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Tendances Transport

En quoi l’arrivée du A380 changera-t-elle la donne?

Quand Boeing a inauguré son révolutionnaire 747 dans les années 1970, c’est tout le paysage aérien qui entrait dans une nouvelle ère. Plus de 35 ans plus tard, le 747 aura enfin un rival de taille, alors qu’Airbus pourra dès 2006 faire voler sa nouvelle merveille, le A380. Ce dernier arrivera-t-il à redonner au transport aérien ses lettres de noblesse? La lutte pour la conquête du ciel dans le segment des long-courriers s’annonce certes ardue.

Qu’a-t-il de révolutionnaire?

D’abord, les coûts de fonctionnement de l’appareil permettront aux transporteurs de réaliser des économies variant de 15% à 20% du siège par kilomètre. En termes de capacité, le A380 procurera environ 30% plus de sièges que le Boeing 747, soit approximativement 550 sièges, bien que ses configurations particulières lui permettront de transporter plus de 650 passagers. De plus, comme il sera équipé de la toute dernière technologie, il offrira une meilleure qualité de service et, par conséquent, rehaussera l’ensemble des standards sur le plan des attentes de la clientèle quant à leur expérience de vol. Par exemple, les vidéos à la carte, l’accès Internet et les écrans plus larges pourraient devenir la norme.

Le modèle d’affaires du A380 favorisera la concentration des vols autour des grandes plaques tournantes. Toutefois, les compagnies aériennes devront s’assurer de générer le trafic additionnel nécessaire pour les alimenter. Selon Kawin Asawachatroj, vice-président de Thai Airways, en raison de ses coûts d’exploitation significativement inférieurs, le A380 permettra aux gestionnaires d’offrir des tarifs réduits susceptibles d’attirer davantage de voyageurs, sans pour autant compromettre les marges bénéficiaires des transporteurs. Selon Blair Pomeroy de Mercer Management, cette avenue apparaît inévitable, sans quoi, avec l’équation actuelle de l’offre et de la demande, les transporteurs n’arriveront pas à remplir leurs A380.

Retrouver le goût de voler

Le A380 disposera d’une surface intérieure 50% plus grande que le Boeing 747, grâce notamment à ses deux étages de sièges. Tout cet espace procurera aux compagnies aériennes de nouvelles possibilités d’aménagement intérieur. Les avis sont toutefois partagés, à savoir si la pression économique aura le dessus sur les idées de grandeur. Pour Jean-Cyril Spinetta, président d’Air France, le choix est clair: on ne doit pas s’attendre à y trouver des éléments extravagants comme une piscine, une table de jeu ou des douches.

Pour d’autres observateurs, le A380 représente la planche de salut qui pourrait changer l’avenir du transport aérien. C’est à ce moment-là que l’on verra si les vols commerciaux ne signifieront rien de plus qu’un service de commodité très opérationnel ou si l’on saura y ramener un peu de la magie d’autrefois.

Du côté de Lufthansa, l’A380 deviendrait un emblème pour l’entreprise. Leur objectif ne se limite pas à améliorer l’efficacité, mais aussi à se positionner comme un transporteur qui offre une nouvelle dimension à l’expérience de ses passagers. Comment? D’abord, les passagers en classe économique gagneront de 2,5 à 5 centimètres en largeur par rapport au Boeing 747. Ensuite, le A380 permettant d’importants espaces communs en périphérie des escaliers, on pourra y trouver des services tels que des espaces de rencontre, un bar, une boutique hors taxe, etc. À défaut de révolutionner le transport aérien, le A380 permettra à tout le moins de créer un environnement où les gens pourront socialiser et se divertir davantage.

Virgin Atlantic a déjà annoncé qu’elle aménagera des casinos à bord de ses appareils. Qantas a prévu de son côté des salons de détente, tant pour la classe affaires que la classe économique. Le transporteur réservera également des espaces pour des réunions d’affaires et des présentations. 

Vers des routes à forte demande

Selon Airbus, le A380 jouera un rôle crucial pour contrer le problème de congestion dans plusieurs aéroports. En effet, certains transporteurs privilégieront cet appareil pour desservir des routes qui présentent une demande si forte que seule l’impossibilité d’y ajouter de nouveaux créneaux horaires les empêche d’utiliser des appareils supplémentaires. Le A380 fera son entrée à l’automne prochain du côté de Singapore Airlines, qui l’utilisera pour relier les villes de Londres et de Sydney, ainsi qu’à Dubaï, qui desservira Londres, Sydney et Melbourne.

On constate d’ailleurs que la compagnie aérienne Emirates mise beaucoup sur le A380 avec une commande de 43 appareils pour faire de Dubaï une plaque tournante majeure au Moyen-Orient (tableau 1). Du côté européen, le gros-porteur déploiera d’abord ses ailes sous les bannières d’Air France, de Lufthansa et de Virgin Atlantic. Enfin, l’aéroport de Montréal accueillera le A380 en provenance de Paris à partir de la saison estivale 2007.

Sommes-nous prêts?

L’arrivée d’un énorme porteur comme le A380 représente des défis de taille pour les aéroports d’accueil, particulièrement en termes de gestion de capacité. À l’été 2005, Airbus a dévoilé une liste préliminaire des aéroports aptes à recevoir le nouvel appareil. Pour le moment, seulement sept villes répondent à toutes les conditions techniques pour se qualifier, soit Séoul, Hong-Kong, Kuala Lumpur, Guangzhou (Chine), Tokyo, Montréal et Munich. Par ailleurs, afin d’accommoder le A380, deux nouveaux aéroports sont en construction (Bangkok et Doha au Qatar) et treize autres ont entrepris des rénovations. Certains aérogares accusent toutefois du retard, notamment celui de Los Angeles dont les travaux requis sont évalués à 11 milliards $US. 

Même si Airbus juge suffisante l’utilisation de deux portes d’embarquement, les aéroports s’interrogent sur l’éventuelle nécessité de recourir à une troisième porte pour améliorer la fluidité du transfert des passagers et fournir un accès direct au pont supérieur, localisation probable de la classe affaires. D’autres infrastructures comme les aires d’attentes, les points d’enregistrement, les lieux de contrôle de sécurité et de récupération des bagages peuvent aussi devoir être révisées.

Une option attrayante pour les transporteurs low cost

La plupart des compagnies aériennes qui utiliseront le A380 offriront trois classes distinctes. Certains analystes croient toutefois qu’en raison des coûts d’opération inférieurs, ce type d’appareil est susceptible d’intéresser des transporteurs low cost qui souhaiteraient exploiter des vols longues distances.

Selon Ronald Kuhlman, vice-président de la firme Unisys R2A, il serait fort plausible de voir apparaître une navette à coûts réduits dédiée à des routes à très fort volume telles que Londres-New York. Même hypothèse du côté des marchés chinois et indiens, qui pourraient bien répondre aux configurations plus denses du A380.

Des nuages à l’horizon

Le ciel n’est toutefois pas tout bleu pour Airbus et son A380. D’une part, la production accuse des retards pouvant aller jusqu’à six mois dans la livraison des premiers appareils, ce qui entraînera de lourdes pénalités. D’autre part, le nouveau 787 Dreamliner de Boeing (qui pourra transporter entre 210 et 330 passagers) lui souffle sérieusement dans le dos sur le marché des long-courriers alors que, au 31 décembre 2005, l’avionneur affichait déjà un carnet de commandes de 235 avions, en comparaison de 154 pour Airbus. (Lire aussi: Les «ultra long-courriers» prennent leur envol). D’ailleurs, on vante également les vertus exceptionnelles du 787 en termes d’efficience, grâce à ses matériaux ultralégers et une nouvelle génération de moteurs. Afin de stimuler ses ventes, Airbus offre son A380 à 35% en dessous du prix coûtant.

Bref, les jeux sont loin d’être faits, mais on peut certainement s’attendre à voir d’importantes modifications dans le paysage aérien au cours des prochaines années.

Sources:
– Baker, Colin. «Prepare for Arrival», The Flight Group, juin 2005.
– Buyck, Cathy. «The Sky is the Limit», Air Transport World, novembre 2005.
– Doyle, Andrew, Emma Kelly, Nicholas Lonides et Mark Pilling. «Space race», The Flight Group, juin 2005.
– Holmes, Stanley et Carol Matlack. «Why Airbus Is Losing Altitude», Business Week, 20 juin 2005.
– Kingsley-Jones, Max et Mark Pilling. «Size Shift», The Flight Group, juin 2005.
– Pilling, Mark. «Cruise Speed», The Flight Group, juin 2005.
– Pilling, Mark. «Feeding Time», The Flight Group, juin 2005.
– Taylor, Alex. «Boeing Finally Has a Flight Plan», Fortune, 13 juin 2005.

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Enjeux Tourisme durable

Le tourisme durable fait des vagues

Le virage vers un tourisme «vert» suscite de nombreuses initiatives, mais aussi des débats et des controverses. Les «taxes vertes» de toutes sortes rencontrent une vive opposition de la part de l’industrie touristique. On initie rarement un tel virage sans heurts. Pour ou contre? Le syndrome «pas dans ma cour» est à l’ordre du jour!

L’environnement, c’est du sérieux! Les récentes frasques climatiques et la flambée des prix du pétrole qui a suivi constituent des éléments déclencheurs d’une forte remontée de la conscientisation environnementale. Tout le monde tourne «au vert».

Pour ou contre? Des observations qui font réfléchir…

  • «Les touristes ne se soucient pas de l’environnement.» La croissance de la sensibilisation d’un tourisme responsable est menée par l’industrie et non pas guidée par la demande des touristes qui ne se soucient pas de cet aspect quand ils voyagent (Royaume-Uni – Débat «Fly Me to the Moon, the Next Chapters in Travel and Tourism», Association of British Travel Agents, Sunvil Holidays, Cendant, High and Wild, Travel Foundation, etc.).
  • C’est aux touristes qu’incombe le coût d’un tourisme durable et non pas aux voyagistes ou aux gouvernements déclare Keith Bellows, vice-président de la National Geographic Society, aux intervenants de la Nouvelle-Zélande (conférence de la Tourism Industry Association). Dans le même esprit, l’instauration d’une «écotaxe» est un des moyens de faire payer une partie des coûts à ceux qui en sont tout à la fois à l’origine et bénéficiaires, soutiennent Gérard Richez et Josy Richez-Battesti, auteurs d’une étude sur le tourisme de masse, les dynamiques locales et logiques globales à Majorque (Baléares, Espagne).
  • Les scientifiques pointent du doigt l’avion comme étant un important pollueur en raison de l’émission des gaz à effet de serre (GES). De 1990 à 2002, l’aviation civile européenne a augmenté de 70% ses émissions globales de GES et les environnementalistes voient d’un mauvais oeil les croissances annoncées du trafic des passagers.
  • La majorité des acteurs s’accordent à dire que les taxes liées à la protection de l’environnement et à l’aide à l’équilibre Nord-Sud sont importantes, mais aucun secteur ne veut en assumer la responsabilité.
  • Le développement durable représente le plus grand défi de l’industrie touristique. Le tourisme ne constitue pas une ressource que l’on peut consommer jusqu’à épuisement pour ensuite passer à autre chose. Il faut pratiquer un tourisme durable, sinon le tourisme mourra (Travel Foundation – Royaume-Uni).
  • Le tourisme possède un potentiel significatif pour réduire la pauvreté des pays en développement, mais encore faut-il voyager «éthiquement» (Organisation mondiale du tourisme).

Une taxe de solidarité controversée

Certains pays européens et l’Union européenne ont décidé de s’«attaquer» au déséquilibre Nord-Sud (pays riches et pays pauvres) et au peloton des pollueurs responsables de la dégradation du climat.

D’un commun accord, Paris et Londres ont annoncé, en septembre 2005, la mise en oeuvre, en 2006, d’une taxe de solidarité sur les billets d’avion pour aider au développement des pays plus pauvres (financement d’un programme de lutte contre le sida et la malaria). Cette initiative a été soumise à l’Organisation des nations unies dans une perspective d’impôt planétaire. Plus d’une soixantaine de pays ont manifesté leur intérêt.

Plusieurs chiffres circulent tant sur le montant de la taxe (de 1 à 5 euros par passager en classe économique et de 20 à 40 euros en classe affaires, vols en transit exclus) que la base de calcul et le montant annuel qu’elle devrait rapporter (200 millions uniquement pour la France et jusqu’à 10 milliards d’euros à l’échelle mondiale en se basant sur les chiffres de l’International Air Transport Association – IATA).

Craignant l’impact négatif sur leur industrie, nombreux sont les acteurs qui s’objectent à la hausse du prix du billet qu’entraînerait cette taxe, notamment pour les raisons suivantes:

  • c’est un mauvais timing alors que la croissance constante des coûts de carburant force déjà les compagnies aériennes à augmenter le prix des billets;
  • cette escalade de prix engendrera une baisse de trafic pénalisante pour les pays dont les économies dépendent largement du transport aérien et du tourisme;
  • la collecte de la taxe s’avérera un processus complexe et coûteux pour les compagnies;
  • près de 3000 emplois seront menacés en France;
  • «le transport aérien n’est plus une industrie de luxe» souligne Lionel Guérin, président de la compagnie Airlinair et de la Fédération nationale de l’aviation marchande; il représente le premier vecteur de développement économique et touristique des pays en développement;
  • le modèle des vols low cost est menacé par l’augmentation constante des taxes de toutes sortes;
  • s’employant à essayer de survivre, les transporteurs américains semblent loin de ces préoccupations et s’y opposent;
  • le World Travel & Tourism Council (WTTC) trouve inapproprié qu’un secteur de l’industrie en particulier soit pressenti comme véhicule pour une telle levée de fonds et ce, particulièrement en raison des hausses du prix du pétrole et des importants défis auxquels le domaine aérien est confronté actuellement. Le WTTC privilégie la hausse des voyages afin de stimuler l’économie touristique des pays en développement.

Dans cette foulée, d’autres initiatives voient le jour. Pour compenser les émissions de CO2 causées par les vols aériens, British Airways a lancé auprès des passagers un système de dons en ligne sur une base volontaire, dans le but de financer l’association Climate Care qui lutte contre le réchauffement climatique.

Créé en juin 2005 par les transporteurs britanniques, le groupe The Sustainable Aviation s’est engagé à étudier des initiatives de lutte contre le réchauffement climatique d’ici la fin de 2006.

La saga de l’écotaxe aux îles Baléares, des leçons à tirer

L’écotaxe, qui a prévalu aux îles Baléares (archipel espagnol sur la Méditerranée) de mai 2002 à octobre 2003, a été mise sur pied par Francesc Antich, chef du Gouvernement régional, pour «mettre fin à la massification du tourisme, responsable d’un épuisement des ressources naturelles et de la dégradation de l’environnement». Par analogie, les autorités voulaient attirer une nouvelle clientèle préoccupée par la qualité de l’environnement et du patrimoine et s’éloigner du milieu concurrentiel des destinations qui bradaient leurs offres. Les fonds amassés étaient destinés à la réhabilitation des espaces touristiques.

Considérant cette taxe comme une déclaration de guerre par l’industrie touristique, à cause particulièrement du manque de consensus lors de l’établissement de la loi, plusieurs hôteliers l’ont contournée de multiples façons. Ayant trouvé un écho dans toute la presse européenne, cet épisode n’a pas été sans conséquences sur toute l’activité touristique des îles. D’un coté, les tenants de motivations économiques, écologiques et sociales à long terme, et de l’autre, ceux qui craignaient pour la mauvaise image de l’Espagne, les spéculateurs immobiliers de même que les détracteurs qui protestaient contre la façon de prélever cette taxe. L’écotaxe n’a pas survécu au changement de gouvernement. En 2002, elle avait tout de même rapporté plus de 20 millions d’euros.

Par ailleurs, Miguel Segui Llinas, dans son rapport «Les Baléares: un laboratoire du tourisme en Méditerranée», souligne que l’instauration de la loi sur l’écotaxe a profondément divisé les acteurs et mis en évidence les difficultés de compréhension et d’application de mesures «durables».

De la réflexion «vert» l’action

Que l’on soit acteur public et économique ou voyageur, le contexte actuel induit toute une remise en question de la pratique touristique.

Jean-Marie Fardeau, secrétaire général du Comité catholique contre la faim et le développement, salue la taxe de solidarité qui permettra d’assurer une meilleure répartition des richesses sur la planète. Voulant s’engager sur de nouveaux sentiers, il souligne que ce dispositif doit être la première étape vers une fiscalité internationale.

Parmi ses interrogations sur le tourisme durable, Miguel Segui Llinas (dans le rapport ci-dessus mentionné) soumet quelques interprétations du tourisme durable, dont l’approche essentiellement basée sur une perspective économique qui reconnaît que la qualité environnementale est un facteur important de compétitivité et doit, de ce fait, être protégée. Une autre approche suggère que la préservation de l’environnement est aussi importante que l’efficacité économique et l’équité sociale.

M. Llinas conclut son analyse en soulevant la difficulté de concilier les avantages du progrès (temps de loisir, déplacement, liberté de choix…), et la diminution des impacts négatifs. Le grand défi d’aujourd’hui, rapporte-t-il, est de trouver l’équilibre entre progrès social, développement technologique, croissance économique et respect environnemental. Aucun aspect ne doit primer sur les autres, ce qui risquerait de rompre l’équilibre. Il termine en alléguant qu’«un tourisme effectivement durable va bien au-delà d’un simple argument de marketing» et qu’il faut «éviter de tomber dans le «verdissement» ou le greenwashing aujourd’hui à la mode».

Quant à Jean-Claude Péclet, il conclut son article sur la hausse des coûts dans le transport aérien («Demain, on ne volera presque plus gratis») en disant que, pour le client-passager, la tendance est claire. Après avoir profité de la baisse spectaculaire des prix (bataille concurrentielle, arrivée des low cost, etc.), celui-ci entre dans une nouvelle ère de la vérité des coûts (taxes et frais, sécurité, navigation aérienne, carburant, solidarité, environnement, aéroport, etc.).

En bout de ligne, est-ce que le touriste cessera de prendre l’avion ou cessera de visiter des destinations qui prennent des mesures de protection de l’environnement sous prétexte qu’il devra pour ce faire débourser un peu plus?

Sources:
– AFP. «British Airways lance un système de don pour lutter contre l’émission de CO2», Infos Économiques, 11 septembre 2005.
– Davies, Phil. «Sky High Taxes to Decimate Low Cost Flights», [www.travelmole.com], 18 novembre 2005.
– Denuit, Delphine et Christine Ducros. «Combien rapportera vraiment la taxe sur les billets d’avion», Le Figaro, 16 septembre 2005.
– Jones, Steve. «Tourists « Don’t Care About Environment »», Debate Hears»,  TravelMole [www.travelmole.com], 21 septembre 2005.
– Harel, Xavier et Béatrice d’Erceville. «Paris et Londres lancent la taxe sur le transport aérien pour 2006», La Tribune (France), Économie, 12 septembre 2005.
– Péclet, Jean-Claude. «Demain, on ne volera presque plus gratis», Le Temps, no 2353, Économie, 12 septembre 2005.
– Richez, Gérard et Josy Richez-Battesti. «Tourisme de masse, dynamiques locales et logiques globales à Majorque (Baléares, Espagne)», rives, 12-2002, Majorque: un modèle touristique entre dynamiques locales et logiques globales, [http://rives.revues.org/document132.html].
– Segui Llinas, Miguel. «Les Baléares: un laboratoire du tourisme en Méditerranée», Plan bleu, Sophia Antipolis, novembre 2004, [www.planbleu.org/publications/baleares.pdf].
– Stuff News Website. «Tourists Should Pay for Sustainable Tourism, Says Editor», [www.stuff.co.nz], 21 septembre 2005.
– Touboul, Sylvie. «Les Baléares suppriment leur écotaxe», [www.novethic.fr], 28 juillet 2003.
– Travel Foundation. «Sustainability Is the Industry’s Biggest Challenge», TravelMole [www.travelmole.com], 7 juillet 2005.
– Vidalie, Anne. «Une taxe humanitaire sur les billets d’avion?», L’Express, no 2820, 18 juillet 2005, p. 72.
– World Travel & Tourism Council. «WTTC Position on Taxing of Sir Travel for International Sid», Communiqué de presse, 5 septembre 2005.

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Gestion Réseaux de distribution

Tirer profit de sa tarification

Le premier réflexe d’un entrepreneur consiste souvent à déterminer le prix de son produit en fonction du coût de revient de l’entreprise et de la marge bénéficiaire désirée. Or, cette approche n’est certes pas optimale puisqu’elle ne tient pas compte de ce que chacun des segments de clientèle est disposé à débourser. Pour Yves Cornu, consultant chez Capgemini, un gestionnaire doit d’abord changer d’attitude face à la tarification s’il veut améliorer la rentabilité de l’organisation. Bienvenue dans le monde de la gestion optimisée du prix.

La faute aux GDS

Dans le domaine du voyage, l’arrivée des GDS (Global Distribution Systems) a mené aux premières stratégies de gestion optimisée des prix, aussi appelée yield management, en permettant aux agences de voyages de comparer aisément les prix entre les différentes compagnies concurrentes (lire aussi: Le «yield management» pour les nuls). La présence d’Internet n’a fait qu’accentuer le phénomène de comparaison. Dans un environnement où les vitrines tarifaires sont presque parfaitement transparentes, la gestion optimisée des prix revêt toute son importance.

Précisons que les experts en la matière distinguent gestion optimisée des prix et yield management. La première met en oeuvre une stratégie de prix définie à moyen ou à long terme, alors que le yield management permet d’adapter cette gestion à court terme.

Adopter une stratégie tarifaire dynamique

Un processus performant de gestion des prix contribue à accroître la rentabilité d’une entreprise. Traditionnellement, de nombreux dirigeants priorisaient essentiellement la réduction des coûts pour augmenter la marge bénéficiaire. Dans un contexte d’affaires plus ouvert, la solution d’adopter une stratégie pointue et serrée du prix de son produit devient une alternative fort intéressante. Le cabinet Simon Kucher & Partners, spécialisé dans les stratégies de prix, évalue que l’optimisation du prix permet d’augmenter le taux de rentabilité net de 1 à 4%.

La technologie aidant, plusieurs hôteliers tels que Hilton et Intercontinental ont récemment adopté une gestion beaucoup plus dynamique de leurs prix. Selon Jim Kilroy, vice-président de Starwood Hotels, les modèles traditionnels de pricing basés sur des prix plafonds sont révolus, alors que les hôtels devront être davantage réactifs au marché.

Avant de se lancer dans l’aventure du pricing, Xavier Marcé, de XMO Consultants, rappelle quelques règles à prendre en considération pour augmenter les chances de succès:

  • Connaître la réaction de sa clientèle aux variations de prix. Il faut aussi savoir que la demande se compose de plusieurs «blocs» et qu’elle fluctuera selon les segments, les marchés d’origine, les dates, etc. Dans certaines périodes de pointe, elle sera beaucoup moins élastique.
  • Connaître l’offre de la concurrence. Déterminer qui est son principal concurrent constitue un préalable à une stratégie de prix efficace. Par exemple, le Centre des sciences de Montréal peut statuer que le Biodôme se rapproche beaucoup plus de son produit qu’un musée.
  • Adapter le produit et les services aux attentes des clients. Une bonne connaissance de sa clientèle permet d’adapter l’offre à certains segments particuliers. Les stations de ski, par exemple, courtisent les skieurs retraités en leur proposant des abonnements saisonniers valides uniquement en dehors des périodes de pointe.
  • Connaître l’ampleur de la demande selon les périodes. L’industrie du tourisme est soumise à une importante saisonnalité de la demande. À défaut de ne pouvoir enrayer cette problématique, une fine connaissance du phénomène couplée à une gestion optimisée du prix peut en atténuer les contrecoups.
  • Sélectionner ses canaux de distribution. Internet a certes permis de favoriser la vente en direct au consommateur, mais il a aussi contribué à la multiplication des canaux de vente. La vente en ligne constitue un mode de commercialisation particulièrement souple et très réactif. Choisir ses canaux de distribution, c’est aussi choisir ses partenaires qui agiront à titre d’intermédiaires. Plusieurs hôteliers ont regretté par exemple leur décision de s’être associés à des agences en ligne qui utilisent le merchant model (ex.: Expedia), ce qui s’est traduit par une perte de contrôle de la vente en ligne de leurs chambres (lire aussi: «La bataille de la distribution en ligne» et «Est-ce la fin du modèle d’affaires d’Expedia et d’Hotel.com?»). 
  • Établir des barrières tarifaires. L’adoption de certaines conditions associées au prix permet de limiter la perte d’une partie de la clientèle traditionnelle en raison d’offres de rabais. Par exemple, la politique du «réservez tôt et économisez» peut s’avérer efficace pour contrer l’effet de «dernière minute» et pour éviter de se priver de la clientèle moins sensible au prix qui, elle, réservera plus tardivement. On peut aussi contrôler les disponibilités pour certains barèmes de prix. Finalement, une méthode régulièrement utilisée dans le secteur aérien consiste à restreindre les possibilités de modification ou d’annulation dans le cas de certains produits à rabais.

Plusieurs avantages

Améliorer le processus de fixation des prix présente de nets avantages par rapport à l’option de tenter de diminuer les coûts. Il s’agit d’abord d’une démarche qui ne nécessite pas d’importants investissements. Ensuite, une nouvelle stratégie de prix génère des résultats immédiats et permet de créer de nouvelles liquidités rapidement. Finalement, les effets escomptés d’une gestion optimisée s’avèrent plus substantiels que la simple réduction des coûts.

On doit aussi se rappeler de ne jamais mettre en péril l’intégrité de son produit, considérant que le prix demeure intimement lié à la qualité et, surtout, à la perception de sa valeur par l’acheteur potentiel. Il peut être contrariant pour le consommateur de constater que les tarifs sont systématiquement réduits ou en promotion. Des études ont d’ailleurs démontré que, même en temps de crise, il n’était pas rentable de baisser ses prix (lire aussi «La baisse des tarifs hôteliers, une méthode inefficace en temps de crise»).

Sans constituer une science exacte, la gestion optimisée des prix d’une organisation ne permet pas l’improvisation. Elle nécessite préalablement une profonde réflexion de la part des gestionnaires afin d’adopter une stratégie cohérente qui reflète la philosophie de l’entreprise.

Sources:
– Boehmer, Jay. «Hotels Float Rate Change: Chains Attempt to Expand Dynamic Pricing to Corporate Travel», Professional Pricing Society [www.pricingsociety.com], 2 août 2005.
– Brault, Franck et Sabrina Brouzes. «Le pricing dynamique, une formidable opportunité pour les tour-opérateurs», Revue Espaces, no 226, mai 2005.
– Cornu, Yves. «Un produit n’a pas un coût, mais un prix!», Revue Espaces, no 226, mai 2005.
– Marcé, Xavier. «Les entreprises touristiques découvrent l’art du pricing», Revue Espaces, no 226, mai 2005.
– Serlen, Bruce. «Hotel Rates Go Dynamic: Hilton, Intercontinental End Fixed Pricing», Business Travel News [www.btnmag.com], 18 octobre 2004.
– Simon, Hermann et Kai Bandilla. «Maîtriser la chaîne des prix pour accroître ses profits», Revue Espaces, no 226, mai 2005.

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Technologies Tendances

Les raisons qui motivent les internautes à passer à l’acte

Une étude publiée par Tourism Management en 2005 fait la lumière sur le comportement d’achat de produits touristiques des internautes nord-américains. La qualité et la précision de l’information retrouvée sur le site, de même que la facilité de réserver, constituent les principaux facteurs motivant l’internaute à concrétiser ses transactions.

Contexte de l’étude

C’est d’abord la possibilité de magasiner 24 heures sur 24, 7 jours par semaine, dans le confort de la maison qui a incité le consommateur à adopter massivement Internet comme outil transactionnel. Le comportement d’achat des internautes diffère toutefois en fonction de plusieurs facteurs. Ainsi, la propension à acheter en ligne des prestations de voyages sera influencée par la complexité du produit. D’autres éléments, tels la possibilité de comparer les prix, l’offre de rabais et une interface conviviale, revêtent aussi une importance primordiale.

À cet égard, des chercheurs ont étudié la relation entre la motivation d’achat et la complexité des produits touristiques. Comme la connaissance du Web joue également un rôle capital, on a identifié deux catégories de consommateurs: les internautes aguerris et les autres (moins aguerris). On a voulu démontrer que les raisons d’acheter en ligne varient d’un produit à l’autre, en fonction de l’aisance éprouvée à naviguer.

Les billets d’avion, l’hébergement et les voitures de location sont considérés comme des produits touristiques relativement simples, alors que les vacances de type «tout-inclus», les croisières et les circuits constituent des prestations plus complexes.

Plusieurs sites visent à simplifier la vie de l’internaute en agissant comme «rassembleurs» de produits, afin de proposer un lieu de magasinage unique. C’est la force notamment des agences en ligne telles que Travelocity et Expedia. La forfaitisation dynamique permettant à l’internaute de constituer lui-même ses forfaits, sans pour autant perdre de flexibilité, a ensuite ajouté une nouvelle dimension.

Ce qui motive l’internaute

Parmi les critères qui motivent le consommateur à acheter en ligne (graphiques 1 et 2), les six plus importants ont été retenus aux fins de l’étude, soit:

1. La possibilité d’acquérir des points de récompense par l’entremise d’un programme de fidélité. Certains sites offrent même des sections réservées pour permettre à leurs membres de gérer leur programme de récompense (ex.: marriottrewards.com).

2. La disponibilité du produit recherché.

3. La présence d’une information détaillée et clairement présentée permettant à l’internaute d’effectuer un choix judicieux.

4. La facilité de réserver sur un site constitue une pierre angulaire dans la décision d’acheter en ligne ou non. La clientèle doit être en mesure de retrouver l’information nécessaire avant d’effectuer un choix, particulièrement dans le cas des produits touristiques plus complexes.

5. La notoriété de l’entreprise ou de la bannière affichée sur le site, car elle rassure l’acheteur et peut l’influencer positivement à réaliser la transaction.

6. La sensibilité aux prix est plus forte sur Internet que dans le marché traditionnel. Cette constatation découle des offensives promotionnelles répétées, qui ont envoyé aux consommateurs un fort signal de produits à rabais.

Les données utilisées par les chercheurs proviennent d’un sondage effectué par la Commission canadienne du tourisme auprès de 1161 Canadiens et de 1145 Américains en novembre 2001. Même s’il faut prendre en considération que les comportements des internautes ont continué d’évoluer, il s’agit néanmoins d’une base de comparaison valable pour comprendre les habitudes d’achat en ligne des voyageurs, selon leurs aptitudes à naviguer et selon le type de produit en cause.

Des comportements variant selon les secteurs

On remarque que la convivialité du site constitue l’un des facteurs clés conduisant à l’achat de tout type de prestation de voyage, et ce, pour tous les internautes. Le consommateur recherche donc une facilité de réservation. La présence de prix compétitifs compte davantage pour les produits moins complexes, tels l’achat d’un billet d’avion, d’un forfait ou la location d’une voiture.

La qualité et le détail de l’information contenus dans le site s’avèrent déterminants pour des voyageurs recherchant des activités, des événements, des circuits, des attraits et de l’hébergement. La notoriété des entreprises constitue un critère plus important dans le cas des produits «simples» – comme la location de voiture – par rapport aux prestations plus complexes. Par ailleurs, les programmes de récompense intéressent davantage les internautes aguerris et sont importants dans le cas du transport aérien, de la location automobile et des attraits.

Voir aussi

Marriott Rewards

Sources:
– Beldona, Srikanth, Alastair M. Morrison et Joseph O’Leary. «Online shopping motivations and pleasure travel products: a correspondence analysis», Tourism Management, no 26, 2005.
– Ham, Sunny. «The Use of the Internet for Hospitality and Travel-related Activities», e-Review of Tourism Research (eRTR) [ertr.tamu.edu], vol. 2, no 6, 2004.
– Kim, Woo Gon. «Factors affecting online hotel reservation intention between online and non-online customers», International Journal of Hospitality Management, no 23, 2004.

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Segments de clientèles

Temps et Argent, les credo du voyageur d’affaires

La reprise de la demande s’est amorcée en douce. Sorti de quelques années de disette, le voyageur d’affaires reste désormais sensible au prix. Il recherche le meilleur rapport qualité/prix de même que les services qui facilitent ses déplacements et améliorent sa productivité. Il souhaite qu’on lui simplifie la vie!

La situation économique demeure le principal facteur qui conditionne la croissance du voyage d’affaires. Mais avec la globalisation des marchés, la forte compétitivité qui s’installe et les hauts rendements boursiers exigés par les investisseurs, les entreprises sont confrontées à réduire leurs dépenses et à rationaliser leurs opérations. Alors plus question d’afficher un compte de dépenses astronomique et risquer de paraître un mauvais gestionnaire.

Contre-performance du voyage d’affaires

Le voyage d’affaires à l’échelle mondiale a redémarré, mais sa progression reste modérée et l’agrément gagne des parts de marché à ses dépens.

Selon l’IPK International’s European Travel Monitor (ETM), le segment voyages d’affaires en partance pour l’étranger indique une modeste croissance de 1% pour les huit premiers mois de 2004, tandis que l’agrément augmente de 10% au cours de la même période. On peut aussi observer cette tendance dans le secteur de l’hébergement aux États-Unis (graphique 1).

 

Graphique 1
LE SECTEUR DE L’AGRÉMENT GAGNE DES PARTS DE MARCHÉ
Hébergement aux États-Unis

Optimisme à l’horizon sur le marché américain

Selon les chiffres de la Travel Industry Association of America (TIA), en 2003 les déplacements d’affaires à l’intérieur des frontières américaines représentaient:

  • 38,3 millions de voyageurs;
  • 210,5 millions de déplacements;
  • 153,2 milliards $US.

Après cinq années de déclin s’étant soldées par une baisse de 14,2% des voyages d’affaires aux États-Unis, les données du premier semestre de 2004 font état d’une augmentation de 3,8% et les prévisions pour 2005 devraient se situer dans le même registre (3,6%). Le renforcement de l’économie américaine et l’assouplissement des restrictions imposées par les entreprises constituent les deux principaux stimulants de la croissance dans les voyages d’affaires.

Au Canada, les voyages d’affaires et de congrès à l’intérieur du pays ont progressé de 2,5% en 2004 pour se situer à 20,1 millions de déplacements. Toutefois, l’année 2003 a connu son plus bas niveau (19,6 millions) depuis les sept années qui ont précédé (graphique 2).

Graphique 2

Quelques nouvelles caractéristiques du voyageur et du déjà vu

  • Les baby-boomers dominent toujours ce segment de marché mais la génération X les pousse vers la sortie. (Lire aussi: La Génération X pousse les Boomers vers la sortie!).
  • Les femmes d’affaires constituent un important segment. En 2000 au Canada, on leur attribuait le tiers des voyages d’affaires intérieurs alors qu’aux États-Unis, en 2003, elles comptaient pour 40% et ce taux devrait atteindre 50%, en 2005.
  • Le voyageur d’affaires se révèle un habile utilisateur de la technologie (téléphone cellulaire, ordinateur portable, Internet, téléconférence, etc.). Il réserve principalement en ligne. Par exemple, plus de la moitié (52%) des voyageurs américains réservent leurs prestations en ligne (sondage Harris Interactive – Travelport Corporate Solutions 2004). (Lire aussi: Pourquoi les voyageurs d’affaires adoptent-ils Internet?).
  • Lors de ses déplacements, le voyageur d’affaires ajoute souvent une composante détente. Aux États-Unis, 62% ont indiqué avoir combiné affaires et agrément à au moins une reprise lors de leurs déplacements annuels et, de ce nombre, 66% avaient voyagé avec un des membres de la famille ou un ami.
  • Cette clientèle ne goûte pas particulièrement le fait de devoir payer un supplément pour les services liés à sa profession (Internet, télécopieur, etc.).
  • Fait bien connu, le voyageur d’affaires dépense plus que celui d’agrément. Au Québec, en 2003, ce segment représentait 9% (2,5 millions) du volume des touristes contre 22,9% (1,5 milliard $) des dépenses totales, ce qui constitue des dépenses moyennes de 616$ contre 207$ pour les autres clientèles (agrément, visite de parents ou amis et autres).
  • Vivant en mode accéléré, cette clientèle est souvent pressée et stressée: 41% ne bénéficient pas assez de sommeil en voyage, 35% mangent trop et 23% déclarent être stressés. La logistique du voyage – comment se rendre à destination, modifier son horaire de déplacement, trouver un endroit où manger – présente des difficultés pour plus d’un voyageur sur deux (56%).
  • Avec la globalisation des marchés, les affaires se brassent désormais en Chine, en Inde, au Mexique ou dans les pays de l’Europe de l’Est. Le voyageur est de plus en plus confronté à de nouvelles cultures et à une logistique de déplacements plus compliquée.

Le prix devient un incontournable

Le prix dicte ses choix, d’où une utilisation croissante des transporteurs à tarifs réduits, des hôtels de classe intermédiaire, des réservations en ligne et d’une alternative aux déplacements (télé et vidéoconférence, etc.).

Un sondage en ligne effectué par Accenture, en mars 2005, auprès de 553 voyageurs d’affaires américains ayant effectué des déplacements à plus de 300 milles dans les six derniers mois, confirme ces tendances:

  • 81% des répondants priorisent les hôtels de classe intermédiaire, soit une hausse de 25% par rapport à l’année précédente.
  • 72% envisagent d’utiliser les transporteurs à tarifs réduits à la même fréquence que dans les six mois passés ou même un peu plus.

Même discours chez les répondants au Airclaims Corporate Air Travel Survey où le prix vient en tête de liste des préoccupations. Une proportion de 71% des gens sondés est d’accord à l’effet que les compagnies aériennes devraient modifier leur modèle d’affaires. La sécurité à bord des avions et dans les aéroports suscite de moins en moins d’inquiétude (ce pourcentage atteignait 50% lors du même sondage en novembre 2001). Dilemme en vue pour les compagnies aériennes alors que 55% des répondants jugent essentielle la connexion Internet à bord, mais seulement 26% veulent payer pour l’amélioration des services.

Aux États-Unis, en 2005, un voyageur sur trois affirme que l’utilisation de la technologie servira à éviter les déplacements. Cette tendance pourrait s’accentuer en raison du coût à la baisse des équipements. Il ne faut tout de même pas se leurrer. La vidéoconférence et autres moyens de télécommunication ne sonneront pas le glas des déplacements d’affaires.

Essayer d’unifier son comportement relève d’un tour de force

Certains voyagent très souvent, d’autres, occasionnellement. Certains appartiennent à une grande entreprise, d’autres à une PME. Un sondage d’American Express, tenu en 2005 dans 10 pays différents, démontre que les préférences des gens d’affaires varient considérablement d’un pays à l’autre:

  • Les programmes aériens de récompense sont plus populaires auprès des gens d’affaires en Amérique du Nord (États-Unis 83% et Canada 80%) qu’en France (44%).
  • Les Japonais priorisent les horaires, les Allemands et les Canadiens, le prix, tandis que les Chinois recherchent principalement une compagnie aérienne sécuritaire.
  • Lorsqu’il s’agit de déterminer la partie la plus intéressante de leur voyage, les réponses sont partagées presque à parts égales entre la rencontre des collègues et des clients (27%), le vol à destination (25%), le séjour à l’hôtel (24%) et le retour à la maison (23%).
  • Les retards constituent le principal facteur d’irritation (52%).
  • Dans la portion agrément de leurs voyages, les tours guidés récoltent la faveur (51%), et ce, particulièrement auprès de la clientèle chinoise (79%). L’échange avec les collègues occupe le second rang (28%), suivi du magasinage (15%). Par contre, 47% révèlent rapporter des cadeaux à leur retour et ce pourcentage grimpe à 78% pour les Chinois.

Une telle diversité de goûts et de besoins laisse place à l’exploitation de différents créneaux. American Express a développé un programme expressément pour les voyageurs des PME américaines.

Le service toujours le service

Malgré ces différences, il faut comprendre que cette clientèle veut vivre une expérience de voyage agréable. Encore une fois, pas de recette magique! Le bon vieux service à la clientèle, toujours de qualité, combiné à la nouvelle technologie, font bon ménage quand il s’agit de satisfaire le voyageur d’affaires.

Sources:
– Airclaims. «Optimism at Last for Corporate Travel Markets», communiqué de presse, septembre 2004.
– American Express. «Business Traveler Preferences Vary Widely Worldwide, According To American Express Business Travel Research», communiqué de presse, 28 avril 2005.
– D.K. Shifflet & Associates Ltd. «Worldwide Travel Trends The Big Picture – Rebound Abounds», IHRA-Shifflet Worldwide Travel Presentation, 20 novembre 2004.
– D.K. Shifflet & Associates Ltd. «Consumer Reactions Drive Industry Trend-TIONS», AH&LA Summit, 12 novembre 2004.
– HotelMarketing.com. «Report: Business Travel Goes Online», [hotelmarketing.com], 31 mars 2005.
– Research Group of the European Travel Commission. «European Tourism Insights 2004».
– Statistique Canada. «Enquête sur les voyages des Canadiens», 2004.
– Tourisme Québec. «Le tourisme au Québec en bref 2003».
– Travel Industry Association of America. «Business and Convention Travelers», édition 2004.
– Yesawich, Pepperdine, Brown & Russell. «Demand for Business Travel Services Expected to Rise in Year Ahead According to 2005 National Business Travel Monitor», communiqué de presse, 6 mai 2005.

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Réseaux de distribution

L’adaptation des agences à la commission zéro

Lorsque certains transporteurs ont annoncé qu’ils réduisaient ou éliminaient les commissions accordées aux agences de voyages, cela a suscité un tollé de protestations. Ce changement progressif des règles du jeu a mené à redéfinir l’équation économique entre les maillons de la chaîne de distribution. Aujourd’hui, les agences doivent s’adapter à ce nouveau système: l’ère de la commission zéro. Chaque entreprise réagira à sa manière à cette nouvelle réalité. Une évidence demeure toutefois implacable, à savoir qu’elles doivent compenser ces pertes de revenus. Nous vous présentons quelques observations réalisées ailleurs à propos de cet enjeu.

 

États-Unis, instigateur de la mouvance

C’est aux États-Unis que la révolution s’est amorcée avec une réduction progressive des commissions à partir de février 1995. La première suppression complète a été instaurée par Delta Airlines en mars 2002. Trois années plus tard, le nombre d’agences de voyages a sensiblement diminué, mais l’industrie semble s’être organisée.

Voici quelques faits observés à l’heure actuelle quant à l’expérience américaine:

  • Meilleure transparence et amélioration du dialogue avec la clientèle;
  • Renforcement de l’idée que les agences ne servent pas qu’à réserver des vols;
  • 96% des membres de l’ASTA (American Society of Travel Agents) facturent leurs services en partie ou en totalité;
  • Le prix moyen des frais pour l’émission d’un billet d’avion se situe à 26,93 $US.
  • L’organisation d’un voyage et la recherche d’information sont facturées en moyenne 50 $US.
  • L’instauration d’un système sans commission a encouragé plusieurs agences à renouveler leur modèle d’affaires en se spécialisant notamment dans des niches de marché et des destinations particulières ou encore en misant spécifiquement sur les clients les plus rentables.

Dans le sillon américain

Le Canada et plusieurs pays européens ont rapidement suivi la tendance américaine, la France constituant l’un des derniers pays à emboîter le pas de la commission zéro. Air France entamait sa nouvelle relation commerciale avec les agences le 1er avril 2005. Le transporteur national versait jusqu’alors 7% du montant de chaque billet vendu.

Voici quelques faits relatifs à l’expérience française:

  • Selon l’accord entre le Syndicat national des agences de voyages et Air France, le transporteur continuera à verser une commission variant de 0,1 à 0,6% du chiffre d’affaires réalisé.
  • Pendant un an, les agences recevront de 1 à 2 euros par billet vendu (sauf pour les tarifs négociés, grossistes et groupes).
  • Les frais de service exigés par les agences traditionnelles sont sensiblement plus élevés que ceux que l’on retrouve sur Internet:

  • La majorité des agences françaises en ligne, dont Opodo, Anyway, Go-Voyages et Vivacances, ont opté pour des prix planchers (5 et 15 euros selon le type de vol).
  • On s’attend à un réajustement à la hausse des frais de service de plusieurs agences en ligne, afin de maintenir des marges bénéficiaires plus confortables.
  • La clientèle d’affaires accepte plutôt bien l’idée de débourser pour un service, ce qui s’avère moins le cas de la clientèle irrégulière.
  • Un mois après la mise en application de la commission zéro, les ventes des transporteurs progressent moins rapidement que celles des agences en ligne.

De l’autre côté de la Manche

Le Royaume-Uni fut le premier pays du Vieux-Continent à imiter l’initiative américaine. En avril 2001, British Airways a d’abord mis en place une rétribution fixe, par type de billet, afin de remplacer la traditionnelle commission. En août 2003, le transporteur délaissait cette approche, pour adopter un système de commission à 1%. Voici ce que l’on observe depuis lors:

  • En 2003, l’ABTA (Association of British Travel Agents) encourageait vivement ses membres à facturer la clientèle, selon une grille de prix variant entre 14 et 28 euros. Aujourd’hui, 80% des agences exigent des frais de service. Le tarif horaire de consultation, souvent remboursable à l’achat, peut avoisiner les 60 euros.
  • Une étude réalisée en 2003 a révélé que les agences facturant déjà leurs services affichaient une meilleure rentabilité que celles misant sur les commissions.
  • On a enregistré une fermeture de quelque 400 points de vente en 2004, mais on peut parler d’une continuité depuis 1999. Le nombre d’agences a chuté de 4123 en 1999 à 2938 en 2003, soit une baisse de 29%.
  • Depuis le 1er mai 2005, British Airways est passée l’étape de la commission zéro.
  • Le plus bas tarif affiché par le transporteur national, le prix Web, s’avère le même que celui disponible dans les agences par l’entremise des GDS.

Voici un tableau récapitulatif de l’évolution de la situation pour l’ensemble des marchés, par ordre chronologique:

Quelle conclusion en tirer?

L’ajout généralisé de frais de service à la clientèle par les agences traditionnelles pourrait s’avérer bénéfique pour les agences en ligne. Ce système, qui apportera une meilleure transparence en faveur de la clientèle, incitera certainement les chasseurs d’aubaines à privilégier Internet afin de minimiser leurs frais. Pour d’autres consommateurs, le constat d’une riche valeur ajoutée aura plutôt l’effet de clarifier les rôles et de fidéliser la relation avec l’agent. De plus, ce dernier pourra se permettre d’agir de manière plus neutre vis-à-vis des compagnies aériennes et d’exercer sans biais son rôle conseil.

Sources:
– Béranger, Anne-Laure. «Commission zéro: les réponses des voyagistes en ligne», Le Journal du Net [www.journaldunet.com], 12 avril 2005.
– Ducruet, Hervé. «Commission zéro: les agences de voyages vendraient moins Air France», TourMaG.com [www.tourmag.com], 26 avril 2005.
– Héguy, Jean-Baptiste. «Commission zéro: les agences font face», L’Écho Touristique [www.lechotouristique.com], no 2718, 1er avril 2005.

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Marketing Technologies

Le «Customer-Made», vous connaissez?

Fatigués de solliciter le consommateur afin de connaître ses besoins et ses goûts avec des sondages auxquels il ne répond pas? Pourquoi lui courir après, si grâce au «Customer-Made», il vient à vous? Cette nouvelle tendance offre une tribune d’expression au consommateur et elle vous ouvre les portes à une imposante session de «brainstorming».

Le sondage traditionnel revisité: le client vient à vous

Avec Internet, le marketing se réinvente une fois de plus. La redéfinition des relations entre clients et entreprises commence à prendre forme. Quand on connaît la popularité des sites d’opinions, blogues, forums et j’en passe… pourquoi ne pas en profiter pour offrir une nouvelle tribune au consommateur?

Ces différents outils vous permettent d’instaurer une plateforme où le client peut émettre ses opinions. En l’incitant à vous faire part de ses idées, même les plus saugrenues, cela peut se transformer en une séance de brainstorming à grande échelle ou en un groupe de discussion (focus group) d’envergure internationale. Ainsi, vous prenez le pouls de la clientèle, vous pouvez glaner une idée géniale et vous êtes en mesure d’adapter ou de développer un produit en fonction de ses besoins. Le client sent qu’il a désormais un moyen d’être écouté, d’interagir avec une entreprise et de participer à la production. Voici ce qui compose l’essentiel de cette tendance nommée Customer-Made.

Les consommateurs ont enfin une voix, alors, faites équipe avec eux

Le gourou de la gestion, C.K. Prahalad, a publié un livre intitulé «The Future of Competition», où il souligne l’importance de la cocréation. L’an dernier, 120 000 personnes autour du globe se sont jointes au Boeing’s World Design Team (forum de discussion sur Internet) dans le but de développer un nouvel avion. Les participants pouvaient échanger avec l’équipe de design, faire part de leur vision du voyage en avion et de leur définition d’un voyage de rêve. Entreprises et consommateurs ont partagé l’excitation de créer l’avion du futur.

Récemment, Coors Light et Mercedes Benz ont invité les gens à cocréer leur nouvelle campagne publicitaire. De son côté, Mazda a lancé un concours où les participants devaient soumettre des photos représentant leur interprétation du slogan «Vroum-Vroum». De nombreuses autres entreprises (Lonely Planet, Nike, iPod, etc.) empruntent cette façon de communiquer avec les clients.

En invitant les consommateurs à s’exprimer et à laisser libre cours à leur imagination, vous profitez de leur capital intellectuel, de leur créativité et de leurs opinions. S’ils participent à la création ou à l’amélioration d’un produit, ils deviendront aussi de bons ambassadeurs de la marque.

Source:
– Trendwatching.com. «Customer-Made», [www.trendwatching.com], mai 2005.

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Gestion Technologies

Le service à la clientèle emprunte une voie parallèle: le libre-service

Pour paraphraser Jean-Claude Desaulniers, de CPL Technologies, vous rêvez d’un préposé au service à la clientèle rapide, fiable et ponctuel, qui travaille 24 heures par jour sans jamais se plaindre… mais qui demeure inflexible si vous utilisez la mauvaise touche! Les bornes «libre-service» vous offrent tout cela et bien plus! La course à la compétitivité des entreprises et la rapidité qu’exigent les clients font en sorte que cette technologie s’installe activement dans l’industrie touristique.

Grâce à la technologie, on achète des billets de cinéma, on renouvelle les plaques d’immatriculation et on paie l’essence sans s’adresser à quiconque. Clavier et souris se retrouvent partout, remplaçant désormais un bon nombre de préposés au service à la clientèle. Paradoxalement, le secteur du tourisme et de l’hôtellerie, basé justement sur le service à la clientèle et l’accueil, offre la possibilité d’emprunter la voie du libre-service.

Le client économise du temps, l’entreprise… de l’argent

Le voyageur assume de plus en plus de responsabilités: il réserve son billet d’avion avec Internet, s’enregistre à une borne interactive à l’aéroport, obtient la clé de sa chambre d’hôtel et paie la note sans passer par la réception. Il pourra bientôt sélectionner électroniquement son journal dès son réveil.

Souvent, le client choisit de ne pas privilégier le contact humain parce qu’il déteste les files d’attente et exige rapidité et flexibilité. En offrant son service de borne interactive, Alaska Airlines a réussi à réduire le temps d’enregistrement des passagers à cinq minutes contre vingt par le canal traditionnel.

L’utilisation des bornes libre-service permet également des réductions de coûts substantielles, ce qui constitue un important facteur concurrentiel. Ces kiosques occupent moins d’espace que les comptoirs et diminuent de moitié le nombre de préposés au service, comme on l’a constaté chez Southwest Airlines. Malgré ce virage technologique,  cette entreprise s’assure néanmoins que le client puisse toujours compter sur quelqu’un s’il en a besoin. 

Dans les hôtels, le taux moyen d’utilisation des bornes interactives reste encore faible, soit environ 10%. Les expériences pilotes s’avérant tout de même convaincantes, les hôteliers vont de l’avant et s’affairent à perfectionner ce service (amélioration de la situation physique, de la facilité d’emploi, du design, etc.). Et les clients s’y habituent graduellement. N’avons-nous pas tous jeté un regard circonspect aux premiers guichets automatiques? Aujourd’hui, on ne pourrait s’en passer, pas plus que du paiement direct dans les magasins.

La qualité du service avant tout

Parce qu’elle répond à un besoin, la borne libre-service ne diminue pas la qualité du service à la clientèle, au contraire elle la complète. Le voyageur peut encore choisir entre la file d’attente ou les kiosques. Le service demeure le service, qu’il soit «technologique» ou «humain». Les normes de qualité doivent s’appliquer en tout temps. Et même si le client utilise la «machine», il souhaite encore être accueilli par un sourire quand il se présente au restaurant.

Si l’on se réveillait dans dix ans, on serait étonné!

Il semble que nous n’ayons encore rien vu de toutes les prouesses promises par la technologie. Selon les gourous, les changements à venir seront encore plus importants et produiront des impacts majeurs sur l’industrie du voyage.

Juste pour vous donner un avant-goût… vos courriels ou votre film préféré pourront défiler bientôt dans vos lunettes!

Sources:
– Altmayer, Darren. «Service goes self-serve», National Post, 31 juillet 2004.
– Bertrand, Geneviève. «La fin du service à la clientèle», Commerce, vol. 106, no 3, mars 2005, p. 73.
– Little, Arthur D. «The Travel Technology Revolution – We ain’t seen nothing yet». [www.eyefortravel.com/papers/TheTravelTechnologyRevolution.pdf].
– Maynard, Micheline. «Checking In as a Do-It-Yourself Project», New York Times, 5 décembre 2004.
– USA Today. «Une chambre sans passer par la réception de l’hôtel», La Presse, 19 mars 2005.

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Gestion Transport

Un modèle «low cost» pour la location de voitures et l’envol des jets régionaux… 2 thèmes abordés à la bourse ITB-Berlin 2005

Après les vols à bas prix, voici maintenant les voitures de location à tarifs réduits. Le concept «low cost» peut être appliqué avec succès dans cette industrie, mais à certaines conditions. Par ailleurs, le segment des jets régionaux est en forte croissance. Les transporteurs auront de plus en plus recours à des appareils de petite capacité afin d’accroître leur flexibilité et d’offrir une meilleure présence régionale. Luiz Fernando Fuchs, d’Embraer, et Philippe Guyot, d’Europcar, ont livré leur vision de ces segments de marché lors de la bourse ITB-Berlin 2005.

Le marché de la location de voitures propice au modèle low cost?

D’abord mis en oeuvre avec succès dans le transport aérien, le modèle d’affaires low cost est récemment apparu au sein d’autres secteurs de l’industrie touristique. Ainsi, en 2005, l’entreprise easyGroup concrétise la multiplication de cette formule en proposant des produits tels qu’easyJet, easyHotel, easyCar et easyCruise (lire aussi: «Et si les croisières voguaient vers le «low cost»?»).

La clientèle des transporteurs low cost est constituée à 60% de passagers qui ne prennent pas l’avion habituellement. Il s’agit d’une condition de succès à ce modèle qui prévaut également dans le marché de la location de voitures. Les entreprises qui adoptent cette stratégie d’affaires doivent dénicher de nouveaux clients, absents du marché actuel. L’offre des compagnies «à bas prix» s’inscrit comme une alternative aux taxis et aux transports publics.

Plusieurs critères distinguent les entreprises de location de voitures traditionnelles de celles qui optent pour le modèle à coûts réduits (tableau 1). Point important, la stratégie low cost doit s’appuyer essentiellement sur une distribution Internet, sans passer par les GDS et centres d’appels. En mettant l’accent sur ce canal, certaines compagnies ont récolté plus de 98% de leurs réservations à partir d’Internet.

Selon Philippe Guyot, directeur exécutif chez Europcar, le modèle low cost ne peut fonctionner avec certaines options traditionnellement offertes par les compagnies de location d’autos. Par exemple, l’autorisation donnée au client de remettre la voiture à un point de service différent de celui où il l’a louée et le nettoyage complet des véhicules représentent des coûts à éviter. De plus, la décision de limiter la flotte à une seule catégorie de véhicules diminue sensiblement les frais d’exploitation. 

La stratégie de publicité sur le Web est appropriée, car elle rejoint les bons segments de clientèle. Dans leurs stratégies, les dirigeants doivent tenir compte de la transparence des prix sur Internet afin de demeurer crédibles. Les voitures de location à bas prix constituent une niche lucrative, particulièrement auprès de la clientèle individuelle.

Forte poussée des jets régionaux

En dépit du ralentissement du nombre de commandes de nouveaux jets régionaux au cours des dernières années, on a observé une croissance importante entre 1995 et 2002 de l’utilisation de ce type d’appareils, tant aux États-Unis que sur le continent européen (illustration 1). On s’attend à une relance du marché, alors que plus de 7800 nouveaux avions de 30 à 120 places seront construits d’ici 2025 (tableau 2).

Selon Luiz Fernando Fuchs, vice-président directeur d’Embraer, la prémisse d’une exploitation accrue des jets régionaux repose sur la nécessité d’améliorer la fréquence des vols entre plusieurs villes. Une analyse réalisée à l’échelle mondiale par OAG démontre que 60% des villes jumelées par une liaison aérienne comptaient en 2003 sur une fréquence de moins de deux vols quotidiens (graphique 1).

Plusieurs transporteurs désireront capitaliser sur des marchés de plus petite taille, grâce à la flexibilité et à l’économie que procurent les jets régionaux. À titre d’exemple, plus de 60% des vols intérieurs d’Air Canada comptent moins de 100 passagers à bord.

Vers une transition de l’offre?

Selon le porte-parole d’Embraer, nous devrions assister à des changements dans la structure de l’offre du secteur aérien au cours des prochaines années. On comptera de plus en plus sur une quatrième dimension d’aéronef qui s’ajoutera aux appareils traditionnels des transporteurs réguliers, aux transporteurs low cost et aux jets régionaux de 50 places. Il s’agit du segment des 70-110 places. Ils connaîtront le succès parce qu’ils:

  • constituent une évolution naturelle des 50 places;
  • misent sur un segment d’offre non comblé;
  • remplacent les vieux modèles étroits, inefficaces;
  • rejoignent de nouveaux marchés;
  • rehaussent la qualité du service (par une fréquence de desserte accrue);
  • atténuent l’écart entre l’offre d’un transporteur régulier et celle d’un transporteur régional.

Dans le contexte actuel, il serait possible de maximiser la rentabilité de 27% des vols en remplissant adéquatement des avions de 70 à 80 places. Quant aux appareils de 100-110 sièges, ils constitueraient la solution optimale pour 34% des liaisons.

L’avenir peut s’avérer prometteur pour le segment des jets régionaux de
70-110 sièges, en raison des avantages qu’ils procurent aux passagers. L’accent est en effet mis sur le confort des voyageurs, avec des sièges plus larges et le retrait de la section centrale (voir photo). Ils permettent également un embarquement et un débarquement plus rapide et plus facile.

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Marketing Technologies

DING! Southwest trouve encore une façon novatrice de faire du marketing!

Sursollicité, le consommateur veut désormais exercer un contrôle sur l’information qu’il reçoit. Southwest a su décoder cette volonté en lançant son DING en mars dernier. Est-ce que ce nouveau mode de communication avec le client fera boule de neige?

Southwest connaît bien le consommateur!

Le consommateur jette, zappe, delete la publicité, car il en a plus qu’assez d’être assailli de toutes parts (lire aussi: Les consommateurs en ont ras-le-bol de la publicité). Cet acheteur potentiel veut être en mesure de dire: «Quand je le voudrai bien, tu pourras me parler». Southwest a compris cela et conçu son DING en conséquence.

Simple comme bonjour, DING est un logiciel à télécharger. L’internaute voit apparaître une icône dans la barre de tâches au bas à droite de l’écran de son ordinateur. Quand Southwest diffuse de nouvelles offres – prix complètement «fous», offres valables pour quelques heures seulement ou à l’usage exclusif des utilisateurs de DING, un bruit se fait entendre et une petite enveloppe se superpose à l’icône du logiciel. Il ne reste plus qu’à cliquer sur cette icône pour en connaître le contenu et à cliquer sur la proposition pour obtenir plus de détails et pour réserver.

Des offres alléchantes ont accompagné le lancement de cet outil, qui, selon les résultats obtenus, est appelé à évoluer.

Avec DING, le client et Southwest font d’une pierre «trois» coups

Les bons coups du client:

  • Il exerce lui-même un contrôle sur la publicité qu’il reçoit.
  • Il possède l’avantage d’être parmi les premiers informés de l’offre et peut donc réserver rapidement.
  • Il n’a plus à surveiller les rabais, ceux-ci viennent à lui. Son temps de recherche est réduit d’autant.

Les bons coups de Southwest:

  • L’offre exclusive de certains rabais devient un incitatif à télécharger ce logiciel.
  • Cet outil répond autant aux chasseurs de prime qu’aux fidèles de Southwest.
  • Une certaine proportion des 65 millions de passagers voyageant annuellement sur les ailes de Southwest téléchargeront cet outil et voudront partager cette nouvelle trouvaille avec leurs proches. Vive le marketing viral! (lire aussi: Le marketing viral, le bon vieux bouche à oreille revisité)

À l’ère de la rapidité, Internet se positionne une fois de plus comme un moyen efficace de répondre aux besoins de la clientèle et de gérer la relation avec celle-ci. En attendant que ce nouveau mode de communication se répande et devienne banal, voilà un Wow pour le client et pour les entreprises et un bel exemple de marketing alternatif!

Voir aussi

Pour télécharger l’outil
[http://www.southwest.com/ding/].

Sources:
– Southwest Airlines. «Southwest Airlines send hottest fares directly to customers’ computer desktops», communiqué de presse, Dallas, 28 février 2005.