitue une façon de montrer son engagement, d’offrir une garantie. Dès lors, les principes de développement durable prennent de plus en plus de place dans l’établissement des critères, de même que dans la création de nouveaux labels.

Les avantages pour l’entreprise

S’engager dans un programme de certification ou dans une démarche qualité n’est pas de tout repos. Cela exige beaucoup de temps et peut même entraîner la révision complète des processus de travail.

Dans un contexte où la clientèle est exigeante et où elle n’a bien souvent que l’embarras du choix, de plus en plus d’entreprises misent sur un sceau de qualité, de reconnaissance ou de distinction pour:

  • améliorer ses services et la qualité de son produit,
  • assurer une garantie au consommateur et lui donner confiance,
  • se démarquer de la concurrence,
  • accroître sa visibilité et sa notoriété,
  • accéder à de nouveaux marchés,
  • améliorer ses façons de faire et augmenter sa productivité,
  • et même, dans une certaine mesure, réduire les impacts négatifs du tourisme.

Rien n’est parfait au royaume de la certification

Les «étoiles» dans l’industrie hôtelière représentent sans doute le système de classification le plus connu des voyageurs. Mais qui les attribue? Le voyagiste, l’hôtel lui-même, des organismes reconnus qui ont des critères bien différents d’une région à l’autre et même l’internaute avec l’avènement Web 2.0. (Lire aussi: Web 2.0, vous n’avez pas fini d’en entendre parler!).

Combien de fois a-t-on dénoncé l’inégalité des évaluations entre les régions et le manque d’homogénéité entre les différents programmes qui confondent le voyageur? En fait, plusieurs organismes souhaitent établir des certifications à l’échelle mondiale, mais cela relève-t-il de l’utopie?

  • Comment des normes internationales peuvent-elles prendre en compte les réalités régionales?
  • Comment tourisme de masse et tourisme de niche peuvent-ils répondre aux mêmes standards?
  • Comment une communauté peut-elle exercer sa voix dans le processus décisionnel?
  • Comment une petite entreprise peut-elle avoir les moyens techniques, financiers et humains de s’engager dans des processus lourds et coûteux?

Ces mêmes questions se posent aussi à l’échelle nationale. Certifier signifie: assurer qu’une chose est vraie, donner la garantie de… Mais de quoi au juste? Plusieurs entreprises, ayant compris l’avantage marketing que cela procure, vont jusqu’à s’«autoproclamer», sans même détenir une certification, ce qui est souvent le cas des produits «éco» de toutes sortes.

Sondages aux résultats ambigus et débat «idéauxlogique»

On se demande si…

  • …un «sceau» quelconque influence vraiment le choix du consommateur;
  • …le voyageur se soucie des critères d’évaluation lorsqu’il opte pour une entreprise certifiée ou s’il accorde simplement sa pleine confiance au «sceau»;
  • …le voyageur est en mesure de déterminer quels critères différencient un hôtel 4 étoiles d’un hôtel 2 étoiles et s’il sait que les systèmes d’évaluation ne sont pas identiques d’un pays à l’autre.

Voici quelques résultats de sondages qui apportent des réponses ou soulèvent des contradictions.

  • Les programmes «verts» ont définitivement la cote!

Un sondage de l’Association des hôtels du Canada révèle que 60% des Canadiens considèrent l’adhésion à un programme environnemental comme un facteur important dans leur choix d’hôtel. Au Québec, ce taux atteint 72% et représente le pourcentage le plus élevé des provinces canadiennes. Plusieurs autres sondages indiquent la popularité des programmes environnementaux, tant au Canada qu’ailleurs dans le monde.

  • S’il y a une étiquette «verte», c’est que ça doit être bon!

Des enquêtes indiquent qu’il y a encore un haut taux de confusion et un manque de compréhension face aux écolabels. Le consommateur appuie les certifications et les labels, mais il est rare qu’il soit en mesure de les reconnaître ou de comprendre leur portée.

  • Quand le voyageur est en vacances, les beaux principes le sont aussi!

D’un côté, il y a un sondage d’Orbitz qui rapporte que 63% des gens paieraient davantage pour rester dans un hôtel «vert» et que 67% accordent de l’importance à l’«eco-friendliness» d’une destination. De l’autre, un sondage de Starwood souligne que la plupart des Américains laissent leurs bonnes habitudes environnementales à la porte de l’hôtel, car 70% des gens qui voyagent fréquemment affirment ne pas gaspiller l’eau à la maison alors qu’à l’hôtel ce pourcentage baisse à 18. D’un côté, le respect de l’environnement fait maintenant partie des représentations contemporaines et, de l’autre, on associe les vacances à liberté et absence de contraintes et, par conséquent, les beaux principes et les bonnes habitudes prennent eux aussi le chemin des vacances.

On observe l’ouverture et l’engagement du consommateur envers les conditions environnementales. Cependant, l’attitude positive du touriste envers les écolabels n’est pas garante d’un comportement environnemental responsable.

«Les certifications ont le potentiel de contribuer de manière modeste à relever un défi de taille, celui de changer les pratiques des organisations et les habitudes de consommation des touristes.» (Marie-France Turcotte – voir source ci-dessous.) Alors, le débat est-il de savoir si le voyageur achète un produit sous prétexte qu’il est certifié ou s’il faut se responsabiliser en tant que voyageur, qu’entreprise et qu’acteurs sociaux? Les deux assurément.

Avec la croissance des certifications, on finira probablement par se poser la même question que pour les canaux de distribution: à laquelle doit-on adhérer pour améliorer son positionnement dans le merveilleux monde de la concurrence, pour obtenir davantage de visibilité et devenir l’heureux élu du consommateur? Stratèges, à vos marques!

Sources:

– Boyd, Christopher. «Green Hotels Are Cleaning Up – Embracing an Eco-friendly Philosophy Resonates with Tourists», The Orlando Sentinel, 9 juillet 2007.
– Breaking Travel News. «Survey: US Travelers Stress Eco-friendly Travel», 12 avril 2007.
– Delisle, Marie-Andrée et Louis Jolin. «Un autre tourisme est-il possible?», Presses de l’Université du Québec, 2007, 144 pages.
– ehotelier.com. «Survey: Most Americans Drop their Green Habits when They Check-in to Hotels», 10 juillet 2007.
– Le Figaro.fr. «Vers une liste du «Patrimoine de l’Europe»», 22 mai 2006.
– Hotel News Resource. «As Hotels Focus on Environmentally Friendly Programs, Awareness among Hotel Guests Lags», 24 juillet, 2007.
– Hotel News Resource. «Leaving Home often Means Leaving Green Routines behind according to New Survey from Element Hotels», 10 juillet 2007.
– HSMAI. «Asian Hospitality Leaders at HSMAI Rountable Call for Standardization of Ratings System for Asian Hotels», 17 juillet 2007.
– Karantzavelou, Vicky. «Six out of 10 Canadians Want To Stay at Green Hotels», [www.traveldailynew.com], 10 juin 2005.
– Parnières, Émilie. «Le tourisme responsable: Convergence de deux démarches de labellisation», Veille info tourisme, mai 2005.
– Salerno, Neil. «Stars & Diamonds – Do They really Matter any more?», Hotel News Resource, 31 janvier 2007.
– Turcotte, Marie-France. L’écotourisme entre l’arbre et l’écorce – Labels et certifications d’écotourisme et de tourisme. Le contexte et la portée», Presses de l’Université du Québec, 2006, p. 348-369.
– World Travel & Tourism Council. «Big Companies Must Show how Green They Are», 24 novembre 2006.

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Tourisme durable

Vers l’instauration d’un «autre tourisme»

Dans l’analyse «Un autre tourisme est-il possible?», nous avons abordé le volet éthique du tourisme, ses contradictions et les diverses formes de tourisme alternatif. Dans celle-ci, nous tenterons de résumer, dans une perspective de développement durable, les contraintes à surmonter et les bonnes pratiques touristiques proposées par Marie-Andrée Delisle, directrice d’une entreprise spécialisée en développement touristique, et Louis Jolin, professeur en tourisme à l’UQAM, dans leur livre intitulé «Un autre tourisme est-il possible?».

Des conséquences positives, mais aussi négatives

Le tourisme apporte son lot de conséquences positives: facteur de rencontre, de dialogue, de rapprochement entre les pays, mise en valeur de la diversité culturelle, occasion de détente et d’amélioration de la qualité de vie, vecteur de développement social, culturel et économique des communautés d’accueil. En contrepartie, le tourisme s’expose aussi aux excès et aux risques de dérapage, au déséquilibre entre les visiteurs et les visités, aux iniquités et aux dérives…

Delisle et Jolin font état d’un certain nombre de contraintes auxquelles se heurte le développement d’un «autre tourisme». Ils suggèrent des avenues pour en atténuer les effets négatifs et citent aussi des exemples.

  • L’industrialisation du tourisme de masse

Le tourisme est devenu un «produit» accessible à une grande partie de la population, les destinations veulent accroître le volume des visiteurs, les produits se standardisent et les grands conglomérats font trop souvent fi des politiques d’équité, du développement durable ou des capacités d’accueil d’une destination.

On voit apparaître des voyagistes qui se dotent de nouvelles règles de fonctionnement plus respectueuses de l’environnement physique et social et, depuis quelques années, des séminaires sur le tourisme durable s’inscrivent à l’ordre du jour des grandes foires commerciales du tourisme.

  • Les impératifs de la rentabilité

Guerre de prix, contrôle de coûts, marge de profit… les entreprises carburent au volume et recherchent la rentabilité à tout prix.

À l’opposé, le marché du tourisme alternatif s’articule autour de groupes de petite taille. Par conséquent, les faibles volumes, la volonté d’assurer localement des retombées financières et le marketing à mettre en place engendrent souvent des coûts élevés et une faible marge bénéficiaire.

  • La qualité inégale des infrastructures de certaines destination

La qualité des infrastructures se révèle souvent inégale entre les différentes destinations ou elle ne répond pas adéquatement aux exigences des voyageurs: site difficile d’accès, niveaux de confort et d’hygiène rudimentaires, etc.

L’accueil de touristes ne s’improvise pas; cela requiert de la préparation et un minimum d’infrastructures, en plus de l’orchestration du développement en fonction du type de clientèle que l’on veut recevoir. De son côté, le voyageur a aussi la responsabilité de s’informer sur le type d’équipements offert dans le coin de pays qu’il désire visiter.

  • Les exigences des marchés difficilement conciliables avec une recherche réelle d’authenticité

Concilier les exigences des marchés avec une recherche réelle d’authenticité devient une équation difficile à résoudre alors que l’accueil d’étrangers modifie d’emblée le mode de vie de la population visitée (lieux très fréquentés, bruit, etc.) et que l’on se demande jusqu’où il faudra aller pour combler les besoins des visiteurs.

Pour faciliter la rencontre entre les visiteurs et la population locale, Delisle et Jolin suggèrent trois pistes: l’implication de la communauté d’accueil dans le processus de développement du projet touristique, un guide local qui sert de catalyseur de l’expérience touristique et, finalement, un code de conduite à l’égard du visiteur.

  • Les carences dans la formation et la maîtrise du processus de développement chez les hôtes locaux

Un manque d’expérience et d’expertise entraîne une improvisation dans le développement de l’offre et de sa commercialisation.

La mise en place de support aux organisations touristiques et la formation constituent deux moyens pour bien structurer l’offre touristique.

  • Les règles du jeu de la commercialisation avec les intermédiaires

Il est difficile de connaître les rouages du réseau de distribution et d’en tirer sa juste part.

Il importe de faire converger les intérêts des intermédiaires et de la communauté d’accueil et d’établir un partenariat solide et équitable.

  • Le contexte politique et la quête de sécurité

Les lois, les règlements, le manque de soutien financier, de même que le climat d’insécurité et les conditions sanitaires, peuvent devenir une entrave au développement touristique.

Le tourisme durable passe par la reconnaissance d’un tourisme issu d’un milieu communautaire et rural et tous les paliers d’intervention doivent favoriser son essor.

De bonnes pratiques touristiques

Par ailleurs, Delisle et Jolin font ressortir quelques bonnes pratiques qui permettent de s’engager dans la voie qui mène vers un «autre tourisme».

  • L’unicité de l’expérience

Le contexte: une forte compétition entre les destinations. Le défi: offrir une expérience distinctive en mettant en valeur ses ressources naturelles et culturelles, en misant sur des avenues alternatives aux autres produits, en faisant en sorte que le voyageur brise sa routine et que l’expérience lui apporte une forme de bien-être, en établissant des liens qui favorisent les échanges entre visiteur et visité. Le mode d’emploi: épier la concurrence car elle change constamment, bien connaître sa clientèle cible, remettre régulièrement son produit au goût du jour, établir des partenariats équitables.

  • Une gouvernance participative

La clé du succès du développement d’un projet touristique durable consiste à établir une complicité avec la communauté locale, c’est-à-dire à consulter les gens et à les impliquer afin de susciter leur adhésion au projet et d’en assurer la viabilité à long terme.

  • L’éducation des visiteurs

Il incombe aux intermédiaires de bien informer les voyageurs des conditions de vie du pays qu’ils visitent: rareté de l’eau, coût exorbitant de certains produits, marchandage, relation au temps (respect des horaires, retards), température, permission de photographier, etc. Par ailleurs, des voyagistes, des organisations non gouvernementales (ONG) et certains pays proposent des codes du voyageur visant à encourager des comportements et des attitudes convenables et à respecter les gens et les lieux visités.

  • La formation des visités

La qualité de l’offre touristique passe par une bonne formation. Que ce soit pour l’accueil des visiteurs, pour négocier efficacement avec un voyagiste, pour effectuer un circuit guidé, pour commercialiser un produit, à tous les niveaux, une bonne formation s’avère essentielle.

  • L’engagement des pouvoirs publics

Les divers paliers de gouvernement doivent soutenir la démarche de développement touristique des populations locales en élaborant des politiques et une planification et en s’assurant que les actions sont orchestrées de façon efficace. S’ajoutent à cela l’aide à la commercialisation et à la structuration de l’offre, la formation des ressources humaines de même que la création d’un fonds de développement ou de financement pour supporter les petites organisations et contribuer à la consolidation de l’offre.

  • Le marketing éthique

Le marketing éthique signifie transparence dans le discours, honnêteté dans la promesse et conscientisation du consommateur. Il éduque le consommateur en misant sur les préoccupations de ce dernier face à l’environnement, à la sécurité, etc. Il fait aussi connaître les conditions dans lesquelles le produit a été développé et sera consommé. Certains voyagistes indiquent le pourcentage de la valeur du voyage qui reviendra à la communauté, d’autres invitent les clients à contribuer à des projets communautaires par des dons.

  • La certification

Être certifié ou ne pas être certifié, voilà la question qui soulève bien des débats. Dans le coin gauche: la difficulté de standardiser les critères à l’échelle de la planète et le manque d’ouverture du client qui n’est pas prêt à payer un surplus pour un produit certifié. Dans le coin droit: les avantages que comporte la certification – amélioration de la qualité d’un produit, réduction des impacts négatifs générés par le produit, outil marketing intéressant, justification d’un prix supérieur. Cette question est loin d’être résolue!

En conclusion, Marie-Andrée Delisle et Louis Jolin soulignent qu’«il ne suffit pas de dire, mais de faire et de bien faire, en n’oubliant surtout pas que des personnes, des entreprises et des collectivités y sont engagées.»

Source:

– Delisle, Marie-Andrée et Louis Jolin. «Un autre tourisme est-il possible?», Presses de l’Université du Québec, 2007, 144 pages.

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Ailleurs dans le monde Produits et activités

Le tourisme autochtone du côté de l’Australie et de la Nouvelle-Zélande

Pour faire suite au texte publié précédemment «Le tourisme autochtone, plus qu’un simple produit» où il était question du pont entre le tourisme et la culture autochtone et de leur apport mutuel, voici maintenant quelques exemples d’approches qui ont servi d’instruments d’éducation et de compréhension entre diverses cultures ailleurs dans le monde. Les exemples suivants sont documentés plus en détail dans le «Projet sur le tourisme autochtone et la compréhension interculturelle – Rapport documentaire» du Groupe de travail sur les cultures autochtones et le tourisme de Patrimoine Canada.

Les Aborigènes d’Australie

L’Australie reconnaît que la contribution des autochtones au tourisme revêt un sens différent. L’idée d’utiliser le tourisme pour rétablir des relations difficiles entre les autochtones et le grand public a été qualifiée de «tourisme de réconciliation». Parmi les initiatives entreprises, mentionnons:

  • La publication de guides touristiques sur l’Australie autochtone – Travelling Aboriginal Australia: Discovery and Reconciliation inclut des renseignements sur le mouvement de réconciliation. L’ouvrage Always Ask – Guidelines for Visitors to Indigenous Communities donne une description des endroits à visiter selon les régions géographiques de l’Australie et la façon d’aborder avec respect les communautés. Lonely Planet a mis trois ans à produire le guide de voyage détaillé par région géographique intitulé Aboriginal Australia and the Torres Strait Islands: Guide to Indigenous Australia, lequel fait état des enjeux importants concernant l’Australie autochtone. Il a fallu trouver des rédacteurs autochtones, leur fournir du perfectionnement professionnel, consulter les aînés et recevoir l’approbation finale des leaders autochtones.
  • La tenue d’événements – le Festival of the Dreaming accorde une place d’importance aux cultures autochtones et vise à leur donner une vitrine internationale.
  • La création d’entreprises touristiques – le Camp Coorong est reconnu comme étant l’une des cinq initiatives touristiques autochtones les plus réussies en Australie. Créé en 1985, le Centre d’éducation culturelle et de relations raciales de Camp Coorong servait à renseigner les écoliers du Sud de l’Australie sur les valeurs culturelles, les traditions et l’histoire des Ngarrindjeris. Ce centre a depuis élargi son rayonnement à d’autres clientèles (étudiants, groupes environnementaux, groupes de réconciliation, organisations non gouvernementales et touristes). Outre les services touristiques et d’hébergement habituels, l’apprentissage se fait à travers les promenades à pied dans la brousse, les visites au Keeping Place (musée culturel), les ateliers de tissage de paniers et les visites guidées au pays des Ngarrindjeris. Le peuple autochtone sensibilise également les visiteurs à des modes de vie plus harmonieux et durables. Des groupes autochtones d’Australie et d’ailleurs y viennent pour partager leurs expériences et établir des réseaux d’échanges internationaux. Au Camp Coorong, les engagements de la collectivité ont préséance sur les réservations touristiques. Le peuple autochtone ne souscrit pas aux façons de faire de l’industrie touristique. Il ne veut pas du statut d’intervenant et être catégorisé comme on le fait avec les parcs de caravanes, les motels ou les voyagistes. Il se considère comme le gardien de sa propre terre et de sa culture.
  • Le Parc culturel autochtone Tjapukai dans la région nord du Queensland en Australie présente la culture djabugay. Une entente négociée et signée entre le peuple djabugay et les autres intervenants du parc assure à ce peuple des retombées sur les plans économique et social, élimine toutes formes d’exploitation, leur accorde le contrôle de l’authenticité culturelle de même que la propriété d’au moins 50% du territoire. Chaque partie reconnaît l’expertise de l’autre dans leur domaine respectif, gestion des affaires, processus décisionnels et culture.

Histoire, création, danse, camp traditionnel, musée, magasin et galerie d’art sont autant de moyens d’y exposer la culture djabugay. Les membres de la communauté participent à la présentation de leur patrimoine culturel aux touristes. À leurs yeux, l’interaction interculturelle entre eux et les touristes s’avère un moyen d’atténuer les impressions de stéréotypes, améliorant ainsi la compréhension de leur culture et de leur communauté.

Même si l’adaptation de leur culture pour répondre aux attentes de la demande touristique a soulevé quelques inquiétudes chez les Djabugays, ils estimaient que le fonctionnement du parc avait instauré une certaine fierté et provoqué un intérêt renouvelé pour la renaissance culturelle.Bien que dans leur culture, leur emploi comme danseurs pour la troupe Tjapukai Theatre soit associé à des pratiques de travail occidentalisées et aille à l’encontre de leurs valeurs, les djabugays le considèrent plutôt comme un rôle d’ambassadeur de leur peuple.

Autre événement d’importance, les Jeux Olympiques de 2000 à Sydney ont offert une vitrine privilégiée à la culture autochtone.

Les Maoris de la Nouvelle-Zélande

L’implication des Maoris dans le tourisme ne date pas d’hier en Nouvelle-Zélande. Le tourisme étant considéré comme une source majeure de croissance économique et d’indépendance pour les peuples autochtones, le gouvernement a instauré une politique qui vise à accroître la participation des autochtones à l’industrie touristique et à la recherche d’avenues de développement. Authenticité des produits, consentement du peuple maori, utilisation d’outils de gestion, interprétation et interaction avec les touristes guident le développement et le marketing du tourisme autochtone.

Des enquêtes menées auprès des touristes ayant expérimenté la culture maorie dans ce pays révèlent que ces derniers veulent un contact direct avec les autochtones et qu’ils considèrent que c’est le moyen privilégié pour connaître leur culture. Une «expérience authentique» implique la participation personnelle à l’expérience, le contact avec la culture dans son habitat naturel, l’expérience de la vie quotidienne et l’appréciation des valeurs originales. En outre, lors d’une visite, le récit direct et l’interprétation d’un autochtone ajoutent à l’importance de l’expérience.

Une approche moins structurée laissant place à l’échange et à la spontanéité de même qu’à une interaction plus significative entre les interlocuteurs constitue une autre avenue de développement appropriée.

Source:

– Patrimoine Canada. INITIATIVE FPT (fédéral-provincial-territorial) SUR LE RAPPORT CULTURE/PATRIMOINE ET TOURISME, Groupe de travail sur les cultures autochtones et le tourisme.

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Produits et activités

Le tourisme autochtone, plus qu’un simple produit

Il est indéniable que le tourisme autochtone représente un produit porteur pour le Québec, mais le développement du tourisme ethnoculturel comporte des dimensions qui vont au-delà du simple produit touristique. Le voyageur y voit de l’exotisme, les communautés autochtones y cherchent une planche de salut et le produit touristique se doit d’être authentique. Comment arrimer tout cela dans l’harmonie? Malgré les difficultés, la rencontre des mondes touristique et autochtone ne peut qu’être constructive.

La place du tourisme dans le développement socioéconomique des autochtones

Le tourisme agit comme moteur de développement socioéconomique des communautés autochtones. Il contribue à favoriser la créativité, à renforcer l’identité et la cohésion sociale, à approfondir la compréhension interculturelle, à consolider des intérêts financiers et à assurer une revitalisation culturelle. Plus qu’un simple apport économique, les communautés autochtones le considèrent comme:

  • Un moyen de réconciliation – L’image médiatique des revendications des autochtones, des problèmes sociaux, de la dépendance à l’aide gouvernementale et à l’aide sociale renforce les préjugés de la population envers eux. Or, la rencontre de ces deux milieux culturels par le biais d’expériences touristiques permet de mieux comprendre la réalité autochtone, d’échanger, d’atténuer les objets de dissension et de renforcer les liens interculturels.
  • Un moyen de préserver leurs traditions et de se rapprocher – Plusieurs communautés autochtones commencent à voir le tourisme comme un moyen de garder leur culture vivante. Elles ressentent le besoin de se réapproprier les pratiques d’activités traditionnelles de même que leur langue, de conserver leur patrimoine et de transmettre tout ce bagage aux jeunes, ce qui donne lieu à un rapprochement entre les générations.
  • Un moyen de promouvoir leur culture – Le tourisme permet de faire connaître leur histoire, de mettre en valeur toute la richesse culturelle autochtone et de lui donner une vitrine à (arts, cuisine, valeurs, mythes et légendes, etc.).
  • Un moyen d’émancipation – Promouvoir son identité culturelle à l’échelle nationale et internationale engendre un sentiment de fierté et d’estime de soi. En outre, la prise en charge de ses responsabilités assure une certaine stabilité au sein de la communauté.

De la réalité à la mise en tourisme, un long parcours annoncé

Comment traduire la réalité d’un peuple, c’est-à-dire ses dimensions sociales, politiques, culturelles, économiques et environnementales en tourisme ethnoculturel? Un long parcours s’annonce car communauté, tourisme et voyageur ont chacun leurs attentes et leurs contraintes.

Tout débute par la volonté et l’engagement

La volonté et l’engagement de la communauté autochtone de même que son implication directe dans le processus de développement du projet touristique sont des conditions sine qua none au succès de l’entreprise. Respect, compréhension et adaptation deviennent des impératifs afin de mettre au même diapason communauté autochtone et intervenants de l’industrie touristique. Chacun tablant sur son expertise, le partenariat devient nécessaire.

La stabilité politique constitue un autre facteur de réussite, car elle permet d’assurer la continuité des projets. Le changement à la tête du conseil de bande peut venir brouiller les cartes et même inhiber l’entreprenariat au sein de la communauté si les nouveaux dirigeants n’ont pas la volonté de poursuivre les actions engagées.

Quand mode de vie autochtone et impératifs touristiques tentent de s’arrimer…

Le tourisme autochtone prend diverses formes allant du tourisme ethnoculturel à l’écotourisme, en passant par le tourisme d’aventure et il se traduit de multiples façons: boutique et galerie d’art, musée, tour guidé, danse et musique traditionnelle, séjour au sein d’une communauté, découverte des mythes et des légendes, dégustation de la cuisine, initiation au mode de vie (chasse, pêche, savoir-faire traditionnel), expérience en forêt, connaissance des plantes médicinales, assistance à un événement, hébergement, transport, etc.

Plusieurs collectivités souhaitent que l’appellation «tourisme autochtone» soit utilisée uniquement pour désigner des activités touristiques prises en charge et contrôlées par des autochtones. Certains dénoncent le manque d’authenticité ou la dénaturation du produit (ex.: un tipi situé à l’arrière d’un hôtel). Il arrive aussi que l’attrait de l’argent et du profit mettre en péril l’intégrité culturelle. En Australie, un programme national d’accréditation intitulé Respecting Our Culture a été développé par Aboriginal Tourism Australia pour assurer l’authenticité, contrôler la surexploitation et maintenir l’intégrité de la culture aborigène.

Le tourisme autochtone est lui aussi soumis aux aléas de l’industrie touristique: saisonnalité, manque de main-d’œuvre qualifiée, difficulté de mise en marché du produit, etc.

Établir un équilibre entre traditions, modernité et commercialisation de la culture demeure un défi de taille. Jusqu’où doit aller l’adaptation de l’offre pour répondre à la demande? Jusqu’où doit aller la modification du style de vie pour plaire au visiteur? Il y a tout un débat autour de la qualité de l’expérience, les critiques venant autant des communautés autochtones que des intervenants de l’industrie touristique.

Le tourisme contrevient à certaines valeurs des communautés autochtones et ne cadre pas toujours avec leur mode de vie:

  • lieux sacrés devant être gardés secrets;
  • sentiment d’être observé;
  • obligation d’assiduité lors des prestations touristiques;
  • notion de sécurité, niveau de confort et d’hygiène exigé par le touriste;
  • etc.

Pour minimiser les incidences négatives sur la collectivité et la culture, il importe de délimiter des frontières, c’est-à-dire de déterminer ce que la communauté veut montrer aux visiteurs et la façon dont elle veut interagir avec eux. Un guide autochtone est l’interlocuteur tout indiqué pour rendre l’expérience touristique harmonieuse entre le visiteur et le visité, pour bien interpréter la culture autochtone et en améliorer la compréhension.

La modernité dans laquelle vivent les communautés (habitation, ameublement, tenue vestimentaire, municipalité, services disponibles, etc.) soulève une note discordante avec l’authenticité à laquelle le touriste s’attend. Le défi est donc de faire ressortir l’exotisme des activités traditionnelles au travers du quotidien qui se déroule dans un habitat moderne semblable à ce que le visiteur a chez lui.

Autre élément important, le temps et les coûts que peut engendrer l’éloignement exigent que l’expérience soit unique, exotique et mémorable, à la hauteur des attentes du touriste. Attentes d’autant plus grandes que le voyageur, prêt à investir une telle somme, est en général un voyageur aguerri et il n’est pas question qu’il se laisse berner par un produit ou par une mise en scène qui sonne faux.

Bonne nouvelle pour le tourisme autochtone

Le 3 juillet 2007, le gouvernement du Québec annonçait la signature d’une entente de trois ans reconnaissant officiellement à l’Association crie de pourvoirie et de tourisme (ACPT) le statut d’association touristique régionale (ATR), laquelle desservira les communautés cries d’Eeyou Istchee. Le Québec se dote ainsi d’une 22e association touristique régionale et d’une troisième dans la région administrative du Nord-du-Québec, avec Tourisme Baie James et l’Association touristique du Nunavik.

Comme on peut le constater, la suppression des obstacles entre les autochtones et les non-autochtones vit son lot de difficultés, mais le jeu en vaut la chandelle.

Sources:
– Colloque «La recherche, un apport pour le tourisme en milieu autochtone», Département d’études urbaines et touristiques de l’ESG-UQAM, Centre international de formation et de recherche en tourisme de l’UQAM, Réseau québécois d’échange sur les questions autochtones (DIALOG), 29 novembre 2006, UQAM, Montréal.
– Delisle, Marie-Andrée et Louis Jolin. «Un autre tourisme est-il possible?», Presses de l’Université du Québec, 2007, 144 pages.
– Fortin, Claudia. «Australie – Étude de trois secteurs de l’industrie touristique: tourisme aborigène, parcs animaliers et croisières-excursions», rapport de stage, Chaire de Tourisme UQAM, juillet 2003.
– Industrie Canada. «Bâtir une Stratégie nationale en matière de tourisme».
– Patrimoine Canada. Initiative FPT (fédérale-provinciale-territoriale) sur le rapport culture/patrimoine et tourisme, Groupe de travail sur les cultures autochtones et le tourisme. www.pch.gc.ca/pc-ch/pubs/tourism/index_f.cfm#1.

Sites Internet:
– Aboriginal Tourism Canada.
– Société touristique des Autochtones du Québec.