Étiquette : service à la clientèle

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Êtes-vous prêts à accueillir des touristes à capacité physique restreinte?

Voyager avec un handicap, ce n’est pas qu’une question d’accessibilité. Pour une personne à capacité physique restreinte, le processus menant à devenir un touriste actif repose sur un cheminement ardu. Une meilleure connaissance des réalités que vivent ces voyageurs peut certainement faciliter leur intégration et améliorer la qualité de leur expérience touristique. Selon Kéroul, il s’agit d’un marché qui représente environ 15% de la population des pays industrialisés.

L’envie de voyager est la même pour chacun, handicap physique ou non. Devenir touriste quand on vit avec une capacité physique restreinte ne constitue pas une étape automatique pour tous ceux qui en manifestent le désir. Une enquête qualitative menée auprès de plusieurs de ces personnes a permis de mieux comprendre le difficile parcours à franchir pour concrétiser leurs rêves de voyages.

Apprendre à être touriste

D’abord, accepter son handicap et apprendre à vivre avec représentent un préalable à toute participation à des activités touristiques. Devenir touriste, c’est aussi admettre faire activement partie de la société. Cette prise de contact avec la vie active mène plusieurs personnes à explorer les avenues de voyages s’offrant à elles.

Toutes les cultures ne voient toutefois pas les choses de la même façon. Par exemple, dans la communauté chinoise, les personnes atteintes d’un handicap ne devraient pas prétendre à un style de vie associé au luxe. Aux yeux de la société, ces gens se doivent de mener une vie simple, ce qui les oblige à franchir d’immenses barrières individuelles ou sociétales avant même d’aspirer au voyage. Certains marchés touristiques s’avèrent donc plus porteurs que d’autres.

Une planification minutieuse

Les personnes atteintes d’un handicap physique doivent prendre en compte d’innombrables considérations pratiques afin de s’assurer de vivre une expérience touristique sécuritaire et agréable. Chaque planification de voyage soulève la même question: les obstacles sont-ils trop importants? Une préparation minutieuse s’avère essentielle afin de minimiser les problèmes potentiels, par exemple: connaître l’accessibilité des points d’observation, des toilettes, des hôtels et des transports utilisés, etc. D’autant plus que l’information publiée sur le sujet est fréquemment erronée ou trompeuse.

Composer avec la situation

Ces touristes s’attendent à ce que les professionnels du voyage leur donnent l’heure juste. Est-ce que le circuit convoité leur convient, tant sur le plan des attentes que des limitations? Plusieurs compromis s’avèrent toutefois nécessaires pour participer à une activité, par exemple:

  • s’adapter à une chambre non conforme (espace de manoeuvre dans la chambre et la salle de bain, type de poignées de porte, hauteur de la tringle du vestiaire, largeur des portes, présence de barres d’appui et de douche-téléphone, etc.);
  • négocier avec des obstacles d’ordre architectural ou géographique;
  • sacrifier des activités afin de revenir au point de rassemblement à temps;
  • abandonner la visite de certains attraits en raison de leur inaccessibilité;
  • payer plus cher afin de sélectionner des établissements haut de gamme qui offrent habituellement des installations plus adéquates;
  • etc.

Être en mesure d’accueillir convenablement les touristes à capacité physique restreinte, cela ne veut pas seulement dire disposer d’infrastructures adaptées, c’est aussi comprendre la réalité d’une expérience touristique pour cette clientèle. Cela signifie également donner une formation adéquate aux employés, adopter une attitude appropriée, anticiper les besoins, etc.

Un projet de loi qui interpelle l’industrie

L’industrie touristique sera de plus en plus interpellée par la nécessité de présenter une offre adaptée aux réalités des diverses clientèles. Nos gouvernements semblent d’ailleurs déterminés à mettre en place des mécanismes incitatifs afin d’atteindre des objectifs concrets. Ainsi, en octobre 2004, le gouvernement ontarien a déposé le projet de loi 118, Loi de 2004 sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de l’Ontario, visant à contraindre toutes les entreprises à améliorer l’accès pour les personnes handicapées.

Les normes d’accessibilité énonceront des mesures pour l’élimination des obstacles auxquels font face les personnes handicapées. Le terme «obstacle» est défini comme suit: «Toute chose qui empêche une personne handicapée de participer pleinement à toutes les facettes de la société en raison de son handicap. S’entend notamment d’un obstacle physique ou architectural, d’un obstacle au niveau de l’information ou des communications, d’un obstacle comportemental, d’un obstacle technologique, d’une politique ou d’une pratique».

Des comités composés de personnes handicapées ou de leurs représentants, de membres de l’industrie et de fonctionnaires des ministères concernés se chargeront de la mise en oeuvre progressive des premières mesures. Les entreprises devront atteindre les premiers objectifs d’ici cinq ans, les autres étant échelonnés sur une quinzaine d’années. Des amendes pouvant aller jusqu’à 100 000$ sont prévues pour des omissions de conformité. Les audiences publiques concernant ce projet de loi sont terminées depuis le 8 février 2005. Cette mesure devrait rayonner sur les autres provinces canadiennes et plusieurs pourraient emboîter le pas.

Perspectives

Il existera une demande de plus en plus forte à l’endroit des acteurs de l’industrie touristique afin qu’ils ajustent leur offre aux besoins des touristes à capacité physique restreinte. Ces derniers verront leur nombre augmenter considérablement – aux États-Unis, le nombre de ces personnes doublera d’ici 2030 pour totaliser environ 100 millions – dans un contexte où la science médicale ne cessant de s’améliorer, l’espérance de vie est en hausse et le taux de mortalité infantile diminue. On doit aussi prendre en compte le vieillissement de la population, de même que la présence d’un nombre grandissant de gens obèses.

Pour les entreprises touristiques, procéder à des aménagements d’accessibilité ou développer des produits adaptés à ces touristes, c’est beaucoup plus qu’une preuve de conscience sociale. C’est aussi une décision d’affaires, car le marché est réel. Il s’agit également d’une clientèle particulièrement fidèle lorsque l’expérience s’avère positive, grâce notamment à un service satisfaisant et des installations adéquates.

Sources:
– Kwai-sang Yau, Matthew, Bob McKercher et Tanya L. Packer. «Traveling with a Disability, More than an Access Issue», Annals of Tourism Research, vol. 31, no 4, 2004.
– Kéroul. «Agir au lieu de réagir», mémoire présenté par Kéroul au Comité d’examen de la Loi sur les transports au Canada (LTC), 17 novembre 2000.
– Commission canadienne du tourisme. «Projet de loi sur l’accessibilité: l’Ontario va de l’avant», Magazine Tourisme [www.canadatourism.com], novembre 2004.
– Ministère des Affaires civiques et de l’Immigration de l’Ontario. «Engagement de l’Ontario envers les personnes handicapées», Accessibilité Ontario [www.gov.on.ca], 2 décembre 2004.

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Gestion Ressources humaines

Les ambassadeurs de première ligne, une ressource inestimable

L’industrie touristique constitue l’un des secteurs où l’on doit le plus compter sur l’intervention humaine pour livrer «l’expérience» promise, souvent associée par le client au choix d’une bannière, et ce, particulièrement dans l’hébergement. Le contact initial entre la clientèle et l’organisation s’effectue habituellement par ceux que l’on se doit d’appeler les «ambassadeurs de première ligne». Ce sont eux qui véhiculent officiellement l’image de l’entreprise et qui donnent la première impression aux visiteurs. Valorise-t-on suffisamment cet élément clé d’une industrie d’accueil?

Plus qu’une histoire de communication

Selon William Fitzgerald, de la revue Hotel and Motel Management, la performance d’un hôtel – qui se mesure selon le revenu par chambre (RevPAR) et le tarif moyen (ADR) – dépend directement de sa capacité de faire de ses employés de première ligne des ambassadeurs dignes de la bannière qu’ils représentent. Mais peu d’organisations touristiques savent comment faire participer l’ensemble des travailleurs à l’effort de positionnement. Cette étape représente pourtant l’occasion de refléter concrètement les valeurs associées au branding.

Le consommateur contemporain a développé un scepticisme extrême face aux publicités qui l’assaillent de toutes parts. En 1987, Yankelovich Monitor estimait qu’environ 13% des Américains avaient confiance aux annonces qu’ils voyaient ou entendaient. En 2002, cette proportion chutait à seulement 7%. Bien que plusieurs entreprises mettent beaucoup l’accent sur le message promotionnel véhiculé par le branding, peu d’entre elles, malheureusement, ne fournissent les efforts suffisants pour que tous les employés travaillent de concert au positionnement promis et satisfassent aux attentes qui s’ensuivent.

Employés heureux rime avec clients satisfaits

Il n’y a évidemment pas que les emplois de première ligne qui importent pour rendre le séjour d’un visiteur inoubliable. Il s’agit d’un travail global, allant de la préposée à l’accueil jusqu’à la femme de chambre. Bien sûr, il est difficile d’exiger un service exemplaire d’un employé insatisfait de son environnement de travail.

Dans le secteur de l’hôtellerie aux États-Unis, la situation est inquiétante. Un sondage réalisé par HR Magazine indique que plus de 75% des travailleurs américains du secteur de l’hébergement n’apprécient pas du tout leur employeur ou déclarent faire le strict nécessaire pour accomplir leurs tâches. Inutile de dire qu’une telle attitude n’a pas sa place au sein d’une entreprise de service.

Où en est le Québec?

En dépit du sombre constat dans le secteur hôtelier aux États-Unis, le tourisme constitue habituellement un secteur attirant des travailleurs motivés, particulièrement au sein des PME québécoises. Sur une échelle d’un à dix, les employés au Québec se disent en accord à 8,5 sur le fait que «travailler en tourisme, c’est passionnant». Le positionnement d’une organisation et son image se construisent autour d’employés fiables et surtout passionnés. C’est cette valeur ajoutée dans l’attitude des travailleurs de première ligne qui peut faire toute la différence et se traduire par une expérience exceptionnelle pour le visiteur.

Le diagnostic 2004-2009 des ressources humaines en tourisme établi par le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) démontre toutefois qu’il y a place à amélioration. Environ 14% des employeurs estiment que donner davantage de formation à leurs employés constitue une priorité pour améliorer la gestion des ressources humaines, ce qui est très peu.

Dans son Enquête sur les pratiques de formation dans les PME de l’industrie touristique, le CQRHT a interrogé, en 2003, quelque 760 dirigeants de PME touristiques (non assujetties à la loi du 1%) sur leurs pratiques de formation. On découvre ainsi qu’en 2002, près d’une petite entreprise sur deux aurait payé au moins une formation à un dirigeant ou un employé. Le «coût» et l’«impression de ne pas en avoir besoin» constituent les deux principales raisons pour ne pas offrir de la formation à ses employés.

Rappelons qu’au Québec, les entreprises de service disposent de deux formations spécialisées: «client plus, volet employés» et «client plus, volet superviseurs/gestionnaires». Grâce à ces ateliers, les employés deviennent davantage sensibilisés aux attitudes et comportements à adopter pour offrir une qualité de service supérieure. Les dirigeants se voient quant à eux informés de l’importance d’appuyer et de valoriser les employés dans leur démarche. Pourquoi la volonté d’étonner et de surpasser les attentes de la clientèle ne deviendrait-elle pas un réflexe? 

Instaurer des mesures de performance

Certaines entreprises voudront aussi se doter de mesures de rendement et vérifier si certains objectifs sont atteints. Avant de déterminer des normes de qualité, il peut s’avérer pertinent de réfléchir sur le choix des «exigences clients», c’est-à-dire sur des engagements concrets envers la clientèle. Par exemple, les organisateurs d’un festival pourraient se donner comme norme de qualité de répondre dans un délai de cinq heures ouvrables à toute demande de renseignement, tant par téléphone que par courriel ou télécopieur.

Le choix d’exigences clients doit toutefois refléter les attentes réelles de la clientèle. C’est pourquoi la réalisation de sondages auprès des visiteurs peut constituer une stratégie efficace pour déterminer avec précision les volontés de ces derniers.

Livre-t-on la marchandise?

On a beau avoir prodigué les formations adéquates aux employés, livré tous les discours de motivation, engagé les meilleurs employés disponibles, on ne possède pas la certitude que les travailleurs en poste sont les ambassadeurs tant souhaités si l’on ne mesure pas l’application des normes de qualité de service.

Une première façon de faire peut consister à engager des «clients mystères» qui se chargent d’évaluer la prestation du service. Il s’agit d’un outil efficace pour obtenir rapidement le pouls sur le terrain. Des correctifs peuvent être adoptés subséquemment, selon les observations recueillies. Cette approche a également le mérite de permettre de mettre sur pied un mécanisme de récompense à l’endroit des employés les plus performants. L’instauration d’objectifs de rendement quantifiables et mesurables permet à l’employeur d’allouer, à l’occasion, des primes de rendement aux employés ayant atteint les cibles de qualité de service. Un autre outil de mesure, plus traditionnel, consiste à conduire à intervalles réguliers des sondages de satisfaction auprès de la clientèle.

Sources:
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme. «Enquête sur les pratiques de formation», La pause RH, janvier 2004.
– Huigens, Bill. «Customer Service: Will somebody please define this?», HVS International [www.ehotelier.com], 25 août 2004.
– Fitzgerald, William. «Successful hotels teach employees to be brand ambassadors», Hotel and Motel Management, no 219, 21 juin 2005.
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme et Emploi Québec. «Diagnostic des ressources humaines en tourisme – Horizon 2004-2009», octobre 2004.
– Pan, Crystal. «Human Element of Customer Service – Personal touch is the golden key» Hotel News Resource [www.hotelnewsresource.com], 9 novembre 2004.

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Gestion

Compilation méli-mélo du contenu de la section Gestion.

Rêvez-vous de mettre la main sur une potion magique qui rendra votre entreprise invincible? Malheureusement, en gestion comme ailleurs, il n’y a pas de recette unique garantissant le succès… Mais pas question d’improviser non plus! Nous avons fait mijoté, dans notre marmite, quelques ingrédients que tout bon gestionnaire devrait prendre en considération.

Vous n’avez qu’à cliquer sur les liens pour en savoir plus sur le sujet ou à naviguer sur notre site à l’aide des onglets situés au centre de la page d’accueil. L’ensemble de ces textes se retrouve dans la catégorie Gestion.

Intentions de vacances et concrétisation, deux réalités
On observe une prolifération de sondages visant à connaître les intentions de vacances de la population. Un regard rétrospectif permet de constater d’importants écarts entre les intentions de vacances manifestées par les Canadiens et les résultats réels. Évidemment, plusieurs facteurs, dont certains de nature imprévisible comme la crise du SRAS, influencent grandement les résultats d’une saison touristique. Les sondages d’intentions peuvent s’avérer annonciateurs d’une tendance annuelle, mais ne sauraient se substituer à l’instinct du dirigeant et servir de pilier décisionnel.

La baisse des tarifs hôteliers, une méthode inefficace en temps de crise
Des chercheurs ont démontré que la baisse des tarifs n’était pas une stratégie valable en temps de crise, dans le secteur hôtelier. En réaction à la diminution du taux d’occupation de leur établissement, les hôteliers ont souvent tendance à réduire le prix de leurs chambres afin d’attirer la clientèle. La hausse de fréquentation générée par une réduction des tarifs est loin de compenser la perte de revenus. Dans une telle situation, la baisse du taux d’occupation est engendrée par la crainte ressentie par le voyageur devant certaines destinations. Une baisse des tarifs pourrait difficilement inciter ce dernier à y revenir tant que sa crainte n’est pas dissipée. Il semble préférable alors de prendre un ton rassurant. ++L’AVIS DE GILLES LARIVIÈRE++

Le «yield management» pour les nuls
Employé principalement en hôtellerie et dans les compagnies d’aviation, le «yield management» est une méthode qui consiste à faire payer des prix différents selon la demande et le moment. C’est un marché d’opportunité qui se traduit par un impératif simple: vendre le bon produit, au bon client, au bon moment et au bon prix. La vitesse critique remplace la masse critique pour capter les opportunités de marché.

Meilleures pratiques – Taxe de séjour: un outil de gestion
La preuve est faite de l’utilité d’une taxe touristique comme levier financier pour soutenir l’industrie touristique. Pour une majorité de destinations touristiques, la taxe de séjour est généralement utilisée pour des activités promotionnelles. Plusieurs formes de taxation (tarification fixe, taux de taxation fixe, taxe de séjour forfaitaire) ont été instituées mais un défi se pose: optimiser l’utilisation des fonds constitués à l’aide de cette mesure. Le modèle de la France qui a choisi d’y greffer une carte d’hôte constitue un exemple intéressant.

Le concept de bas prix, il faut avoir les moyens de se le permettre
Le concept de bas prix n’est nullement synonyme de cheap. Partant du principe que les gens recherchent les bas prix, certains entrepreneurs ont su remettre en question les façons de faire traditionnelles. Ils ont trouvé des moyens leur permettant de couper les coûts et d’offrir, en bout de ligne, un produit de qualité et des prix avantageux. Il y a un véritable engouement pour ce modèle d’affaires. Le secteur aérien, les aéroports, les chemins de fer, l’hôtellerie, les croisières et même des destinations investissent ce créneau. Mais il faut être clair avec le client sur les notions de qualité, service et prix.

Le service, toujours le service!
En restauration, la qualité du service vole la vedette! Il semble que l’évaluation d’un repas est beaucoup plus liée à l’endroit «où nous mangeons» qu’à «ce que nous mangeons». Vous aurez beau proposer le produit le plus formidable qui soit, si le service que vous offrez est médiocre, vos chances de succès peuvent être compromises. Il faut savoir engager ceux et celles qui ont à coeur de bien servir la clientèle. La mauvaise qualité du service mène souvent à la décision de ne plus revenir à ce restaurant plutôt que de prendre le risque une deuxième fois. La satisfaction ne signifie pas pour autant que la partie est gagnée. Quand la concurrence est intense, il y a de fortes chances que faute d’avoir éprouvé un petit Wow intérieur, le client essaiera un autre restaurant la prochaine fois.

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Gestion

Le service, toujours le service!

En restauration, la qualité du service vole la vedette! On en parlait depuis longtemps, des études le confirment maintenant. Ainsi, il semble que l’évaluation d’un repas est beaucoup plus liée à l’endroit «où nous mangeons» qu’à «ce que nous mangeons», et que le service fait plus souvent l’objet de plaintes que la nourriture.

Désireux de connaître les facteurs déterminants dans l’appréciation d’un plat, John S.A. Edwards et une équipe de chercheurs de la Bournemouth University au Royaume-Uni ont conduit une petite expérience très révélatrice. Ils ont choisi un mets préparé – Chicken à la King with Rice – et l’ont servi de façon identique dans dix établissements différents, allant de la résidence pour personnes âgées au restaurant quatre étoiles. Les critiques les plus positives sont venues des clients du restaurant quatre étoiles.

Cette étude a permis de conclure que l’environnement et la décoration jouent un rôle important dans la disposition du client à l’égard de la nourriture servie et que la qualité du service influence grandement son évaluation.

En Norvège et en Californie, d’autres chercheurs en sont arrivés aux mêmes conclusions pour la dégustation d’un vin. L’appréciation d’un verre de Chardonnay était fortement influencée par l’environnement où il était consommé.

La qualité du service, un facteur déterminant

Une autre étude, effectuée par Alex Susskind de la Cornell University aux États-Unis, portait sur les facteurs qui peuvent causer le mécontentement des clients lors de leur sortie au restaurant. Les désagréments concernant le service – attente trop longue, impolitesse du serveur – surpassaient, de plus du double, les plaintes sur la qualité de la nourriture.

Autre résultat intéressant, la mauvaise qualité du service menait souvent à la décision de ne plus revenir à ce restaurant plutôt que de prendre le risque une deuxième fois.

La satisfaction ne signifie pas que la partie soit gagnée

Une enquête sur la satisfaction du client menée par deux professeurs de la Vanderbilt University de Nashville a révélé que de 25 à 40% des clients satisfaits ne revenaient pas nécessairement au même endroit (restaurant, hôtel, commerce de détail, etc.).

Pourquoi un client satisfait ne revient-il pas à votre restaurant? Peut-être parce qu’il a été «seulement» satisfait. À quelqu’un qui l’interroge sur son expérience, il peut répondre qu’il a aimé, mais va-t-il pour autant revenir? Devant la multitude de restaurants qui s’offrent à lui, il y a de fortes chances que faute d’avoir éprouvé un petit Wow intérieur, il en essaiera un autre la prochaine fois.

La formule magique du service à la clientèle…

Le terme service est à la mode et il est très galvaudé. Il ne faut pas espérer trouver de recette toute faite dans le domaine du service à la clientèle, car c’est un concept intangible, difficile à définir, à mesurer et à évaluer.

Melvin N. Barrington, du Department of Hotel Research, Travel and Administration de l’University of South Carolina, souligne qu’il faut établir le service à la clientèle à partir de la perspective du consommateur et non en fonction de celle de la direction. Qui est mieux placé que le consommateur pour savoir ce qu’il veut?

J.W. Marriott Jr., de la célèbre chaîne hôtelière, expliquait l’importance du rôle des personnes qui servent directement le client: «Service people are the most important ones in the organization. Without them there is no product, no sale, and no profit. Indeed, they are the product.» Comme on dit souvent: «You never get a second chance to make a first impression».

Quelques éléments à retenir

Vous aurez beau proposer le produit le plus formidable qui soit, si le service que vous offrez est médiocre, vos chances de succès peuvent être compromises. Un excellent service arrive parfois à sauver un repas plus ou moins réussi, mais la meilleure des entrées peut difficilement faire oublier un mauvais service.

Une règle de base est de trouver la bonne personne avec la bonne attitude envers la clientèle. Ce sont les gens qui font la différence! Il faut savoir engager ceux et celles qui ont à coeur de bien servir la clientèle.

Quand la concurrence est intense, offrir un service qui surpasse les attentes des clients permet de se démarquer. Ce que les gourous appellent le «moment de vérité» se joue dès que le client passe la porte. Il donne le ton pour la suite de l’expérience. Des employés souriants, de l’accueil à la sortie, et qui font en sorte que les clients se sentent à l’aise contribuent à la qualité de l’expérience.

Si nous savons vraiment «prendre soin» de nos clients, inévitablement, nous nous engageons sur la voie de la réussite.

Sources:
– Dobson, Roger. «Taste test reveals unpalatable thruth: it ain’t what you eat, it’s where you eat it», independent.co.uk., 20 avril 2003.
– eHotelier.com. «The Great Debate: Food or Service?», 23 août 2004.
– Hyken, Shep. «The Dangerous Customer», The Oil Can, Springfield: Second Quarter 2004, vol. 81, no 2, p. 20-21.
-Orilio, William F. «Defining Customer Service: The Customer’s Perception Is Our Reality», Internet Travel News, 10 septembre 2004.

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Marketing Technologies

Votre site Web parle-t-il la langue de vos clients?

À Paris, afin d’attirer la clientèle asiatique, l’Office du tourisme et des congrès a récemment instauré une charte engageant les opérateurs à traduire leurs menus et prospectus en chinois. Dans les hôtels parisiens de la chaîne Accor, on propose des émissions de télévision et un journal touristique en chinois. Alors, si l’idée est bonne pour les brochures touristiques et les menus… imaginez quel impact aurait votre site Web s’il parlait la langue de vos clients!

Véritable Tour de Babel

Selon le Global Internet Statistics (by Languages) publié en septembre 2004 par le Global Reach, dix langues sont principalement utilisées par les internautes.

Lorsqu’il s’agit d’utiliser le Web, les non-anglophones représentent autour de 64,8% de la population en ligne (soit 295,4 millions de personnes). Néanmoins, l’anglais y est le plus utilisé, bien qu’il ne soit la langue maternelle que de 35,2% de la population totale des internautes (en comparaison de 40,2% en mars 2002). En seconde position, vient le chinois (bien loin derrière l’anglais), avec 13,7% de la population en ligne.

Au premier coup d’oeil, il est facile de remarquer que le français ne représente qu’un maigre 4,2%.

Pourquoi traduire votre site Web?

Grâce au réseau Internet, les entreprises de partout dans le monde peuvent facilement présenter leurs produits et services au «village global». Dans ce contexte de mondialisation, il est important de vous adresser à vos (futurs) clients dans leur langue maternelle.

Cette stratégie démontre votre volonté d’ouverture sur le monde, ainsi qu’un respect certain de vos visiteurs et clients. C’est également un avantage concurrentiel non négligeable. Une dépense supplémentaire, mais qui peut rapporter gros!

Plus qu’une traduction, une stratégie d’internationalisation

Adapter son site Internet à l’international se résume-t-il à en faire une simple traduction? Poser la question, c’est y répondre. Bien sûr que non! Il faut obligatoirement inscrire cette démarche dans une stratégie d’internationalisation. Il faut parvenir à toucher le (futur) client au coeur même de sa culture.

Alors, pour donner à votre site une tournure internationale, vous devez commencer par définir les pays ou les régions que vous visez. Ceci étant fait, vous devez décider dans quelle mesure vous allez personnaliser le contenu de votre site en fonction de chacun d’eux.

Le site comporte des passages où la connaissance des normes, us et coutumes de la population visée est très importante.

1- Le contenu

Vous devez vous pencher sur la pertinence du contenu. Le public canadien ne s’intéresse pas aux scores de la pelote basque (jeu de balle qui se joue en équipes), tout comme les modèles canadiens de raquettes ne préoccupent sûrement pas les gens d’affaires de Tokyo.

Le choix des noms de produits doit également faire l’objet d’une attention particulière. La traduction simple de ceux-ci peut entraîner de fâcheux malentendus. L’industrie automobile compte de nombreuses histoires d’horreur en la matière. Le constructeur automobile italien Fiat a ainsi dû renommer sa Uno pour pouvoir la vendre en Finlande, parce que, en finnois, Uno signifie «ordures, détritus». Les mêmes précautions devront être prises pour l’adaptation des slogans publicitaires. La meilleure façon d’éviter ce genre de quiproquo est sans contredit de faire affaire avec un traducteur professionnel.

Il faut faire attention aux caractères spéciaux (comme la rota espagnole ou le umlaut allemand, etc.), aux formats de représentation des dates (par exemple, mois-jour-année aux États-Unis et jour-mois-année en Europe) ou des nombres (comme les points ou les virgules séparant les nombres longs). De plus, certains mots ou expressions sont parfois intraduisibles. Il faut alors trouver un compromis ou prévoir un glossaire des mots particuliers.

2- Les images et les couleurs

Du côté de l’identité visuelle, par exemple, il faut savoir qu’une couleur dans un pays ne représente pas toujours la même chose chez ses voisins. En Occident, le blanc est la couleur de la pureté (mariage), tandis qu’en Inde, il est associé aux rites funéraires.

Suivant le pays, la conduite d’une automobile peut s’effectuer à droite ou à gauche de la route et certains panneaux de signalisation peuvent avoir une autre signification.

Une compagnie de voyages a été poursuivie pour avoir diffusé la photo d’une femme en maillot de bain sur la plage dans un site Web destiné à l’Arabie Saoudite. Cette méconnaissance des us et coutumes et de la législation en vigueur dans cette partie du monde a causé une offense digne de l’insulte.

3- Les fonctionnalités

Les fonctionnalités du site varient en fonction de la culture: il faudra faire attention, par exemple, à l’utilisation de certains symboles, la place ou la forme de certains éléments graphiques (la forme octogonale du stop aux États-Unis ne veut strictement rien dire dans la plupart des pays du monde).

Du fait que seuls les pays à forte connexion Internet utilisent la haute vitesse, il faudra adapter la bande passante à la baisse. Les connexions téléphoniques étant beaucoup plus lentes et certains utilisateurs payant encore leur consommation à la minute, vous devrez donc prêter attention à ne pas surcharger le site avec des images trop lourdes.

Des goûts et des couleurs

Pour illustrer les points précédents, citons le cas tout récent du Comité départemental du tourisme vendéen (France) qui vient de mettre en ligne la version chinoise de son site Internet. Cette version n’est pas une simple traduction, puisque la rubrique «histoire» a été nettement approfondie, pour répondre au goût prononcé des Chinois pour le détail. Aussi, dans la rubrique «gastronomie», la photo des langoustines a été remplacée par celle d’un crabe (plus familier) et celle de la brioche par un plat de canard (question de goûts).

Enfin…

Loin d’être facile et automatique, le processus d’internationalisation doit absolument être transparent aux yeux des utilisateurs. Ceux-ci doivent être convaincus que le site (ou le produit) a été développé expressément à leur intention.

L’utilité d’une traduction et d’une stratégie d’internationalisation touche d’abord et surtout les organismes de gestion de la destination (DMO) ou les offices de tourisme, qui devraient minimalement être bilingues. Quant à savoir par quelle langue commencer – espagnol, chinois, japonais, allemand… et dans quel ordre de priorité – il convient de faire une petite étude préalable afin de définir la clientèle potentielle la plus susceptible d’être rejointe en premier.

Et, une fois que vous aurez votre site Web multilingue, outre les tests utilisateurs habituels, il sera impératif de le référencer dans les différents pays où ces langues sont parlées. Question de visibilité!

Voir aussi

Comité départemental du tourisme vendéen (France)

Sources:
– ETC. «Top Ten On-line Language Populations», 30 septembre 2004.
– Hagen, S. «La communication à travers les cultures d’entreprises, les secrets de la réussite des entreprises européennes», Édition InterAct International, 1997.
– Béranger, Anne-Laure. «Le CRT Midi-Pyrénées refond sa stratégie sur le Web», Le Journal du Net, 9 septembre 2002.
– Bastien, Christian et Corinne Leulier. «Les aspects ergonomiques de l’internationalisation des sites Web», L’ergonome, avril 2001.
– Dray, Susan. «Designing for the rest of the world: a consultant’s observation», Interactions, vol. 3 no 2, mars 1996, p. 15 à 18.
– Télérama. «La Vendée crée une adresse Internet pour séduire les touristes chinois», 12 novembre 2004.

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Technologies Transport

Internet et la téléphonie mobile frappent aux portes des avions

En 2001, on a commencé à parler de rendre Internet accessible dans les avions. En 2004, on peut en voir les premiers déploiements commerciaux avec Lufthansa. Aujourd’hui, c’est au tour de la téléphonie mobile de frapper à la même porte. Qu’en est-il de cette tendance, qui intéressera probablement les voyageurs d’affaires?

En 2001, les transporteurs américains American Airlines, United Airlines et Delta Airlines parlaient d’équiper près de 1500 de leurs Boeing afin de fournir Internet à haut débit en vol. Les installations devaient commencer dans le deuxième semestre de 2002. Baptisé Connexion by Boeing, le service allait permettre d’accéder au Web via une connexion satellite.

Mais l’industrie du transport aérien est entrée dans une profonde récession, due aux événements du 11 septembre 2001, et Internet a perdu de sa priorité. En Europe, seule Lufthansa est allée de l’avant avec une connexion Web sans fil en temps réel (le premier vol à Internet embarqué fut le LH 452 Munich-Los Angeles, le 17 mai 2004).

Surfer sur Internet au beau milieu des nuages sera de plus en plus répandu. En effet, un accord vient d’être signé cet été entre Boeing et la société iPass, fournisseur d’accès Internet aux entreprises.

Depuis, d’autres compagnies aériennes ont décidé d’adopter cette technologie sur certains de leurs longs courriers, comme Nippon Airways, China Airlines, Japan Airlines, Scandinavian Airlines, Singapore Airlines et All Nippon Airways.

Le Français Airbus travaille sur un projet concurrent, en collaboration avec SITA Inc. (spécialiste de la connectivité en cabine d’avion) et Tenzing (fournisseur de logiciels de communication en vol). En juillet dernier, ces trois entreprises créaient conjointement une nouvelle société dans le but de commercialiser une gamme complète de services de communication en vol: téléphonie mobile, Internet, messagerie électronique, etc.

Airbus en période de tests

À la mi-septembre, Airbus a réalisé avec succès son premier test d’utilisation en vol d’un téléphone portable. Le logiciel et l’équipement utilisés ont été développés par Airbus, en collaboration avec Icarelink, spécialiste des télécommunications.

Ce service devrait être disponible sur les vols commerciaux à partir de 2006. À ceci viendra s’ajouter une série d’autres facilités comme la navigation sur Internet, l’envoi de messages électroniques, l’accès aux intranets, VPN, etc.

Des services qui raviront les gens d’affaires

Une étude effectuée à l’été 2004 pour Telenor (opérateur de télécommunications nordique) et ARINC Inc. (développeur de solutions de communication pour l’aviation civile et militaire) révèle que près de la moitié des voyageurs d’affaires internationaux préférerait voyager sur des lignes aériennes permettant l’utilisation de téléphones cellulaires durant le vol.

Un tiers des personnes consultées a trouvé le concept très attrayant, et pas moins de 28% ont même déclaré être disposées à payer jusqu’à 3 à 6 $US la minute pour ce service. Lorsqu’ils voyagent, 83% des gens d’affaires emportent leur téléphone cellulaire, alors qu’environ la moitié emporte un ordinateur portable.

Par ailleurs, on compte aujourd’hui plus de 1,5 milliard d’abonnés au téléphone cellulaire. Sachant cela, les auteurs de l’étude espèrent ainsi démontrer qu’il existe un réel intérêt de la part des consommateurs et qu’il est urgent d’implanter cette technologie.

Cet accès à la téléphonie mobile en avion reste cependant encore conditionnel à l’aval de l’Organisation de l’aviation civile internationale (OACI) qui, jusqu’à présent, y est farouchement opposée, pour des raisons de sécurité. En effet, l’utilisation des téléphones cellulaires est interdite par crainte qu’ils n’interfèrent avec les appareils de navigation et de communication de l’avion.

Internet et la messagerie électronique aussi sur les rails

Il n’y a pas que les fabricants d’avions qui travaillent sur de telles solutions embarquées. Les utilisateurs du train pourront eux aussi, dans peu de temps, surfer sur Internet au son du doux gazouillis des wagons glissant sur les rails.

À titre expérimental, les Chemins de fer français (SNCF) proposent, dans quelques voitures du train à grande vitesse (TGV), Clic TGV, un ensemble de services accessibles grâce à une connexion sans fil. Les voyageurs peuvent obtenir, entre autres, un bouquet d’information (horaires des trains, plans des gares, météo, nouvelles d’actualité, renseignements classés par thèmes), ainsi que de l’information touristique sur les régions traversées.

Voir aussi

OACI

Sources:
– Shim, Richard. «Taxiing the Net for take-off», CENT News.com, 25 mars 2004.
– Le Journal du Net. «Boeing gonfle son offre de connexion Internet long courrier», 23 août 2004.
– L’Atelier. «Airbus fait le premier test de téléphone portable en vol», Groupe BNP Paribas, 17 septembre 2004.
– Solholm, Rolleiv. «Air Travel: Passengers want in-flight mobile phones», Norway Post, 15 septembre 2004.
 

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Hébergement Segments de clientèles

L’hôtellerie s’adapte aux préférences des femmes

Il y a de plus en plus de femmes d’affaires qui voyagent à travers le monde. Les hôteliers ont compris qu’il fallait innover afin de satisfaire cette clientèle, plus exigeante en matière de sécurité et de confort. Ils ont donc adapté leurs services à leurs hôtes féminines: salles de gym, alimentation naturelle, bougies parfumées…

Une étude menée en 2003 par le NYU Tisch Center et commanditée par Wyndham International inc. révèle que, cette année-là, 40% des voyageurs d’affaires aux États-Unis étaient des femmes.

Les auteurs confirment que d’ici 2005, toujours aux États-Unis, elles constitueront plus de la moitié des voyageurs d’affaires. D’autre part, la proportion de femmes qui obtiennent des postes de gestion est en constante augmentation. Avec des préférences distinctes et un pouvoir d’achat significatif (avec un revenu annuel de 25 000 $US à 70 000 $US), les femmes qui voyagent par affaires vont chercher à allier sécurité, harmonie et confort.

Les voyageuses d’affaires:

  • sont généralement célibataires;
  • sont plus jeunes et plus instruites (niveau bac) que leurs collègues masculins;
  • ont un salaire annuel pouvant atteindre 75 000 $US
  • préfèrent manger seules au restaurant de l’hôtel;
  • aiment se sentir chez elles dans leur chambre d’hôtel;
  • sont généralement membres d’un plan de fidélisation de type Frequent Flyers;
  • considèrent le voyage d’affaires comme une partie importante de leur travail (75% d’entre elles);
  • ne voyagent jamais avec leurs enfants (80%);
  • prévoient du temps libre au cours du voyage (65%) pour faire des emplettes, visiter des lieux historiques ou participer à une activité en plein air.

Côté technologie, l’étude indique que:

  • les femmes planifient leur voyage principalement à l’aide d’Internet (80% y ont recours pour réserver leurs billets d’avion et 75% pour retenir leur chambre d’hôtel);
  • 25% d’entre elles aiment disposer d’une connexion Internet haute vitesse dans leur chambre;
  • 42% n’ont jamais utilisé Internet à haute vitesse;
  • elles font leurs appels à partir de leurs propres téléphones cellulaires, tout en restant à l’hôtel;
  • 68% n’emploient pas de dispositif sans fil (Wi-Fi);
  • 80% ne se servent jamais de l’accès commuté ou à grande vitesse dans les aéroports.

Des oreillers au pyjama en soie, avec ou sans bigoudis

Les hôteliers prennent de plus en plus conscience de l’importance de ce créneau et proposent des produits et services spécialement destinés à la clientèle féminine.

Au risque d’entretenir certains clichés, plusieurs hôtels offrent maintenant dans leurs chambres des bougies parfumées, des huiles aromatiques, des magazines spécialisés, des cintres capitonnés, un kit de couture, des oreillers spéciaux, des CD de musique relaxante, des livres de cuisine… et même des bigoudis!

Certains hôtels plus luxueux offrent en cadeau à leur clientèle féminine des produits de beauté (gel douche, crème pour le corps et le visage, etc.). Pour un supplément, d’autres fournissent des articles de luxe, comme des pyjamas en soie ou des articles de maquillage, ou encore offrent une gamme complète de soins de détente (spas, massages, soins du visage, etc.). La gent féminine peut également compter sur un service de voituriers ou de raccompagnement aux voitures.

Pour dames seulement

>Peu à peu, en Europe, émergent des hôtels exclusivement réservés aux femmes, comme à Londres, Berlin, Florence…

À Zurich, en Suisse, l’hôtel Lady’s First propose des salles de gymnastique, des menus spéciaux (alimentation naturelle), des spas et centres de bien-être, etc., services que les femmes considèrent comme importants. Tenu par des femmes, cet établissement ne reçoit que des femmes.

L’Allemagne aussi compte déjà plusieurs hôtels de ce type, comme:

  • l’hôtel Artemisia, à Berlin;
  • l’Intermezzo Hotel, à Berlin également, qui est un B&B (bed-and-breakfast);
  • l’Harz Mountains – Arleta Pension, près de Goslar, au centre-nord de l’Allemagne.

À Londres, à la suite d’une enquête menée auprès de sa clientèle féminine, l’hôtel Hilton Park Lane a inauguré en mars 2003 un étage entièrement réservé aux femmes. Aucun homme seul n’est autorisé à y entrer.

Ce fut une première en Grande-Bretagne et une première également pour la chaîne hôtelière. Pour la sécurité, l’on y trouve des caméras de télésurveillance et des serrures renforcées. Toutes les chambres de l’étage offrent, outre une connexion Internet, des magazines de mode, des miroirs à maquillage, un menu diététique à la chambre, servi exclusivement par du personnel féminin.

Certains détracteurs voient ces hôtels comme une ségrégation ou un retour en arrière, parce qu’ils isolent les femmes. Cependant, ces hôteliers jugent, eux, qu’ils fournissent à ces dernières une atmosphère particulière, où elles peuvent se sentir en totale sécurité.

Une tendance pour le Québec?

Même si la tendance n’est pas aussi marquée au Québec et en Amérique du Nord, on peut constater que le phénomène est foncièrement urbain. Peut-être est-ce lié à la perception de l’aspect non sécuritaire de nos grandes villes? Il y a déjà quelques années que les femmes recherchent d’abord la sécurité et l’intimité en matière d’hébergement, selon Christiane Germain, présidente du Groupe Germain et propriétaire d’hôtels à Québec, Montréal et Toronto.

Alors, avant de vous lancer corps et âme dans la construction d’un hôtel exclusivement réservé aux femmes, vous devriez très certainement vous documenter plus avant sur les préférences et les besoins de votre clientèle féminine actuelle. Et peut-être comme le Hilton, commencer par leur réserver un étage, pour prendre le pouls.

Voir aussi

– Voyages d’affaires: les femmes sont-elles moins prévisibles que les hommes?

Sources:
– Vanzi, Sol Jose. «Suite Bliss for the Female Traveler», Philippine News Online, 17 novembre 2003.
– Wall Street Journal Europe. «Make Way for the Female Business Traveler», 6 juillet 2001.
– Andréani, Frédérique. «Hilton soigne ses clientes», Le Point, no 1593, 28 mars 2003, p. 26.
– Hotel News Resources. «Study of Women Business Travelers Reveals Their Opinions and Attitudes toward Travel», 28 octobre 2003.
– Gaboury, Louise. «Une chambre à soi», La Presse, 23 février 2002.
– Preston Robert Tisch Centre For Hospitality. «Coming of Age: The Continuing Evolution of Female Business Travellers», Tourism and Sports Management at New York University (NYU Tisch Center), mars 2003.

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Hébergement Segments de clientèles

Les animaux de compagnie, un créneau de «niche»

Environ 15% des Américains voyagent avec leurs animaux domestiques. Les touristes qui ne se séparent pas de leurs petites bêtes peuvent localiser, sur des portails spécialisés, les lieux d’hébergement qui les acceptent. Selon une compilation effectuée par l’American Automobile Association, environ 38% des établissements se montrent tolérants à cet égard, une croissance de 8% par rapport à 2003.

Flairer la bonne destination

En raison de la hausse significative du nombre de voyageurs désirant être accompagnés de leurs animaux de compagnie, plusieurs intervenants touristiques s’interrogent sur la ligne de conduite à adopter. Il existe un portail Internet (www.BringYourPet.com) qui permet à ces voyageurs de localiser les lieux d’hébergement s’affichant animal friendly. Bien que la majorité des établissements recensés soient situés aux États-Unis, le Canada fait partie des pays participants. Aucun hôtel du Québec n’y figure jusqu’à maintenant. Un autre portail, canadien celui-là (Pet-Friendly Canada), recense une vingtaine de lieux d’hébergement québécois.

L’organisme DogFriendly, pour sa part, compile chaque année un palmarès des meilleures destinations nord-américaines pour les chiens et leurs maîtres. Les évaluations sont basées sur le nombre et la qualité des endroits qui, non seulement tolèrent les chiens, mais les accueillent chaleureusement. Monterey-Carmel en Californie et Cape Cod-Nantucket au Massachusetts occupent les deux premières positions. Seule destination canadienne au classement, Toronto figure au septième rang.

L’American Automobile Association (AAA) s’intéresse aussi à ce phénomène grandissant et publie un livre intitulé «Travel With Your Pet» à l’attention des maîtres qui préfèrent prendre leurs vacances avec leurs petits compagnons. L’ouvrage propose un recensement de plus de 12 000 choix d’hébergement aux États-Unis, en plus de fournir un guide sur l’art de voyager avec un animal. Voici quelques aspects abordés:

  • Questions à poser aux établissements hôteliers lors de la réservation
  • Les endroits publics où l’on accepte les animaux, en laisse ou non
  • Trucs et astuces pour contrôler l’animal dans une chambre d’hôtel

Une hospitalité sans limite

Certains hôteliers vont encore plus loin pour courtiser ce segment de clientèle. Le Toronto’s Holiday Inn On King courtise les voyageurs accompagnés de leur animal en leur proposant des points supplémentaires de fidélisation. Cet hôtel situé au centre-ville offre de plus une panoplie de services pet-friendly, tels que:

  • la présence d’un parc à proximité,
  • la remise de gâteries pour l’animal à l’arrivée,
  • des jouets sur demande,
  • des cages portatives,
  • des laisses et colliers,
  • l’accompagnement de l’animal pour les promenades,
  • le toilettage.

L’hôtel réserve aux clients et à leurs animaux de compagnie les chambres situées près des ascenseurs et utilise des cartons suspendus aux portes pour signifier aux membres du personnel la présence de ces invités particuliers.

La chaîne W de Starwood Hotels, qui a développé un programme spécial dans ses hôtels aux États-Unis, s’affiche également pet-friendly. On y exige toutefois 25$ supplémentaires pour la chambre, auxquels s’ajoutent 100$ de frais de nettoyage.

Pas besoin du maître

La tendance vers l’humanisation des traitements à l’endroit des animaux domestiques se poursuit. Les Américains dépensent annuellement 30 milliards de dollars pour prendre soin de leurs animaux de compagnie. Quelque 74% des propriétaires accepteraient même de s’endetter pour s’assurer de leur prodiguer les soins médicaux nécessaires.

Pas étonnant que se soient développés de nouveaux services de camps de vacances pour les animaux domestiques… avec ou sans les maîtres. Ces derniers peuvent leur offrir le luxe d’un séjour à l’intérieur d’un centre de villégiature exclusif (ex.: Country Lane Pet Resort, Applewood Pet Resort, Best Friends Pet Resorts) avec tous les services dédiés qui s’imposent.

Corporate Pet Travel

Certains observateurs prévoient même que dans un avenir rapproché, les grandes entreprises loueront, au mois ou à l’année, des appartements ou des espaces pour les animaux de compagnie. Ces initiatives viseront à plaire aux hauts dirigeants qui trouveront, dans leurs déplacements d’affaires, des refuges de luxe pour leurs protégés à quatre pattes.

Même si le voyage avec nos animaux domestiques ne fait pas autant partie de nos moeurs que chez nos voisins du Sud, il s’agit néanmoins d’un créneau de marché qui mérite d’être pris en considération par les dirigeants touristiques, particulièrement par les hôteliers. Le Québec semble «tirer de la patte» à ce chapitre et les premiers intervenants qui se positionneront clairement auprès de cette clientèle, surtout sur le marché américain, pourraient en tirer des dividendes intéressants. De telles stratégies doivent évidemment se faire dans le respect des clientèles traditionnelles de l’établissement.

– DogFriendly.com. «Dogfriendly.com Announces its 2nd Annual Top 10 Dog-Friendly Cities To Visit in North America-2004», DogFriendly.com’s Newsletter [www.dogfriendly.com], mars-avril 2004.
– The Herman Group, Inc. «Pets Deserve Vacations, Too!», The Herman Trend Alert [www.hermangroup.com], 14 mai 2003.
– Hotel News Resource. «Pet-Friendly Lodging Jump 8 Percent in 2004, Says AAA», 17 mai 2004.

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Transport

La «low cost mania» – Le marché fait sa loi (3e partie)

La guerre des prix et la forte concurrence freineront-elles les ardeurs des «low cost»? Pour leur part, les transporteurs réguliers cherchent encore un moyen de s’en sortir… Un dirigeant de US Airways avouait que les «low cost» avaient établi de nouveaux standards, que les transporteurs réguliers n’offraient plus un produit compétitif et qu’ils devaient changer. ++L’AVIS DE JACQUES ROY++

On joue du coude, on bonifie la formule et on agrandit son rayon d’action

Quand vous clamez que vous offrez le meilleur prix et que la concurrence vient s’immiscer dans vos plates-bandes, il vous faut user de stratégie. Après la guerre des prix, plusieurs compagnies ont choisi d’augmenter la gamme de leurs services ou d’agrandir leur rayon d’action afin de se démarquer.

À la suite des difficultés financières des dernières années, plusieurs transporteurs réguliers ont été contraints d’abandonner des créneaux horaires dans d’importants aéroports. Les low cost en ont profité pour s’en emparer. C’est le cas notamment à Toronto, où WestJet a «emprunté» le lucratif tronçon Toronto-Montréal en offrant des billets gratuits pendant deux jours en avril dernier. Jetsgo a répliqué en proposant des billets à un dollar pendant une semaine en mai.

Plusieurs compagnies augmentent l’offre de services tels que nourriture et boissons gratuites, divertissement (vidéos, jeux), cabine de première classe, salon dans les aéroports. Certains courtisent leur clientèle (Southwest, JetBlue, WestJet, etc.) en instaurant un programme de fidélisation (frequent flyer). Il faut considérer que la collecte d’information qui se cache derrière ces programmes devient un enjeu stratégique.

En Europe, Ryanair se lance dans la forfaitisation en adoptant les formules événements et courts séjours: assister à un concert de Britney Spears ou au Grand Prix de Formule 1, se faire dorloter dans un spa ou encore aller jouer au golf sur la Costa Brava.

Desservant à l’origine des destinations situées à courte distance de vol, les low cost ont ajouté des liaisons vers des endroits de plus en plus éloignés. Dernièrement, America West s’attaquait aux routes transcontinentales, domaine encore exclusif des transporteurs réguliers. Le marché régional devient aussi intéressant et Southwest étudie la possibilité d’acheter une flotte d’avions plus petite pour le desservir.

Le ciel s’assombrit pour les low cost en 2004

Après des années de croissance phénoménale et des chiffres impressionnants, ces compagnies connaissent quelques ratés depuis le début de 2004. La guerre des prix et la forte concurrence laissent présager des jours sombres.

Plusieurs d’entre elles ont déjà piqué du nez, fermé leurs portes avant même le premier décollage ou battent de l’aile après quelques mois. Au premier trimestre de 2004, Ryanair a annoncé son premier déficit depuis sa conversion en low cost il y a 15 ans. Malgré une augmentation du nombre de ses passagers, les revenus d’easyJet ont chuté. Les cotes boursières de ces compagnies sont malmenées.

Au Canada, les investisseurs ont réagi fortement à l’annonce de la baisse du taux d’occupation des vols de WestJet (65,1% en mai 2004 contre 72,2% en mai 2003). Son président attribuait cette baisse à une réduction intentionnelle des soldes de sièges afin de protéger la rentabilité du transporteur face à la hausse du carburant. Les analystes et investisseurs y ont plutôt vu l’effet d’une croissance trop hâtive risquant de miner sa rentabilité.

Élimination, concentration et segmentation à prévoir

Aux États-Unis, on spécule beaucoup sur la consolidation de l’industrie. Pour se sortir de leur zone de turbulence, un virage s’impose aux géants de l’industrie. Doivent-ils mettre l’accent sur l’international et laisser le marché intérieur aux low cost? Certains analystes croient que cela serait une avenue salvatrice pour eux. Dans cinq ans, un mouvement de concentration devrait réduire les transporteurs réguliers à trois acteurs majeurs, lesquels se concentreront principalement sur les routes internationales et continueront à exploiter leurs plaques tournantes efficacement. Quant aux low cost, ils devraient doubler leur part de marché.

Avec plus d’une cinquantaine de transporteurs à tarifs réduits sur le marché européen, on prévoit que la moitié pourrait disparaître. Du côté des géants, la concentration s’est déjà amorcée avec la fusion d’Air France et de KLM.

Au Canada, Zip, Tango, Canjet, Jetsgo et WestJet se livrent la bataille sur le marché intérieur. Y a-t-il de la place pour tous ces compétiteurs et pour d’éventuels nouveaux venus?

Les low cost sont devenus assez importants pour occuper une large part du marché et exploiter des flottes appréciables, mais ils sont encore assez petits pour s’adapter rapidement aux réalités du marché. Même si les vents leur ont été favorables, la forte concurrence fera disparaître les plus faibles. Les autres devront différencier leur image et leurs services, segmenter leur clientèle et surtout, tenir leurs promesses. Et… les grands transporteurs finiront par riposter. Survivront ceux qui offrent le meilleur rapport qualité/prix et qui répondent aux besoins des consommateurs.

Sources:
– Bhagwanani, Ravindra. «Low-cost loyalty», Airline Business, mars 2004, p. 50-52.
– Clark, Andrew. «Budget airlines doomed, says Ryanair chief», The Guardian, 2 juin 2004.
– Compart, Andrew. «Airlines: Brand-new aproach is vital», 26 avril 2004.
– Rose, Edmond. «Reworking the model», Airline Business, mars 2004, p. 58-60.
– Tourisme 4 Pro. «Ryanair lance ses Breaks», 23 avril 2004.
– Vallières, Martin. «WestJet inquiète, Air Canada va mieux», La Presse, 5 juin 2004.

L’avis de Jacques Roy

La série de textes portant sur la « low cost mania » illustre bien le succès financier et commercial remporté par les transporteurs à tarifs réduits au cours des dernières années. Le phénomène ne semble pas vouloir s’estomper et ce, malgré une concurrence accrue autant sur le marché nord-américain que sur l’Europe.

En Amérique du Nord, les principaux transporteurs réguliers conventionnels (American Airlines, United, Delta, Air Canada, US Airways, etc.) ont tous rapporté des pertes financières au premier trimestre de cette année alors que leurs concurrents à tarifs réduits continuaient de déclarer des profits!

Dans un tel contexte, doit-on conclure que le modèle d’affaires des transporteurs conventionnels est périmé et que l’on doit le remplacer par celui qui fait le succès des transporteurs à tarifs réduits?

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Gestion Technologies

Au LegoLand, système de repérage électronique pour tous les enfants!

Une étude réalisée en juin 2001 par le cabinet d’études de marché Actionable Research pour SafeTzone, révèle que 27% des familles visitant un parc d’attractions ont déjà perdu temporairement leurs enfants. Fort de ces chiffres, le parc d’attractions LegoLand, au Danemark, a décidé d’implanter un système de repérage électronique pour surveiller et retrouver les enfants.

Sécurité ou nouveau gadget techno?

Les visiteurs du parc LegoLand (l’un des plus vastes parcs d’attractions européens) peuvent louer une trousse comprenant un bracelet Wi-fi – l’AeroScout (un bracelet de plastique jetable placé au poignet de l’enfant) et une carte détaillée du parc.

Si parents et enfants se perdent de vue, les parents peuvent envoyer un petit message informatisé (SMS) au système de repérage par radiofréquence (RFID). Rapidement, ils recevront une réponse leur indiquant le nom de l’attraction où se trouve l’enfant et les coordonnées de sa position dans le parc. Si l’enfant quitte le parc, un message est envoyé sur le téléphone cellulaire du parent, ainsi qu’aux agents de sécurité en poste à toutes les entrées et sorties du parc. Le processus est instantané.

La location du système de poursuite est facultative. Il en coûtera aux parents environ 5 $US en plus du prix d’admission à LegoLand, ainsi qu’un dépôt remboursable de 16 $. Cette technologie est un projet pilote. Si celui-ci s’avère une réussite, il sera installé l’an prochain dans les trois autres parcs établis en Angleterre, en Allemagne et aux États-Unis.

Le système est basé sur la technologie sans fil de BlueSoft. Il a fallu environ huit semaines pour installer la trentaine de récepteurs et insérer les câbles de fibre optique dans le sol.

Une pierre, deux coups

Mais qui dit surveillance dit aussi marketing. Car, bien sûr, ce système permettra également aux propriétaires du parc d’enregistrer et d’analyser les mouvements des visiteurs et ainsi, d’optimiser le placement des nouvelles attractions. En effet, le système permet de savoir comment parents et enfants évoluent dans le parc, en donnant des indications sur leurs circuits de visite des différents manèges.

LegoLand (situé dans la ville de Billund) est ouvert d’avril à octobre et reçoit 1,6 million de visiteurs par année; sa superficie est d’environ 230 000 mètres carrés.

Note: Le WiFi (pour Wireless Fidelity) est une technologie standard d’accès sans fil à des réseaux locaux. Le principe est d’établir des liaisons radio rapides entre des terminaux et des bornes reliées aux réseaux à haut débit. Grâce à ces bornes WiFi, l’utilisateur se connecte à Internet ou à un système d’informations et accède à de nombreuses applications reposant sur le transfert de données. Le WiFi (ou norme 802.11, de son nom technique) atteint en théorie un débit de 11 Mbit/s, soit 5 Mbit/s répartis entre utilisateurs connectés.

Sources:
– Infos Jeunes. «Les parents surveilleront leurs enfants avec le Wi-Fi», 2004.
– Sutherland, Ed. «Wi-Fi Watches the Kids», Wi-Fi Planet, 27 avril 2004.