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La simplification tarifaire dans l’industrie aérienne – L’avis de Jacques Roy

Expert associé au Réseau de veille en tourisme, M. Jacques Roy est professeur titulaire de gestion des opérations et de logistique à l’École des Hautes Études Commerciales de Montréal où il est responsable des programmes de formation en logistique. Voici ses commentaires au sujet de l’analyse intitulée «La simplification tarifaire dans l’industrie aérienne.»

Il est tout à fait exact d’affirmer que les voyageurs d’affaires sont de plus en plus mécontents de la politique tarifaire des transporteurs réguliers conventionnels comme les Big Six américains auxquels se réfère M. Brancatelli dans son article. Une enquête réalisée auprès des voyageurs d’affaires aux États-Unis en 2002 par la Business Travel Coalition révèle notamment que la vaste majorité d’entre eux préfèrent désormais des tarifs abordables et qu’ils souhaitent certaines réformes dans les politiques tarifaires des transporteurs aériens.

Il faut comprendre que les politiques tarifaires traditionnelles des compagnies aériennes s’appuient sur une pratique appelée le Yield Management qui consiste essentiellement à maximiser les revenus générés par chaque vol. Pour ce faire, on offre un certain nombre de sièges à rabais lorsque l’on constate que ces sièges risquent de demeurer vides au départ du vol. Ces rabais sont généralement assortis de conditions restrictives (nuitée le samedi, séjour minimal, aucun changement permis, etc.) qui visent à décourager les voyageurs d’affaires recherchant de la flexibilité à profiter de ces rabais, les forçant ainsi à s’offrir des classes tarifaires plus dispendieuses.

Or, depuis quelques années déjà, les transporteurs à tarifs réduits comme Southwest, JetBlue, Westjet et Jetsgo ont adopté une politique tarifaire qui accorde aux voyageurs d’affaires des sièges à rabais sans toutefois exiger toutes ces restrictions. Il est donc facile de comprendre pourquoi ces transporteurs connaissent autant de succès auprès des voyageurs d’affaires. En fait, les transporteurs à tarifs réduits pratiquent eux aussi une forme de Yield Management qui consiste simplement à offrir leurs tarifs les plus bas longtemps avant le départ du vol et à augmenter les tarifs au fur et à mesure qu’on se rapproche du jour du départ et ce, en fonction du coefficient de remplissage de l’avion.

Il n’est donc pas surprenant de constater que des transporteurs réguliers conventionnels comme Air Canada aient décidé d’emboîter le pas et d’offrir à leurs clients une structure tarifaire simplifiée, tel que mentionné dans l’article ci-dessus. Qu’il suffise de se rappeler que pour le même exemple, soit un vol entre Montréal et Vancouver, les tarifs exigés par Air Canada en 2002 étaient beaucoup plus gourmands. En effet, le tarif aller-retour en classe affaires était alors de 4200$ et le plein tarif économique se détaillait à 3800$. Pour obtenir un tarif réduit de 890$, il fallait absolument prévoir une nuitée à Vancouver le samedi!   
 
Air Canada n’est pas le seul transporteur aérien conventionnel à réagir ainsi au marché. Du côté américain, le numéro un mondial en terme de trafic, American Airlines, semble également répondre à l’appel des voyageurs en établissant une nouvelle politique tarifaire à son hub de Miami qui subit la concurrence de plus en plus forte des transporteurs à tarifs réduits établis à Fort Lauderdale. Cette politique consiste à éliminer la restriction d’une nuitée le samedi et la nécessité d’acheter un billet aller-retour pour tous les vols directs connectant Miami aux autres villes nord-américaines. La nouvelle politique réduit le nombre de tarifs offerts ainsi que l’écart entre ces mêmes tarifs. Le tarif exigé pour la première classe est également réduit. Il sera intéressant de suivre l’évolution de cette politique au cours des prochains mois afin de vérifier si elle s’étendra également à d’autres aéroports.

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Réseaux de distribution Technologies

Une réelle alternative aux GDS, une révolution annoncée

Lors de l’ITB Berlin, Derek Lewitton, directeur de la distribution stratégique chez United Airlines, a livré un vibrant plaidoyer en faveur de l’adoption d’une alternative aux traditionnels GDS comme canal de distribution des produits touristiques. Selon lui, un tel changement de cap est non seulement souhaitable, mais impératif. L’élément déclencheur a été l’arrivée de ce que Lewitton appelle les «GNE», soit les «Global New Entrants». Le règne des GDS qui dure depuis plus de 30 ans tire-t-il à sa fin?

Les transporteurs à l’origine d’un changement

Les transporteurs aériens sont plus que jamais décidés à réduire leurs coûts de distribution dans un contexte où la flambée du prix du carburant et la multiplication des frais connexes taxent lourdement leurs bénéfices. Leur défi consiste à susciter un engouement collectif pour l’adoption d’un nouveau mode de distribution moins coûteux. Mais si la plupart des stratèges s’entendent sur la nécessité de revoir en profondeur le modèle actuel, il reste un énorme pas à franchir avant de pouvoir rayer complètement de la carte ces bons vieux GDS qui ont si bien servi l’industrie au cours des dernières décennies (voir article «Les GDS, d’hier à aujourd’hui»).

Trois acteurs (GNE) courtisent actuellement les transporteurs afin de s’imposer comme une réelle alternative, plus économique, aux GDS: ITA Software, G2 SwitchWorks et Farelogix. Les principaux intéressés, les dirigeants des compagnies aériennes, sont déjà convaincus qu’il s’agit de la façon la plus efficace de vendre les billets d’avion à moindre coût. Les frais reliés à l’utilisation des GDS sont colossaux pour les transporteurs aériens. Chez United Airlines, par exemple, les coûts liés aux cartes de crédit, aux commissions versées aux agences et aux GDS constituent les trois principaux postes budgétaires attribuables à la distribution. Environ le tiers, soit 300 millions $US, doit être consacré aux GDS.

L’adhésion des autres partenaires

Les transporteurs, United en tête, exercent désormais un fort lobby en faveur de l’adoption généralisée des nouvelles solutions complètement Web proposées par ITA Software, G2 et Farelogix. Certaines entreprises de distribution, comme American Express, demeurent prudentes tant que les GNE n’auront pas fait la preuve qu’ils peuvent offrir un inventaire en tous points similaire à celui des GDS.

L’un des aspects les plus importants pour les agences de voyages est de pouvoir accéder, à un seul endroit, au plus grand inventaire de produits possible. Jusqu’à maintenant, seuls les GDS répondaient à ce critère. Mais les agences auraient beaucoup à gagner à utiliser les GNE, puisque, actuellement, leurs dépenses d’exploitation sont essentiellement affectées à la main-d’oeuvre; et selon Lewitton, l’agent de voyages est submergé par des tâches non essentielles: il consacre trop de temps, au téléphone ou sur Internet, à des vérifications hors du périmètre des GDS (du fait que ceux-ci sont construits sur des plateformes technologiques désuètes), ainsi qu’à la recherche de produits, tels que des vols de transporteurs low cost, qui n’y figurent pas en raison de coûts de distribution trop élevés.

Pour susciter l’adhésion des agents de voyages, les nouveaux outils sont conçus de manière à s’adapter à leurs habitudes. Les GNE disposeront donc de plusieurs options, dont la possibilité d’adopter un affichage identique à celui des systèmes des GDS (écran vert). Ainsi, l’agence qui souhaite utiliser l’affichage Sabre, avec les mêmes paramètres et fonctionnalités, pourra le faire. Des interfaces davantage orientées Internet sont également proposées.

Tout est une question de coûts

Pour un transporteur aérien, le coût moyen de distribution d’un billet d’avion par l’entremise d’un GDS est d’environ 13$, dont approximativement 4$ sont versés aux agences de voyages sous forme de commission ou d’incentive. Le coût unitaire réel de distribution est donc d’environ 9$. Avec les GNE, les frais exigés aux transporteurs se situeraient à environ 1$ par billet. Et même à ce tarif, les GNE conservent une marge bénéficiaire.

Devant une telle concurrence, les gestionnaires des GDS subiront beaucoup de pression afin de baisser substantiellement leurs prix. Toutefois, la lourdeur de leurs infrastructures leur imposera rapidement une limite. Selon Lewitton, il en coûte environ 5$ aux GDS pour distribuer un billet. Une éventuelle mutation vers les GNE représente des millions de dollars en économies potentielles pour les transporteurs aériens, les autres fournisseurs et les agences de voyages utilisant actuellement les GDS.

Pour certains acteurs, l’équation risque toutefois d’être plus complexe. Quelques GDS appartiennent en effet à des regroupements ou possèdent des affiliations avec des entreprises qui vont au-delà de la relation d’affaires. Ainsi, il pourrait s’avérer difficile pour les hôtels du groupe Cendant, qui possède aussi le GDS Galileo, de passer outre la loyauté «familiale» et de se dissocier complètement du «frère» GDS.

On s’attend à beaucoup de changements dans les prochains mois, alors que des transporteurs américains commenceront à utiliser ces nouveaux outils. Les États-Unis agissent en tant que leader de ce grand virage, mais l’Europe et le Canada devraient emboîter le pas très rapidement.

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Réseaux de distribution

Les GDS, d’hier à aujourd’hui

Que sont devenus les Systèmes mondiaux de distribution (SDM) ou Global Distribution Systems (GDS)? Comment ont-ils évolué? Nous vous proposons une démystification de ces outils technologiques indispensables aux agents de voyages et de ce canal de distribution qui bataille fort depuis l’avènement d’Internet.

Loin de constituer un rapport exhaustif sur les SDM – mieux connus sous le sigle anglais GDS -, ce texte présente plutôt une description générale de ce canal de distribution, de ses origines et de son évolution.

La petite histoire

À une époque où Internet ne faisait pas partie du quotidien des entreprises, les grands transporteurs américains ont automatisé les systèmes d’information (horaires, disponibilités, prix) et de réservation des vols, afin que les agences de voyages puissent délaisser bottins et téléphones. C’était la naissance des GDS, en 1976.

  • SABRE (États-Unis) – créé en 1976 par American Airlines
  • AMADEUS (Espagne) – créé en 1987 par Air France, Iberia, Lufthansa et SAS (SAS s’est retiré par la suite et Continental s’y est joint en 1995)
  • WORLDSPAN (États-Unis) – créé en 1990 par Delta Airlines, Northwest et TWA (TWA a été acheté par American Airlines en 2001)
  • GALILEO (États-Unis) – créé en 1993 par United Airlines, British Airways, Swissair, KLM, US Airways, Alitalia, auxquels se sont joints Aer Lingus, Air Canada, Austrian Airlines, Olympic et TAP Air Portugal (United avait créé Apollo en 1976, qui a évolué pour devenir Galileo)

En raison de leur expertise développée en technologie, les GDS sont devenus un important canal de distribution. De nombreuses compagnies aériennes ont conclu des ententes avec eux pour la vente de leurs billets. Les compagnies hôtelières et les entreprises de location de voitures les ont courtisés par la suite. Aujourd’hui, ils vendent plusieurs autres types de produits.

La déréglementation de l’industrie aérienne aux États-Unis en 1978 est venue généraliser leur utilisation. Dans un contexte concurrentiel, le prix des billets, les horaires, les routes et les commissions ont engendré complexité et volume.

L’avantage de ces systèmes est que l’agent de voyages peut facilement consulter et comparer les produits de plusieurs fournisseurs à la fois, sans avoir à rechercher l’information sur chacun des sites. Conçus initialement pour la vente de billets des compagnies aériennes, ces systèmes soulèvent plusieurs critiques quant à la convivialité des opérations concernant les autres produits.

Internet vient jouer les fauteurs de trouble

Les GDS ont joui pendant plusieurs années d’une position quasi monopolistique et tout passait par les agents de voyages. L’avènement d’Internet est sans aucun doute ce qui a le plus modifié leur parcours et mis en péril leur domination.

Des sommes faramineuses sont investies dans la technologie – site Internet, télécommunications, moteur de recherche, moteur de réservation, base de données, etc. De nouveaux canaux de distribution sont mis en place, lesquels s’adressent directement au consommateur. Les agences en ligne prolifèrent. Les billets d’avion deviennent rapidement le produit le plus vendu sur Internet. Le consommateur délaisse les agences de voyages traditionnelles, réduisant ainsi la part de marché des GDS.

Malgré leur engagement dans les GDS, les compagnies aériennes décident, dans un premier temps, de prendre le virage Internet et d’ainsi économiser sur les frais de transaction. Elles lancent leur propre site vers le milieu des années 1990. Suivront les coupures de commissions aux agences de voyages.

Dans un deuxième temps, l’évolution de la législation aidant, elles abandonnent leurs intérêts dans les GDS. En 1996, Sabre s’inscrit en bourse, suivi de Galileo en 1997. En 2000, Sabre devient une compagnie entièrement autonome. En juin 2003, Worldspan est acheté par une compagnie nouvellement formée, la Travel Transaction Processing Corp.

En Europe, Amadeus fait figure d’exception. Il s’inscrit en bourse à Madrid en 1999 et Continental se départit de ses actions (25%). Air France, Iberia et Lufthansa en demeurent toutefois les principaux actionnaires. Sa vente éventuelle suscite toujours beaucoup de spéculations, certains alléguant qu’Air France voit un intérêt stratégique à rester actionnaire principal.

Une fois de plus, les grands transporteurs aériens créent de nouvelles façons de faire. Pour faire contrepoids aux agences de voyages en ligne qui ont le vent dans les voiles, United Airlines, Delta Air Lines, Northwest Airlines et Continental Airlines annoncent, à la fin de 1999, leur intention de développer un portail commun sous le nom d’Orbitz. D’autres transporteurs s’y joindront par la suite. Ce portail, aux allures monopolistiques, suscitera la controverse et aura à affronter les autorités antitrust américaines. Malgré les prévisions pessimistes de plusieurs analystes, Orbitz parvient à jouer dans la cour des grands (troisième, derrière Expedia et Travelocity) et diversifie son offre de produits (hôtels, location de voitures, etc.) sur son site.

De leur côté, les transporteurs européens lancent Opodo (British Airways, Air France, Lufthansa, Alitalia, KLM, Iberia, Aer Lingus, Austrian, Finnair), et le portail Zuji (Singapore Airlines, Cathay Pacific, Qantas, China Airlines, etc.) voit le jour en Asie.

Les GDS répliquent

Confrontés à une concurrence agressive et à la désintermédiation, les GDS ont dû réévaluer leur positionnement. De fournisseurs de services technologiques, ils s’engagent dans d’autres marchés et se diversifient. Ironiquement, les GDS, en entrant dans le marché des agences de voyages en ligne, viennent concurrencer dans un certain sens leurs propres clients.

Sabre s’attaque au marché de la vente directe en lançant l’agence de voyages en ligne Travelocity en 1996. Suit en 2000, l’acquisition de l’agence en ligne GetThere, spécialisée dans les voyages d’affaires.

Galileo s’immisce dans le même marché avec l’achat de Trip.com en 2000. Par la suite, le cas Galileo prend une autre tournure. En octobre 2001, il est acheté pour environ 1,8 milliard $US par Cendant Corp., le plus important franchiseur hôtelier du monde, avec près de 6500 établissements. Outre ses franchises hôtelières, Cendant détient les franchises de location de voitures Avis et Budget, acquises respectivement en 2001 et 2002. En avril 2003, Cheaptickets.com passe dans le giron de Cendant, suivi d’Orbitz en septembre dernier. Quant à l’agence en ligne européenne ebookers.com, après plusieurs spéculations des analystes, c’est finalement Cendant qui a remporté la mise. Par ses multiples acquisitions, ce géant adopte le modèle d’intégration verticale des grands voyagistes et étend ses ramifications en Europe.

Amadeus, de son côté, acquiert en avril 2003, 16,7% de l’actionnariat d’Opodo, dont font déjà partie certains transporteurs européens.  Il a haussé sa participation dans Opodo à 55% en juin 2004. Afin de contrer l’offensive des GDS américains sur le marché européen et d’acquérir de l’expertise dans le voyage à forfait, il acquiert, par l’intermédiaire d’Opodo, le tour-opérateur français Karavel au début de 2005.

Aucune acquisition éclatante pour Worldspan, il a plutôt capitalisé sur ce qu’il sait faire de mieux, la technologie. C’est son expertise qui est derrière les importantes agences de voyages, telles Expedia, Priceline, LastMinute, Hotwire. Il a aussi développé de nombreux outils servant à faciliter la gestion interne des agences de voyages.

Peu d’accalmie en vue!

Même si Internet s’est emparé d’une part de marché sans cesse grandissante, la réservation auprès d’un agent de voyages et l’utilisation des GDS sont encore les moyens les plus utilisés.

Toutefois, l’environnement turbulent dans lequel évoluent les GDS leur laisse peu de répit: concurrence, déréglementation des GDS, neutralité de l’affichage de l’information, nouvelle génération de moteurs de recherche, flirt avec les compagnies aériennes low cost, versement des commissions, dynamic packaging, course au contenu exclusif, diversification, mouvement de concentration et d’intégration verticale…

Elles sont loin les années où les GDS se la coulaient douce!

Voir aussi

www.amadeus.com
www.sabre.com
www.worldspan.com
www.cendant.com

Sources:
– Griffin, Deborah. «Carrying the load: How deregulation will impact the GDS heavyweights», Tourism, Hospitality & Leisure Review, Deloitte, 2e trimestre 2004, p. 3-6.
– Jupiter Communications. «Online travel market: Five year outlook», 1997/1998.
– Parnière, Émilie. «Les nouveaux métiers des GDS», Département de la stratégie, direction du Tourisme, France, 9 novembre 2004.

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Ailleurs dans le monde Technologies

Japon: payer le train ou l’avion avec son téléphone cellulaire

Le premier opérateur mobile japonais, NTT DoCoMo, le géant de l’électronique Sony et la société ferroviaire East Japan Railway comptent lancer, le 1er janvier 2006, un nouveau service permettant d’utiliser un téléphone portable pour franchir les portillons des gares. Un système «sans contact» déjà en application pour payer son billet d’avion!

Après avoir donné aux utilisateurs la possibilité de réserver des billets de concerts au moyen de leur téléphone cellulaire (lire aussi: Réserver ou acheter des billets via une affiche publicitaire), voici que le Japon teste le mCommerce (Mobile Commerce) auprès de son industrie du transport, tant ferroviaire qu’aérien.

Petit train va loin

En effet, les utilisateurs japonais du rail pourront bientôt acheter et payer leur ticket de train au moyen de leur téléphone cellulaire. Ils n’auront qu’à passer celui-ci devant un portique spécialement équipé d’un lecteur ad hoc (scanneur).

Le système fonctionne grâce à une puce électronique (baptisée FeliCa) intégrée à un téléphone portable, qui peut être décodée à distance par un appareil spécifique et stocker les titres de transport. Une fois le contact établi, à l’image du SpeedPass aux pompes à essence, l’utilisateur aura accès aux quais sur les nombreuses lignes ferroviaires de l’agglomération de Tokyo et de sa voisine, Sendai.

Avec cette technologie, Sony espère remplacer l’argent en espèces, les cartes de crédit, les cartes d’identification, les cartes d’embarquement et autres tickets.

À l’heure actuelle, plus de 500 gares possèdent l’équipement et plus de 10 millions d’usagers de l’East Japan Railway utilisent une carte à puce en plastique (Suica), mais sans contact.

Abolition du ticket d’avion

Ce service, qui permet un gain de temps important, est réservé aux membres du programme de fidélité de Japan Airlines voyageant, sans bagages, sur les lignes intérieures japonaises, et ce, au départ des grands aéroports de l’archipel.

Les réservations s’effectuent en ligne, par ordinateur ou depuis un téléphone cellulaire, et les données afférentes sont transférées sur une carte (support plastique) grâce à une borne électronique disponible dans les aéroports ou agences. Cette carte peut également faire partie intégrante du téléphone portable, ce qui permet un chargement direct des titres de transport au moment de la réservation.

All Nippon Airways, le transporteur concurrent, propose également le paiement par lecture de carte à puce (traditionnelle ou dans un téléphone portable) par des bornes ad hoc. Son système, baptisé EDY, conçu en partenariat avec la société Bitwallet, ne permet cependant pas encore aux utilisateurs de franchir directement le portique d’accès à l’avion.

Un porte-monnaie électronique qui ouvre bien des portes

Avec 68 millions d’exemplaires en circulation, ce système de porte-monnaie électronique «avec puce sans contact», FeLiCa, s’avère déjà bien implanté en Asie. Quasiment inconnu en Occident, il permet déjà aux Asiatiques de payer dans le transport en commun (métro), ainsi que dans bon nombre de commerces ou cantines. Il sert également de badges de sécurité dans certaines entreprises ou de clef pour la maison.

Tous opérateurs et réseaux confondus, le Japon totalise plus de 90 millions d’abonnés aux services de télécommunications mobiles, soit plus de 70% de la population. À elle seule, NTT DoCoMo possède déjà 10 millions d’abonnés au 3G* (système FOMA) au Japon. Les jeunes ont rapidement adopté ces services, la majorité des utilisateurs ayant moins de 30 ans.

Fort de son succès en Asie, Sony veut maintenant étendre sa technologie à l’Occident. Selon ses hauts dirigeants, plusieurs grosses entreprises de téléphonie nord-américaines se sont montrées très intéressées par le produit.

En effet, d’après une étude réalisée récemment par le bureau d’analyses spécialisé TelecomView (San Francisco), le marché de la 3G rapporterait un chiffre d’affaires de plus de 200 milliards $US pour 300 millions d’abonnés dans le monde d’ici 2009. Selon cette même étude, les abonnements en téléphonie 2G (GSM ou système mondial de communications mobiles) pourraient même décliner à partir de 2007.

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* 3G = téléphonie de troisième génération permettant des services multimédias, comme la vidéo, la photographie, l’envoi de message SMS (système de messagerie courte), etc.

Sources:
– Cyberpresse (AFP). «Le « téléphone-ticket de transport » testé au Japon», 22 février 2005.
– Reuters. «DoCoMo et Sony lancent le téléphone portable porte-monnaie», 22 février 2005.
– Asie News. «La puce « sans contact » de Sony», 21 février 2005.
– BlueWin.ch. «Dix millions d’abonnés 3G pour NTT DoCoMo, premier opérateur mobile japonais», 20 février 2005.
– Cyberpresse (AFP). «Japon: prendre l’avion comme on prend le métro, avec une carte électronique», 15 février 2005.
– Edwards, Gareth. «Japan Airlines and DoCoMo plot to abolish the plane ticket», EnGadget, 9 août 2004.

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Transport

Les «ultra long-courriers» prennent leur envol

Le dévoilement officiel à Toulouse du premier prototype du A380 d’Airbus a suscité énormément d’intérêt. L’avion commercial le plus imposant du monde entrera en opération dès 2006 et pourra transporter jusqu’à 900 passagers. La carte du ciel est en pleine transformation: le réseau aérien verra apparaître au cours des prochaines années de plus en plus d’appareils «ultra long-courriers», tant chez Airbus que Boeing, ce qui changera substantiellement la donne pour les voyageurs et les destinations.

Plus gros, plus loin

Le nouveau A380 (voir les photos) a bénéficié d’un important battage médiatique, non pas tant parce qu’il appartient à une nouvelle génération d’aéronefs, mais surtout parce qu’il impose des normes de capacité inégalées. Pourtant, d’autres appareils ont déjà effectué ou effectueront prochainement leur entrée sur le marché des «ultra long-courriers». Les avions des séries A340-500 et A340-600 d’Airbus, ainsi que les 777-200LR et 777-300ER de Boeing, peuvent tous se classer dans cette catégorie, puisqu’ils disposent d’une portée variant entre 14 000 et 17 000 km. Leur capacité respective se situe entre 301 et 380 sièges.

Ce qui rend le A380 particulier, c’est qu’il combine une capacité et une autonomie de vol exceptionnelles. Il pourra transporter entre 500 et 900 passagers sur des distances de plus de 15 000 kilomètres. Les futurs utilisateurs, tels que Singapore Airlines, Virgin Atlantic et Emirates, ont déjà indiqué qu’ils favoriseront un modèle à 550 sièges. L’espace supplémentaire permettra d’offrir trois classes distinctes et d’ajouter certaines composantes: casino, salon de beauté, bar, etc.

Airbus espère vendre quelque 1500 unités de ce modèle. Déjà, une soixantaine d’aéroports dans le monde se préparent activement à accueillir le A380, dont les premiers vols commerciaux débuteraient en avril 2006 sur Singapore Airlines.

Les futurs «ultra long-courriers» ne seront pas forcément de gros porteurs. C’est le pari pris par Boeing qui s’attend à ce que la demande soit plus grande pour des avions de moindre capacité. Dès lors, elle mise sur son nouvel appareil, le 7E7, qui disposera d’une très grande autonomie de vol, mais ne transportera que 223 passagers. L’entreprise américaine veut ainsi offrir de meilleures fréquences et une flexibilité accrue avec une stratégie de vols point à point entre des aéroports d’envergure variable. Les transporteurs chinois auraient déjà commandé 60 de ces appareils.

Adaptés aux voyageurs d’affaires

Les nouvelles liaisons sans escale offrent des économies de temps considérables aux voyageurs d’affaires. Des vols directs (avec fauteuils-lits) comme ceux de Singapour/Los Angeles, Singapour/New York, Hong Kong/New York, Toronto/Séoul remportent un vif succès auprès de cette clientèle en permettant de réduire, jusqu’à six heures, le temps de transport sur certaines liaisons.

Les «ultra long-courriers» présentent également de nouveaux avantages du point de vue de la flexibilité des routes. Jusqu’à récemment, une plaque-tournante – comme Heathrow, à Londres, ou O’Hare, à Chicago – reliait obligatoirement la plupart des marchés. La grande autonomie de vol de ces nouveaux appareils modifiera probablement les règles du jeu. D’une part, les vols en provenance d’Asie pourront dorénavant atteindre l’Amérique sans devoir s’arrêter pour faire le plein. Avec l’émergence de la Chine comme l’un des principaux marchés émetteurs, cela ouvre la porte à plusieurs possibilités. 

D’autre part, le renforcement des mesures de sécurité dans les aéroports américains entraîne des inconvénients pour les nombreux passagers qui transitent par l’une de ces plaques-tournantes. Afin de tirer profit de cette situation, des transporteurs comme Air Canada et Iberia ont choisi de modifier leurs plans de vol. Air Canada offre par exemple aux passagers désirant correspondre vers l’Amérique du Sud de passer par Toronto.

Et les transporteurs low cost dans tout ça?

Jusqu’à présent, les transporteurs low cost se sont concentrés sur les vols continentaux où ils occupent une place de choix. Aucun des joueurs majeurs comme Ryanair, easyJet, Southwest ou JetBlue n’a encore tenté de reproduire son modèle d’affaires pour des vols transatlantiques. Seul Aer Lingus, transporteur irlandais, a lancé l’expérience en utilisant une stratégie tarifaire de «bas prix» sur quelques destinations américaines.

Les experts se montrent toutefois sceptiques quant aux chances des transporteurs à bas prix de concurrencer réellement les compagnies régulières sur les vols long-courriers. Les avantages du modèle low cost tendent à s’estomper sur de longs trajets, notamment parce qu’une part importante du prix du billet reflète les coûts de carburant. Dès lors, on comprend Air Canada d’accorder priorité aux marchés éloignés dans son récent plan d’affaires, d’autant plus que les nouveaux entrants peuvent difficilement concurrencer les transporteurs réguliers bien établis.

À quoi s’attendre pour Montréal-Trudeau?

L’aéroport Montréal-Trudeau poursuit ses travaux d’agrandissement afin de s’adapter à la demande des prochaines années. Aéroports de Montréal (ADM) prévoit inaugurer, en juin 2005, sa nouvelle jetée internationale, d’une capacité d’accueil de 10 gros porteurs simultanément. Le premier A380 d’Airbus devrait atterrir à Montréal au début de l’été 2007 sous les couleurs d’Air France.

Reste à savoir si Montréal saura tirer son épingle du jeu. Pourra-t-il récupérer une partie du terrain perdu au profit de Toronto? L’arrivée progressive sur le marché des nouveaux appareils «ultra longs-courriers» plus performants accélérera l’adoption de vols directs au détriment des plaques-tournantes comme Toronto. De plus, la flexibilité qu’offriront notamment les futurs 7E7 de Boeing avec leur capacité moindre peut certainement s’avérer intéressante pour relier sans escale Montréal-Trudeau à certaines destinations plus ou moins éloignées.

Par ailleurs, la demande de plus en plus forte pour des vols point à point ne peut que se révéler profitable pour Montréal. Comme il en coûte dorénavant beaucoup plus cher d’atterrir à l’aéroport Pearson, Montréal-Trudeau bénéficie d’un avantage certain. Coïncidence ou non, Austrian vient d’annoncer qu’il reprendra ses vols directs vers Montréal dès le 14 mai 2005. Peut-être assistera-t-on au rapatriement de plusieurs autres vols directs, ce qui constituerait une bouffée d’air frais pour l’industrie touristique montréalaise tout en profitant au voyageur qui économiserait temps et argent puisqu’il assume actuellement une taxe supplémentaire – au bénéfice de l’aéroport Pearson – à l’aller et au retour lorsqu’il doit transiter via Toronto.

Sources:
– Sharkey, Joe. «Business Travel: On The Road; Proponents Say A380 Is In for Long Haul», The New York Times, 1er février 2005.
– Airline Business. «Long-haul low-cost», décembre 2004.
– Cherrière Benjamin. «On se dirige vers un succès», Le Nouvel Observateur, entrevue avec Airy Routier, rédacteur en chef, 18 janvier 2005.
– Shifrin, Carole. «Longer rangers», Airline Business, juillet 2004.
– La Presse. «Air Canada tente de satisfaire les passagers qui veulent éviter les États-Unis», 2 février 2005.

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Transport

Paris/New York en 4 h 15 min, en jet d’affaires supersonique

La grande aventure franco-britannique de l’avion supersonique Concorde a pris fin en octobre 2003, au grand désespoir des gens d’affaires fortunés. Or, au cours de la 57e conférence annuelle de la National Business Aviation Association (NBAA) à Las Vegas en octobre 2004, nous avons appris que deux entreprises américaines travaillent en ce moment à la production d’avions supersoniques qui révolutionneront sans doute l’industrie du voyage d’affaires.

Le «grand oiseau blanc» ne vole plus. Le Concorde, seul avion gros porteur supersonique destiné au transport civil, n’a pas encore de successeur à l’horizon. Ni le constructeur européen Airbus, ni son rival Boeing n’ont de réelles ambitions dans ce domaine. De son côté, le projet de jet d’affaires supersonique du Français Dassault Aviation est sur la glace.

Les Américains, eux, ont cependant bien l’intention de tenter l’aventure, dans une version plus compacte. Deux entreprises se disputent aujourd’hui le titre de concepteur de l’«avion du 21e siècle».

Le Quiet Small Supersonic Transport

Après trois ans et demi de travail et des dépenses de 25 millions $US, l’entreprise américaine Supersonic Aerospace International (SAI), fondée en 2001, vient de confirmer la conception d’un nouveau jet supersonique ultrasilencieux à vocation transcontinentale et intercontinentale.

Ce nouvel avion, baptisé le Quiet Small Supersonic Transport, est prévu sur le marché aux alentours de 2012. Il devrait transporter de 8 à 12 passagers, bien qu’on envisage déjà de produire une version de 30 sièges en classe affaires. Il est principalement destiné à une clientèle gouvernementale et d’affaires. Le fait, tout à fait novateur, qu’il soit ultrasilencieux devrait lui permettre de voler à l’intérieur des terres, ce qui était interdit au Concorde.

L’appareil devrait atteindre une vitesse maximale de Mach 1,6 à 1,8 (environ 2200 km/h), soit deux fois la vitesse d’un avion traditionnel. Les dernières technologies en matière de réduction d’émissions permettent à la SAI d’affirmer que l’avion répondra aux normes environnementales de bruit et de pollution de l’air imposées dans le monde entier.

Après la phase II du projet, qui s’achèvera vers la fin de 2006 ou au début de 2007, SAI projette d’entreprendre l’étape de développement et de production. La phase III sera concentrée sur la conception et la phase IV sur la fabrication.

L’Aerion SSBJ

De son côté, l’entreprise américaine Aerion Corp., fondée en 2002, a dévoilé un jet d’affaires similaire, capable de voler à des vitesses supersonique et subsonique. En raison de la vitesse supérieure de l’avion (vitesse prévue de Mach 0,95 à 1,6), son fuselage sera en aluminium conventionnel. Les ailes de l’Aerion seront fabriquées de composés de fibres de carbone afin de fournir le rapport exigé entre rigidité et poids, et en utilisant des méthodes de construction communes aux avions de combat modernes.

Aerion a indiqué que, grâce aux ailerons droits de l’aile, l’avion pourra atteindre une vitesse d’approche de 125 noeuds (soit 230 km/h), ce qui lui permettra d’utiliser des aéroports dont les pistes font environ 6000 pieds ou 1830 mètres (contre 8000 pieds ou 2440 mètres pour le QSST).

Les essais se poursuivent. Jusqu’à maintenant, on a réalisé plusieurs bancs d’essai sur des sections de l’aile supersonique, ainsi que des analyses sur la dynamique du fuselage. D’ici l’été prochain, l’entreprise aura accompli un deuxième cycle de conception, qui inclut des essais plus poussés. Après cette recherche, Aerion devra décider si elle continue son programme et si elle construit un prototype pour de réels essais de vol (prévu aux alentours de 2008 et 2009). La société recherche aujourd’hui des partenaires pour finaliser, produire, tester et certifier l’appareil.

Les deux compagnies estiment que leur avion respectif devrait se vendre environ 80 millions $US pièce.

  Aerion SSBJ QSST
Fabricants Aerion Corp
1325 Airmotive Way
Suite 370
Reno, NV 89502-3295
USA
www.aerioncorp.com		 Supersonic Aerospace International
8687 Melrose Avenue
7th Floor
Los Angeles, CA 90069
USA
www.saiproject.com
Passagers 8 à 12 8 à 12
une version pour 30 passagers est envisagée
Vitesses Vitesse: Mach 0,95 à 1,6
Vitesse à l’atterrissage: 230 km/h		 Vitesse: Mach 1,6 à 1,8
Dimensions Longueur: 44,12
Hauteur : 6,27 m		 Longueur: 39,10 m
Hauteur: 6,45 m
Coût 80 millions $US
Clients Aucun pour l’instant
Aerion travaille sur une base nominale de 300 avions sur une période de 10 ans.		 Aucun pour l’instant
À la conférence de Las Vegas, ils anticipaient un marché de 300 à 400 appareils, étalé sur 10 à 15 ans (incluant le marché du gouvernement et des missions spéciales).

Source: données tirées de la revue allemande Flug

Y a-t-il un avenir pour ce nouveau type d’avion?

Interrogé sur la question, Gérard David, directeur des relations extérieures et de la communication chez Dassault Aviation, estime que dans les années 2015, un avion supersonique commercial aura pris le relais du Concorde.

Selon lui, le jet d’affaires a sûrement un avenir, d’abord à cause de l’encombrement des aéroports commerciaux, puis en raison de son caractère privé: on peut y travailler, définir son itinéraire, choisir soi-même ses escales, etc. «Le jet d’affaires supersonique a également un avenir certain, au plus tôt dans les années 2010», déclare-t-il. Car il y aura toujours des gens qui voudront se déplacer plus vite que la vitesse du son pour traiter des affaires à l’autre bout du monde.

Voir aussi

Projet SAI
NBAA 2004
Flug Revue (Allemagne)

Sources :
– Blin, Julien. «Mieux que Concorde!», L’actualité, décembre 2004.
– Trautvetter, Chad. «Two companies reveal supersonic bizjet plans», Air Online, novembre 2004.
– PRNewswire. «Supersonic Aerospace International to Revolutionize Air Travel», 12 octobre 2004.
– Collogan, David. «Two Groups Vie To Develop Supersonic Business Jets», Aviation Now, 18 octobre 2004.
– RTBF. «Mémoire d’avenir». Entrevue avec Gérard David. 6 juin 2000.

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Transport

Les taxis aériens envahiront bientôt le ciel

Depuis plusieurs années, la NASA planche sur un nouveau système de transport aérien qui utilisera des aéroports secondaires et de petits aéronefs afin de mettre en place un service de taxis aériens sur demande. Cette initiative américaine vise à offrir à un plus grand nombre de communautés une solution alternative plus rapide pour les déplacements des personnes. Le projet Small Aircraft Transportation System (SATS), dont le déploiement est prévu pour 2006-2007, devrait transporter en 2010 plus de 6,4 millions de passagers.

Origine du projet

Le SATS a vu le jour grâce à un partenariat public-privé entre la NASA, le Department of Transportation/Federal Aviation Administration (FAA) et le National Consortium for Aviation Mobility (NCAM). SATS compte tirer profit des aéroports et des appareils de petite taille (photos) pour des fins de transport public. Plus de 5400 aéroports secondaires américains seront mis à contribution.

Ce sont les enjeux entourant les problèmes de sécurité et de congestion, tant sur les routes que dans le ciel, qui ont motivé les autorités américaines à mettre en place un tel système. Les réseaux d’autoroutes en périphérie des grandes agglomérations causent d’importants délais et de nombreux accidents. Le constat est le même en ce qui concerne les 30 aéroports majeurs qui sont utilisés à pleine capacité, entraînant également de longues attentes et annulations de vols. 

Vers une meilleure efficacité

En ce qui a trait aux voyages de moins de 800 km, on a calculé que la vitesse moyenne pour se déplacer de porte à porte variait de 60 à 130 km/h. En plus des délais engendrés par les retards et la congestion, les passagers déplorent des pertes de temps significatives dans les plaques tournantes (hubs). Et on s’attend à ce que la situation se détériore davantage. L’accessibilité de la population américaine à un aéroport se mesure comme suit:

  • 22% habitent à moins de 30 minutes d’un aéroport majeur/plaque tournante.
  • 41% habitent à moins de 30 minutes d’un aéroport commercial.
  • 94% habitent à moins de 30 minutes d’un aéroport du réseau SATS.

En plus des 5400 aéroports régionaux disponibles, SATS pourra compter sur plus de 18 000 autres pistes d’atterrissage locales ou privées qui viendront se greffer au réseau pour désengorger les aéroports majeurs.

Actuellement, moins de 10% des aéroports publics disposent d’instruments précis pour assurer le contrôle des vols, des communications et de la couverture radar, de même que pour permettre une accessibilité dans presque toutes les conditions météorologiques. C’est pourquoi la NASA investit depuis sept ans dans le développement d’une nouvelle génération d’aéronefs abordables et sécuritaires. En effet, la technologie utilisée par SATS permettra aux avions de communiquer entre eux sans devoir être guidés par une tour de contrôle. Les aéroports seront plutôt munis d’un serveur GPS relié à chacun des appareils. Cette solution coûtera environ 
50 000$ aux infrastructures d’accueil, soit beaucoup moins que les systèmes de guidage conventionnels.

Quant aux aéronefs, un jet bimoteur Eclipse (coût de 1,2 million $US), par exemple, nécessitera un seul pilote et pourra transporter six passagers sur une distance de 2500 km à 667 km/h. En comparaison, le nouveau Boeing 7E7 Dreamliner accueille 217 passagers et coûte 120 millions $US.

Choisir le bon moyen de transport

Afin d’évaluer le potentiel d’utilisation de SATS, on a pris en considération les facteurs qui influencent la décision du voyageur quant au choix du moyen de transport:

  • Durée du voyage
  • Coût du voyage
  • Valeur accordée au temps
  • Choix de la route
  • Type de voyage
  • Fiabilité du service
  • Fréquence du service

La clientèle, selon sa situation et ses priorités, effectuera un choix entre un vol SATS, un vol commercial, la voiture personnelle ou un autre moyen de transport. Dans l’exemple présenté au tableau 1, un vol SATS permettrait une économie de temps de six heures par rapport à l’avion commercial, mais coûterait 60% de plus qu’un billet en classe affaires et près de cinq fois le tarif régulier. La longue durée (16,4 heures) du vol conventionnel, mesuré porte à porte, s’explique notamment par les délais occasionnés par les déplacements jusqu’aux aéroports majeurs, l’attente aux contrôles de sécurité et les transferts.

Les chercheurs ont déterminé, selon l’élasticité de la demande en fonction du prix, qu’il existe un marché potentiel à un tarif avoisinant les 1,50 $US par mille aérien (graphique 1). On estime qu’à ce prix, quelque 6,4 millions de voyages s’effectueront annuellement avec SATS.

Graphique 1
Demande pour les vols SATS selon la tarification ($US/mille aérien)

Le périmètre d’efficacité de SATS, à l’intérieur duquel les aéronefs peuvent concurrencer la voiture et l’avion commercial, se situe entre 800 et 2200 km. Si le projet fonctionne comme prévu, les passagers prendront ces taxis aériens pour les vols de courte durée, de la même façon qu’ils prennent aujourd’hui l’autobus. On vise particulièrement le marché des affaires, de même que les voyages d’agrément d’une durée d’un à quatre jours.

Quelques perspectives

Plusieurs experts demeurent toutefois perplexes sur les chances de réussite du projet. On doute qu’il soit possible d’offrir des prix suffisamment abordables pour générer un trafic substantiel et ainsi soulager le réseau actuel. On craint aussi que les gens ne soient quelque peu réfractaires à l’idée de voler à bord de petits avions. Les optimistes croient quant à eux que l’incroyable flexibilité offerte par ces vols sur demande devrait assurer le succès de l’opération.

Bien qu’à l’état de projet, SATS suscite beaucoup d’intérêt parmi les différents milieux économiques. On ouvre une porte à de toutes nouvelles perspectives de développement. Évidemment, il faudra mesurer le succès du déploiement de SATS aux États-Unis avant de conclure à un bouleversement du paysage aérien et d’estimer sa portée éventuelle de ce côté-ci de la frontière. Mais pourquoi ne pas envisager un tel système comme opportunité pour améliorer la desserte aérienne des régions du Québec?

Voir aussi

SATS

Sources:
– Elliott, Carol. «Flight of Fancy – Federal project aims to usher in new age of air travel», South Bend Tribune, 20 septembre 2004.
– Cooke, Stuart. «Outlook on the Small Aircraft Transportation System (SATS)», TIA Marketing Outlook Forum, Phoenix/Scottsdale, Arizona, 29 octobre 2004.
– TRB Publication. «Future Flight: A Review of the Small Aircraft Transportation System Concept», TRB Special Report, no 265, 1er décembre 2002.
– Holmes, Bruce J. «Small Aircraft Transportation System – A Vision for 21st Century Transportation Alternatives», NASA Langley Research Center, 31 mai 2002.

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Segments de clientèles Tendances

Marketing Outlook Forum de la TIA (première partie)

Malgré une hausse de 4% en 2004, les dépenses liées aux voyages d’affaires demeurent 30% inférieures à ce qu’elles étaient avant le 11 septembre 2001. Du côté du transport aérien, le portrait n’est guère mieux: avec des pertes cumulatives de 8 milliards $US en 2004, les transporteurs croulent de plus en plus sous les taxes. Voilà quelques-uns des phénomènes discutés lors du dernier Marketing Outlook Forum de la Travel Industry Association of America (TIA). Trois sujets sont abordés dans cette première partie: démographie, voyages d’affaires et transport aérien.

Démographie

Barry PiteGoff, responsable de la recherche chez Visit Florida a présenté les grandes lignes de la dernière enquête démographique du Census Bureau des États-Unis. Voici quelques éléments importants qui auront une incidence sur l’industrie touristique.

L’incontournable vieillissement de la population

  • Chaque jour, 10 000 Américains atteignent l’âge de 50 ans.
  • De 1990 à 2000, le segment des 18-34 ans a diminué de 4% alors que celui des 35-64 a augmenté de 25%.

Un fossé de plus en plus grand entre les classes économiques

  • L’écart entre les classes moyenne et aisée est passé de 80 000$ en 1993
    à 120 000$ en 2004.
  • Une économie qui se polarise nécessite des stratégies marketing distinctes.

Le niveau de scolarisation en croissance

  • Un consommateur plus éduqué exige davantage de renseignements pour préparer ses voyages et demande plus d’activités intellectuelles sur place.

De moins en moins de mariages

  • Les tendances sociodémographiques laissent entrevoir une légère baisse du marché du voyage de noces.

Voyages d’affaires

Les voyages d’affaires ont été durement touchés depuis la crise causée par les événements du 11 septembre. Dexter Koehl, vice-président de la TIA, a dressé le portrait de ce segment de marché aux États-Unis.

  • Les voyages d’affaires sont en forte baisse depuis le sommet atteint en 2000 (graphique 1).
  • On devrait voir les premiers signes de reprise en 2004.
  • Règle générale, les politiques des entreprises pour l’achat des billets d’avion se sont assouplies en 2004 par rapport à 2002.
  • Même si on observe une hausse de 4% des dépenses liées aux voyages d’affaires en 2004, celles-ci demeurent 30% inférieures à ce qu’elles étaient avant le 11 septembre 2001.

Principales raisons pour lesquelles la clientèle d’affaires a moins voyagé au cours des douze derniers mois:

  • Moins d’activités d’affaires (35%)
  • Changement d’emploi, de responsabilités (34%)
  • Raisons personnelles (31%)
  • Baisse des budgets (21%)
  • Restrictions plus serrées (ex.: pas de classe affaires) (13%)
  • Trop occupé (13%)

Les technologies de substitution (téléconférence, vidéoconférence ou conférence en ligne) jouent également un rôle important, mais leur utilisation est en baisse depuis 2002.

  • En 2003, 39% des voyageurs d’affaires ont eu recours à ces technologies pour remplacer le transport aérien.
  • Cette proportion se situait à 47% en 2002.
  • La téléconférence s’avère la technologie la plus utilisée (33%).

Proportion de la clientèle utilisant fréquemment les services suivants dans les hôtels lors des voyages d’affaires:

  • Internet dans la chambre (23%)
  • Centre d’entraînement de l’hôtel (16%)
  • Internet sans fil de l’hôtel (15%)
  • Service à la chambre (14%)
  • Films à la carte (10%)
  • Service de concierge (10%)
  • Centre d’affaires de l’hôtel (8%)

Perspectives

  • 70% des gestionnaires anticipent une reprise des voyages d’affaires au cours des six prochains mois.
  • 30% de ces derniers prévoient une croissance de l’ordre de 5 à 10%.
  • 67% ont l’intention d’utiliser les transporteurs à rabais et les hôtels de catégorie intermédiaire autant que l’an dernier, sinon davantage.
  • On s’attend à une croissance de 32% des achats de billets d’avion non remboursables.

En conclusion

  • Il y a de moins en moins de différences entre la clientèle d’affaires et la clientèle d’agrément.
  • On ne doit pas surestimer l’impact des technologies alternatives.
  • La clientèle d’affaires est en hausse, mais les belles années sont encore bien loin.

Transport aérien

David Lee, directeur de la recherche pour l’Air Transport Association of America, dresse un portrait sombre du transport aérien aux États-Unis. En voici les grandes lignes.

  • Les transporteurs américains enregistreront des pertes cumulatives de 8 milliards $US en 2004.
  • Le trafic aérien reprend de la vigueur, mais la hausse des tarifs ne suit pas. En septembre 2004, les prix des billets étaient nettement inférieurs à ce qu’ils étaient en 2000 (respectivement 26% et 6% de moins pour les vols intérieurs et internationaux).
  • Les transporteurs croulent de plus en plus sous le poids des taxes (graphique 2).
  • Concurrence des low cost oblige, les transporteurs réguliers se sont adaptés et ont ramené leurs coûts d’exploitation (à l’exception des frais de carburant) au niveau de ce qu’ils étaient en 1997.

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Transport

La simplification tarifaire dans l’industrie aérienne

Dans un article du USA Today, Joe Brancatelli incite les «Big Six» américains (American, Continental, Delta, Northwest, United et US Airways) à simplifier leur structure de prix, afin de pouvoir sortir de leur marasme financier. S’insurgeant contre leur entêtement à conserver leur grille de tarifs archaïque, il cite l’exemple du virage et de la réussite de la compagnie aérienne irlandaise Aer Lingus. Cet exemple nous amène à nous questionner sur la nouvelle stratégie d’Air Canada à cet égard. ++L’AVIS DE JACQUES ROY++

Expert du voyage d’affaires, Joe Brancatelli a déjà travaillé au sein de plusieurs magazines spécialisés (Frequent Flyer, Travel Holiday, Travel+Leisure). Il agit aujourd’hui à titre de consultant dans le milieu de l’édition et écrit des reportages et commentaires dans les grands médias américains (Forbes, Fortune, USA Today, etc.).

Dans son article, Brancatelli souligne que les Southwest, JetBlue, America West et plusieurs autres ont compris les bénéfices de la simplification des grilles tarifaires. Le modèle qu’il présente, Aer Lingus, est révélateur des nouvelles façons de faire qui s’installent dans l’industrie aérienne.

Keep it simple!

Pour le service transatlantique, les dirigeants d’Aer Lingus ont adopté une stratégie visant à simplifier la grille tarifaire et à réduire les tarifs.

Ils ont décidé de vendre des allers simples et de ne pas obliger la clientèle à acheter un billet aller-retour qui ne leur convient pas, sous prétexte de bénéficier d’un meilleur tarif. Ils ont aussi aboli les restrictions de temps minimum de séjour.

Ils ont fixé le prix plafond des billets en classe économique à 503 $US pour les cinq destinations qu’ils desservent aux États-Unis. La demande a réagi positivement à cette initiative et le taux de croissance du nombre de passagers a même atteint les deux chiffres sur la route de Los Angeles. Aucun autre transporteur n’ayant essayé de concurrencer les prix pour l’Irlande ou pour l’Europe via la plaque tournante de Dublin, on a observé des écarts de prix parfois importants: le billet d’Aer Lingus se situait entre 300 et 400$ et celui du compétiteur le plus près dépassait les 1000$.

Même réponse positive pour les vols en classe affaires, alors que les coupures de prix peuvent atteindre 60%. Cette section n’était souvent occupée qu’à 50%; maintenant, il y a des listes d’attente sur certains vols. Des entreprises ont même changé leur politique, afin de permettre à leurs employés de voler en classe affaires.
 
Auparavant, la grille tarifaire pouvait s’échelonner de 100 à plus de 800$ pour un aller simple, écart que la clientèle n’appréciait guère. Désormais, avec un prix plafond fixé à 500$, la différence entre le prix le plus bas et le plus élevé ne soulève plus les protestations.

Jack Foley, vice-président exécutif d’Aer Lingus, explique que l’ancienne façon de faire établissait une lutte tarifaire entre les compagnies aériennes, chacune essayant de vérifier l’adéquation des prix avec son concurrent. Désormais, la relation se situe directement avec le marché, non plus avec les autres compagnies. Ainsi, le client réagit directement aux tarifs fixés. Et jusqu’à maintenant, le marché confirme que la simplification se révèle une bonne stratégie.

Difficile de croire que cela peut aussi réduire les coûts d’opération! Mais Jack Foley soulève les points suivants:

  • Combien de sièges sont vides au retour parce que les gens sont tenus d’acheter un billet aller-retour pour bénéficier d’un meilleur tarif?
  • Combien en coûte-t-il de négocier des contrats corporatifs avec une structure de prix complexe?
  • Combien en coûte-t-il de soutenir des systèmes archaïques pour gérer une tarification compliquée ou encore de migrer ces systèmes très lourds vers de nouvelles technologies?

Qu’en est-il d’Air Canada?

Dans son plan de relance, Air Canada annonce une simplification de sa structure de prix. Confrontés aux nouvelles réalités, les dirigeants expliquent que la complexité des tarifs se révèle très coûteuse et entrave la compétitivité de l’entreprise. À l’instar d’Aer Lingus, ils n’exigent plus l’achat d’un billet aller-retour et le séjour minimum, obligatoire le samedi.

Dans un souci de transparence, les dirigeants laissent entendre que l’affichage des prix (comme l’indique le tableau suivant) permet d’établir un lien de confiance avec le client et que ce dernier est en mesure de faire un choix plus éclairé.

Lorsque l’on constate que le prix de la Classe Affaires (1495$) est huit fois supérieur à celui de Tango (182$), on peut s’interroger sur la valeur «ajoutée» offerte par cette Classe Affaires.

Il reste à déterminer si cette stratégie s’avérera gagnante pour Air Canada.

Sources:
– Brancatelli, Joe. «If they fix it, we will fly», USA Today, 31 octobre 2004.
– Woodyard, Chris. «Low fares go trans-Atlantic with Aer Lingus flight plans», USA Today, 27 septembre 2004.

L’avis de Jacques Roy

Il est tout à fait exact d’affirmer que les voyageurs d’affaires sont de plus en plus mécontents de la politique tarifaire des transporteurs réguliers conventionnels comme les Big Six américains auxquels se réfère M. Brancatelli dans son article. Une enquête réalisée auprès des voyageurs d’affaires aux États-Unis en 2002 par la Business Travel Coalition révèle notamment que la vaste majorité d’entre eux préfèrent désormais des tarifs abordables et qu’ils souhaitent les réformes suivantes dans les politiques tarifaires des transporteurs aériens:

Il faut comprendre que les politiques tarifaires traditionnelles des compagnies aériennes s’appuient sur une pratique appelée le Yield Management qui consiste essentiellement à maximiser les revenus générés par chaque vol. Pour ce faire, on offre un certain nombre de sièges à rabais lorsque l’on constate que ces sièges risquent de demeurer vides au départ du vol. Ces rabais sont généralement assortis de conditions restrictives (nuitée le samedi, séjour minimal, aucun changement permis, etc.) qui visent à décourager les voyageurs d’affaires recherchant de la flexibilité à profiter de ces rabais, les forçant ainsi à s’offrir des classes tarifaires plus dispendieuses.

Or, depuis quelques années déjà, les transporteurs à tarifs réduits comme Southwest, JetBlue, Westjet et Jetsgo ont adopté une politique tarifaire qui accorde aux voyageurs d’affaires des sièges à rabais sans toutefois exiger toutes ces restrictions. Il est donc facile de comprendre pourquoi ces transporteurs connaissent autant de succès auprès des voyageurs d’affaires. En fait, les transporteurs à tarifs réduits pratiquent eux aussi une forme de Yield Management qui consiste simplement à offrir leurs tarifs les plus bas longtemps avant le départ du vol et à augmenter les tarifs au fur et à mesure qu’on se rapproche du jour du départ et ce, en fonction du coefficient de remplissage de l’avion.

Il n’est donc pas surprenant de constater que des transporteurs réguliers conventionnels comme Air Canada aient décidé d’emboîter le pas et d’offrir à leurs clients une structure tarifaire simplifiée, tel que mentionné dans l’article ci-dessus. Qu’il suffise de se rappeler que pour le même exemple, soit un vol entre Montréal et Vancouver, les tarifs exigés par Air Canada en 2002 étaient beaucoup plus gourmands. En effet, le tarif aller-retour en classe affaires était alors de 4200$ et le plein tarif économique se détaillait à 3800$. Pour obtenir un tarif réduit de 890$, il fallait absolument prévoir une nuitée à Vancouver le samedi!   
 
Air Canada n’est pas le seul transporteur aérien conventionnel à réagir ainsi au marché. Du côté américain, le numéro un mondial en terme de trafic, American Airlines, semble également répondre à l’appel des voyageurs en établissant une nouvelle politique tarifaire à son hub de Miami qui subit la concurrence de plus en plus forte des transporteurs à tarifs réduits établis à Fort Lauderdale. Cette politique consiste à éliminer la restriction d’une nuitée le samedi et la nécessité d’acheter un billet aller-retour pour tous les vols directs connectant Miami aux autres villes nord-américaines. La nouvelle politique réduit le nombre de tarifs offerts ainsi que l’écart entre ces mêmes tarifs. Le tarif exigé pour la première classe est également réduit. Il sera intéressant de suivre l’évolution de cette politique au cours des prochains mois afin de vérifier si elle s’étendra également à d’autres aéroports.

Jacques Roy
Professeur titulaire et directeur
Service de l’enseignement de la gestion des opérations et de la production
HEC Montréal

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Ailleurs dans le monde Réseaux de distribution Transport

Norvège – Des billets d’avion vendus dans les kiosques à journaux!

Voilà que plane une nouvelle menace sur les agences de voyages. La vente en direct sur Internet, me direz-vous? Non, non… la vente directe dans les kiosques à journaux! Incroyable? Pas tant que cela, puisqu’une compagnie aérienne norvégienne tente le coup!

  

En février dernier, Norwegian Air, qui dessert une trentaine de destinations en Norvège et en Europe, a conclu une entente avec l’entreprise Narvesen, propriétaire d’un réseau de kiosques à journaux. Le transporteur low-cost dispose ainsi d’une force de vente tout à fait exceptionnelle. 

Depuis quelques jours, les voyageurs peuvent se procurer un titre de transport sur les ailes de Norwegian Air dans l’un des quelque 450 kiosques à journaux Narvesen. Le reçu délivré par le vendeur fait office de billet. Narvesen empoche environ 9 $US par billet vendu.

Selon l’agence de nouvelles norvégienne NTB, Narvesen espère qu’à terme, ses ventes représenteront entre 10 et 15% du chiffre d’affaires total de Norwegian. L’entreprise souhaite aussi conclure des ententes semblables avec d’autres transporteurs aériens.

Notons que les Norvégiens peuvent depuis longtemps se procurer des billets de transport en commun dans les kiosques Narvesen.

Voir aussi

Norwegian Air

Sources:
– Tourismexpress (Les Éditions du tourisme ), «Des billets d’avion disponibles dans les kiosques à journaux en Norvège», 27 octobre 2004.
– Aften Posten. «Narvesen launches airline ticket sales», 26 octobre 2004.