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Les GDS, d’hier à aujourd’hui

Que sont devenus les Systèmes mondiaux de distribution (SDM) ou Global Distribution Systems (GDS)? Comment ont-ils évolué? Nous vous proposons une démystification de ces outils technologiques indispensables aux agents de voyages et de ce canal de distribution qui bataille fort depuis l’avènement d’Internet.

Loin de constituer un rapport exhaustif sur les SDM – mieux connus sous le sigle anglais GDS -, ce texte présente plutôt une description générale de ce canal de distribution, de ses origines et de son évolution.

La petite histoire

À une époque où Internet ne faisait pas partie du quotidien des entreprises, les grands transporteurs américains ont automatisé les systèmes d’information (horaires, disponibilités, prix) et de réservation des vols, afin que les agences de voyages puissent délaisser bottins et téléphones. C’était la naissance des GDS, en 1976.

  • SABRE (États-Unis) – créé en 1976 par American Airlines
  • AMADEUS (Espagne) – créé en 1987 par Air France, Iberia, Lufthansa et SAS (SAS s’est retiré par la suite et Continental s’y est joint en 1995)
  • WORLDSPAN (États-Unis) – créé en 1990 par Delta Airlines, Northwest et TWA (TWA a été acheté par American Airlines en 2001)
  • GALILEO (États-Unis) – créé en 1993 par United Airlines, British Airways, Swissair, KLM, US Airways, Alitalia, auxquels se sont joints Aer Lingus, Air Canada, Austrian Airlines, Olympic et TAP Air Portugal (United avait créé Apollo en 1976, qui a évolué pour devenir Galileo)

En raison de leur expertise développée en technologie, les GDS sont devenus un important canal de distribution. De nombreuses compagnies aériennes ont conclu des ententes avec eux pour la vente de leurs billets. Les compagnies hôtelières et les entreprises de location de voitures les ont courtisés par la suite. Aujourd’hui, ils vendent plusieurs autres types de produits.

La déréglementation de l’industrie aérienne aux États-Unis en 1978 est venue généraliser leur utilisation. Dans un contexte concurrentiel, le prix des billets, les horaires, les routes et les commissions ont engendré complexité et volume.

L’avantage de ces systèmes est que l’agent de voyages peut facilement consulter et comparer les produits de plusieurs fournisseurs à la fois, sans avoir à rechercher l’information sur chacun des sites. Conçus initialement pour la vente de billets des compagnies aériennes, ces systèmes soulèvent plusieurs critiques quant à la convivialité des opérations concernant les autres produits.

Internet vient jouer les fauteurs de trouble

Les GDS ont joui pendant plusieurs années d’une position quasi monopolistique et tout passait par les agents de voyages. L’avènement d’Internet est sans aucun doute ce qui a le plus modifié leur parcours et mis en péril leur domination.

Des sommes faramineuses sont investies dans la technologie – site Internet, télécommunications, moteur de recherche, moteur de réservation, base de données, etc. De nouveaux canaux de distribution sont mis en place, lesquels s’adressent directement au consommateur. Les agences en ligne prolifèrent. Les billets d’avion deviennent rapidement le produit le plus vendu sur Internet. Le consommateur délaisse les agences de voyages traditionnelles, réduisant ainsi la part de marché des GDS.

Malgré leur engagement dans les GDS, les compagnies aériennes décident, dans un premier temps, de prendre le virage Internet et d’ainsi économiser sur les frais de transaction. Elles lancent leur propre site vers le milieu des années 1990. Suivront les coupures de commissions aux agences de voyages.

Dans un deuxième temps, l’évolution de la législation aidant, elles abandonnent leurs intérêts dans les GDS. En 1996, Sabre s’inscrit en bourse, suivi de Galileo en 1997. En 2000, Sabre devient une compagnie entièrement autonome. En juin 2003, Worldspan est acheté par une compagnie nouvellement formée, la Travel Transaction Processing Corp.

En Europe, Amadeus fait figure d’exception. Il s’inscrit en bourse à Madrid en 1999 et Continental se départit de ses actions (25%). Air France, Iberia et Lufthansa en demeurent toutefois les principaux actionnaires. Sa vente éventuelle suscite toujours beaucoup de spéculations, certains alléguant qu’Air France voit un intérêt stratégique à rester actionnaire principal.

Une fois de plus, les grands transporteurs aériens créent de nouvelles façons de faire. Pour faire contrepoids aux agences de voyages en ligne qui ont le vent dans les voiles, United Airlines, Delta Air Lines, Northwest Airlines et Continental Airlines annoncent, à la fin de 1999, leur intention de développer un portail commun sous le nom d’Orbitz. D’autres transporteurs s’y joindront par la suite. Ce portail, aux allures monopolistiques, suscitera la controverse et aura à affronter les autorités antitrust américaines. Malgré les prévisions pessimistes de plusieurs analystes, Orbitz parvient à jouer dans la cour des grands (troisième, derrière Expedia et Travelocity) et diversifie son offre de produits (hôtels, location de voitures, etc.) sur son site.

De leur côté, les transporteurs européens lancent Opodo (British Airways, Air France, Lufthansa, Alitalia, KLM, Iberia, Aer Lingus, Austrian, Finnair), et le portail Zuji (Singapore Airlines, Cathay Pacific, Qantas, China Airlines, etc.) voit le jour en Asie.

Les GDS répliquent

Confrontés à une concurrence agressive et à la désintermédiation, les GDS ont dû réévaluer leur positionnement. De fournisseurs de services technologiques, ils s’engagent dans d’autres marchés et se diversifient. Ironiquement, les GDS, en entrant dans le marché des agences de voyages en ligne, viennent concurrencer dans un certain sens leurs propres clients.

Sabre s’attaque au marché de la vente directe en lançant l’agence de voyages en ligne Travelocity en 1996. Suit en 2000, l’acquisition de l’agence en ligne GetThere, spécialisée dans les voyages d’affaires.

Galileo s’immisce dans le même marché avec l’achat de Trip.com en 2000. Par la suite, le cas Galileo prend une autre tournure. En octobre 2001, il est acheté pour environ 1,8 milliard $US par Cendant Corp., le plus important franchiseur hôtelier du monde, avec près de 6500 établissements. Outre ses franchises hôtelières, Cendant détient les franchises de location de voitures Avis et Budget, acquises respectivement en 2001 et 2002. En avril 2003, Cheaptickets.com passe dans le giron de Cendant, suivi d’Orbitz en septembre dernier. Quant à l’agence en ligne européenne ebookers.com, après plusieurs spéculations des analystes, c’est finalement Cendant qui a remporté la mise. Par ses multiples acquisitions, ce géant adopte le modèle d’intégration verticale des grands voyagistes et étend ses ramifications en Europe.

Amadeus, de son côté, acquiert en avril 2003, 16,7% de l’actionnariat d’Opodo, dont font déjà partie certains transporteurs européens.  Il a haussé sa participation dans Opodo à 55% en juin 2004. Afin de contrer l’offensive des GDS américains sur le marché européen et d’acquérir de l’expertise dans le voyage à forfait, il acquiert, par l’intermédiaire d’Opodo, le tour-opérateur français Karavel au début de 2005.

Aucune acquisition éclatante pour Worldspan, il a plutôt capitalisé sur ce qu’il sait faire de mieux, la technologie. C’est son expertise qui est derrière les importantes agences de voyages, telles Expedia, Priceline, LastMinute, Hotwire. Il a aussi développé de nombreux outils servant à faciliter la gestion interne des agences de voyages.

Peu d’accalmie en vue!

Même si Internet s’est emparé d’une part de marché sans cesse grandissante, la réservation auprès d’un agent de voyages et l’utilisation des GDS sont encore les moyens les plus utilisés.

Toutefois, l’environnement turbulent dans lequel évoluent les GDS leur laisse peu de répit: concurrence, déréglementation des GDS, neutralité de l’affichage de l’information, nouvelle génération de moteurs de recherche, flirt avec les compagnies aériennes low cost, versement des commissions, dynamic packaging, course au contenu exclusif, diversification, mouvement de concentration et d’intégration verticale…

Elles sont loin les années où les GDS se la coulaient douce!

Voir aussi

www.amadeus.com
www.sabre.com
www.worldspan.com
www.cendant.com

Sources:
– Griffin, Deborah. «Carrying the load: How deregulation will impact the GDS heavyweights», Tourism, Hospitality & Leisure Review, Deloitte, 2e trimestre 2004, p. 3-6.
– Jupiter Communications. «Online travel market: Five year outlook», 1997/1998.
– Parnière, Émilie. «Les nouveaux métiers des GDS», Département de la stratégie, direction du Tourisme, France, 9 novembre 2004.

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Marchés géographiques Réseaux de distribution

L’affichage biaisé sur le Web, ça existe

La lutte visant à améliorer les positions d’affichage sur les sites de réservations de voyages s’intensifie alors que les compagnies aériennes et les hôteliers tentent d’apparaître en tête de liste dans les résultats de recherche des internautes. On assiste à la généralisation d’un nouveau phénomène: l’affichage biaisé, où les entreprises paient pour améliorer leur ordre d’apparition, et ce, à l’insu du consommateur.

Conséquences de la libéralisation

Les premiers effets de la déréglementation des GDS (Global Distribution Systems) se font sentir (lire aussi: «Un vent de déréglementation souffle sur le réseau de distribution»). Sortis de leur environnement législatif strict depuis août 2004, les GDS possèdent maintenant la liberté de définir leur propre modèle d’affaires. Cette libéralisation remet toutefois en cause la neutralité d’affichage puisque les GDS peuvent négocier les tarifs de réservation avec chaque fournisseur, tarifs qui varieront en fonction de l’entente commerciale. Les agences de voyages en ligne peuvent adopter les mêmes pratiques.

Internet est devenu un outil très populaire auprès des voyageurs, principalement en raison de la démocratisation qu’il propose sur le plan de la recherche d’informations. Par contre, l’internaute éprouve de plus en plus de difficultés à repérer rapidement le meilleur tarif auprès d’un intermédiaire en ligne. Même l’agent de voyages doit composer avec des biais potentiels d’affichage lorsqu’il obtient les résultats à ses requêtes. Souvent, les prix les plus avantageux n’apparaissent pas à l’écran.

Selon Scott McCartney, du Wall Street Journal, un transporteur aérien jouissant d’une entente privilégiée pourrait par exemple voir son site apparaître dans les premiers résultats de recherche, bien que son offre comprenne une escale et que la requête ait exigé un vol direct. Le phénomène est encore relativement récent, mais même le très populaire système de réservation Sabre a commencé à s’adonner à cette pratique.

Les hôteliers aussi adoptent progressivement cette façon de procéder. La situation s’avère d’autant plus complexe qu’avant même de parler d’affichage des résultats, les hôteliers négocient des tarifs à rabais avec les intermédiaires en ligne, qui les revendent à prix majorés aux consommateurs. Grâce à ces ententes commerciales, les hôtels obtiennent un positionnement avantageux lors des requêtes des consommateurs.

Pratique douteuse ou simple stratégie marketing?

Pour les entreprises du réseau de distribution pratiquant l’affichage préférentiel, cette méthode relève plutôt de la tactique marketing, au même titre que les gérants de supermarchés vont placer certains produits sur les meilleures tablettes des étalages, bien en vue du consommateur, tout en recevant un cachet particulier pour agir ainsi.

L’industrie doit se questionner sur les conséquences que peut entraîner un usage abusif de l’ordonnancement des produits de voyages sur le Web. Plusieurs acteurs n’approuvent pas cette méthode en raison de son côté insidieux. Si les achats touristiques sur Internet s’avèrent très populaires, c’est surtout grâce à l’espoir qu’entretient le consommateur d’y dénicher un meilleur prix que par les canaux traditionnels.

Convaincre le voyageur d’utiliser le Web a nécessité plusieurs années de travail et il règne encore une certaine naïveté à l’égard des achats en ligne. Dans le cadre d’une étude sur les moteurs de recherche généraux réalisée à l’été 2004, un sondage de Pew Internet and American Life Project indique que seulement 38% des gens connaissaient l’existence d’un écart entre les résultats d’une recherche commanditée et ceux d’une requête tout à fait neutre. Une personne sur six s’est dit en mesure de faire la distinction entre les deux. Si dans son processus d’achat, l’internaute voit sa confiance minée par des biais d’affichage qui l’empêchent d’accéder facilement au meilleur tarif, c’est toute la distribution en ligne qui pourrait en être pénalisée.

Des fournisseurs se rebellent

Le 16 août 2004, le plus important groupe hôtelier au monde, InterContinental Hotels Group, mettait un terme à ses relations d’affaires avec Expedia et Hotels.com (lire aussi: «Est-ce la fin du modèle d’affaires d’Expedia et d’Hotel.com?»). C’est justement un différend à propos de l’affichage préférentiel qui a conduit Intercontinental à se retirer des inventaires de IAC Travel (maison mère d’Expedia). De même, Northwest Airlines a décidé de boycotter CheapTickets.com, car l’agence s’adonnait à cette pratique.

Plusieurs experts se questionnent: des pratiques commerciales aussi déroutantes minent-elles la crédibilité de l’industrie? L’arrivée des métamoteurs de recherche (lire aussi: «Attention, les métamoteurs de recherche débarquent») fournira peut-être aux voyageurs les outils nécessaires pour éviter les leurres de l’affichage préférentiel. Chose certaine, l’industrie procure d’excellentes raisons à l’internaute de rester infidèle et de «magasiner» sur plusieurs sites différents avant de procéder à une transaction.

Sources:
– McCartney, Scott. «Hotels, airlines buy top billing on Web», Wall Street Journal, 15 novembre 2004.
– Travelmole. «Internet users ignorant about paid search engine ads» [www.travelmole.com], 4 février 2005.
– WCCO. «Finding travel deals online» [www.wcco.com], 13 janvier 2005.
– McGee, William J. «Global Concerns: An In-Depth Examination of Travel Web Sites Selling International Airline Tickets», Consumer Reports WebWatch [www.consumerwebwatch.org], 22 septembre 2004.
– McGee, William J. « Booking Hotels Online: An In-Depth Examination of Leading Hotel Web Sites», Consumer Reports WebWatch [www.consumerwebwatch.org], 24 avril 2004.

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Réseaux de distribution Technologies

Attention, les métamoteurs de recherche débarquent

Le paysage du «e-tourisme» n’en finit plus de bouger. C’est maintenant au tour des engins de recherche d’entrer dans la complexe bataille de la distribution en ligne. Inconnus ou inexistants il y a un an, les Kayak, Mobissimo, SideStep, Yahoo FareChase, Qixo et autres ont réinventé le magasinage du voyage sur Internet. Ils promettent de faire baisser les coûts de distribution et d’aiguiller les consommateurs vers les meilleurs prix. Les grandes agences en ligne se demandent vraiment comment composer avec ce nouvel intrus.

Un méta quoi?

Les métamoteurs de recherche ou agrégateurs sont des sites Internet qui permettent aux consommateurs de comparer les prix des produits de voyages en combinant une multitude de sources différentes. Par exemple, en faisant une recherche pour un vol entre Montréal et Paris avec Kayak, le moteur consulte des sources aussi variées que Destina.ca, Zoom Airlines, Transat, United Airlines, Aer Lingus, British Airways, etc. Ces engins de recherche indiquent où trouver les meilleurs tarifs. L’acheteur est ensuite dirigé vers le site en question pour y effectuer la transaction. Règle générale, les métamoteurs reçoivent une commission uniquement lorsqu’ils génèrent une vente. D’autres encaissent leurs revenus à partir de la publicité affichée sur leur site ou en tarifant l’usager.

Domptez-moi ces infidèles!

Selon Terry Jones, ancienne tête dirigeante de Travelocity et cofondateur du métamoteur de recherche Kayak, environ 75% des gens qui consultent les prix d’une agence en ligne comme Travelocity finissent par acheter ailleurs. Ceux qui achètent en ligne consultent en moyenne entre 4 et 7 sites avant de s’exécuter.

La fidélité des internautes est excessivement volatile. Ils consultent plusieurs sources différentes et effectuent la transaction où bon leur semble, que ce soit sur le site du fournisseur, sur celui d’un intermédiaire en ligne ou en passant par une agence traditionnelle. Plus d’un voyageur sur quatre se dit submergé par la prolifération des sites touristiques en ligne.

C’est justement cette frustration des consommateurs que veulent exploiter les métamoteurs. Il existe un intérêt indéniable de la part des voyageurs pour effectuer, à partir d’un site unique, des recherches comparatives. L’utilisateur précise ses paramètres de recherche (dates, destination, préférences, etc.) une seule fois et l’outil récupère l’information à partir des différentes sources Internet telles que fournisseurs, agences en ligne, consolidateurs, etc.

De grosses pointures flairent l’occasion

Les métamoteurs affirment pouvoir réduire substantiellement les coûts des fournisseurs qui transigent jusqu’à maintenant avec les agences en ligne. À titre indicatif, un billet d’avion vendu par un métamoteur pourrait coûter 8$ en commission, comparativement à 22$ avec une agence en ligne et 27$ avec un GDS.

Conscientes de cette nouvelle menace, les agences en ligne n’ont pas l’intention de regarder le train passer. Plusieurs ont d’ailleurs formellement restreint la consultation de leur site par ces métamoteurs. Des parts de marché sont en jeu. En réplique à la concurrence des métamoteurs, l’agence en ligne Orbitz a récemment lancé le concept du meilleur prix garanti pour son offre de vols intérieurs. Le client qui trouve ailleurs un prix inférieur de plus de 5$ obtient un coupon de dédommagement de 50$. Il s’agit d’une première dans le secteur de l’industrie aérienne. 

Signe de l’importance du nouveau phénomène, les deux plus importants portails Internet ont décidé d’entrer dans la danse. Yahoo! s’est porté acquéreur de FareChase alors que AOL est devenu propriétaire minoritaire de Kayak. Ces deux géants lanceront au début 2005 leur section «voyages», qui permettra aux internautes de jouer aux agents de voyages grâce aux métamoteurs de recherche.

Allié des fournisseurs

Au cours des dernières années, les fournisseurs (compagnies aériennes, chaînes hôtelières, entreprises de croisières, etc.) ont consacré beaucoup d’efforts afin d’exercer un meilleur contrôle de leurs inventaires (lire aussi La bataille de la distribution en ligne, 14 mai 2004). Grâce à des investissements massifs dans le développement de portails transactionnels, les entreprises concernées récupèrent lentement des parts de marché des mains des intermédiaires en ligne. Située à environ 56% en 2004, la part des fournisseurs atteindra 60% en 2009, selon Jupiter Research.

L’arrivée des métamoteurs représente une opportunité très intéressante pour ceux qui désirent poursuivre la stratégie de prise de contrôle des ventes Internet. Considérant les coûts de distribution associés à la vente par des intermédiaires, ils sont certainement disposés à payer les engins de recherche qui dirigent la clientèle vers leur propre site. Les compagnies aériennes et les chaînes hôtelières investissent déjà des sommes colossales pour convaincre les voyageurs d’acheter directement auprès d’eux. InterContinental, qui vient tout juste de mettre fin à sa relation d’affaires avec Expedia, a annoncé un partenariat stratégique avec SideStep.

Liaison dangereuse avec les intermédiaires

Les intermédiaires en ligne voient ces métamoteurs d’un oeil tout à fait différent. Chez Expedia, on estime qu’ils constituent une véritable plaie et on condamne leurs activités basées sur un accès sans consentement aux inventaires des sites. Même si les relations entre les agences en lignes et les métamoteurs n’annoncent rien d’harmonieux, la situation semble pour le moment quelque peu confuse. Alors que chez Expedia la directive est claire, Orbitz travaille conjointement avec SideStep et Kayak, mais a toutefois choisi de boycotter d’autres métamoteurs. Du côté de Travelocity, on collabore avec Mobissimo, mais on a laissé tombé FareChase et Kayak.  

Certains analystes s’attendent à ce que les liens entre métamoteurs et intermédiaires en ligne cessent complètement. D’autres croient qu’une fois que les engins de recherche auront obtenu un achalandage significatif, les agences en ligne n’auront d’autre choix que de collaborer.

L’enjeu low cost

L’intégration des transporteurs low cost représente un enjeu majeur. Jusqu’à maintenant, les plus importants transporteurs à bas prix, les Southwest, Ryanair et JetBlue, ont refusé de rendre leur inventaire accessible aux agences en ligne et aux GDS en raison des coûts des commissions qui y sont associées. Avec le modèle d’affaires des métamoteurs, la situation est appelée à changer. Yahoo! et AOL travaillent fort tous les deux à intégrer l’offre des transporteurs à bas prix. Plusieurs engins de recherche incluent déjà les tarifs de JetBlue. SideStep propose quant à lui tous les vols de Southwest.

Chacun aura sa part du gâteau

Le réseau de distribution traditionnel ne sera pas laissé en marge. Les dirigeants de Kayak ont l’intention de fournir gratuitement aux agents de voyages les résultats de recherche afin de permettre aux consommateurs de passer par eux pour effectuer les transactions.

Mentionnons que le marché de la clientèle affaires est aussi convoité. Kayak offrira une application corporative qui pourra être intégrée aux intranets des entreprises.

Qu’est-ce que les gagnants y gagnent?

Ce sont les consommateurs et les fournisseurs qui ont le plus à gagner avec l’arrivée des métamoteurs. Voici les principaux avantages anticipés.

Pour le consommateur:

  • Simplification du processus de planification de voyages
  • Possibilité de continuer à bénéficier de programmes de fidélisation
  • Assurance d’obtenir un bon prix
  • Augmentation de l’inventaire de produits, incluant des tarifs low cost

Pour le fournisseur:

  • Diminution des coûts de distribution par rapport à ceux des agences en ligne et des GDS
  • Augmentation du flux commercial sur le site corporatif
  • Possibilité d’offrir la politique de garantie des meilleurs prix
  • Protection de l’intégrité du produit devrait normalement être protégée 
  • Possibilité d’offrir des programmes de fidélisation

Attendons… attentivement

Chose certaine, la bataille ne fait que débuter. Les grandes agences en ligne, qui disposent de moyens financiers colossaux, pourraient être tentées à leur tour de lancer ou d’acquérir leurs propres engins de recherche si la menace prend de l’ampleur.

On ne sait pas encore clairement sur quelle base les entreprises seront invitées à être partenaires, ni le positionnement qu’adopteront les agences traditionnelles. Même s’il est encore trop tôt pour savoir si ces métamoteurs livreront réellement la marchandise, il faut certainement suivre de très près l’évolution de la bataille et de ces nouvelles règles du jeu!

Sources:
– Schaal, Dennis. «Travel search at PhoCusWright: Is it a promise or a threat?», Travel Weekly [www.travelweekly.com], 22 novembre 2004.
– Travelmole. «Airlines: the challenge of retaining online customers» [www.travelmole.com], 2 décembre 2004.
– Dobson, Sean. «Search engines set to become travel agents» The Gardian [travel.guardian.co.uk], 27 novembre 2004.
– Liedtke, Michael. «Travel search engines are ready to take off», The Mercury News, 28 novembre 2004.
– Bly, Laura. «Search engines get more specifics», USA Today, 18 novembre 2004.
– Béranger, Anne-Laure. «États-Unis: Kayak.com réinvente la recherche de voyages», Le Journal du Net [www.journaldunet.com], 13 octobre 2004.
– Schaal, Dennis. «Next big scrape: Search engines may tangle with Web agencies», Travel Weekly [www.travelweekly.com], 9 novembre 2004.
– Johnson, Avery. «Cheap-Tickets Sites Try New Tactics», The Wall Street Journal, 26 octobre 2004.

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Gestion

La coopétition vous connaissez?

Le terme coopétition combine les mots coopération et compétition et renvoie à la notion de collaboration entre compétiteurs. L’accroissement de la concurrence, de même que les coûts élevés et la rapidité de changement de la technologie ont, entres autres, mené les entreprises à envisager d’autres formes d’interactions que la rivalité. Une nouvelle façon gagnante de faire des affaires.

Concurrence oblige!

La situation peut paraître paradoxale, mais, devant la difficulté de pouvoir conduire la bataille sur tous les fronts, les concurrents n’ont d’autre choix que d’envisager des pistes de collaboration.

Depuis la dernière décennie, les frontières entre compétiteurs se sont progressivement modifiées dans plusieurs secteurs. La coopétition permet aux entreprises d’engendrer une croissance de leur sphère d’activités et elle peut prendre de multiples avenues:

  • partage des ressources;
  • réduction des risques lors de la pénétration de nouveaux marchés;
  • accès à des technologies de pointe;
  • réalisation d’économies d’échelle;
  • introduction dans un secteur complémentaire;
  • actions promotionnelles;
  • négociation du prix des produits et services;
  • utilisation de son pouvoir d’influence. 

L’union fait la force!

À ce titre, les associations et autres regroupements jouent un rôle d’unificateur entre les concurrents et leur permettent de collaborer.

L’idée de mettre l’accent sur la complémentarité plutôt que sur la concurrence, le Québec maritime l’a comprise. Dans un but promotionnel, les quatre régions (Bas-Saint-Laurent, Gaspésie, Côte-Nord et Îles-de-la-Madeleine), baignées par le fleuve, l’estuaire et le golfe Saint-Laurent ont saisi l’occasion de mettre ce territoire en valeur en se regroupant.

Dans de nombreux cas, les entreprises du réseau de distribution ont utilisé cette approche qui s’est avérée gagnante jusqu’à maintenant. Comme elles l’avaient fait auparavant avec les GDS (global distribution system), les grandes compagnies aériennes se sont regroupées pour créer d’imposants portails de réservations tels Orbitz aux États-Unis, Opodo en Europe et Zuji en Asie. En hôtellerie, TravelWeb (Starwood, InterContinental, Marriott, Hyatt, Hilton) et Asian Hotels Alliance constituent d’autres exemples où des compétiteurs travaillent à la même enseigne.

Le dicton «L’union fait la force!» n’est pas désuet surtout quand il s’agit d’attirer la clientèle internationale. Et le Québec n’échappe pas à cette réalité. Il en va de même dans le cas des régions qui ont intérêt à créer une masse critique d’activités et de services afin d’attirer le touriste.

Chercher des pistes de collaboration

Comme le soulignait lors d’un congrès Pierre Filion, directeur pour le Québec de l’Association canadienne de l’industrie des plastiques : «Prenez le téléphone et appelez votre concurrent! Travaillez ensemble, entendez-vous, ouvrez le dialogue!»

Sources:

Ray Noorda, fondateur de la compagnie du logiciel de réseau Novell, est l’inventeur du terme – «You have to compete and cooperate at the same time». La notion de coopétition a été développée par Adam Brandenburger de la Harvard Business School et Barry Nalebuff de la Yale School of Management – auteurs du livre CO-OPETITION (1996).

– Lecocq, Xavier et Saïd Yam. «De la chaîne de valeur aux réseaux de valeur: Vers un nouveau modèle d’analyse stratégique», Les Cahiers de la Recherche, 2000.
– Quinty, Marie. «La « coopétition » pour survivre», PME, juillet-août 2005.

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Gestion

Le «yield management» pour les nuls

Le «yield management» (ou encore «revenue management») désigne une technique permettant de calculer, en temps réel, les meilleurs prix afin d’optimiser le profit généré par la vente d’un produit ou service, sur la base d’une modélisation et d’une prévision en temps réel du comportement de la demande par micro segment de marché. Mais encore?

Selon la définition officielle de l’Office de la langue française (OLF), le yield management, qui se traduit en français par la gestion de la recette unitaire, représente le principe de maximisation des revenus totaux. Employé principalement en hôtellerie et dans les compagnies d’aviation, ce principe consiste à atteindre, à l’aide de diverses stratégies commerciales, le meilleur équilibre possible entre le prix moyen unitaire et le taux d’occupation.

Des prix à géométrie variable

C’est, en d’autres termes, une méthode qui consiste à faire payer des prix différents selon la demande et le moment. Des prix à la tête du client, diront certains? En effet, vu comme cela, pour un même produit ou service, le prix varie d’un jour à l’autre (voire même d’une partie de la journée à l’autre) en fonction du taux de remplissage (haute saison/basse saison, par exemple).

À l’utilisateur de profiter des occasions en fonction de ses préférences et de ses contraintes. Ainsi, la solution contente à la fois l’entreprise et le client! Une sorte de Happy Hour appliquée à la réservation.

Un peu d’histoire

Née aux États-Unis dans les années 1980, cette méthode de calcul est d’abord apparue dans le transport aérien. Son développement est allé de pair avec l’arrivée d’Internet, de la distribution électronique et des GDS (Global Distribution Systems). Dans cet environnement très concurrentiel, le yield management (YM) est considéré comme vital et essentiel à la rentabilité des entreprises.

Ensuite, cette méthode s’est étendue à d’autres secteurs du tourisme, comme l’hôtellerie (chez Marriott, par exemple), les transports ferroviaires, les parcs d’attractions (le Futuroscope, en France), les entreprises de location de voitures (Hertz), les salles de cinéma, etc.

Les techniques de YM ne sont appropriées que pour certaines entreprises et dans certaines conditions. C’est un marché d’opportunité qui se traduit par un impératif simple : vendre le bon produit, au bon client, au bon moment et au bon prix. La vitesse critique remplace la masse critique pour capter les opportunités de marché.

Appliqué à l’hôtellerie, il permet de rentabiliser au maximum chaque chambre, en faisant varier les tarifs en fonction de la saison, de la durée du séjour et de l’offre et en s’appuyant sur les taux de remplissage constatés les années, les semaines, voire même les jours passés, afin d’optimiser la sur-offre.

Mais que vous soyez déjà vendu ou non à ce type de pratique, sachez que selon Léonard Dumas, doctorant en administration des affaires à l’UQTR, celle-ci est là pour rester!

Impact financier

S’il existe bon nombre d’articles et d’études sur le sujet, il est plus rare d’en trouver qui présentent les impacts financiers et le retour sur investissement (ROI).

Selon Le Groupe Optims, une entreprise française qui conçoit et commercialise des solutions technologiques destinées à l’optimisation de la gestion et des revenus, l’application systématique du YM présente un «impact positif de l’ordre de 3 à 7% sur le chiffre d’affaires».

Voir aussi

Le groupe Optims

Sources:
– van Ryzin, Garrett J. « Fixation des prix: on n’arrête pas le progrès! », Les Echos.
– Gless, Étienne. « Fixer des prix à géométrie variable », L’Entreprise, no 206/207, décembre 2002.
– Pigneur, Yves. « Yield management, des prix à la tête ou au goût du client », Université de Lausanne.
– Fields, Brenda. « The New Market Segmentation and Pricing Model for Independent Hotels », Hospitality Trends, 19 mai 2004.
– Dumas, Léonard. « Yield management, cédez-vous toujours? », HRI (Hotels-Restaurants-Institutions), volume 8, no 3, mai 2004.

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Enjeux Réseaux de distribution

Un vent de déréglementation souffle sur le réseau de distribution

De grandes manoeuvres visant la libéralisation des marchés sont amorcées au sein du réseau de distribution. Depuis peu, le Département du Transport américain (DOT) et Transports Canada appliquent de nouvelles règles régissant les relations entre les systèmes mondiaux de distribution (GDS ou SIR) et les compagnies aériennes.

La nature des changements aux États-Unis

La législation américaine (qui date de 1984) servait à éliminer les conflits d’intérêt des transporteurs aériens (à l’époque propriétaires des GDS) qui pouvaient favoriser l’affichage de leurs propres inventaires au détriment de leurs concurrents et de la clientèle.

L’amendement à la réglementation s’effectue en deux phases, afin d’accorder au marché une période transitoire d’adaptation. La première étape, en vigueur depuis le 31 janvier 2004, modifie deux éléments clés, soit:

  • l’abolition de la règle de participation obligatoire, qui exigeait des transporteurs utilisant un GDS à plus de 5% leur inventaire, une participation équivalente à celle de tous les autres GDS;
  • l’élimination de l’obligation d’exiger des frais de transaction uniformes auprès de la clientèle des GDS.

Aux États-Unis, la deuxième phase de la déréglementation entrera en vigueur dès le 31 juillet 2004. Elle vise notamment:

  • la suppression de la règle interdisant la partialité des renseignements sur l’affichage;
  • à soustraire les GDS et les transporteurs des règles contractuelles requérant notamment l’accès à tous les tarifs Web à titre de condition de participation au système de distribution.

Les conséquences attendues

La libéralisation de l’environnement des GDS modifiera substantiellement la donne de la distribution des voyages. Sortis de leurs carcans, les GDS obtiendront la liberté de définir leur propre modèle d’affaires et pourront mieux concurrencer les grandes agences de voyages en ligne non assujetties aux règles du DOT (ex.: Orbitz).

Davantage de fournisseurs s’intéresseront aux tarifs plus compétitifs des GDS et des ententes alternatives possibles (particulièrement les transporteurs à bas prix), donc plus de choix en bout de ligne pour le consommateur. La neutralité entre les partis ne sera toutefois plus automatique, puisque les GDS auront le loisir de négocier les tarifs de réservation avec chaque transporteur selon le volume généré, les prix, la zone, etc. L’ordre d’affichage des informations pourra ainsi favoriser certains partenaires des GDS en vertu de leurs ententes.

Les réactions du milieu semblent partagées et laissent planer certaines incertitudes quant aux conséquences attendues d’un environnement complètement déréglementé. Selon le Financial Times, un des premiers bouleversements des nouvelles conditions du marché en serait un de concentration. On s’attend à ce qu’Amadeus profite de l’occasion pour faire l’acquisition d’un autre GDS, possiblement Worldspan, bien implanté dans le continent européen.

Le vent souffle vers le Nord

Le 7 mai 2004, le gouvernement canadien a emboîté le pas aux mesures américaines, en modifiant son règlement sur les systèmes informatisés de réservation pour le transport aérien. Transports Canada s’en tient à la première phase de la déréglementation décrétée par son homologue américain, sans toutefois préciser de date d’entrée en application de la seconde vague de changements.

Air Canada voit d’un bon oeil la déréglementation des GDS au Canada, arguant qu’elle permettra aux forces du marché d’attiser la concurrence au profit des agences de voyages et des consommateurs. De son côté, l’Association canadienne des agents de voyages (ACTA) accueille l’initiative positivement, mais déplore que la déréglementation demeure encore incomplète.

Transports Canada précise que le nouveau règlement ne s’applique pas aux systèmes utilisés par les transporteurs ou leurs sociétés affiliées, que ce soit de façon interne, au sein de leurs propres points de vente ou sur leur site Internet. Ceux-ci pourront donc continuer d’afficher l’information relative aux vols sans se soucier de la règle de neutralité de l’ordre de sortie. On s’attend à ce que l’ouverture du marché des GDS atteigne l’Europe en 2005.

Une lutte à finir entre les GDS et Internet

En dépit de l’arrivée en force de la distribution en ligne, ce sont toujours les agents de voyages utilisant les GDS qui génèrent la majorité des ventes (80%) réalisées par les transporteurs. Du côté du secteur hôtelier, 38% des réservations sont effectuées par le biais des GDS. La prolifération des sources d’approvisionnement rend intéressante l’opportunité de regrouper, au sein d’un même canal, les multiples possibilités de tarification. Grâce au nouvel environnement, certains acteurs, tel Orbitz, ambitionnent de se substituer aux GDS en permettant aux agences de voyages de se connecter directement sur les inventaires des transporteurs.

On doit d’ailleurs se questionner sur l’efficacité de l’amendement de la réglementation qui ne vise pas les portails «coopétitifs» – caractéristiques d’une coopération compétitive – appartenant aux transporteurs (Opodo, Orbitz et Hotwire). Comme ces derniers ne sont pas tenus de présenter une information neutre et non discriminatoire, l’affichage des informations pourrait désavantager d’autres transporteurs non participants. De telles situations peuvent induire en erreur les agents de voyages ou les consommateurs.

Il faudra surveiller de près les grandes manoeuvres des transporteurs réguliers qui tenteront de se soustraire aux coûteux canaux de distribution offerts par les GDS. La pression s’intensifie d’autant plus que les transporteurs à rabais gagnent du terrain. La meilleure avenue demeure la vente directe sur leur site Internet. Selon Southwest Airlines, un billet vendu sur Internet coûte 1$ au transporteur comparativement à 5 ou 6$ par la voie d’un GDS. De son côté, la compagnie Swiss mise sur son outil de réservation Bypass qui permet aux agences de court-circuiter les GDS.

La plupart des transporteurs à bas prix, tels que Southwest, Ryanair et easyJet, ont toujours refusé de rendre leur inventaire accessible aux GDS, afin de limiter les coûts de distribution. Les dés ne sont toutefois pas jetés. Les pourparlers entre les GDS et les transporteurs à bas prix se poursuivent. L’enjeu est énorme, car dès que les plus importants low cost s’y intégreront, les autres n’auront guère d’autre choix que d’entrer dans la danse.

Avec un tel scénario, Amadeus envisage de faire payer aux agences des frais d’accession à cette offre «à bas coût» qui inclurait les meilleurs prix sur le marché. Les portails (GDS ou autre) qui offriront, aux agences ou au grand public, la plus grande palette de choix incluant l’inventaire des transporteurs à bas prix, bénéficieront d’atouts inestimables pour se démarquer.

Sources:
– eMarketer. «Hotel Sites Help Push Industry’s Online Bookings», 2 avril 2004.
– Association canadienne des agences de voyages (ACTA). «Transports Canada fait un pas vers la déréglementation avec le nouveau Règlement sur les SIR prenant effet immédiatement», 10 mai 2004.
– Gazette du Canada. «Règlement modifiant le Règlement sur les systèmes informatisés de réservation (SIR) canadiens», [www.canadagazette.gc.ca], 7 mai 2004.
– Riebeek, Holli. «To slash costs, airlines try direct Web connections to customers», IEEE Spectrum Online [www.spectrum.ieee.org], 13 mai 2004.
– Eyefortravel. «U.S. Department of Transportation CRS Deregulation», [www.eyefortravel.com], 13 janvier 2004.
– Campbell, Jay. «DOT’s GDS Dereg. Plan to Open the Display Bias Door», [www.btnmag.com], 26 avril 2004.
– Lainé, Linda. «Les agences sous la pression des GDS», L’Écho Touristique, 19 décembre 2003.

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Gestion Réseaux de distribution

La gestion des comptes corporatifs, un art tarifaire qui se précise

Les agences de voyages gérant les comptes d’entreprises devront, plus que jamais, démontrer leur aptitude à exploiter efficacement les différents canaux et à générer le meilleur tarif. ++L’AVIS DE YVES TINARD++

La gestion des voyages des entreprises se fait généralement de deux manières : ou le voyageur d’affaires gère lui-même ses réservations, ou les entreprises confient la gestion de leurs comptes à des professionnels de la gestion des voyages. Parmi les entreprises qui préfèrent, certaines disposent de leur propre unité de gestion alors que d’autres font affaire avec une agence de voyages externe. Le segment des comptes corporatifs représente 41 % des revenus touristiques aux États-Unis, totalisant 81 milliards $ en 2003.

Internet de plus en plus utilisé

Internet, arrimé aux outils technologiques spécialisés, est appelé à jouer un rôle de premier plan comme canal de réservation. Il permet aux professionnels de gestion des voyages d’être plus efficaces et de tenir compte du resserrement des politiques de dépenses de leurs clients. Près du quart des ventes sont actuellement réalisées en ligne et cette proportion continuera de grimper au cours des prochaines années (graphique 1).

La convergence des applications et d’Internet

À l’instar des agences traditionnelles corporatives, les agences en ligne visent, elles aussi, le marché des entreprises. Depuis novembre 2002, Expedia offre des services corporatifs grâce à sa division Expedia Corporate Travel. Bien qu’encore marginal, ce joueur est appelé à prendre de plus en plus de place. Il faut aussi noter la décision de Sabre, en octobre 2003, de fusionner Travelocity Business aux fonctionnalités de GetThere, afin de rejoindre un plus large éventail d’organisations.

La convergence des applications technologiques et d’Internet explique la croissance anticipée du nombre de réservations en ligne (graphiques 2 et 3). Grâce à leur division d’affaires utilisant des solutions Web adaptées aux entreprises, les agences en ligne devraient sortir grandes gagnantes puisqu’elles verront leur part de marché augmenter de 20 % à 30 % d’ici 2006. Les réservations en ligne effectuées directement auprès des fournisseurs (hôtels, transporteurs aériens, etc.) croîtront aussi de manière significative (3 % en 2003 vs 9 % en 2006).

Plusieurs solutions s’offrent aux professionnels de gestion de comptes corporatifs. GetThere représente l’outil de réservation Web le plus populaire, utilisé dans 57 % des transactions en ligne des entreprises américaines (graphique 4). Des partenariats stratégiques conclus avec American Express et Sabre lui ont permis de confirmer son rôle de leader. Les autres acteurs d?importance sont Carlson Wagonlit, TRX ResX/ResAssist et Worldspan Trip Manager.

Attention aux comparaisons!

La firme de recherche Topaz International estime que les agences de voyages traditionnelles (ex. : American Express) demeurent encore très efficaces. Ces agences obtiennent, dans plus de 90 % des cas, un prix équivalent ou inférieur à celui obtenu par les agences en ligne grand public. Il faut toutefois nuancer ces résultats. Les professionnels responsables des comptes corporatifs utilisent des outils technologiques spécialisés comportant des interfaces adaptées à Internet. Celles-ci permettent l’accès à un inventaire de produits des plus diversifiés et aux meilleurs tarifs. Elles incluent notamment les tarifs Web, l’inventaire des transporteurs à bas prix et l?intégration sur écran unique de l’information de différentes sources de tarification, incluant les systèmes mondiaux de distribution (GDS).

Quant aux agences en ligne accessibles aux consommateurs (ex. : Expedia ou Orbitz), elles n’utilisent pas ces outils spécialisés et ne peuvent pas conséquemment concurrencer à armes égales. Elles n’ont toutefois pas dit leur dernier mot et ont répliqué en créant des divisions d’affaires privées, dédiées aux entreprises.

À quoi s’attendre ?

Les transporteurs aériens, les hôteliers et les autres fournisseurs continueront d’investir dans leur propre site Internet afin d’augmenter les ventes directes. Ils tenteront de mieux se positionner en proposant des solutions d’affaires souples et moins coûteuses pour les entreprises. Il faudra aussi surveiller la déréglementation des GDS qui procurera aux transporteurs aériens une plus grande souplesse de programmation de leurs tarifs, peu importe le système de distribution utilisé.

Ce qu’il faut surtout retenir, c’est que l’approche traditionnelle confinée aux GDS est en voie de disparaître. Maintenant très soucieuses d’appliquer un contrôle serré de leurs comptes de voyages, les entreprises préfèrent s’appuyer sur des services hybrides online/offline qui leur permettront d’accroître leurs économies.

Cette tendance sera soutenue par les organisations qui maintiendront le resserrement des politiques relatives aux voyages d’affaires. Un sondage de la National Business Travel Association indiquait d’ailleurs que les entreprises privilégieront les établissements hôteliers intermédiaires et les transporteurs à bas prix. On s’attend à ce que cette ligne de conduite puisse stimuler la reprise des voyages d’affaires.

Sources :
– Business Travel International. « Rapport BTI Canada », printemps 2004.
– Steinbrink, Susan. « Online Corporate Travel Update 2003-2006 », PhoCusWright, décembre 2003.
– Topaz International. « Booking Business Travel via the Internet », Communiqué de presse, [http://www.etopaz.com/], 26 février 2004.

L’avis de Yves Tinard sur la gestion des comptes corporatifs

Pour réaliser des dépenses touristiques, une entreprise peut utiliser l’une des cinq modalités suivantes :

1. Elle peut faire traiter ses demandes par son propre personnel. Mais il n’est pas certain que cette formule serait la plus judicieuse, car ce dernier ne dispose pas toujours des meilleures compétences, ni d’un réseau de relations significatif dans le milieu professionnel touristique. Dans ces conditions, les dépenses touristiques font en général l’objet d’une externalisation, d’autant que la tendance à la sous-traitance se développe de plus en plus et ne cesse de toucher de nouveaux domaines. D’une façon générale, l’entreprise n’externalise pas «les domaines stratégiques», mais les dépenses touristiques n’entrent pas dans ce périmètre.

2. Elle peut lancer un appel d’offres pour qu’un «implant» s’installe au sein de l’entreprise. Le recours à cette modalité suppose un groupe d’une certaine importance (sièges de groupes tels IBM, L’Oréal, Danone), susceptible de générer pour l’implant un chiffre d’affaires significatif. Répondent à l’appel d’offres les grands réseaux d’agences spécialisées dans le tourisme d’affaires. L’implant traitera les différentes demandes de l’entreprise, qui constituera dans ce contexte son unique client; il pourra à l’occasion venir en aide aux salariés pour l’organisation de leurs voyages personnels.

3. Elle peut recourir aux services d’une agence généraliste traitant de clientèle agrément (individuelle ou groupe) et de clientèle affaires (à travers des grands comptes).

4. Elle peut utiliser les prestations d’une agence spécialisée dans le tourisme d’affaires. Ainsi, cette dernière sera-t-elle plus disponible et plus compétente pour monter des produits spécifiques (par exemple, des voyages de stimulation ou incentives.

5. Le groupe peut s’associer à d’autres pour pouvoir mieux négocier avec les compagnies aériennes ou les hôteliers. Ainsi, en France, le groupement Géode (groupement pour l’étude et l’organisation des déplacements dans les entreprises), créé en 1991, associait dès ses débuts une cinquantaine de sociétés; de même, Manor, qui regroupe des filiales de grands groupes (EDF, AGF, Vivendi, etc.), obtient auprès des prestataires touristiques des conditions fort avantageuses. Eu égard aux chiffres d’affaires réalisés, de tels groupements deviennent de sérieux concurrents pour les agences spécialisées dans le tourisme d’affaires.

Au-delà de ces alternatives, différents éléments doivent être pris en compte pour mieux traduire les enjeux et la complexité du problème.

1. En effet, le tourisme d’affaires recoupe de très nombreuses prestations: déplacements aériens, nuitées d’hôtels, séminaires d’entreprises, actions de formation permanente, incentives, congrès, expositions et salons professionnels. Aussi est-il difficile de raisonner de façon générale en termes de réservation (en nombre ou en valeur?) sans préciser le contenu des prestations concernées. Devant cette diversité, l’entreprise ne recourra pas nécessairement au même grossiste pour procéder à une réservation pour chacune de ces prestations.

2. De nombreux prestataires touristiques (notamment les compagnies aériennes) proposent à leurs clients d’affaires des cartes de fidélité qui permettent souvent aux cadres de prendre l’avion gratuitement pour des vacances en famille. Cet élément limite la concurrence entre compagnies aériennes et la recherche du grossiste le moins cher devient alors quelque peu théorique. N’y a-t-il pas conflit d’intérêt entre l’entreprise (qui cherche à limiter les frais de déplacement) et ses cadres? Néanmoins, ces cartes ne s’appliquent pas seulement aux vols d’une seule compagnie, mais en général à l’ensemble des transporteurs relevant d’une même alliance, voire à des compagnies travaillant ensemble en code sharing.

3. Le recours au e-tourisme vaut d’abord et avant tout pour des prestations standardisées (l’entreprise réclame fréquemment «du sur-mesure») et ne donnant pas lieu à négociation serrée sur les prix (tel n’est pas le cas de l’entreprise). Dans ces conditions, si le commerce en ligne se développe de façon incontestable pour le particulier, ses perspectives pour le tourisme d’affaires sont peut-être bridées par les éléments précités.

Yves Tinard
Économiste,
École supérieure de commerce de Paris

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Segments de clientèles Technologies

Industrie du voyage d’affaires: les grandes tendances technologiques pour les 5 prochaines années à venir

Une étude du groupe britannique EIBTM (European Incentive, Business Travel & Meetings Exhibition) révèle les différentes technologies et les tendances induites dans le secteur du voyage d’affaires et des congrès pour les cinq prochaines années.

Ce sont:

  • l’évolution des ordinateurs, toujours plus petits et plus rapides;
  • la téléphonie mobile (Wi-Fi, Bluetooth, …), qui intégrera des fonctionnalités d’Internet à large bande et autres services de plus en plus sophistiqués, pour le plus grand bonheur des voyageurs d’affaires: système de navigation intégré aux véhicules automobiles, le Wi-Fi (Wireless Fidelity) à bord des trains et des avions, accès Internet large bande sans fil dans les lieux publics et hôtels/restaurants, etc.;
  • la convergence entre les assistants personnels (PDA) et les téléphones mobiles;
  • le développement de la technologie de transmission de la voix sur Internet (Voice over IP ou technique permettant d’intégrer des messages vocaux aux données transmises par paquets sur un réseau utilisant le protocole IP);
  • l’intégration d’Internet dans les systèmes de distribution, encore timide aujourd’hui, sera généralisée d’ici 10 ans. Selon une étude d’IBM Business Consulting Services, la réservation en ligne devrait presque doubler de 2004 à 2007;
  • la dérégulation du marché des GDS (Global Distribution Systems: Galileo, Worldspan, Sabre et Amadeus) prévue en 2005 devrait faire levier sur la concurrence et la compétitivité et obliger les acteurs de cette industrie à diversifier leurs sources de revenus en s’impliquant dans de nouveaux produits et services.
  • l’intégration d’Internet dans un but de promotion: de nouvelles applications verront le jour, permettant, par exemple, le développement de la photographie panoramique, des images en trois dimensions, la téléconférence, l’envoi de courriels personnalisés, de courriels intégrant le son et/ou la vidéo… Celles-ci remplaceront facilement les brochures publicitaires papiers, du fait de leur disponibilité, interactivité et du coût de leur production;
  • le développement d’une pléthore de sites Web permettant la recherche dans des bases de données de séminaires et conférences et mettant à la disposition des personnes intéressées, des plans de salles interactifs, des menus, des programmes, etc.;
  • l’identification par fréquence radio (Radio Frequency Identification): selon Rob Davidson, dans le secteur des congrès et séminaires tout particulièrement, la technologie d’identification par fréquence radio (RFI) devrait progressivement remplacer les codes à barres (lecture optique) sur les badges des visiteurs, par exemple;
  • la naissance de nouvelles plateformes mobiles pour l’industrie des conférences (exemple, les systèmes d’exploitation Palm OS ou PocketPC, ou encore des systèmes de collaboration à distance permettant à des personnes de suivre une conférence à distance et d’y participer via son assistant personnel, son téléphone cellulaire ou son ordinateur portable);
  • le renforcement des systèmes de sécurité: la sécurité sera renforcée par des mesures biométriques combinées, comme la reconnaissance faciale, de l’iris et des empreintes digitales… en plus de la présentation du visa ou du passeport, qui lui aussi, sera entièrement numérisé.

Sources :
– Davidson, Rob. «Technology and Travel, March 2004», EIBTM, octobre 2003.

Sur le Web:
– Stratégies Télécom et Multimedia – http://www.strategiestm.com