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La saison estivale arrive: vite, prenez des notes!

Pour de nombreuses entreprises touristiques, l’arrivée de l’été marque le début de la haute saison. Avant que l’effervescence estivale ne vous submerge, le Réseau de veille en tourisme vous propose quelques pistes de réflexion ou d’action et vous invite à redécouvrir certains articles. Profitez de la période estivale pour observer vos clientèles, votre personnel, vos services et vos opérations avec un soin renouvelé!

Soignez votre personnel

Recrutement, formation, valorisation, fidélisation, mobilisation… les ressources humaines sont de plus en plus au coeur des préoccupations. Pourtant, pris dans le tourbillon des opérations, il est facile de reléguer au second plan la gestion du personnel. Pour séduire et retenir la main-d’oeuvre qualifiée, vous devez rapidement passer à l’action, car la concurrence des autres secteurs devient féroce.
Lire: Le recrutement de la main-d’oeuvre en tourisme: il est minuit moins une!
et Nous entrons dans l’ère des ressources humaines – Bilan et défis à relever

De plus, le tourisme constitue un des secteurs où l’on doit le plus compter sur l’intervention humaine pour livrer une expérience de qualité. En apprenant à connaître les valeurs et les attentes personnelles et professionnelles de vos employés, vous contribuez à instaurer des relations plus harmonieuses.
Lire: Les ambassadeurs de première ligne, une ressource inestimable
et Seniors, baby-boomers, générations X et Y – des clients, mais aussi des employés

Relevez le défi, mobilisez concrètement votre personnel et offrez une expérience mémorable à vos visiteurs. Portez une attention particulière à votre style de gestion et à l’encadrement de votre personnel, revisitez vos façons de faire et faites évoluer les tâches de vos employés afin qu’ils contribuent concrètement à votre succès. Pourquoi ne pas profiter du début de la saison pour convier le personnel à un événement spécial visant à forger l’esprit d’équipe, à une formation sur le service à la clientèle, à une tournée de découverte de la région ou à une visite de l’entreprise afin de présenter les nouveautés et les objectifs de la saison?
Lire: Mobiliser votre personnel pour surpasser les attentes de vos clients!

Soignez vos clients

Si l’expérience client passe d’abord et avant tout par la qualité du service, elle peut également provenir d’une petite attention, d’un aménagement spécial ou d’un concept global qui fera dire «Wow!» à vos visiteurs et leur donnera l’envie de revenir. Offrir une expérience ne relève pas de l’improvisation. Cela exige une bonne planification et une somme considérable d’efforts afin que votre offre soit unique en son genre.
Lire: L’EXPÉRIENCE touristique, c’est…
et Le service, toujours le service!

La quête d’authenticité s’inscrit comme une tendance lourde dans la demande touristique. Le visiteur veut, par son expérience de vacances, avoir la sensation d’être là où se situe le vrai, l’original. Il veut pouvoir dire qu’il a réellement vécu «le moment» ou «l’émotion». La haute saison devient un moment privilégié pour observer votre clientèle et identifier les améliorations possibles à l’expérience actuellement offerte. N’hésitez donc pas à prendre du temps pour observer le comportement de vos clients au cours de leur séjour, à prendre une journée pour devenir client chez vous, afin de vivre (ou de revivre) l’expérience que vous offrez à vos clients, ou encore offrez cette possibilité à certains membres du personnel en échange de leurs commentaires et de leurs suggestions.
Lire: Les touristes à la recherche d’authenticité, mais que veulent-ils au juste?
et Coup de coeur: le tourisme et l’Art de vivre

Soignez vos partenaires

La haute saison représente également un moment idéal pour mettre à profit les partenariats d’affaires régionaux. En travaillant conjointement, en partageant les ressources, en se référant mutuellement la clientèle, les impacts du tourisme s’en trouvent multipliés, notamment sur les plans de la durée du séjour et des retombées économiques. Cette effervescence estivale et ce rayonnement positif contribuent à sensibiliser les acteurs économiques et politiques quant à l’importance du tourisme. Profitez par exemple du début de la saison pour organiser une journée portes ouvertes, à laquelle vous convierez les élus, les partenaires économiques et le personnel des entreprises touristiques de votre région, et profitez-en pour leur remettre votre documentation promotionnelle.
Lire: La forfaitisation revue et corrigée
et Coup d’éclat: valorisation du tourisme au Québec et dans le monde

Soignez votre environnement

Le tourisme est la planche de salut économique de plusieurs régions. Cependant, il suscite aussi des remises en question quant aux impacts sociaux ou écologiques qui découlent de la pratique touristique. Que l’on soit acteur public ou économique, la perspective qu’offrent le tourisme durable et ses différentes composantes se veut une base solide et salutaire pour contrôler les effets néfastes et s’assurer que l’activité touristique génère des bénéfices pour l’ensemble de la communauté.
Lire: Le tourisme durable, équitable, solidaire, responsable, social… un brin de compréhension
et Le tourisme durable fait des vagues

Il reste beaucoup à faire avant que l’ensemble des entreprises touristiques ne devienne des «personnes morales» socialement responsables et que tous les voyageurs soient respectueux du milieu visité. Par contre, vos efforts en ce sens ont un double impact: ils contribuent à protéger l’intégrité de votre offre touristique pour l’avenir et ils ont un effet positif sur l’image de votre entreprise. Dans un contexte où les consommateurs sont de plus en plus sensibles aux enjeux sociaux et environnementaux, cet effet n’est pas négligeable. Alors pourquoi ne pas mettre en lumière vos initiatives de développement durable? Vous pourriez notamment accorder une place plus importante aux produits locaux dans vos services de restauration ou dans votre aménagement, permettant ainsi à des fournisseurs régionaux de profiter de l’effet de levier touristique. Et, afin de maximiser l’impact, n’oubliez pas d’en faire mention, de présenter les fournisseurs et d’inviter vos clients à les visiter et à les encourager!
Lire: Le tourisme dans le sillon du commerce équitable
et Verdir son entreprise

Soignez votre mise en marché

Un bel environnement ne suffit pas: il faut donner «une âme» à son produit afin de rivaliser avec une concurrence qui se multiplie. Mais il est possible de se tailler une place au sein de ce monde compétitif en privilégiant une mise en marché de niche ou de créneau. Une telle approche exige toutefois que vous compreniez les besoins, les préférences et les valeurs de votre clientèle. En ce sens, une bonne compréhension de la segmentation vous permettra de mieux définir les caractéristiques des différents créneaux de clientèles (boomers, génération X, femmes, seniors, etc.).
Lire: À chacun sa niche!
et Bienvenue dans le merveilleux monde des sociostyles!

Le défi marketing consiste ensuite à trouver la bonne manière d’acheminer le bon message, au bon moment et à la bonne personne. Les publicitaires ont bien compris l’intérêt de personnaliser un message à l’intention d’un client en particulier à partir de l’information recueillie sur ses habitudes et ses comportements d’achats. Pourquoi ne pas profiter de la haute saison pour vous intéresser à vos consommateurs (observation, sondage, groupe de discussion, etc.)? Découvrez leurs façons de s’informer, d’acheter et de consommer, prenez ensuite note de leurs coordonnées (courriels et codes postaux) et passez à l’action!
Lire: Le «Customer-Made», vous connaissez?
et Le marketing viral ou le bon vieux bouche-à-oreille revisité

Soignez votre entreprise

Les défis à relever sont donc forts nombreux! Profitez de la saison estivale alors que votre entreprise fonctionne à plein régime pour prendre note des actions à poser. Car, à l’heure où la clientèle touristique veut vivre une rupture avec son quotidien, où elle veut vivre des expériences nouvelles, vous devez lui offrir de la qualité et de l’inédit. Regardez autour de vous, il y a de belles idées qui n’attendent qu’à être exploitées!
Lire: La créativité et «Thinking Outside the Box» vont de pair!
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Bonne saison touristique!

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Gestion

Pourboires, frais de service ajoutés à la facture ou frais de service inclus dans le prix?

Malgré les nombreuses critiques à son égard, le pourboire demeure la pratique salariale la plus répandue dans l’industrie des services. Mais certains resorts, hôtels, restaurants, compagnies de croisières et clubs privés ont décidé de remplacer le pourboire classique par les frais de service. Une étude de l’université Cornell alimente la réflexion sur le sujet. Le rapport conclut que tout n’est pas blanc ou noir et que le pourboire ne devrait pas être automatiquement la règle à établir dans l’industrie des services.

Avant d’arrêter son choix, il y a beaucoup de si… de mais… et de questions

On constate dans cette étude que l’option à privilégier peut diverger selon les différentes perspectives de gestion (ressources humaines, marketing, finance, etc.). Même si le rapport de Cornell apporte certaines réponses qui ne sont pas nécessairement vérifiées «scientifiquement», il soulève aussi de multiples questions, ce qui laisse finalement beaucoup de place à l’expérience sur le terrain.

Facile de plaire au consommateur?

À la suite de l’analyse des résultats de certains sondages, on constate que si les gens ont le choix, ils souhaitent une meilleure rémunération des serveurs pour ainsi ne pas avoir à verser de pourboire. Cependant, ils préfèrent, et de loin, le pourboire discrétionnaire aux frais de service ajoutés à leur facture. Or, un autre sondage révèle que plusieurs aiment mieux effectuer un seul paiement (donc frais de service ajoutés à la facture ou inclus dans le prix), plutôt que deux (facture et pourboire), et ce, même si en bout de ligne le montant total payé est identique. En conclusion, dans un monde idéal, le client aimerait que le prix affiché au menu ou dans une brochure inclue tous les frais.

Généralement, les consommateurs s’attardent aux prix nominaux (taxes, frais et pourboire non inclus) plutôt qu’aux prix réels à débourser en raison de la facilité de comparaison. Par contre, la facture peut laisser un goût amer au client une fois les taxes et services ajoutés, tout comme la pratique des prix nominaux par les transporteurs aériens qui soulève l’ire des consommateurs et des associations de consommateurs en raison du coût total de la facture qui demeure inconnu et réserve de mauvaises surprises.

Somme toute, on peut conclure que, avant même de consommer, le client préfère connaître le montant qu’il aura à débourser et effectuer un seul paiement. Citons en exemple la restauration en France, où le montant inscrit au menu est celui que le client paiera – il n’aura donc aucune surprise à la réception de la note.

Avec la surenchère des taxes et des frais, l’entreprise considère qu’il est avantageux d’indiquer au client le montant brut du produit, surtout si la concurrence opte pour cette stratégie. De même, lorsqu’une entreprise doit verser des commissions ou tout autre frais en fonction d’un pourcentage applicable sur le prix, l’option «frais de service inclus dans le prix» engendre des déboursés plus élevés.

Pour une entreprise qui décide d’inclure les frais dans le prix, il importe également de tenir compte de la sensibilité des clients au prix, c’est-à-dire le montant qu’ils sont prêts à payer pour le produit ou le service. Si la clientèle cible se révèle peu sensible au prix, il devient alors plausible d’appliquer les frais de service sur la facture ou de les ajouter au prix.

Mais, il est tout à fait légitime de se demander si la préférence du consommateur peut constituer un incitatif suffisant pour boycotter une entreprise dont il n’aime pas la pratique ou si l’abandon du pourboire aurait un effet sur la demande de la clientèle sensible au prix. Quelle est la perception du client à l’égard d’une entreprise qui intègre les frais de service à la facture ou dans le prix? L’associe-t-il à une entreprise plus haut de gamme?

Qualité du service et augmentation de la facture totale, mythe ou réalité?

L’idée reçue qu’un pourboire améliore la qualité du service et motive le serveur à inciter les gens à consommer davantage n’a jamais fait l’objet d’une vérification sérieuse. Par contre, des études se sont penchées sur le fait que les gens qui sont satisfaits du service versent un meilleur pourboire. La corrélation s’étant révélée plutôt faible, les serveurs peuvent difficilement mesurer l’impact de leur service sur le pourboire reçu. De plus, les employés doivent posséder des compétences en vente pour réussir à faire grimper la facture totale.

Le pourboire génère aussi certains effets pervers. Un serveur se montre plus attentif à un client qui semble plus enclin à donner un pourboire généreux. Il ignore les besoins des clients qu’il ne sert pas. Il offre certaines gratuités, qui normalement devraient être facturées au client, dans le but d’obtenir un meilleur pourboire. Et le client peut se demander si le sourire de la personne qui le sert est naturel et sincère ou constitue un effort pour obtenir un pourboire.

Mais… le pourboire, ça peut aussi être culturel

Bien qu’il soit difficile d’en mesurer l’ampleur, combien de fois a-t-on entendu qu’un tel segment de la population ou qu’une telle nationalité (en raison des pratiques différentes dans leur pays) sont plutôt chiches sur le pourboire? Ou que des clients exercent certaines pratiques discriminatoires fondées sur le sexe, l’âge ou la race à l’égard des employés à pourboire? Ou, à l’inverse, que les employés négligent une clientèle reconnue pour «tipper» moins. 

Le pourboire, une cause d’inégalité salariale

Le salaire des employés à pourboire qui servent dans des établissements où la facture moyenne n’est pas très élevée s’en trouve amoindri. Même situation dans un établissement qui sert majoritairement une clientèle qui verse peu de pourboires. Les frais de service inclus dans le prix ou ajoutés à la facture deviennent donc des avenues à envisager.

Il existe parfois une friction de la part des gens qui travaillent à l’arrière-plan envers les employés à pourboire, car ces derniers peuvent augmenter substantiellement leur salaire. Les frais de service compris dans le prix deviennent alors une façon équitable de régler ce genre de problèmes.

Toutefois, on peut se demander si la mise en commun des pourboires, les frais de service ajoutés sur la facture ou dans le prix améliorent la coopération entre les employés et la qualité du service. Est-ce que les clients peuvent trouver inéquitable le fait que le pourboire mis en commun ou les frais de service sur la facture n’aillent pas directement à la personne qui les a servis?

Difficile de trancher

Est-ce que le pourboire en tant que complément à la rémunération permet d’attirer du meilleur personnel que d’autres formes de compensation? Est-ce qu’un salaire plus élevé et plus stable en remplacement des pourboires augmenterait le niveau de professionnalisme des employés? Tout n’est qu’hypothèse.

Des économistes avancent que le pourboire devrait contribuer à augmenter la qualité du personnel car les moins bons employés quittent le domaine en raison des faibles pourboires reçus. Toutefois, l’instabilité des revenus des employés à pourboire peut diminuer la qualité du personnel et ne pas attirer des travailleurs à la recherche d’emploi stable et à plein temps. 

Le pourboire peut devenir un avantage compétitif pour une entreprise par rapport aux autres pratiques (frais inclus sur la facture ou dans le prix) car il offre la perspective de hausser son salaire. Un employé à pourboire gagne parfois beaucoup plus qu’un employé à salaire régulier qui a les mêmes aptitudes et cet élément devient une façon d’attirer et de retenir les employés.

Envie de frauder…

En optant pour les pourboires, il devient plus facile pour l’employeur et pour l’employé de frauder en ne déclarant pas toujours le montant exact des pourboires reçus ou versés. Par ailleurs, est-ce que l’employeur verse toujours aux employés les pourboires qui leur reviennent lorsque les frais sont chargés sur la facture ou que les clients paient par carte de crédit?   

Si on résumait tout cela

Finalement, on constate qu’il convient de se questionner sur la pratique du pourboire et qu’il n’existe pas un modèle idéal qui ne présente aucun désavantage. Il faut peser le pour et le contre. Le tableau suivant résume la situation.

Alors que certaines entreprises, comme le restaurant new-yorkais Per Se (frais de service de 20% ajoutés à la facture) et la compagnie de croisière Holland America (frais de service journaliers), éliminent les pourboires, y aura-t-il vraiment un mouvement important dans ce sens? Le glas sonne-t-il pour les pourboires?

Sources:
– Lynn Michael. «Tipping and Its Alternatives: A Comparison of Tipping, Service Charges, and Service-inclusive Pricing», Cornell Hospitality Report, vol. 6, no 5, mai 2006, 19 pages.
– ehotelier.com. «Tipping Versus Service Charges – Cornell Professor Suggests Hospitality Operators Reconsider Tipping Policies», [www.ehotelier.com],18 mai 2006.

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Gestion Hébergement Ressources humaines

L’hôtellerie cherche à dépoussiérer l’entretien ménager

La propreté des chambres a toujours été une préoccupation pour la clientèle des établissements hôteliers. Toutefois, l’augmentation des éléments offerts dans les chambres entraîne une complexification des tâches ménagères et impose un casse-tête redoutable aux gestionnaires qui doivent s’assurer que les préposés à l’entretien respectent de hauts standards d’hygiène, et ce, sans perte de productivité. Pour y parvenir, certains établissements optent pour une amélioration des méthodes de travail, alors que d’autres choisissent l’impartition.

Afin de plaire à une clientèle de plus en plus exigeante, l’industrie hôtelière a cherché à diversifier la gamme de produits disponibles dans les chambres: machine à café, fer à repasser, produits de beauté variés (shampoing, revitalisant, savons divers, etc.). Si l’ajout de ces petits éléments n’affecte pas sensiblement les tâches liées à l’entretien de la chambre, il en va tout autrement de certains changements récents.

La guerre des lits…

En 2000, Starwood lançait le programme «Heavenly Bed» qui visait à renforcer le positionnement de ses bannières par une amélioration notable de la qualité des lits, donc du sommeil du client.  La concurrence a eu tôt fait de suivre le mouvement, alors que Hyatt (Grand Bed), Hilton (Serenity) et Marriott (Revive) emboîtaient le pas en dotant leurs chambres de nouveaux lits «de rêve».

Si de tels lits font la joie de la clientèle, leurs caractéristiques, telles que le matelas surdimensionné, le troisième drap, la couette de duvet, les six oreillers et la jupe de lit, pour n’en nommer que quelques-unes, sont plutôt source de cauchemars pour les préposés à l’entretien qui voient leurs tâches s’alourdir. En effet, même si le nombre de lits à entretenir n’a pas changé, chacun d’entre eux exige désormais un travail accru. Malgré cela, le quota quotidien d’un préposé demeure souvent inchangé (la moyenne nord-américaine est d’environ 15 chambres par préposé).

Une solution: la sous-traitance?

Dans le but de simplifier la gestion des opérations d’entretien ménager, plusieurs établissements hôteliers ont opté pour la sous-traitance. Déjà largement répandue dans le milieu des édifices commerciaux et institutionnels, l’impartition gagne sans cesse en popularité au sein de l’industrie hôtelière. En effet, en confiant à une firme externe l’entretien de ses chambres et de ses aires communes, l’hôtelier se déleste par le fait même des responsabilités de recrutement, de formation et de gestion des horaires et des absences.

Ce modèle continue de faire des adeptes. En 2005 aux États-Unis, Procter & Gamble (P&G), le géant des produits d’entretien ménager, établissait un partenariat avec la firme Coverall Cleaning Concepts afin d’offrir de nouveaux services professionnels d’entretien ménager hôtelier. Les résultats du projet pilote mené par P&G au Colorado ont entièrement ravi les dirigeants des deux établissements participants (Quality Suites et Super 8), qui mentionnent que le taux de satisfaction de la clientèle a augmenté et qu’ils ont enregistré une économie de plusieurs milliers de dollars.

Toutefois, certains hôteliers demeurent réticents en matière de sous-traitance, notamment en raison de la perte du plein contrôle sur la qualité de l’entretien, alors que la propreté des chambres constitue un élément primordial de l’expérience d’hébergement.

Une solution: le Team Cleaning?

Pour les gestionnaires qui préfèrent conserver le contrôle des activités d’entretien ménager, une nouvelle approche dans l’organisation du travail, le Team Cleaning, gagne du terrain chez nos voisins du Sud. Différentes études ayant démontré qu’un employé spécialisé est plus efficace et productif qu’un autre qui doit effectuer plusieurs tâches, la méthode Team Cleaning préconise une répartition du travail basée sur les fonctions plutôt que sur un section de l’établissement. En général, une équipe réunit trois personnes: une dédiée à la salle de bain, une à la chambre (aspirateur, poubelles, époussetage, etc.) et une au chariot (approvisionnement de la chambre, collecte des serviettes et des draps souillés et réapprovisionnement à la lingerie). Cette approche permet également aux équipiers de s’entraider pour certaines tâches (tourner le matelas, changer la housse de couette, etc.).

En plus d’obtenir une amélioration sensible des résultats, de la satisfaction des clients et de la productivité (jusqu’à 30%), les adeptes du Team Cleaning soulignent également que le travail d’équipe accroît la sécurité autant des clients, étant donné que la tentation de voler diminue en présence d’un collègue, que des employés, qui ne sont jamais seuls en cas d’accident ou qui peuvent plus difficilement être victimes de fausses accusations. Toutefois, ils précisent que l’atteinte d’une telle performance dépend grandement de l’habileté des gestionnaires à former les bonnes équipes.

Finalement, cette méthode de travail aurait également une incidence favorable sur la motivation du personnel. Certains hôteliers estiment que l’instauration du Team Cleaning a permis de réduire de plus de moitié le roulement du personnel, ce qui représente une économie substantielle des coûts de recrutement et de formation.

L’innovation pour faire face à la pénurie de personnel

En Amérique du Nord, on estime qu’au-delà de 400 établissements (plus de 160 000 chambres), dans des marchés importants tels que San Francisco, New York, Chicago, Boston, Los Angeles, Hawaii et Toronto, auront à renouveler leur convention collective au cours de l’année 2006. Dans plusieurs cas, la charge de travail des préposés à l’entretien ménager est un élément clé des revendications syndicales. Dans ce contexte et devant la pénurie grandissante de ressources humaines, plusieurs dirigeants hôteliers devraient démontrer un intérêt accru pour diverses stratégies qui visent à optimiser les opérations d’entretien ménager.

Sources:

– Baumann, Gabi. «The Bed Race», Hotel News Resources [www.hotelnewsresource.com], 10 avril 2006.
– Jones, Carolyn. «Battle of the Beds? Mounds of Pillows and Bedding Win Over Guests but Wear Out Hotel Housekeepers», San Francisco Gate, 19 décembre 2005.
– Rathley, Allen P. «Team Cleaning? Keeping Hospitality Healthy», Hotel News Resources [www.hotelnewsresource.com], 9 février 2006.
– Tatum, Christine. «Colorado Hotels Have Opportunity to Outsource Housekeeping Departments», The Denver Post, 21 janvier 2005.

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Ailleurs dans le monde Gestion

Mesurer la qualité en temps réel, l’exemple de la Norvège

Dans le but d’améliorer la qualité de leurs infrastructures et le service à la clientèle, les propriétaires des 12 plus grandes stations de ski en Norvège ont adopté un outil innovateur d’évaluation comparative. Grâce à des téléphones cellulaires reliés à des satellites, les gestionnaires obtiennent l’opinion de leurs usagers en temps réel, ce qui leur permet de s’adapter rapidement aux résultats. Une telle solution s’avère facilement applicable à d’autres domaines d’activité.

Afin de comparer les façons de faire dans le développement et la mise en marché du tourisme hivernal, le Réseau de veille était présent en Scandinavie pour étudier certains exemples de succès. Voici une première analyse des meilleures pratiques touristiques observées.

La technologie au service du benchmarking

Le concept n’est pas nouveau. Les enquêtes sur la qualité de produits et services par des interviews réalisées sur un échantillon aléatoire constituent une démarche de recherche répandue. Tout comme l’exercice de comparer les résultats obtenus avec ses principaux compétiteurs. Par contre, ce qui diffère ici, c’est la possibilité de consulter les résultats en temps réel. On peut ainsi effectuer les ajustements nécessaires dès que l’on remarque le début d’une tendance négative. Cette approche de benchmarking a été développée par Kaizen, une entreprise locale de consultation.

On a d’abord transformé les questionnaires traditionnels en une version électronique afin de les saisir à l’aide de téléphones cellulaires. Les réponses aux questions à choix multiples sont entrées par les intervieweurs et sont automatiquement envoyées, par satellite, à un site Internet où elles sont compilées à l’aide d’un logiciel norvégien utilisant comme plateforme de traitement de données le logiciel statistique SPSS. Le gestionnaire peut ainsi consulter la performance de la station de ski en temps réel et la comparer à la moyenne des 11 autres stations de ski participantes.

Pour des usages variés

Les stations de ski peuvent ajouter, modifier ou enlever des questions, selon leurs besoins. Elles s’intéressent à l’opinion des usagers sur la qualité de préparation des pistes, les heures d’ouverture, le temps d’attente, les aires de service, etc. Un profil de chaque répondant est également dressé. Il inclut généralement des données sur la provenance de la clientèle, le type de sport pratiqué (ski, télémark, planche à neige), la durée du séjour, les dépenses effectuées, etc. Certaines stations recherchent des renseignements très spécifiques, tel le port du casque.

Les stations de ski sont invitées à investir temps et argent pour maximiser le succès d’une telle pratique. En général, on assigne à des employés la tâche d’effectuer les entrevues, généralement dans la file d’attente des télésièges ou bien durant la remontée. Certaines stations offrent même une passe de saison gratuite à quelques étudiants en marketing en échange d’un nombre déterminé d’entrevues qu’ils doivent compléter par semaine.

Le gouvernement partenaire

Dans le but de financer le développement de ce projet, l’Association des infrastructures alpines (Alpinanleggenes Landsforeningen), qui représente les stations de ski membres, a obtenu une subvention du gouvernement d’environ 70 000$ (400 000 NOK). De plus, conjointement avec la compagnie informatique SPSS, Kaizen a travaillé un nombre considérable d’heures non facturées.

Depuis que le projet a été mis en place, ce sont les 12 stations de ski participantes qui assument les frais d’exploitation. L’entreprise Kaizen exige environ 2600$ (15 000 NOK) des stations dont le chiffre d’affaires annuel est inférieur à  1,75 million $ (10 millions NOK) et 3800$ (22 000 NOK) des stations dont les revenus sont supérieurs à 10 millions NOK. À titre indicatif, précisons que la Norvège a enregistré 5,4 millions de jours-ski pour la saison 2004-2005, ce qui est comparable à la performance du Québec qui comptait 7,2 millions de jours-ski au cours de la même période. Kaizen endosse les frais liés à la collecte de données et remet aux stations un rapport détaillé à la fin de la saison.

Par ailleurs, une entente conclue avec Nokia permet aux stations de ski d’acheter les téléphones nécessaires à la prise de données, à raison d’environ 515$ (3000 NOK) l’unité. Ces appareils se distinguent notamment par le fait qu’ils sont imperméables et comportent des touches suffisamment élargies pour être pressées avec des gants de ski.

Un modèle exportable

On attribue le succès de ce projet à la qualité de la relation entre l’entreprise Kaizen et l’Association des infrastructures alpines. Les efforts soutenus de collaboration entre ces deux organisations au cours des quatre dernières années, ainsi que la motivation qu’ils ont su transmettre aux gestionnaires des stations sont responsables de l’amélioration continue du système de mesure de la qualité. Le défi consistait à sensibiliser les dirigeants des stations au fait que l’investissement dans le maintien de la qualité peut être aussi important que celui dans de nouveaux équipements, notamment l’achat de remontées mécaniques.

L’intérêt d’un tel outil réside dans le fait qu’il soit facilement exportable et adaptable à d’autres domaines d’activité. Citons par exemple les secteurs des événements, des parcs à thèmes, des aéroports, où l’utilisation d’une telle technologie pourrait s’avérer pertinente. Il s’agit d’une avenue fort intéressante dans un contexte où la prise de décision d’un gestionnaire, basée sur une information précise et en temps réel, s’avère assurément mieux éclairée.

Avec la collaboration de Stéphanie Chrétien
 
Source:
– Chrétien, Stéphanie. «Le tourisme hivernal en Scandinavie», Réseau de veille en tourisme, 20 mars 2006.

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Gestion Ressources humaines

Mobiliser votre personnel pour surpasser les attentes de vos clients!

Dans un univers désormais très concurrentiel, plusieurs organisations touristiques aspirent à se démarquer en tentant d’offrir un service qui surpasse les attentes de la clientèle. Pour y parvenir, les entreprises doivent nécessairement réussir à mobiliser leurs ressources humaines afin d’assurer aux visiteurs une qualité de service supérieure et une expérience distinctive.

Le service à la clientèle devient ainsi la pierre angulaire d’une approche basée sur la valeur plutôt que sur les prix. Les gestionnaires d’entreprises touristiques doivent donc rivaliser d’ingéniosité afin de réussir à mobiliser concrètement le personnel dans la poursuite de cet objectif d’offrir une expérience de qualité aux visiteurs. En effet, la mobilisation des ressources humaines contribue à l’amélioration de la satisfaction face au travail et il appert que les employés satisfaits et heureux dans leur milieu de travail offrent un service de qualité supérieure.

Différentes approches de gestion des ressources humaines s’offrent aux gestionnaires qui désirent mobiliser leurs employés. Les notions d’engagement du personnel, de gestion participative et d’habilitation des employés (empowerment) sont parmi les plus répandues. Afin de différencier ces approches, voici quelques définitions et des exemples concrets d’application dans le milieu touristique québécois.

Engagement: réfère aux règles, aux procédures et aux actions visant à susciter une meilleure compréhension de l’organisation et de ses enjeux ainsi que le support et la contribution de tous les employés à l’atteinte des objectifs corporatifs.

Une telle approche de gestion se traduit, par exemple, par des notes de service au personnel ou des réunions des employés dans le but de leur communiquer la situation de l’entreprise, les résultats, les défis, les objectifs fixés et les plans d’action. Cette sensibilisation vise à leur permettre de comprendre leur rôle ou leur fonction au sein de l’organisation et de lui donner un sens, pour ainsi créer ou renforcer le sentiment d’être utile et d’appartenir à l’entreprise. 

Participation: réfère aux règles, aux procédures et aux actions visant à offrir aux employés des occasions d’influencer ou de prendre part aux décisions de l’organisation, à tout le moins à celles qui les concernent directement.

Ce genre d’approche peut se traduire par des comités de personnel, des boîtes de suggestions, des sondages auprès des employés, etc. 

Au Québec par exemple, l’hôtel Novotel Montréal Centre a intégré cette méthode dans son processus de recrutement qui, indépendamment du poste à combler, mobilise trois niveaux de ressources internes lors des entrevues personnelles:

  • le chef de service concerné: pour la vérification des compétences techniques;
  • le directeur général: pour la vérification de l’attitude;
  • un employé occupant la fonction visée par le candidat: pour la vérification de l’attitude et des compétences.

La personne doit recevoir une évaluation positive des trois intervieweurs pour être embauchée. L’objectif visé est d’assurer un faible taux de roulement du personnel, ce qui fonctionne, car le Novotel Montréal Centre présente un faible taux de roulement du personnel: 19% contre 49 % en moyenne dans le secteur de l’hôtellerie à Montréal. Par surcroît, les employés ont également développé un sentiment d’appartenance très fort ainsi qu’une fierté à oeuvrer pour l’entreprise.

Habilitation (empowerment): réfère aux règles, aux procédures et aux actions visant à octroyer une plus grande liberté d’action aux  membres du personnel en leur accordant un pouvoir discrétionnaire qui leur permet de mieux utiliser leurs ressources professionnelles et ainsi de favoriser l’atteinte des objectifs corporatifs.

En ce qui concerne le service à la clientèle, cette notion d’habilitation a plus fréquemment été mise en application afin de favoriser la résolution de problèmes vécus par les clients.

Par exemple, au Parc Safari, à Hemmingford, tous les employés, peu importe leur poste au sein de l’organisation, ont le pouvoir d’offrir aux invités (clients) qui ressentent une insatisfaction relative à un aspect de leur séjour, un laissez-passer les invitant à revenir gracieusement au Parc Safari.

Toutefois, la volonté de surpasser les attentes du client favorise une nouvelle approche dans la mise en application du concept d’habilitation. Le Hilton Lac-Leamy (Gatineau) a développé le concept de «service de rêve» qui permet aux employés de l’établissement de gâter les clients en leur offrant certains avantages (par exemple, une consommation gratuite), sans avoir à obtenir une autorisation d’un supérieur. Devant le succès de cette approche, le concept a été appliqué à tout le complexe du Lac-Leamy (hôtel, casino, théâtre du casino et centre de congrès).

Satisfaction et fidélisation

Une récente étude de Maritz Research démontre que, contrairement à certaines perceptions présentes au sein du milieu hôtelier, l’approche proactive visant à surpasser les attentes du client est plus porteuse en matière de satisfaction et de fidélisation de la clientèle que l’approche de résolution de problème. En effet, le client ayant vécu une expérience (sans problème) supérieure à ses attentes démontre une plus forte propension à revenir ou à référer l’entreprise que le client qui a éprouvé un problème au cours de son séjour, même si celui-ci a été réglé avec une efficacité au-delà de ses attentes.

Par ailleurs, les professeurs Anthony J. Zahorak et Roland T. Rust de l’Université Vanderbilt à Nashville, Tennessee, ont récemment réalisé une étude sur la satisfaction de la clientèle qui démontre que de 25% à 40% des consommateurs qui se déclarent satisfaits ne retourneront quand même pas au commerce où ils ont vécu cette expérience dite satisfaisante sans plus.

Cette donnée surprenante illustre qu’aujourd’hui les entreprises ne peuvent plus simplement viser à satisfaire la clientèle pour assurer leur avenir. La curiosité et les exigences grandissantes de certains segments de consommateurs plus informés et plus expérimentés obligeront désormais les gestionnaires à identifier de nouvelles façons de surprendre et de séduire les clients.

Seph Hyken, auteur et conférencier américain, présente un concept intéressant qui invite les entreprises à créer des «consommateurs exigeants». En établissant le service de haut niveau comme standard, une entreprise contribue à créer un consommateur exigeant. Si ce client décidait éventuellement de faire affaire avec un concurrent, il exigera de lui la même qualité de service que celle à laquelle il est maintenant habitué. Plus la barre sera haute, plus ce consommateur aura de la difficulté à trouver une autre entreprise apte à satisfaire ses besoins et plus il sera convaincu de la pertinence de rester fidèle!

« It is the service we are NOT OBLIGED to give that people VALUE the most! »

– James C. Penny –

Sources:
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme et Tourisme Montréal. «Recherche et analyse de bonnes pratiques en ressources humaines – Destinations métropolitaines en Amérique du Nord», avril 2005.
– Hyken, Seph. «Building Customer Loyalty», [www.hyken.com], sans date.
– McGunnigle, Peter. «Ressource Guide to Employee Empowerment», Hospitality, Leisure, Sport and Tourism Network [www.hlst.heacademy.ac.uk], sans date.
– Orilio, William. «SERVICE – Boy, Do Customer Know It!», e-hotelier [www.ehotelier.com], 2 décembre 2004.

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Segments de clientèles

Temps et Argent, les credo du voyageur d’affaires

La reprise de la demande s’est amorcée en douce. Sorti de quelques années de disette, le voyageur d’affaires reste désormais sensible au prix. Il recherche le meilleur rapport qualité/prix de même que les services qui facilitent ses déplacements et améliorent sa productivité. Il souhaite qu’on lui simplifie la vie!

La situation économique demeure le principal facteur qui conditionne la croissance du voyage d’affaires. Mais avec la globalisation des marchés, la forte compétitivité qui s’installe et les hauts rendements boursiers exigés par les investisseurs, les entreprises sont confrontées à réduire leurs dépenses et à rationaliser leurs opérations. Alors plus question d’afficher un compte de dépenses astronomique et risquer de paraître un mauvais gestionnaire.

Contre-performance du voyage d’affaires

Le voyage d’affaires à l’échelle mondiale a redémarré, mais sa progression reste modérée et l’agrément gagne des parts de marché à ses dépens.

Selon l’IPK International’s European Travel Monitor (ETM), le segment voyages d’affaires en partance pour l’étranger indique une modeste croissance de 1% pour les huit premiers mois de 2004, tandis que l’agrément augmente de 10% au cours de la même période. On peut aussi observer cette tendance dans le secteur de l’hébergement aux États-Unis (graphique 1).

 

Graphique 1
LE SECTEUR DE L’AGRÉMENT GAGNE DES PARTS DE MARCHÉ
Hébergement aux États-Unis

Optimisme à l’horizon sur le marché américain

Selon les chiffres de la Travel Industry Association of America (TIA), en 2003 les déplacements d’affaires à l’intérieur des frontières américaines représentaient:

  • 38,3 millions de voyageurs;
  • 210,5 millions de déplacements;
  • 153,2 milliards $US.

Après cinq années de déclin s’étant soldées par une baisse de 14,2% des voyages d’affaires aux États-Unis, les données du premier semestre de 2004 font état d’une augmentation de 3,8% et les prévisions pour 2005 devraient se situer dans le même registre (3,6%). Le renforcement de l’économie américaine et l’assouplissement des restrictions imposées par les entreprises constituent les deux principaux stimulants de la croissance dans les voyages d’affaires.

Au Canada, les voyages d’affaires et de congrès à l’intérieur du pays ont progressé de 2,5% en 2004 pour se situer à 20,1 millions de déplacements. Toutefois, l’année 2003 a connu son plus bas niveau (19,6 millions) depuis les sept années qui ont précédé (graphique 2).

Graphique 2

Quelques nouvelles caractéristiques du voyageur et du déjà vu

  • Les baby-boomers dominent toujours ce segment de marché mais la génération X les pousse vers la sortie. (Lire aussi: La Génération X pousse les Boomers vers la sortie!).
  • Les femmes d’affaires constituent un important segment. En 2000 au Canada, on leur attribuait le tiers des voyages d’affaires intérieurs alors qu’aux États-Unis, en 2003, elles comptaient pour 40% et ce taux devrait atteindre 50%, en 2005.
  • Le voyageur d’affaires se révèle un habile utilisateur de la technologie (téléphone cellulaire, ordinateur portable, Internet, téléconférence, etc.). Il réserve principalement en ligne. Par exemple, plus de la moitié (52%) des voyageurs américains réservent leurs prestations en ligne (sondage Harris Interactive – Travelport Corporate Solutions 2004). (Lire aussi: Pourquoi les voyageurs d’affaires adoptent-ils Internet?).
  • Lors de ses déplacements, le voyageur d’affaires ajoute souvent une composante détente. Aux États-Unis, 62% ont indiqué avoir combiné affaires et agrément à au moins une reprise lors de leurs déplacements annuels et, de ce nombre, 66% avaient voyagé avec un des membres de la famille ou un ami.
  • Cette clientèle ne goûte pas particulièrement le fait de devoir payer un supplément pour les services liés à sa profession (Internet, télécopieur, etc.).
  • Fait bien connu, le voyageur d’affaires dépense plus que celui d’agrément. Au Québec, en 2003, ce segment représentait 9% (2,5 millions) du volume des touristes contre 22,9% (1,5 milliard $) des dépenses totales, ce qui constitue des dépenses moyennes de 616$ contre 207$ pour les autres clientèles (agrément, visite de parents ou amis et autres).
  • Vivant en mode accéléré, cette clientèle est souvent pressée et stressée: 41% ne bénéficient pas assez de sommeil en voyage, 35% mangent trop et 23% déclarent être stressés. La logistique du voyage – comment se rendre à destination, modifier son horaire de déplacement, trouver un endroit où manger – présente des difficultés pour plus d’un voyageur sur deux (56%).
  • Avec la globalisation des marchés, les affaires se brassent désormais en Chine, en Inde, au Mexique ou dans les pays de l’Europe de l’Est. Le voyageur est de plus en plus confronté à de nouvelles cultures et à une logistique de déplacements plus compliquée.

Le prix devient un incontournable

Le prix dicte ses choix, d’où une utilisation croissante des transporteurs à tarifs réduits, des hôtels de classe intermédiaire, des réservations en ligne et d’une alternative aux déplacements (télé et vidéoconférence, etc.).

Un sondage en ligne effectué par Accenture, en mars 2005, auprès de 553 voyageurs d’affaires américains ayant effectué des déplacements à plus de 300 milles dans les six derniers mois, confirme ces tendances:

  • 81% des répondants priorisent les hôtels de classe intermédiaire, soit une hausse de 25% par rapport à l’année précédente.
  • 72% envisagent d’utiliser les transporteurs à tarifs réduits à la même fréquence que dans les six mois passés ou même un peu plus.

Même discours chez les répondants au Airclaims Corporate Air Travel Survey où le prix vient en tête de liste des préoccupations. Une proportion de 71% des gens sondés est d’accord à l’effet que les compagnies aériennes devraient modifier leur modèle d’affaires. La sécurité à bord des avions et dans les aéroports suscite de moins en moins d’inquiétude (ce pourcentage atteignait 50% lors du même sondage en novembre 2001). Dilemme en vue pour les compagnies aériennes alors que 55% des répondants jugent essentielle la connexion Internet à bord, mais seulement 26% veulent payer pour l’amélioration des services.

Aux États-Unis, en 2005, un voyageur sur trois affirme que l’utilisation de la technologie servira à éviter les déplacements. Cette tendance pourrait s’accentuer en raison du coût à la baisse des équipements. Il ne faut tout de même pas se leurrer. La vidéoconférence et autres moyens de télécommunication ne sonneront pas le glas des déplacements d’affaires.

Essayer d’unifier son comportement relève d’un tour de force

Certains voyagent très souvent, d’autres, occasionnellement. Certains appartiennent à une grande entreprise, d’autres à une PME. Un sondage d’American Express, tenu en 2005 dans 10 pays différents, démontre que les préférences des gens d’affaires varient considérablement d’un pays à l’autre:

  • Les programmes aériens de récompense sont plus populaires auprès des gens d’affaires en Amérique du Nord (États-Unis 83% et Canada 80%) qu’en France (44%).
  • Les Japonais priorisent les horaires, les Allemands et les Canadiens, le prix, tandis que les Chinois recherchent principalement une compagnie aérienne sécuritaire.
  • Lorsqu’il s’agit de déterminer la partie la plus intéressante de leur voyage, les réponses sont partagées presque à parts égales entre la rencontre des collègues et des clients (27%), le vol à destination (25%), le séjour à l’hôtel (24%) et le retour à la maison (23%).
  • Les retards constituent le principal facteur d’irritation (52%).
  • Dans la portion agrément de leurs voyages, les tours guidés récoltent la faveur (51%), et ce, particulièrement auprès de la clientèle chinoise (79%). L’échange avec les collègues occupe le second rang (28%), suivi du magasinage (15%). Par contre, 47% révèlent rapporter des cadeaux à leur retour et ce pourcentage grimpe à 78% pour les Chinois.

Une telle diversité de goûts et de besoins laisse place à l’exploitation de différents créneaux. American Express a développé un programme expressément pour les voyageurs des PME américaines.

Le service toujours le service

Malgré ces différences, il faut comprendre que cette clientèle veut vivre une expérience de voyage agréable. Encore une fois, pas de recette magique! Le bon vieux service à la clientèle, toujours de qualité, combiné à la nouvelle technologie, font bon ménage quand il s’agit de satisfaire le voyageur d’affaires.

Sources:
– Airclaims. «Optimism at Last for Corporate Travel Markets», communiqué de presse, septembre 2004.
– American Express. «Business Traveler Preferences Vary Widely Worldwide, According To American Express Business Travel Research», communiqué de presse, 28 avril 2005.
– D.K. Shifflet & Associates Ltd. «Worldwide Travel Trends The Big Picture – Rebound Abounds», IHRA-Shifflet Worldwide Travel Presentation, 20 novembre 2004.
– D.K. Shifflet & Associates Ltd. «Consumer Reactions Drive Industry Trend-TIONS», AH&LA Summit, 12 novembre 2004.
– HotelMarketing.com. «Report: Business Travel Goes Online», [hotelmarketing.com], 31 mars 2005.
– Research Group of the European Travel Commission. «European Tourism Insights 2004».
– Statistique Canada. «Enquête sur les voyages des Canadiens», 2004.
– Tourisme Québec. «Le tourisme au Québec en bref 2003».
– Travel Industry Association of America. «Business and Convention Travelers», édition 2004.
– Yesawich, Pepperdine, Brown & Russell. «Demand for Business Travel Services Expected to Rise in Year Ahead According to 2005 National Business Travel Monitor», communiqué de presse, 6 mai 2005.

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Gestion Hébergement

Vos programmes de fidélisation sont-ils efficaces?

Les programmes de fidélisation représentent le nerf de la guerre de l’information. Ils permettent aux entreprises d’amasser rapidement des renseignements précieux sur leur clientèle. Mais au-delà de cette course aux renseignements pour alimenter les bases de données, les programmes de fidélisation sont-ils réellement efficaces?

Les programmes de fidélisation à l’assaut de la collecte d’information

Plusieurs secteurs de l’industrie touristique ont atteint une certaine maturité et on assiste à une vive concurrence entre les acteurs. Les entreprises doivent optimiser leurs stratégies de marketing et tirer profit au maximum de la clientèle établie afin de se démarquer. Pour y parvenir, les gestionnaires accordent de plus en plus d’importance à l’établissement de relations à long terme avec leurs meilleurs clients, ce qui s’avère plus profitable qu’une nouvelle relation d’affaires. Les hôteliers insistent de plus en plus auprès de la clientèle d’affaires pour les convaincre d’adhérer à leurs programmes de fidélisation. En fait, ils voient l’information comme la clé de leur croissance.

Évidemment, les programmes de fidélisation ne visent pas qu’à séduire avec un tas d’avantages particuliers. L’inscription à ces programmes permet la collecte d’une foule de renseignements cruciaux. Les informations ainsi recueillies permettent de mieux cibler les offensives marketing et de planifier la croissance de façon plus adéquate. Toutefois, même ceux qui déclinent l’adhésion à un programme de fidélisation sont fichés. C’est pourquoi Egroup Communications, de Miami, évalue l’information fiable amassée par l’industrie hôtelière américaine à un peu moins de 10% de sa clientèle d’affaires.

Plusieurs autres avantages découlent d’une fidélisation de la clientèle, soit:

  • une meilleure compétitivité sans le sacrifice de la rentabilité; 
  • des clients à moindre coût. En effet, ça coûte généralement moins cher de conserver un client que d’en attirer un nouveau;
  • l’atténuation de certains aspects moins compétitifs de l’entreprise: un client fidèle à une chaîne hôtelière tolérera une localisation moins attrayante, un prix plus élevé, etc.; 
  • un plus grand achalandage de la clientèle potentielle sur le site Internet corporatif, ce qui procure une meilleure marge bénéficiaire aux hôteliers. Ainsi, plusieurs grandes chaînes choisissent de ne pas accorder de points de récompenses à ceux qui effectuent une transaction par l’entremise d’un intermédiaire Internet.

La plupart des programmes peu efficaces

C’est à coup de dizaines de millions de dollars que les grandes chaînes hôtelières investissent dans les programmes de fidélisation. Bon nombre d’entre elles ont décidé de «pénaliser» les clients d’affaires qui n’adhèrent pas à leur programme – surcharge pour plusieurs services tels que l’accès Internet et les appels téléphoniques, chambre moins bien située, paiement d’une journée additionnelle pour une heure de départ prolongée, tarif élevé en période de pointe, file d’attente au comptoir d’enregistrement.

Une étude, réalisée par la School of Hotel, Restaurant and Recreation Management, de l’Université de Pennsylvanie, a comparé les différents types de programmes de fidélisation utilisés par l’industrie touristique. L’auteur constate que la majorité d’entre eux récompensent la clientèle qui dépense de l’argent (nombre de billets d’avion, nombre de nuitées, etc.) en lui allouant des rabais, des gracieusetés ou des services additionnels. Or, l’étude conclut que les programmes de fidélisation qui s’appuient sur ces échanges de biens tangibles, s’avèrent plutôt inefficaces et n’augmentent que très peu le sentiment de fidélité de la clientèle.

Les programmes de fidélisation misant sur la contribution mutuelle (organisation – client) sont plus efficaces. Par exemple, une entreprise peut sélectionner un certain nombre de ses clients et les inviter à faire partie d’un «club privilège». Ces derniers sont alors traités différemment des autres: tous les membres du personnel leur accordent une attention particulière, traitement de faveur remarqué et surtout apprécié.

Les invités privilégiés accepteront volontiers de recevoir des lettres d’information de l’entreprise et verront dans cette démarche un retour normal de l’ascenseur. Le fait de faciliter les voies de communication entre la compagnie et la clientèle permet d’amasser de précieux renseignements à propos de cette dernière, tels que des informations personnelles, ses préférences quant aux produits et ses perceptions sur la performance de l’organisation.

En collaboration avec Michèle Laliberté

Sources:
– Morais, Duarte B., Michael J. Dorsch et Sheila J. Backman. «Can Tourism Providers Buy Their Customers’ Loyalty? Examining the Influence of Customer-Provider Investments on Loyalty», Journal of Travel Research, Vol. 42, février 2004.
– Skogland, Iselin et Judy A. Siguaw. «Are Your Satisfied Customers Loyal?», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol. 45, Issue 3, août 2004.
– Elliott, Christopher. «Hotels Get Pushy About Their Loyalty Programs», The New York Times, 1er Juin 2004.
– Sullivan, Joe. «Four keys to building loyalty in the hospitality industry», The Wise Marketer, mai 2004.
– Serlen, Bruce. «Hotels Withhold Web Points», Business Travel News [www.btnmag.com], 7 juin 2004.
– Skogland, Iselin et Judy A. Siguaw. «Understanding Switchers and Stayers in the Lodging Industry», The Center for Hospitality Research at Cornell University, janvier 2004, 31 pages.

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Gestion Technologies

Le service à la clientèle emprunte une voie parallèle: le libre-service

Pour paraphraser Jean-Claude Desaulniers, de CPL Technologies, vous rêvez d’un préposé au service à la clientèle rapide, fiable et ponctuel, qui travaille 24 heures par jour sans jamais se plaindre… mais qui demeure inflexible si vous utilisez la mauvaise touche! Les bornes «libre-service» vous offrent tout cela et bien plus! La course à la compétitivité des entreprises et la rapidité qu’exigent les clients font en sorte que cette technologie s’installe activement dans l’industrie touristique.

Grâce à la technologie, on achète des billets de cinéma, on renouvelle les plaques d’immatriculation et on paie l’essence sans s’adresser à quiconque. Clavier et souris se retrouvent partout, remplaçant désormais un bon nombre de préposés au service à la clientèle. Paradoxalement, le secteur du tourisme et de l’hôtellerie, basé justement sur le service à la clientèle et l’accueil, offre la possibilité d’emprunter la voie du libre-service.

Le client économise du temps, l’entreprise… de l’argent

Le voyageur assume de plus en plus de responsabilités: il réserve son billet d’avion avec Internet, s’enregistre à une borne interactive à l’aéroport, obtient la clé de sa chambre d’hôtel et paie la note sans passer par la réception. Il pourra bientôt sélectionner électroniquement son journal dès son réveil.

Souvent, le client choisit de ne pas privilégier le contact humain parce qu’il déteste les files d’attente et exige rapidité et flexibilité. En offrant son service de borne interactive, Alaska Airlines a réussi à réduire le temps d’enregistrement des passagers à cinq minutes contre vingt par le canal traditionnel.

L’utilisation des bornes libre-service permet également des réductions de coûts substantielles, ce qui constitue un important facteur concurrentiel. Ces kiosques occupent moins d’espace que les comptoirs et diminuent de moitié le nombre de préposés au service, comme on l’a constaté chez Southwest Airlines. Malgré ce virage technologique,  cette entreprise s’assure néanmoins que le client puisse toujours compter sur quelqu’un s’il en a besoin. 

Dans les hôtels, le taux moyen d’utilisation des bornes interactives reste encore faible, soit environ 10%. Les expériences pilotes s’avérant tout de même convaincantes, les hôteliers vont de l’avant et s’affairent à perfectionner ce service (amélioration de la situation physique, de la facilité d’emploi, du design, etc.). Et les clients s’y habituent graduellement. N’avons-nous pas tous jeté un regard circonspect aux premiers guichets automatiques? Aujourd’hui, on ne pourrait s’en passer, pas plus que du paiement direct dans les magasins.

La qualité du service avant tout

Parce qu’elle répond à un besoin, la borne libre-service ne diminue pas la qualité du service à la clientèle, au contraire elle la complète. Le voyageur peut encore choisir entre la file d’attente ou les kiosques. Le service demeure le service, qu’il soit «technologique» ou «humain». Les normes de qualité doivent s’appliquer en tout temps. Et même si le client utilise la «machine», il souhaite encore être accueilli par un sourire quand il se présente au restaurant.

Si l’on se réveillait dans dix ans, on serait étonné!

Il semble que nous n’ayons encore rien vu de toutes les prouesses promises par la technologie. Selon les gourous, les changements à venir seront encore plus importants et produiront des impacts majeurs sur l’industrie du voyage.

Juste pour vous donner un avant-goût… vos courriels ou votre film préféré pourront défiler bientôt dans vos lunettes!

Sources:
– Altmayer, Darren. «Service goes self-serve», National Post, 31 juillet 2004.
– Bertrand, Geneviève. «La fin du service à la clientèle», Commerce, vol. 106, no 3, mars 2005, p. 73.
– Little, Arthur D. «The Travel Technology Revolution – We ain’t seen nothing yet». [www.eyefortravel.com/papers/TheTravelTechnologyRevolution.pdf].
– Maynard, Micheline. «Checking In as a Do-It-Yourself Project», New York Times, 5 décembre 2004.
– USA Today. «Une chambre sans passer par la réception de l’hôtel», La Presse, 19 mars 2005.

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Gestion

La file d’attente virtuelle… Il n’y a rien d’ésotérique là-dedans!

Les gens détestent attendre. Cela constitue un facteur d’insatisfaction et même un élément déterminant dans l’intention de la clientèle de revenir dans une entreprise. En plus, pendant ce temps, le client ne génère pas de revenus. Il faut donc prendre la chose au sérieux! S’il est impossible d’éluder la file d’attente, il devient impératif de gérer la perception qu’a la clientèle de ce temps d’attente. S’offre aussi l’option de la file virtuelle où, étonnamment, les gens attendent moins et dépensent plus.

Les files se multiplient: au restaurant à l’heure du lunch, à la réception de l’hôtel le matin, aux principales attractions du parc thématique, au guichet pour acheter un billet… L’attente à un point de service constitue un passage obligé pour une bonne partie de la clientèle du secteur des services et de l’accueil, celui-ci n’offrant pas une capacité illimitée. Aucune stratégie pour remédier à la situation n’est parfaite, mais quelques-unes s’avèrent mieux adaptées à certains types de services.

Gérer la file d’attente

Afin de minimiser le temps d’attente, il faut être capable d’évaluer:

  • la demande;
  • les périodes de pointe;
  • la concentration de la demande dans une période de temps;
  • le taux de rendement des employés.

Compte tenu des coûts associés à l’attente (frustration et perte de la clientèle) et au service (coûts d’exploitation), cet exercice vise à réussir à obtenir le meilleur rendement financier tout en offrant un service exceptionnel.

Au-delà de la file d’attente typique, ou «queue», il existe d’autres modèles qui permettent d’activer le flux des clients, comme:

  • la file parallèle devant chaque point de service (l’attente paraît moins longue qu’avec une file unique);
  • diverses alternatives pour désengorger un point de service (ex.: offrir le choix de régler la note d’hôtel par l’entremise du téléviseur de la chambre);
  • des incitatifs pour désengorger une période de pointe (ex.: spécial «lève-tôt»);
  • la possibilité d’obtenir un service avec privilèges (ex.: paiement d’un montant plus élevé pour ne pas attendre, ligne plus rapide pour les clients privilégiés);
  • un système de réservation permettant de mieux allouer sa capacité – efficace lorsque l’on possède une capacité fixe (théâtre, restaurant avec service complet), mais problématique lorsque le client retarde ou ne se présente pas.

La perception du temps d’attente ou l’importance de ménager les susceptibilités

Si l’attente est inévitable, il devient impératif de gérer la perception qu’en a la clientèle, c’est-à-dire: «Combien de temps les gens pensent-ils devoir attendre?». Si le client évalue le temps d’attente et que son estimation se révèle juste, alors il sera satisfait du service offert. Mais l’inverse est également vrai et il s’avère très difficile de regagner la confiance du client après une mauvaise expérience.

La psychologie humaine étant ce qu’elle est… voici quelques éléments importants à prendre en considération. L’attente paraît toujours plus longue lorsque:

  • le client est inoccupé. Il est préférable d’occuper son attention et de lui donner l’impression que le service est déjà amorcé (animation, feuillets d’information, revues, musique lors de l’attente au téléphone, miroir à côté des ascenseurs, hors-d’oeuvre dans un resto, etc.).
  • le contexte entraîne de l’anxiété et du désagrément, comme lors de l’annonce d’un délai pour le départ d’un avion. Il faut éliminer les sources d’appréhension en expliquant au voyageur les raisons du retard et la façon dont on procédera pour assurer le service (correspondances, etc.), ainsi qu’en le tenant constamment informé de la situation.
  • le client peut difficilement évaluer le temps d’attente. Évidemment, il existe toujours un seuil psychologique au-delà duquel il tournera les talons. Toutefois, le client sera satisfait s’il estime devoir attendre 30 minutes et qu’il est servi après 15 minutes seulement. Mais l’effet s’inverse si l’attente surpasse ses calculs. Afin d’éviter que le client fasse ses propres estimations, il est préférable de l’aviser du temps  tout en se ménageant une marge d’erreur qui nous permettra de le servir en deçà du délai annoncé.
  • elle est inexpliquée. Lors de cette situation, le client envisage le pire. Il devient alors important de bien expliquer les causes du retard (ex.: en raison des mesures de sécurité, l’attente sera d’environ une demi-heure, car votre sécurité est importante pour nous).
  • le client est dans une position inconfortable. Celui-ci est moins enclin à apprécier la prestation si, par exemple, il reste debout ou s’il a chaud. Optimiser ses conditions d’attente améliore sa perception du service.
  • elle lui paraît injuste. Si le principe du «premier arrivé, premier servi» n’est pas appliqué, le client doit alors comprendre cette iniquité.

Et si l’attente était virtuelle?

Avec la création de la file virtuelle, l’innovation et la technologie viennent une fois de plus à notre secours. L’idée initiale consiste à éliminer l’attente physique, en reléguant à l’ordinateur la gestion du temps. À la différence d’un système de réservation habituel, où le client choisit, dans les périodes de temps disponibles, le moment où il veut utiliser le service, la file d’attente virtuelle laisse le soin à l’ordinateur d’assigner une période de temps au client en fonction de la capacité à fournir le service.

Ce concept a été testé pour la première fois par Disney World en 1998. Le système nommé FASTPASS  permettait aux visiteurs de choisir la file d’attente traditionnelle (où l’on affiche le temps d’attente) ou virtuelle.

Pour s’inscrire dans la file virtuelle, le visiteur insère une passe au point de contrôle de l’attraction. L’ordinateur l’enregistre et lui assigne une plage horaire (60 minutes environ, afin de ne pas stresser les gens) où la personne doit se présenter dans la ligne spécialement réservée aux utilisateurs de ce système. Ainsi, elle attend très peu. Ces deux types de files – virtuelle et traditionnelle – possédant chacune leur réglementation propre, elles cohabitent bien et les flux s’autorégulent.

À titre d’exemple, il est 9 h 30 et l’ordinateur indique au visiteur de se présenter entre 11 h et midi. Celui-ci peut alors visiter une autre attraction peu achalandée, se promener sur le site ou se rendre dans les boutiques et les restaurants.

Le système FASTPASS a engendré des résultats très positifs, car en plus d’assurer une meilleure distribution dans les attractions, il a permis au visiteur de réduire son temps d’attente, de voir plus de choses, d’aller «dépenser» dans les magasins/restos et d’améliorer son taux de satisfaction.

Un musée peut utiliser un tel système lors d’expositions très courues, où l’attente risque de se prolonger. Les gens ont alors l’occasion de visiter la boutique du musée et la collection permanente, ou d’aller prendre une bouchée au restaurant. Cette méthode s’appliquerait aussi à la pratique d’activités dans un centre de villégiature et sur un bateau de croisière, à l’utilisation/location de matériel, au service à la clientèle, à la visite d’un site d’intérêt (statue de la Liberté), etc.

Dans un monde idéal, personne n’aurait à attendre. Cependant, les impératifs de rentabilité font en sorte que l’on doit toujours continuer de rêver…

Sources:
– Dickson, Duncan, Robert C. Ford et Bruce Laval. «Managing Real and Virtual Waits in Hospitality and Service Organizations», Cornell Hotel And Restaurant Administration Quaterly, vol. 46, no 1, février 2005, p. 52-68.

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Gestion Tendances

L’EXPÉRIENCE touristique, c’est…

Faire vivre une expérience au visiteur, qu’est-ce que cela veut dire? Il s’agit d’un concept à la fois vaste et abstrait. Et si c’était ce «quelque chose» qui vaut la peine d’être raconté à son retour? La différence qui fait que l’on vous choisit dans un marché très concurrentiel? Vous savez, le «Wow!»? Ce qui nous amène à nous poser la question suivante: «Quel est le facteur Wow! de mon produit?».

L’expérience, c’est mille et une choses

La littérature sur la notion d’expérience est abondante: définitions, modèles, dimensions, caractéristiques, grilles expérientielles, méthodes, etc. Quant au petit Robert, il définit l’expérience comme «le fait d’éprouver quelque chose, considéré comme un élargissement ou un enrichissement de la connaissance, du savoir, des aptitudes». Mais l’expérience signifie aussi sensation, stimulation des sens et souvenir qui reste gravé dans la mémoire.

Les auteurs Pine et Gilmore ont écrit un livre sur le sujet, intitulé «The experience economy». Selon eux, le concept d’expérience consiste en la théâtralisation du service ou du produit, où le personnel se transforme en acteur, les clients sont les invités et le site devient la scène. L’hôtelier, le voyagiste ou le gestionnaire d’attrait troque son rôle de fournisseur de service pour celui de directeur artistique. Disney applique ce modèle dans ses parcs d’attractions.

Vivre une expérience touristique, c’est l’étonnement, c’est le Wow!

  • qui laisse un souvenir impérissable;
  • qui fait la différence quand on évolue dans un marché très concurrentiel;
  • qui est exprimé devant l’innovation;
  • qui est suscité par le caractère unique de l’expérience.

Selon la London School of Business, le consommateur étant de plus en plus averti, les entreprises qui offrent des expériences mémorables à leurs clients créent une valeur ajoutée et se dotent ainsi d’un avantage concurrentiel.

L’expérience, c’est mille et une idées

Les voyageurs veulent apprendre, découvrir et vivre des expériences uniques. Ils recherchent une forme d’interactivité. Ils désirent connaître les façons de vivre des gens, visiter les arrière-scènes et accéder à des endroits où les touristes n’ont pas l’habitude d’aller.

L’expérience peut varier d’une petite attention à un concept global:

  • au restaurant, c’est un emballage de biscuits remis à la fin d’un repas pris hâtivement pour se rendre à une soirée de théâtre, une caméra disponible pour saisir les moments d’un anniversaire, une écharpe pour une cliente qui a froid;
  • dans un aquarium, c’est un bassin tactile qui permet au visiteur de toucher les poissons, un biologiste qui explique le cycle de vie d’une espèce;
  • pour les voyageurs venus en groupe assister à un spectacle, c’est l’organisation d’une rencontre privilégiée avec les artistes;
  • lors de la visite d’un site historique, c’est de solliciter la participation active du visiteur – on s’initie au quotidien des gens de l’époque en revêtant leur costume, en pratiquant leurs activités et en se nourrissant de la même façon qu’eux.

L’expérience, c’est mille et un détails

Offrir une expérience ne relève pas de l’improvisation. Cela exige une bonne planification et une somme considérable d’efforts. Il s’avère nécessaire:

  • de disposer d’une bonne dose de dynamisme et de créativité, de savoir innover, de concevoir des éléments suscitant l’étonnement;
  • d’orchestrer soigneusement toutes les étapes de l’expérience: du premier contact avec le visiteur (publicité, téléphone, Internet ou autres) jusqu’à son départ et allant même jusqu’au suivi (remerciement pour sa visite, envoi d’un souvenir, certificat de participation, cédérom de quelques diapos, etc.);
  • de développer un service hors pair: cela s’avère toujours un gage de succès;
  • d’accorder une attention particulière aux menus détails: ils sont garants de l’harmonie et du succès de l’expérience – un sourire, une odeur, un petit extra, un élément de surprise, une ambiance (éclairage, musique, décoration, tenue vestimentaire, etc.), un courriel bien rédigé et sans fautes.

L’expérience, c’est mille et un souvenirs

Plusieurs proposent, à leur façon, une promesse d’expérience:

  • voler sur les ailes de Singapore Airlines séduit plus d’un voyageur et la liste impressionnante de prix accordés à ce transporteur en fait foi;
  • le rêve s’empare de la famille lorsqu’un voyage dans un des parcs de Disney se prépare;
  • «à la Montréal» laisse sous-entendre la découverte urbaine à travers le mode de vie montréalais.

Il n’y a pas que le Cirque du Soleil qui peut déclencher des Wow! Directeurs artistiques, stimulez votre génie créateur et réalisez l’exercice suivant: «Quels pourraient être les éléments déclencheurs de «Wow!» de mon produit?».

«You can’t expect to see different results by doing the same things.
You have to challenge yourself to do things differently.»
Graham MacNeil, Maritime Inns & Resorts

Sources:
– Chaire de Tourisme. «L’expérience: concepts et évaluations», Rapport de recherche exclusif pour Tourisme Montréal et la Commission canadienne du tourisme, avril 2004, 36 p.
– Commission canadienne du tourisme. «Définir le produit touristique de demain – la forfaitisation d’expériences», juin 2004, 43 p.
– Nova Scotia Tourism Partnership Council. «2005 Nova Scotia Tourism Plan – Deliver the Experience», 2005, 27 p.
– Paquin, Benoit et Normand Turgeon. «La clientèle et le facteur « Wow! »», Téoros, été 2004, p. 27-33.
– Pine II, Joseph et James Gilmore. «The Experience Economy», Harvard Business School Press, 1999.