Étiquette : fidélisation clientèle

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Hébergement Segments de clientèles

L’hôtel et le client d’affaires

Plusieurs sondages confirment certaines tendances observées dans le secteur de l’hôtellerie: la croissance de la demande pour l’hébergement de classe intermédiaire, la localisation de l’hôtel comme critère de choix de première importance, la réticence à débourser un supplément pour certains services et l’omniprésence d’Internet.

Les hôtels de classe intermédiaire prennent du galon auprès des gens d’affaires

Concurrence oblige, le gestionnaire doit désormais exercer un contrôle budgétaire rigoureux. On constate alors que le segment des hôtels de classe intermédiaire gagne en popularité auprès des voyageurs d’affaires (graphique 1).

Graphique 1
CROISSANCE DE LA CLASSE INTERMÉDIAIRE DANS L’HÉBERGEMENT
AUPRÈS DE LA CLIENTÈLE D’AFFAIRES

Nombreux sont les sondages qui confirment une telle tendance. Une enquête en ligne, effectuée en mars 2005 par Accenture (auprès de 553 voyageurs d’affaires américains ayant effectué des déplacements à plus de 300 milles – 480 km – dans les six derniers mois), rapporte que 81% des répondants avaient choisi principalement des hôtels de classe intermédiaire comparativement à 56% l’année précédente. À ce chapitre, les chiffres de la National Business Travel Association (NBTA) restent plus conservateurs alors que 44% des répondants disent privilégier cette catégorie d’établissements.

Localisation, localisation, localisation

Qu’on se le dise, la localisation à proximité du lieu d’affaires joue un rôle primordial dans le choix de l’hôtel. Le sondage d’Accenture en témoigne, tout comme le GPC Survey of Canadian Business and Leisure Travel Intentions 2005 mené pour le compte de la Hotel Association of Canada (graphique 2). De même, le 2005 National Business Travel Monitor de Yesawich, Pepperdine, Brown & Russell (YPB&R) indique que la localisation l’emporte haut la main comme critère de choix d’un établissement.

La localisation mais… Internet aussi

Lors de l’enquête du GPC Survey of Canadian Business and Leisure Travel Intentions 2005, les sondeurs ont effectué certaines combinaisons de critères de choix d’un hôtel (tableau 1). Voici les principales constatations qui en ressortent:

La localisation de l’hôtel constitue un critère de première importance

  • La clientèle est prête à payer plus cher pour sa chambre d’hôtel afin de se rapprocher de son lieu d’affaires: 70% des clients sont prêts à payer 20$ de plus pour une chambre d’hôtel située à proximité et 60% accepteraient un supplément de 40$.
  • La plupart des gens d’affaires ne sont pas prêts à sacrifier la proximité pour jouir d’un programme de fidélisation ou d’un club de santé.

La majorité de la clientèle n’est pas favorable à débourser un supplément pour certains services

  • 68% des clients refusent de verser 20$ de plus pour une chambre afin de bénéficier d’un programme de fidélisation.
  • 58% ont la même attitude en ce qui concerne Internet à haute vitesse.

Internet à haute vitesse remporte la palme parmi les services proposés

  • Le voyageur préfère «surfer» plutôt que de bénéficier d’un club de santé ou d’un programme de fidélisation.
  • Cependant, le centre d’affaires l’emporte de justesse sur le club de santé (48% contre 43%).

Un sondage international d’American Express, tenu en 2005 dans dix pays différents, révèle que l’accès à Internet dans la chambre est jugé le service le plus important dans un hôtel (plus populaire auprès des Américains et des Asiatiques), suivi du petit déjeuner gratuit (plus populaire auprès des Européens), des services liés aux besoins de la clientèle d’affaires et de l’enregistrement VIP.

Rechercherait-on aussi de plus petits établissements et les avantages qui y sont associés?

L’expérience passée dans un hôtel et la «qualité» (value) sont considérées comme des critères très importants, récoltant en effet un imposant taux de 86% (en hausse de 7% par rapport à 2004). La réputation d’une bannière n’influence qu’un voyageur sur deux (52%, en baisse de 12%). C’est ce que révèle le 2005 National Business Travel Monitor de YPB&R.

Ce même sondage rapporte que de plus en plus de gens d’affaires préfèrent des hôtels de moins de 300 chambres (74%, soit une hausse de 7% par rapport à 2004) et présentent un intérêt pour des établissements non affiliés à une chaîne (14%, en hausse de 5%). Leur style de vie et le sentiment que la qualité du service et la taille de l’hôtel sont inversement proportionnels expliquent cette tendance. Seul un voyageur sur deux (51%, en baisse de 7%) considère que la qualité du service dans les hôtels et les motels s’améliore.

Sources:
– American Express. «Business Traveler Preferences Vary Widely Worldwide, According To American Express Business Travel Research», communiqué de presse, 28 avril 2005.
– D.K. Shifflet & Associates Ltd. «Consumer Reactions Drive Industry Trend-TIONS», American Hotel & Lodging Association Summit, 12 novembre 2004.
– Hotel Association of Canada. «The GPC Survey of Canadian Business and Leisure Travel Intentions for 2005».
– HotelMarketing.com. «Report: Business Travel Goes Online», [hotelmarketing.com], 31 mars 2005.
– Yesawich, Pepperdine, Brown & Russell. «Demand for Business Travel Services Expected to Rise in Year Ahead According to 2005 National Business Travel Monitor», Communiqué de presse, 6 mai 2005.

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Gestion Hébergement

Vos programmes de fidélisation sont-ils efficaces?

Les programmes de fidélisation représentent le nerf de la guerre de l’information. Ils permettent aux entreprises d’amasser rapidement des renseignements précieux sur leur clientèle. Mais au-delà de cette course aux renseignements pour alimenter les bases de données, les programmes de fidélisation sont-ils réellement efficaces?

Les programmes de fidélisation à l’assaut de la collecte d’information

Plusieurs secteurs de l’industrie touristique ont atteint une certaine maturité et on assiste à une vive concurrence entre les acteurs. Les entreprises doivent optimiser leurs stratégies de marketing et tirer profit au maximum de la clientèle établie afin de se démarquer. Pour y parvenir, les gestionnaires accordent de plus en plus d’importance à l’établissement de relations à long terme avec leurs meilleurs clients, ce qui s’avère plus profitable qu’une nouvelle relation d’affaires. Les hôteliers insistent de plus en plus auprès de la clientèle d’affaires pour les convaincre d’adhérer à leurs programmes de fidélisation. En fait, ils voient l’information comme la clé de leur croissance.

Évidemment, les programmes de fidélisation ne visent pas qu’à séduire avec un tas d’avantages particuliers. L’inscription à ces programmes permet la collecte d’une foule de renseignements cruciaux. Les informations ainsi recueillies permettent de mieux cibler les offensives marketing et de planifier la croissance de façon plus adéquate. Toutefois, même ceux qui déclinent l’adhésion à un programme de fidélisation sont fichés. C’est pourquoi Egroup Communications, de Miami, évalue l’information fiable amassée par l’industrie hôtelière américaine à un peu moins de 10% de sa clientèle d’affaires.

Plusieurs autres avantages découlent d’une fidélisation de la clientèle, soit:

  • une meilleure compétitivité sans le sacrifice de la rentabilité; 
  • des clients à moindre coût. En effet, ça coûte généralement moins cher de conserver un client que d’en attirer un nouveau;
  • l’atténuation de certains aspects moins compétitifs de l’entreprise: un client fidèle à une chaîne hôtelière tolérera une localisation moins attrayante, un prix plus élevé, etc.; 
  • un plus grand achalandage de la clientèle potentielle sur le site Internet corporatif, ce qui procure une meilleure marge bénéficiaire aux hôteliers. Ainsi, plusieurs grandes chaînes choisissent de ne pas accorder de points de récompenses à ceux qui effectuent une transaction par l’entremise d’un intermédiaire Internet.

La plupart des programmes peu efficaces

C’est à coup de dizaines de millions de dollars que les grandes chaînes hôtelières investissent dans les programmes de fidélisation. Bon nombre d’entre elles ont décidé de «pénaliser» les clients d’affaires qui n’adhèrent pas à leur programme – surcharge pour plusieurs services tels que l’accès Internet et les appels téléphoniques, chambre moins bien située, paiement d’une journée additionnelle pour une heure de départ prolongée, tarif élevé en période de pointe, file d’attente au comptoir d’enregistrement.

Une étude, réalisée par la School of Hotel, Restaurant and Recreation Management, de l’Université de Pennsylvanie, a comparé les différents types de programmes de fidélisation utilisés par l’industrie touristique. L’auteur constate que la majorité d’entre eux récompensent la clientèle qui dépense de l’argent (nombre de billets d’avion, nombre de nuitées, etc.) en lui allouant des rabais, des gracieusetés ou des services additionnels. Or, l’étude conclut que les programmes de fidélisation qui s’appuient sur ces échanges de biens tangibles, s’avèrent plutôt inefficaces et n’augmentent que très peu le sentiment de fidélité de la clientèle.

Les programmes de fidélisation misant sur la contribution mutuelle (organisation – client) sont plus efficaces. Par exemple, une entreprise peut sélectionner un certain nombre de ses clients et les inviter à faire partie d’un «club privilège». Ces derniers sont alors traités différemment des autres: tous les membres du personnel leur accordent une attention particulière, traitement de faveur remarqué et surtout apprécié.

Les invités privilégiés accepteront volontiers de recevoir des lettres d’information de l’entreprise et verront dans cette démarche un retour normal de l’ascenseur. Le fait de faciliter les voies de communication entre la compagnie et la clientèle permet d’amasser de précieux renseignements à propos de cette dernière, tels que des informations personnelles, ses préférences quant aux produits et ses perceptions sur la performance de l’organisation.

En collaboration avec Michèle Laliberté

Sources:
– Morais, Duarte B., Michael J. Dorsch et Sheila J. Backman. «Can Tourism Providers Buy Their Customers’ Loyalty? Examining the Influence of Customer-Provider Investments on Loyalty», Journal of Travel Research, Vol. 42, février 2004.
– Skogland, Iselin et Judy A. Siguaw. «Are Your Satisfied Customers Loyal?», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol. 45, Issue 3, août 2004.
– Elliott, Christopher. «Hotels Get Pushy About Their Loyalty Programs», The New York Times, 1er Juin 2004.
– Sullivan, Joe. «Four keys to building loyalty in the hospitality industry», The Wise Marketer, mai 2004.
– Serlen, Bruce. «Hotels Withhold Web Points», Business Travel News [www.btnmag.com], 7 juin 2004.
– Skogland, Iselin et Judy A. Siguaw. «Understanding Switchers and Stayers in the Lodging Industry», The Center for Hospitality Research at Cornell University, janvier 2004, 31 pages.

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Réseaux de distribution Technologies

Les modèles «opaques» révolutionneront-ils la distribution?

Au cours des dernières années, les agences de voyages en ligne ont connu beaucoup de succès auprès d’une clientèle de plus en plus à l’aise avec les outils de réservation sur Internet. Habituellement moins fidèles, les internautes recherchent d’abord un prix et sont disposés à faire plusieurs compromis pour l’obtenir. Dans un tel contexte, certaines entreprises ont développé de nouveaux modèles d’affaires leur permettant de tirer profit du phénomène afin de courtiser intensément les chasseurs d’aubaines: nous sommes à l’ère des modèles «opaques».

Pour y voir plus clair

Les sites ayant adopté la stratégie «opaque» proposent aux consommateurs – tout comme les agences en ligne traditionnelles – une multitude de produits touristiques offerts par plusieurs fournisseurs en concurrence les uns avec les autres. Là où ce modèle se distingue, c’est par l’approche de vente, puisque l’identité du fournisseur n’est pas divulguée au client tant que la prestation n’est pas payée.  Dans certains cas, le consommateur doit lui-même proposer un prix, comme à l’encan, avant d’en arriver à une transaction. En clair, on achète une chambre ou un vol, mais pas une marque. Par exemple, un consommateur va rechercher à l’aveugle un bon prix pour une chambre située dans un lieu y, de catégorie x et répondant à certains critères de sélection. Ce n’est qu’une fois la transaction conclue qu’il connaît la bannière de son hôtel.

Ces sites à stratégie «opaque» vendent directement aux consommateurs les excédents de billets d’avion, de chambres d’hôtel, de voitures de location, de forfaits de vacances et de croisières. Ils attirent essentiellement des chasseurs d’aubaine disposant de la flexibilité pour des achats de dernière minute et, surtout, une clientèle peu attachée aux marques. Deux acteurs majeurs se partagent la scène sur ce segment de marché, soit Priceline et Hotwire.

Bien plus qu’une goutte d’eau dans l’océan

Les modèles opaques représentent davantage qu’un phénomène marginal ou temporaire. Priceline et Hotwire accaparent ensemble actuellement plus de 9% du total des ventes en ligne (graphique 1). Priceline a enregistré des ventes totalisant 432 millions $US au troisième trimestre 2004.

Priceline et Hotwire gagnent rapidement des parts de marché avec des hausses respectives de 44% (2004) et 40% (2003) de leur chiffre d’affaires. Priceline s’est aussi porté acquéreur en 2003 du portail hôtelier Travelweb, un investissement de 8,5 millions $US. En ce qui concerne Hotwire, il a été acheté par Interactive Corporation qui détient également Hotels.com et Expedia.

Fidélité ne rime pas avec Internet

Les internautes possèdent des comportements d’achat distinctifs. Règle générale, il s’agit d’une clientèle particulièrement sensible au prix. Selon Gregg Brockway de Hotwire.com, seulement le quart des e-touristes appartiennent au groupe des fidèles, les autres fréquentant souvent plusieurs sites Internet avant d’acheter leurs voyages (graphique 2). Une majorité de consommateurs appartiennent toutefois à la catégorie des semi-fidèles (53%) qui fréquentent régulièrement les mêmes deux ou trois sites Internet. La popularité grandissante des modèles opaques est attribuable aux chasseurs d’aubaines (23%). Ces derniers n’ont qu’une idée en tête: obtenir le meilleur prix.

Un sondage de Harris Interactive mené en octobre 2004 auprès de la population américaine a démontré que le prix influençait le consommateur avant tout, particulièrement en ce qui a trait au choix de l’agence de voyages en ligne (78%), de la compagnie de location de voiture (74%) et du transporteur aérien (73%).

Au Québec, bien que peu documentées, l’offre et la demande pour les modèles opaques semblent bien présentes. À titre d’exemple, au 15 novembre 2004, une requête effectuée sur le site d’Hotwire pour un hôtel au centre-ville de Montréal affichait comme résultat:

  • 4 étoiles et demie à 136 $US
  • 4 étoiles à 130 $US
  • 3 étoiles et demie à 68 $US
  • 3 étoiles à 88 $US
  • 2 étoiles et demie à 56 $US
  • 2 étoiles à 49 $US

Ne pas l’adopter à l’aveuglette

On peut s’attendre à ce que ce modèle d’affaires gagne en popularité, y compris au Québec. L’engouement pour le magasinage de dernière minute incitera les consommateurs à regarder du côté de tels sites à rabais. Les billets d’avion représentent l’achat de prédilection sur ce canal, alors que Priceline affichait une hausse de 65% de ses ventes dans le secteur aérien au troisième trimestre 2004.

Pour les entreprises touristiques, on doit analyser la pertinence d’écouler ainsi une partie des inventaires. Il est primordial pour les fournisseurs, particulièrement dans le cas des hôteliers, de protéger l’intégrité du produit. Une stratégie de tarification inégale et incohérente peut envoyer une image de confusion à la clientèle et nuire à l’image de marque.

Dans le cas des modèles «opaques», l’avantage réside dans le fait que le consommateur peut comparer puisqu’il a accès simultanément aux soldes de plusieurs compétiteurs. Le choix d’une telle stratégie peut représenter pour le fournisseur un bon compromis pour écouler à rabais certains inventaires qu’il ne pourrait vendre autrement, tout en protégeant, jusqu’à un certain point, l’intégrité du prix et l’image de son produit.

Sources:
– Quilty, Jim et Bill Mitchell. «The Travel Report – Hot Issues Facing the Travel Industry Today and Tomorrow», Harris Interactive, 14 octobre 2004.
– PhoCusWright. «From Property to Screen: Managing Online & Lodging Distribution», [www.phocuswright.com], juillet 2004.
– McGee, William J. «Booking and Bidding Sight Unseen: A Consumer’s Guide to Opaque Travel Web Sites», Consumer WebWatch, 8 décembre 2003.
– Eyefortravel. «Priceline.com gross travel bookings are up 44% to 432 million», [www.eyefortravel.com], 3 novembre 2004.
– Sileo, Lorraine et Bill Carroll. «Priceline Makes Investment in Travelweb, Rounds Out Hotel Offerings», PhoCusWright [www.phocuswright.com], 17 mars 2003.

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Marketing Technologies

Ce que le Réseau de veille vous réserve dans ses sections Marketing et e-tourisme et technologies

On soigne son image, on s’endimanche et on veut séduire. On veut s’assurer des heures de gloire ou passer à l’histoire. Nous avons déniché quelques trucs pour vous permettre de «faire craquer» le touriste. Voici une compilation méli-mélo du contenu des sections Marketing et e-tourisme et technologies.

Vous n’avez qu’à cliquer sur les liens pour en apprendre plus sur le sujet ou à naviguer sur notre site à l’aide des onglets situés au centre de la page d’accueil. L’ensemble de ces textes se retrouve dans les catégorie Marketing ou e-tourisme et technologies.

Réussir son marketing par courriel 101
L’utilisation d’Internet pour planifier et réserver des voyages fait son petit bonhomme de chemin. L’emploi du courriel comme instrument de promotion devient donc, de ce fait, un outil imparable et efficace pour l’industrie du voyage (hôtels, lignes aériennes, etc.). Mais comment réussir son marketing par courriel? Mode d’emploi et petit lexique.
* L’art d’être repéré sur le Web
* Votre site Internet est-il connu?
* Votre site Web parle-t-il la langue de vos clients?
* Petits trucs et outils pour surveiller votre site Web

Mettez-vous en mode «séduction»!
Dans une décennie, plus de la moitié de l’humanité vivra dans les villes. Pour les régions touristiques, cela représente un beau potentiel d’urbains stressés à courtiser! Les ingrédients sont là pour que la chimie opère: d’un côté, des citadins susceptibles de vouloir s’évader quelques jours, et de l’autre, des régions bénéficiant de grands espaces naturels et de multiples activités propices au décrochage. Mais il est préférable de séduire d’abord et de passer à l’action après.
 
Promotion touristique: quand différents pays s’unissent
Formant un «espace de coopération» naturel, cinq régions limitrophes européennes réparties dans quatre pays (Belgique, Allemagne, France et Luxembourg) ont décidé de travailler de concert à un plan de promotion touristique conjoint. Sous la forme d’un partenariat public-privé (PPP), un consortium central de gestion a été formé. Réunies sous le vocable de la Grande Région, les organisations ont défini les thèmes touristiques communs les plus porteurs pour ensuite identifier les produits phares à commercialiser conjointement. La condition préalable essentielle au succès de cette commercialisation groupée est la constitution d’une identité.

La forfaitisation revue et corrigée
Très populaire au cours des années 1990, le concept du forfait s’est quelque peu modifié depuis: le consommateur recherche davantage de souplesse et d’autonomie dans le choix des prestations. Les technologies ayant évolué, la distribution électronique offre au consommateur la possibilité de jouer lui-même à l’agent de voyages. Internet a démocratisé l’offre touristique en rendant accessible, d’un clic de souris, un inventaire de prestations impressionnant. Encore plus important, on peut aisément y comparer les prix. On devrait voir un déclin dans les forfaits vendus dans les canaux de distribution traditionnels et une évolution fulgurante des forfaits achetés sur Internet.

Hôtellerie: un client satisfait n’est pas toujours fidèle
Fidéliser la clientèle n’est pas chose facile. Une étude révèle qu’il est difficile de créer un lien indéfectible entre fidélité et satisfaction. Les satisfaits fidèles et les insatisfaits infidèles ont le même comportement: satisfait, on reste; insatisfait, on change. Les deux autres groupes divergent. Les satisfaits infidèles préfèrent le changement à la routine. Quant aux insatisfaits fidèles, malgré leurs commentaires négatifs, ils ne font pas l’effort de regarder d’autres possibilités. Parmi les éléments de satisfaction, le rôle du personnel devance les caractéristiques physiques, ce qui vient renforcer l’importance des ressources humaines dans le domaine des services.

Processus décisionnel de l’achat d’un produit touristique
Quatre principes de base sont à prendre en considération lorsque l’on essaie d’influencer le processus décisionnel de l’acheteur d’un produit touristique: les touristes forment un marché hétérogène; l’offre est composée d’une multitude de produits et services; le processus décisionnel et le comportement d’achat varient en fonction du type de vacances et de la destination; il n’y a pas toujours un grand niveau de rationalité dans les décisions prises. L’enjeu est de se démarquer et d’avoir la bonne cible, le bon message et le bon média!

Télévision, magazines ou guides spécialisés : quel média pour choisir une destination de vacances ?
Selon une enquête américaine, Internet est le média qui dispense l’information la plus intéressante sur les destinations de vacances, suivi par les magazines spécialisés et la section «Voyage» des quotidiens. Curieusement, par contre, les Américains estiment que les magazines de voyage sont deux fois plus crédibles. Côté télé, le Québec mise sur plusieurs émissions pour faire découvrir ses régions touristiques: «Partis pour l’été», «La poudre d’escampette», «La route des vacances» et «100 détours». ++L’AVIS DE FRÉDÉRIC DIMANCHE++

Voici d’autres sujets qui figurent aussi dans les sections Marketing ou e-tourisme et technologies

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Hébergement Tendances

Perspectives dans la restauration

À la lumière d’un sondage effectué par la National Restaurant Association (NRA) auprès d’adultes américains, la restauration conserve la cote auprès des consommateurs. Ceux-ci ont de plus en plus besoin d’expériences de qualité, de facilité, de divertissement et d’un environnement social permettant d’oublier un quotidien parfois stressant. Davantage de ménages disposent d’un revenu discrétionnaire élevé et les restaurants en récoltent les dividendes.

L’année 2004 s’est avérée un grand cru pour les restaurateurs aux États-Unis. Pour l’ensemble des catégories de restaurants, elle représente la meilleure des trois dernières années (graphique 1).

Restaurants à service complet

Les ventes pour la restauration à service complet ont totalisé 158 milliards $US, une hausse de 7 milliards par rapport à 2003. Trois facteurs devraient continuer d’agir comme stimulant pour ce type de restauration, soit la recherche du plaisir et de la facilité, la démographie et le tourisme. Voici quelques tendances à cet égard.

  • 92% des adultes considèrent divertissant de manger au resto.
  • 79% mentionnent qu’il s’agit d’une occasion de socialiser avec la famille et les amis (ce qui s’inscrit dans la tendance au togethering – Lire: La portée des nouvelles réalités pour les entreprises touristiques, 8 novembre 2004).
  • 47% des adultes jugent qu’ils passent trop de temps à cuisiner quotidiennement les repas.
  • Les baby-boomers continuent de dépenser massivement dans les restaurants.
  • 30% des revenus des restaurants pratiquant des prix un peu plus élevés proviennent de la clientèle touristique.

Pour les restaurateurs, fidéliser la clientèle devient un enjeu de plus en plus important.

  • 75% des ventes sont attribuables aux habitués.
  • 77% des consommateurs estiment qu’ils bénéficient dorénavant d’une plus vaste sélection de restaurants qu’il y a deux ans.
  • 14% des restaurateurs jugent que maintenir la loyauté de la clientèle représente le défi prioritaire.

Restaurants à service rapide

Les établissements offrant un service rapide ont eux aussi connu en 2004 leurs meilleurs résultats des trois dernières années. Les ventes de 2004 aux États-Unis sont estimées à 124 milliards $US, une hausse annuelle de 3,9%.

La clientèle de la restauration rapide demande des améliorations concernant l’accessibilité du service, la variété des menus, l’offre d’aliments «santé» et le renouvellement ponctuel des menus et du décor. Pour la restauration rapide, la facilité, des menus plus élaborés, une sélection plus «santé» et un renouvellement des menus et du décor constituent les aspects les plus en demande par la clientèle. Voici quelques grandes lignes du sondage:

  • Les services de livraison et «pour emporter» demeurent fortement appréciés, 72% des adultes les utilisent afin d’accorder plus de temps à d’autres activités.
  • Les restaurants qui réussissent le mieux sont ceux qui ont opté pour un décor et des menus s’éloignant de ce que l’on retrouve dans la restauration rapide traditionnelle.
  • 90% des gens souhaitent une vaste sélection au menu pour obtenir exactement ce qu’ils veulent au moment de commander.
  • Soucieux d’attirer de nouvelles clientèles, 25% des gestionnaires en restauration rapide investiront davantage en publicité.
  • Plus de 80% des dirigeants affirment avoir recours à des clients mystères pour effectuer des contrôles de qualité.

 

Des menus pour tous les goûts

Pour s’assurer de rester compétitifs, les gestionnaires de la restauration à service complet doivent s’adapter aux goûts changeants de la clientèle.

  • Les entrées de fruits de mer gagnent en popularité, puisque que 64% des restaurants pratiquant des prix un peu plus élevés affirment en vendre davantage qu’il y a deux ans.
  • Pour plus de la moitié des restos de type familial ou décontracté, les entrées de salade obtiennent davantage la cote.

Pour ce qui a trait à la restauration rapide, même si 70% de la clientèle estime qu’elle y retrouve davantage de repas nutritifs qu’avant, plusieurs améliorations seraient à envisager.

  • 90% opteraient pour des fruits frais s’ils étaient offerts.
  • 86% seraient tentés par des légumes frais s’ils étaient au menu.
  • 92% des femmes et 79% des hommes aimeraient manger une salade comme plat principal.
  • Un nombre de plus en plus élevé d’individus souhaite des articles plus «santé», tels que le yogourt glacé, la vinaigrette à faible teneur en calories, le pain au blé entier, le poulet sans peau, etc.

Le Québec dans la même assiette?

L’industrie de la restauration au Québec affiche également des signes de santé avec des hausses positives des revenus en 2002 (+6,9%) et 2003 (+2,7%). Les ménages consacrent environ 34$ chaque semaine pour les dépenses au restaurant, soit environ 29% de l’ensemble du panier alimentaire.

La qualité du service et la pénurie de la main-d’oeuvre figurent en tête parmi les enjeux. Jean Authier, de l’auberge La Pinsonnière (membre de la chaîne Relais & Châteaux) et ancien président de l’Association des hôteliers du Québec, va même jusqu’à dire que le service est déficient au Québec, particulièrement dans la restauration haut de gamme. Des cours de service de table plus élaborés et s’échelonnant sur plus d’un an pourraient résoudre une partie du problème.

En ce qui concerne la pénurie de main-d’oeuvre, il s’agit, selon Jean Authier, d’emplois qui n’obtiennent pas suffisamment de reconnaissance et qui gagneraient à être mis en valeur par les intervenants concernés. Il faut notamment vaincre la fausse perception à l’effet que les métiers de cuisine et de table soient mal rémunérés et sans avenir.

Sources:
– Riehle, Hudson. «Outlook for the Restaurant Industry», National Restaurant Association, 2004 TIA Marketing Outlook Forum, 27-29 octobre 2004.
– Désiront, André. «Le service est déficient au Québec!», TourismExpress [www.tourismexpress.com], 29 novembre 2004.
– Association des restaurateurs du Québec. L’industrie de la restauration au Québec, [www.restaurateurs.ca], 2004.

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Hébergement Marketing

Hôtellerie: un client satisfait n’est pas toujours fidèle

Fidéliser la clientèle n’est pas chose facile. Des sommes importantes sont dépensées annuellement dans des programmes de fidélisation pour tenter de conserver sa clientèle ou de rallier les infidèles. Une étude de Cornell University révèle qu’il est difficile de créer un lien indéfectible entre fidélité et satisfaction.

Est-il encore utile de répéter que les clients fidèles sont moins «coûteux» à servir que la nouvelle clientèle? Un client satisfait est moins sensible au prix et à la concurrence, il contribue à la publicité en recommandant le produit et la probabilité de le fidéliser est plus grande.

La relation entre la satisfaction et la fidélité de la clientèle se révèle ambiguë. Plusieurs études rapportent un lien significatif entre ces deux composantes, alors que d’autres révèlent que la satisfaction joue un rôle minime dans la fidélité.

Les chercheurs de Cornell ont déterminé trois éléments à évaluer:

  • la satisfaction du client lors de son séjour à l’hôtel;
  • la fidélité, qui fait en sorte que le client revient toujours au même endroit et est peu réceptif à la sollicitation de la concurrence;
  • l’investissement de temps et d’effort de recherche nécessaire pour trouver une alternative ou découvrir un nouvel établissement.

Qui sont les fidèles et les infidèles ?

L’analyse du comportement des clients a permis de dégager quatre types de profils. Les satisfaits fidèles et les insatisfaits infidèles ont le même comportement: satisfait, on reste; insatisfait, on change. Les deux autres groupes divergent. Les satisfaits infidèles préfèrent le changement à la routine. Quant aux insatisfaits fidèles, malgré leurs commentaires négatifs, ils ne font pas l’effort de regarder d’autres possibilités.

Parmi les éléments de satisfaction des clients satisfaits et fidèles, le rôle du personnel devance les caractéristiques physiques, ce qui vient renforcer les conclusions d’études antérieures soulignant l’importance des ressources humaines dans le domaine des services.

Outre la satisfaction, la fidélité des satisfaits fidèles s’explique aussi par le même côté «paresseux» qu’ont les insatisfaits fidèles. L’intérêt envers l’investissement de temps et d’efforts de recherche pour trouver un autre établissement se révèle faible.

L’étude indique également que:

  • les femmes choisissent un hôtel qui leur permet de s’identifier à l’image projetée et au caractère familier de l’hôtel. Les hommes privilégient la renommée afin de réduire le risque.
  • les clients âgés de plus de 55 ans ont le même comportement que la clientèle féminine quant au choix de l’hôtel. Ils se retrouvent généralement parmi les clients satisfaits et fidèles, alors que le profil satisfaits infidèles regroupe les plus jeunes.
  • le niveau de scolarité n’a pas d’influence directe sur la satisfaction et la loyauté.
  • les personnes à revenus élevés affichent un niveau d’engagement (temps et effort de recherche) moins important que les gens à revenu plus faible.
  • la clientèle d’affaires est généralement la moins fidèle, la moins satisfaite et la moins engagée. Les voyageurs qui combinent affaires et agrément sont plus déloyaux, peu importe leur niveau de satisfaction.

Un pas vers la bonne direction

On peut conclure que ce ne sont pas tous les clients qui doivent être ciblés par des efforts de fidélisation. Les clients les plus fidèles et satisfaits peuvent devenir infidèles pour des raisons hors de notre contrôle et d’autres (satisfaits infidèles et insatisfaits fidèles) ne guident pas leur choix en raison de la satisfaction.

Les programmes de fidélisation à l’assaut de la collecte d’information

C’est à coup de dizaines de millions de dollars que les grandes chaînes hôtelières investissent dans les programmes de fidélisation. Bon nombre d’entre elles ont décidé de «pénaliser» les clients d’affaires qui n’adhèrent pas à leur programme – surcharge pour plusieurs services (accès Internet, appels téléphoniques, etc.), chambre moins bien située, paiement d’une journée additionnelle pour une heure de départ prolongée, tarif élevé en période de pointe, file d’attente au comptoir d’enregistrement…

Les programmes de fidélisation n’ont pas pour seul but que de séduire avec un tas d’avantages. L’inscription à ces programmes permet la collecte d’une mine de renseignements considérés comme cruciaux dans toute la dynamique de marketing et de fidélisation. Même ceux qui déclinent l’adhésion sont fichés. Egroup Communications de Miami évalue que l’industrie hôtelière américaine a amassé de l’information fiable sur à peine 10% de sa clientèle d’affaires.

Les hôteliers voient l’information comme la clé de leur croissance.

Sources:
– Skogland, Iselin et Judy A. Siguaw. «Understanding Switchers and Stayers in the Lodging Industry», The Center for Hospitality Research at Cornell University, janvier 2004, 31 pages.
– Elliott, Christopher. «Hotels get pushy about their loyalty programs», New York Times, 1er juin 2004.