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Hébergement Marketing

Hôtellerie: un client satisfait n’est pas toujours fidèle

Fidéliser la clientèle n’est pas chose facile. Des sommes importantes sont dépensées annuellement dans des programmes de fidélisation pour tenter de conserver sa clientèle ou de rallier les infidèles. Une étude de Cornell University révèle qu’il est difficile de créer un lien indéfectible entre fidélité et satisfaction.

Est-il encore utile de répéter que les clients fidèles sont moins «coûteux» à servir que la nouvelle clientèle? Un client satisfait est moins sensible au prix et à la concurrence, il contribue à la publicité en recommandant le produit et la probabilité de le fidéliser est plus grande.

La relation entre la satisfaction et la fidélité de la clientèle se révèle ambiguë. Plusieurs études rapportent un lien significatif entre ces deux composantes, alors que d’autres révèlent que la satisfaction joue un rôle minime dans la fidélité.

Les chercheurs de Cornell ont déterminé trois éléments à évaluer:

  • la satisfaction du client lors de son séjour à l’hôtel;
  • la fidélité, qui fait en sorte que le client revient toujours au même endroit et est peu réceptif à la sollicitation de la concurrence;
  • l’investissement de temps et d’effort de recherche nécessaire pour trouver une alternative ou découvrir un nouvel établissement.

Qui sont les fidèles et les infidèles ?

L’analyse du comportement des clients a permis de dégager quatre types de profils. Les satisfaits fidèles et les insatisfaits infidèles ont le même comportement: satisfait, on reste; insatisfait, on change. Les deux autres groupes divergent. Les satisfaits infidèles préfèrent le changement à la routine. Quant aux insatisfaits fidèles, malgré leurs commentaires négatifs, ils ne font pas l’effort de regarder d’autres possibilités.

Parmi les éléments de satisfaction des clients satisfaits et fidèles, le rôle du personnel devance les caractéristiques physiques, ce qui vient renforcer les conclusions d’études antérieures soulignant l’importance des ressources humaines dans le domaine des services.

Outre la satisfaction, la fidélité des satisfaits fidèles s’explique aussi par le même côté «paresseux» qu’ont les insatisfaits fidèles. L’intérêt envers l’investissement de temps et d’efforts de recherche pour trouver un autre établissement se révèle faible.

L’étude indique également que:

  • les femmes choisissent un hôtel qui leur permet de s’identifier à l’image projetée et au caractère familier de l’hôtel. Les hommes privilégient la renommée afin de réduire le risque.
  • les clients âgés de plus de 55 ans ont le même comportement que la clientèle féminine quant au choix de l’hôtel. Ils se retrouvent généralement parmi les clients satisfaits et fidèles, alors que le profil satisfaits infidèles regroupe les plus jeunes.
  • le niveau de scolarité n’a pas d’influence directe sur la satisfaction et la loyauté.
  • les personnes à revenus élevés affichent un niveau d’engagement (temps et effort de recherche) moins important que les gens à revenu plus faible.
  • la clientèle d’affaires est généralement la moins fidèle, la moins satisfaite et la moins engagée. Les voyageurs qui combinent affaires et agrément sont plus déloyaux, peu importe leur niveau de satisfaction.

Un pas vers la bonne direction

On peut conclure que ce ne sont pas tous les clients qui doivent être ciblés par des efforts de fidélisation. Les clients les plus fidèles et satisfaits peuvent devenir infidèles pour des raisons hors de notre contrôle et d’autres (satisfaits infidèles et insatisfaits fidèles) ne guident pas leur choix en raison de la satisfaction.

Les programmes de fidélisation à l’assaut de la collecte d’information

C’est à coup de dizaines de millions de dollars que les grandes chaînes hôtelières investissent dans les programmes de fidélisation. Bon nombre d’entre elles ont décidé de «pénaliser» les clients d’affaires qui n’adhèrent pas à leur programme – surcharge pour plusieurs services (accès Internet, appels téléphoniques, etc.), chambre moins bien située, paiement d’une journée additionnelle pour une heure de départ prolongée, tarif élevé en période de pointe, file d’attente au comptoir d’enregistrement…

Les programmes de fidélisation n’ont pas pour seul but que de séduire avec un tas d’avantages. L’inscription à ces programmes permet la collecte d’une mine de renseignements considérés comme cruciaux dans toute la dynamique de marketing et de fidélisation. Même ceux qui déclinent l’adhésion sont fichés. Egroup Communications de Miami évalue que l’industrie hôtelière américaine a amassé de l’information fiable sur à peine 10% de sa clientèle d’affaires.

Les hôteliers voient l’information comme la clé de leur croissance.

Sources:
– Skogland, Iselin et Judy A. Siguaw. «Understanding Switchers and Stayers in the Lodging Industry», The Center for Hospitality Research at Cornell University, janvier 2004, 31 pages.
– Elliott, Christopher. «Hotels get pushy about their loyalty programs», New York Times, 1er juin 2004.

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Tendances Transport

Transports: la première classe reprend du galon

Près de cinquante ans après la quasi-disparition de la première classe du transport de masse, certains transporteurs ont décidé de réintroduire le concept, poussés par l’arrivée des «low cost» et la guerre des prix qui en a découlé.

Que ce soit pour le transport aérien, le transport ferroviaire, sur les bateaux de croisières ou dans les autocars, les tarifs à rabais rivalisent avec les privilèges princiers. Certains joueurs importants commencent à s’intéresser de nouveau au développement des premières classes et des classes affaires. Et plusieurs ont même fait l’annonce, au cours des dernières semaines, d’investissements significatifs dans le domaine.

Pour les clients couramment dénommés «à haute contribution», plus question de se contenter d’un petit sandwich sans croûte accompagné d’un café dans une tasse en polystyrène, le tout confiné dans un espace où même un enfant de 10 ans aurait de la difficulté à se mettre les jambes!

Une conception du luxe qui diffère

La notion de luxe est très subjective et varie d’une compagnie à l’autre. Mais toutes s’entendent sur une chose: c’est la rareté de l’offre qui justifie sa valeur.

Dans cette course à la séduction des consommateurs «haut de gamme», c’est British Airways qui, depuis 1999, tient le haut du pavé. Pour pallier la perte de Concorde, la compagnie a lancé un programme d’amélioration lourd d’un montant de près de 870 millions d’euros.

Pour Emirates, par exemple, le luxe rime avec or, cuir et loupe d’orme. De plus, dans chaque suite, Mesdames, vous trouverez un petit nécessaire à maquillage avec un miroir lumineux vous évitant de faire la queue devant les toilettes. Les voyageurs peuvent prendre leur repas quand bon leur semble et non à des heures fixes programmées par l’équipage. Enfin, dans les cabines privées, la lumière varie au gré des fuseaux horaires traversés.

Sur les avions de la compagnie Swiss International , la nouvelle classe affaires Swiss Business propose des fauteuils entièrement inclinables, équipés de modules de rangement pour les chaussures, bouteilles, livres et magazines. En Swiss First, nouvelle dénomination de la première classe, les sièges ont été encore peaufinés: ils se transforment désormais en lits de 203 cm x 60 cm.

La technologie n’est pas en reste: écrans individuels, enregistrements audio ou vidéo sur demande, jeux vidéo, un service SMS, etc. Autre atout: une caméra de bord fixée sous le fuselage de l’avion permet de faire découvrir aux passagers une perspective fort différente des décollages, des atterrissages, ainsi que des territoires survolés.

Chez Air France, depuis le printemps 2004, chaque passager des Espaces Première bénéficie d’un espace à bord qui devient «son territoire privé», où il décide de son intimité et de sa sociabilité. Ce «luxe privé», sur fond de tapis rouge, se consomme également dans la musique et la gastronomie. Chacun des huit sièges comporte une prise PC, un écran vidéo interactif, un éclairage d’ambiance et un téléphone individuel.

La première classe est tellement rentable qu’Air France a décidé d’investir 300 millions d’euros dans des améliorations: suppression de sièges pour augmenter l’espace, fauteuils transformables en lits, etc. La bataille fait rage: c’est manifestement à celui qui offrira le meilleur confort dans l’horizontalité des «fauteuils-lits».

Dans un premier temps et dans un souci de rentabilité, la première classe ne sera maintenue que sur la moitié de la flotte actuelle de long-courriers et sur une vingtaine de lignes, dont New York et Tokyo. Le premier des trois appareils bénéficiant de ces aménagements est un Boeing 777-300 (avril 2004) et la compagnie s’est fixé comme objectif d’aménager la moitié de la flotte concernée d’ici le 1er novembre 2004 et 90% d’ici avril 2005.

Singapore Airlines, elle, offre un pyjama Givenchy à tous les passagers première classe sur ses vols long-courriers.

Au niveau des trains, chez Citynightline (filiale de la Deutsche Bahn), les compartiments des wagons-lits bénéficient désormais de baies vitrées panoramiques, de douches et même de porte-serviettes chauffants.

En Suisse, la Compagnie ferroviaire fédérale (CFF) propose aux entreprises et aux particuliers de réserver des wagons historiques, comme le mythique Trans Europe Express, entièrement restauré en train de luxe de première classe avec voiture restaurant offrant une fine cuisine.

Au Canada, le Skeena de VIA Rail Canada offre, de la mi-mai à la mi-octobre, la classe Totem de luxe. Les voyageurs y profitent d’une cuisine régionale servie directement à leur siège, d’un accès exclusif à la voiture Parc et à son dôme panoramique à l’étage, ainsi que de l’utilisation du salon à murale et de la rotonde arrière.

De plus, VIA Rail Canada offre désormais aux voyageurs de la première classe un accès Internet haute vitesse sans fil entre Montréal et Québec.

À quand un avion entièrement «classe affaires»?

Utopie, dites-vous? Pas vraiment! Car le transporteur allemand Lufthansa exploite désormais trois lignes de ce type, entre Düsseldorf et Chicago ou New York, et Munich et New York. Le concept est simple: ce sont des Boeing 737 loués au Suisse PrivatAir proposant 48 places.

Pour Michael Nau, responsable des grands comptes chez Lufthansa, cette formule a de l’avenir: «Le point d’équilibre se situe aux alentours d’un taux de remplissage de 50% et aujourd’hui, ce taux moyen est d’environ 60% sur les trois lignes.»

Sources:
– Bostnavaron, François. «Les compagnies aériennes redécouvrent la première classe», Le Monde, 29 décembre 2003, p. 10.
– Kupferman, Pierre. «Le luxe décolle dans le transport », La Tribune (Desfossés), 13 janvier 2004.
– Lutaud, Léna. «Guerre des cheikhs dans le ciel du golfe », Le Figaro, 15 mars 2004, p. 16, 17.
– Revue Espaces. «Tourisme de luxe: 2e partie», février 2004.
– The Guardian. «First-class fare», 21 avril 2004.

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Gestion Réseaux de distribution

La gestion des comptes corporatifs, un art tarifaire qui se précise

Les agences de voyages gérant les comptes d’entreprises devront, plus que jamais, démontrer leur aptitude à exploiter efficacement les différents canaux et à générer le meilleur tarif. ++L’AVIS DE YVES TINARD++

La gestion des voyages des entreprises se fait généralement de deux manières : ou le voyageur d’affaires gère lui-même ses réservations, ou les entreprises confient la gestion de leurs comptes à des professionnels de la gestion des voyages. Parmi les entreprises qui préfèrent, certaines disposent de leur propre unité de gestion alors que d’autres font affaire avec une agence de voyages externe. Le segment des comptes corporatifs représente 41 % des revenus touristiques aux États-Unis, totalisant 81 milliards $ en 2003.

Internet de plus en plus utilisé

Internet, arrimé aux outils technologiques spécialisés, est appelé à jouer un rôle de premier plan comme canal de réservation. Il permet aux professionnels de gestion des voyages d’être plus efficaces et de tenir compte du resserrement des politiques de dépenses de leurs clients. Près du quart des ventes sont actuellement réalisées en ligne et cette proportion continuera de grimper au cours des prochaines années (graphique 1).

La convergence des applications et d’Internet

À l’instar des agences traditionnelles corporatives, les agences en ligne visent, elles aussi, le marché des entreprises. Depuis novembre 2002, Expedia offre des services corporatifs grâce à sa division Expedia Corporate Travel. Bien qu’encore marginal, ce joueur est appelé à prendre de plus en plus de place. Il faut aussi noter la décision de Sabre, en octobre 2003, de fusionner Travelocity Business aux fonctionnalités de GetThere, afin de rejoindre un plus large éventail d’organisations.

La convergence des applications technologiques et d’Internet explique la croissance anticipée du nombre de réservations en ligne (graphiques 2 et 3). Grâce à leur division d’affaires utilisant des solutions Web adaptées aux entreprises, les agences en ligne devraient sortir grandes gagnantes puisqu’elles verront leur part de marché augmenter de 20 % à 30 % d’ici 2006. Les réservations en ligne effectuées directement auprès des fournisseurs (hôtels, transporteurs aériens, etc.) croîtront aussi de manière significative (3 % en 2003 vs 9 % en 2006).

Plusieurs solutions s’offrent aux professionnels de gestion de comptes corporatifs. GetThere représente l’outil de réservation Web le plus populaire, utilisé dans 57 % des transactions en ligne des entreprises américaines (graphique 4). Des partenariats stratégiques conclus avec American Express et Sabre lui ont permis de confirmer son rôle de leader. Les autres acteurs d?importance sont Carlson Wagonlit, TRX ResX/ResAssist et Worldspan Trip Manager.

Attention aux comparaisons!

La firme de recherche Topaz International estime que les agences de voyages traditionnelles (ex. : American Express) demeurent encore très efficaces. Ces agences obtiennent, dans plus de 90 % des cas, un prix équivalent ou inférieur à celui obtenu par les agences en ligne grand public. Il faut toutefois nuancer ces résultats. Les professionnels responsables des comptes corporatifs utilisent des outils technologiques spécialisés comportant des interfaces adaptées à Internet. Celles-ci permettent l’accès à un inventaire de produits des plus diversifiés et aux meilleurs tarifs. Elles incluent notamment les tarifs Web, l’inventaire des transporteurs à bas prix et l?intégration sur écran unique de l’information de différentes sources de tarification, incluant les systèmes mondiaux de distribution (GDS).

Quant aux agences en ligne accessibles aux consommateurs (ex. : Expedia ou Orbitz), elles n’utilisent pas ces outils spécialisés et ne peuvent pas conséquemment concurrencer à armes égales. Elles n’ont toutefois pas dit leur dernier mot et ont répliqué en créant des divisions d’affaires privées, dédiées aux entreprises.

À quoi s’attendre ?

Les transporteurs aériens, les hôteliers et les autres fournisseurs continueront d’investir dans leur propre site Internet afin d’augmenter les ventes directes. Ils tenteront de mieux se positionner en proposant des solutions d’affaires souples et moins coûteuses pour les entreprises. Il faudra aussi surveiller la déréglementation des GDS qui procurera aux transporteurs aériens une plus grande souplesse de programmation de leurs tarifs, peu importe le système de distribution utilisé.

Ce qu’il faut surtout retenir, c’est que l’approche traditionnelle confinée aux GDS est en voie de disparaître. Maintenant très soucieuses d’appliquer un contrôle serré de leurs comptes de voyages, les entreprises préfèrent s’appuyer sur des services hybrides online/offline qui leur permettront d’accroître leurs économies.

Cette tendance sera soutenue par les organisations qui maintiendront le resserrement des politiques relatives aux voyages d’affaires. Un sondage de la National Business Travel Association indiquait d’ailleurs que les entreprises privilégieront les établissements hôteliers intermédiaires et les transporteurs à bas prix. On s’attend à ce que cette ligne de conduite puisse stimuler la reprise des voyages d’affaires.

Sources :
– Business Travel International. « Rapport BTI Canada », printemps 2004.
– Steinbrink, Susan. « Online Corporate Travel Update 2003-2006 », PhoCusWright, décembre 2003.
– Topaz International. « Booking Business Travel via the Internet », Communiqué de presse, [http://www.etopaz.com/], 26 février 2004.

L’avis de Yves Tinard sur la gestion des comptes corporatifs

Pour réaliser des dépenses touristiques, une entreprise peut utiliser l’une des cinq modalités suivantes :

1. Elle peut faire traiter ses demandes par son propre personnel. Mais il n’est pas certain que cette formule serait la plus judicieuse, car ce dernier ne dispose pas toujours des meilleures compétences, ni d’un réseau de relations significatif dans le milieu professionnel touristique. Dans ces conditions, les dépenses touristiques font en général l’objet d’une externalisation, d’autant que la tendance à la sous-traitance se développe de plus en plus et ne cesse de toucher de nouveaux domaines. D’une façon générale, l’entreprise n’externalise pas «les domaines stratégiques», mais les dépenses touristiques n’entrent pas dans ce périmètre.

2. Elle peut lancer un appel d’offres pour qu’un «implant» s’installe au sein de l’entreprise. Le recours à cette modalité suppose un groupe d’une certaine importance (sièges de groupes tels IBM, L’Oréal, Danone), susceptible de générer pour l’implant un chiffre d’affaires significatif. Répondent à l’appel d’offres les grands réseaux d’agences spécialisées dans le tourisme d’affaires. L’implant traitera les différentes demandes de l’entreprise, qui constituera dans ce contexte son unique client; il pourra à l’occasion venir en aide aux salariés pour l’organisation de leurs voyages personnels.

3. Elle peut recourir aux services d’une agence généraliste traitant de clientèle agrément (individuelle ou groupe) et de clientèle affaires (à travers des grands comptes).

4. Elle peut utiliser les prestations d’une agence spécialisée dans le tourisme d’affaires. Ainsi, cette dernière sera-t-elle plus disponible et plus compétente pour monter des produits spécifiques (par exemple, des voyages de stimulation ou incentives.

5. Le groupe peut s’associer à d’autres pour pouvoir mieux négocier avec les compagnies aériennes ou les hôteliers. Ainsi, en France, le groupement Géode (groupement pour l’étude et l’organisation des déplacements dans les entreprises), créé en 1991, associait dès ses débuts une cinquantaine de sociétés; de même, Manor, qui regroupe des filiales de grands groupes (EDF, AGF, Vivendi, etc.), obtient auprès des prestataires touristiques des conditions fort avantageuses. Eu égard aux chiffres d’affaires réalisés, de tels groupements deviennent de sérieux concurrents pour les agences spécialisées dans le tourisme d’affaires.

Au-delà de ces alternatives, différents éléments doivent être pris en compte pour mieux traduire les enjeux et la complexité du problème.

1. En effet, le tourisme d’affaires recoupe de très nombreuses prestations: déplacements aériens, nuitées d’hôtels, séminaires d’entreprises, actions de formation permanente, incentives, congrès, expositions et salons professionnels. Aussi est-il difficile de raisonner de façon générale en termes de réservation (en nombre ou en valeur?) sans préciser le contenu des prestations concernées. Devant cette diversité, l’entreprise ne recourra pas nécessairement au même grossiste pour procéder à une réservation pour chacune de ces prestations.

2. De nombreux prestataires touristiques (notamment les compagnies aériennes) proposent à leurs clients d’affaires des cartes de fidélité qui permettent souvent aux cadres de prendre l’avion gratuitement pour des vacances en famille. Cet élément limite la concurrence entre compagnies aériennes et la recherche du grossiste le moins cher devient alors quelque peu théorique. N’y a-t-il pas conflit d’intérêt entre l’entreprise (qui cherche à limiter les frais de déplacement) et ses cadres? Néanmoins, ces cartes ne s’appliquent pas seulement aux vols d’une seule compagnie, mais en général à l’ensemble des transporteurs relevant d’une même alliance, voire à des compagnies travaillant ensemble en code sharing.

3. Le recours au e-tourisme vaut d’abord et avant tout pour des prestations standardisées (l’entreprise réclame fréquemment «du sur-mesure») et ne donnant pas lieu à négociation serrée sur les prix (tel n’est pas le cas de l’entreprise). Dans ces conditions, si le commerce en ligne se développe de façon incontestable pour le particulier, ses perspectives pour le tourisme d’affaires sont peut-être bridées par les éléments précités.

Yves Tinard
Économiste,
École supérieure de commerce de Paris

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Hébergement Segments de clientèles

L’hôtellerie doit faire des efforts pour s’adapter et satisfaire la clientèle senior

Aujourd’hui, d’après les statistiques officielles du US Census Bureau, 60 millions d’Américains (soit 28 % de la population adulte) ont plus de 55 ans. Mais la majorité des hôtels ne parviennent pas à adapter leurs services aux attentes de ceux-ci, perdant ainsi une clientèle de plus en plus précieuse et représentative du touriste de demain. D’autres secteurs industriels semblent pourtant avoir compris le message, comme l’industrie automobile et de la construction, qui s’adaptent aux nouvelles exigences de consommation.

Dans un article très ironique, publié le 15 mars dernier dans la revue Hotel & Motel Management, Anthony Marshall, doyen de la Florida International University, se laisse aller à certains sarcasmes sur des évidences qui semblent avoir échappé à l’industrie hôtelière. Il y décrit de nombreuses incongruités du système et déplore :

  • la « trop » jeune composition des comités exécutifs et des employés des hôtels, qui ne comprennent pas l’importance et les besoins spécifiques de la clientèle senior;
  • le manque de service vis-à-vis, par exemple, du transport des bagages lourds, depuis l’entrée jusque dans les couloirs et étages;
  • le manque d’éclairage;
  • des consignes d’instruction de sécurité (politique d’évacuation et autres mesures de secours, entre autre) écrits en caractères minuscules;
  • des cruches et pichets trop lourds, sur les tables;
  • la trop grande familiarité (lire la sénilisation) des contacts humains;
  • etc.

Certaines adaptations/améliorations sont cependant faciles et peu coûteuses, comme :

  • l’installation de planchers antidérapants (salles de bains, etc.);
  • un meilleur éclairage intérieur et extérieur, ainsi que des lumières de type « veilleuses »;
  • un réveille-matin qui ne demande pas l’intervention d’un informaticien;
  • des prises électriques accessibles;
  • sans oublier du personnel mieux formé et plus serviable.

Le touriste senior est un client difficile mais très rentable, du fait de son niveau de vie plus élevé que la moyenne de la population.

Sources :
– « États-Unis – L’hôtellerie a des progrès à faire afin de satisfaire la clientèle senior », Senior Actu (France), 14 avril 2004.
– Benoit, Jacques. « Tourisme : la manne des baby-boomers », La Presse, 2 avril 2004.
– Marshall, Anthony. « Gray matters: How to profit from an aging marketplace », Hotel & Motel Management, 15 mars 2004.

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Hébergement

L’hôtel « boutique », à l’opposé de la chaîne hôtelière

Stylisé, branché, unique, innovateur, chic, harmonieux, thématique, original, urbain, tendance, exceptionnel, intime, luxueux, éclectique… Autant de qualificatifs qui collent à l’hôtel «boutique». Qu’est-ce qu’un véritable hôtel «boutique»?

Une tentative de définition

Émergeant au cours des années 1980 à New York, le marché de niche des hôtels «boutique» a connu un véritable boom à la fin des années 1990. Ce type d’hôtel comble la place laissée inoccupée par la standardisation des grandes chaînes hôtelières. À l’opposé de ces dernières, chaque établissement développe un style unique basé sur un concept et une personnalité qui lui sont propres.

On parle souvent de feeling quand on veut décrire les hôtels «boutique», mais le concept se définit principalement par :

  • la localisation urbaine – principalement situés dans les grandes villes et dans des quartiers dynamiques et branchés;
  • l’architecture et le design – architecture unique, design recherché et souvent articulé autour de thématiques, souci du détail, décor offrant atmosphère et sentiment d’intimité;
  • le service personnalisé – facteur important de différenciation, anticipation des besoins, le client devient un invité.

Les milieux de villégiature offrant exotisme, éloignement, intimité et intégration de la culture locale présentent un intérêt grandissant.

À Montréal, Le Germain est sans contredit l’hôtel «boutique» type. Le Vieux-Montréal est devenu une zone où ce marché se développe de plus en plus. Occupant un segment haut de gamme, ces hôtels ont désormais fait leur niche. Ils atteignent souvent des taux d’occupation supérieurs de 10 à 15% à la moyenne des établissements hôteliers. Leur marché est constitué de voyageurs d’affaires, dont plusieurs femmes, d’une clientèle branchée et de baby-boomers. Certains associent leur clientèle au lifestyle plus qu’à toute autre caractéristique sociodémographique. Pour ces hôteliers principalement indépendants, le bouche à oreille devient un facteur critique de publicité. Certains hôtels se tournent vers les chaînes volontaires pour optimiser leur commercialisation.

Un débat autour du nombre de chambres

Le nombre de 150 chambres semble être la limite acceptable pour les hôtels «boutique». Selon certains, le concept de service personnalisé et le caractère d’intimité recherchés dans ce type d’hôtel ne peuvent prendre tout leur sens que dans un établissement de faible capacité. Par opposition, d’autres affirment que la quantité n’entre pas en ligne de compte et qu’au-delà du service personnalisé, le design et l’atmosphère théâtrale (architecture, design, couleurs, éclairage, musique, art) font partie intégrante du concept.

Le succès de ce segment a évidemment un impact sur les chaînes hôtelières, qui adoptent elles aussi la formule. Devant ce phénomène grandissant, plusieurs sont perplexes: le concept de l’hôtel «boutique» n’est-il pas le contraire de la chaîne?

Du recherché au «branché», du chic au «griffé»

Il y a non seulement augmentation notable de grands hôtels dans ce créneau, mais la notion de design a éclaté dans tous les sens. Les designers rivalisent d’ingéniosité pour impressionner, surprendre ou séduire la clientèle. D’un design recherché, on passe au design branché. On veut attirer la clientèle avec le Wow et le Buzz. Pour paraphraser Don MacLaurin, professeur associé de l’Université de Guelph, ces établissements engagent du personnel qui semble sortir directement d’un magazine de mode. On verse dans l’ère du You are where you sleep. Suivant un même courant, le segment des hôtels de luxe se tourne vers les grands créateurs de mode, Armani et autres, pour renouveler son image et se démarquer.

Créneau saturé ou voué au déclin?

On constate que «hôtel boutique» est devenu un buzz word et que les puristes ont tout lieu de s’en indigner. Avec l’arrivée des chaînes hôtelières et des hôtels sous le signe de la surenchère du design, on peut parler d’éclatement de ce segment. Selon certains, ce créneau est difficilement viable car le très branché, on s’en lasse! L’effet mode étant voué au changement, l’engouement s’estompe et il faut alors se renouveler. La barre étant toujours de plus en plus haute, un défi grandissant se pose pour les designers et il devient très coûteux de suivre l’évolution des modes.

La vision que la clientèle a d’un hôtel a beaucoup évolué depuis les dernières années et il n’est pas faux de dire que le choix de l’hôtel reflète la personnalité du client. L’hôtel «boutique» dans son essence même n’est pas un produit créé pour suivre une tendance ou une mode, il a été créé pour répondre à un besoin. Il ne faut pas abandonner l’idée d’être différent, mais il faut surtout miser sur la qualité du produit – les gens veulent somme toute une chambre confortable – de même que sur un service personnalisé et irréprochable.

Sources :
– Anhar, Lucienne. «The Definition of Boutique Hotels», HVS International, 13 décembre 2001.
– Binkley, Christina. «Travelers Bypass Boutique Hotels – Quirky Accomodations Are Passe in Era of Restraint ; Schrager Rethinks Recipe», Wall Street Journal, 27 février 2002.
– Nobles, Harry, et Thompson, Cheryl. «What Is a Boutique Hotel?», [www.hotel-online.com], septembre 2001.
– Sheridan, Mike. «You are where you sleep», National Real Estate Investor, 1er mai 2001.
– Swig, Rick. «News of Boutiques? Demise is Greatly Exaggerated», [www.hotel-online.com], mai 2002.