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La mode est aux privilèges!

Dans une industrie qui ne jure que par l’expérience client, chacun souhaite donc l’améliorer constamment. Mais que veulent les consommateurs? Un statut privilégié, des services permettant de gagner du temps et de l’empathie pour leur vie étourdissante et compliquée. D’où l’abondance de nouvelles formes de privilèges et des types d’entreprises qui en mettent de l’avant. Voici quelques exemples concrets.

Mais pourquoi?

Vous offrez déjà un excellent service à vos clients, alors pourquoi vous lancer dans une stratégie additionnelle? Eh bien, parce que les privilèges:

  • vous aident à devenir uniques (ceux qui développeront l’offre la plus exclusive, ce qui se fait souvent avec un partenariat, gagneront);
  • augmentent la loyauté des consommateurs;
  • vous permet de vous démarquer lorsque vient le temps d’attirer de nouveaux clients;
  • sont souvent une valeur intéressante en matière de relations publiques;
  • cultivent une perception séduisante de la marque.

Les exemples suivants devraient continuer à vous convaincre, mais surtout, à vous inspirer…

Être le premier et le seul

Qu’il est doux de posséder ou d’expérimenter un bien ou un service exclusif! Ces privilèges ont la cote.

  • Lorsque les clients de la compagnie de téléphone cellulaire anglaise O2 achètent des billets de spectacle, ils reçoivent un Perks Pack qui leur donne accès à des avantages pour le spectacle en question. Par exemple, le forfait Diva (disponible aux spectacles d’artistes comme Tina Turner) inclut des cocktails et une séance de maquillage dans le lounge de l’entreprise.
  • L’équipe de soccer brésilienne Palmeiras réserve 5000 sièges aux détenteurs de la carte Visa. Cette section comprend un salon, un restaurant, un bar, des téléviseurs à écran plasma et d’autres privilèges. Mais surtout, les fans peuvent acheter leur billet à l’avance sans faire la queue.
  • L’Association des propriétaires d’autobus du Québec (APAQ) a bien saisi cette notion d’exclusivité. Les entreprises membres exploitent cet aspect de différentes façons: par exemples, un 5 à 7 exclusif à la cidrerie La Face Cachée de la Pomme, une visite des coulisses de la Place des Arts ou de l’Aquarium de Québec ou encore un repas à l’Auberge des battures à La Baie, où le groupe est introduit aux origines de la cuisine québécoise par un expert.

À bas la file d’attente

Qui a du temps à perdre dans une file d’attente? La vie est trop courte pour cela!

  • Le programme Avis Preferred évite aux personnes qui louent un véhicule de remplir les formulaires et leur permet d’accéder immédiatement à leur voiture.
  • À Disney, on fait une pierre deux coups avec le programme FASTPASS depuis 1999. Non seulement les clients peuvent réduire considérablement leur temps d’attente, mais l’entreprise gère ainsi beaucoup mieux son achalandage.
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Du service SVP!

N’est-ce pas un privilège que de recevoir des services spéciaux qui répondent exactement à nos besoins? Oui, et certaines entreprises l’ont bien compris.

  • La compagnie d’assurance brésilienne Porto Seguro offre à ses clients des services d’entretien gratuits pour l’équipement relatif à la maison. Si le réfrigérateur d’un client brise, un représentant de l’entreprise ainsi qu’un technicien lui feront une petite visite!
  • La boutique en ligne de vêtement Chickdowntown.com propose les services personnalisés d’un spécialiste de la mode ainsi que des promotions exclusives à ses clientes qui dépensent plus de 3500$ annuellement.
  • Le programme Vitality de la compagnie d’assurance sud-africaine Discovery récompense les clients qui ont un style de vie sain. Les membres reçoivent des points s’ils posent des actions qui diminuent les facteurs de risque de maladie. Plus ils ont de points, plus ils ont accès à des rabais pour des achats en magasin et des voyages.
  • Nokia a installé des bornes de recharge pour les détenteurs de ses téléphones cellulaires dans toutes les stations du métro de Manille aux Philippines.
  • En 1939, American Airlines inventait le salon VIP, un concept qui n’a cessé de se développer au cours des soixante dernières années. Les salons Delta Crown Room Club offrent la télévision par satellite, des bars, l’accès Internet, des magazines et des journaux et même des verts de pratique de golf.
  • Et que de privilèges dans les hôtels pour les voyageuses! Des étages entiers dédiés aux femmes: des assortiments de cosmétiques, une décoration adaptée, etc.
  • Ajoutons enfin une petite mention aux nouveaux privilèges en matière de stationnement. Ikea réserve des espaces aux voitures hybrides, et Babies’R’Us a pensé aux femmes enceintes. De nombreux lieux (stade des Braves d’Atlanta, par exemple) ont des espaces dédiés aux propriétaires de Lexus. Mais la palme revient à cette compagnie d’assurance brésilienne mentionnée précédemment, Porto Seguro. À Sao Paulo, leurs clients peuvent laisser leur voiture dans les stationnements d’une banque affiliée, où des vélos leur sont prêtés gratuitement pour se rentre au centre-ville et ainsi éviter le trafic.
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Et dans la catégorie grand luxe

  • Vous êtes invité à planter un arbre avec le personnel du New Zealand’s Treetops Luxury Lodge. En tant que propriétaire de cet arbre, vous contribuez à la luxuriance du pays.
  • Offrez-vous une bataille d’oreillers digne d’un film: le Ritz de Palm Beach vous fournit les munitions, la musique, les gants de boxe, des suggestions de jeux ainsi que les biscuits et verres de lait ou champagne et chocolat.
  • Pour une expérience réellement «comme à la maison», les villas de la chaîne Four Seasons garnissent le réfrigérateur de vos aliments préférés.
  • Le dernier, mais non le moindre: avec une réservation d’une semaine au Emirates Palace à Abou Dhabi, au coût d’un million de dollars, vous avez accès à leur jet privé! Sympa!
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L’amour des consommateurs pour les privilèges n’est pas récent. Depuis des années, les compagnies aériennes, les hôtels, les compagnies de cartes de crédit et les banques ont récompensé leurs meilleurs clients avec des surprises, des statuts spéciaux et des services. Certains secteurs de l’industrie touristique font partie des pionniers en matière de privilèges avec des propositions allant de la garantie «pas de siège du milieu» à des surclassements ou à des rabais pour des concerts. Aujourd’hui, alors que d’autres industries s’en inspirent, les acteurs touristiques sauront-ils se renouveler?

Quelques petits conseils en terminant. Attention de ne pas favoriser uniquement vos clients plus aisés et soyez prêts à offrir le privilège sur une longue période; il n’est jamais agréable de se faire retirer un avantage. La mode n’est plus vraiment aux programmes de fidélité de l’ancienne école ou aux simples programmes de rabais peu personnalisés. Aujourd’hui, tout est dans l’art de surprendre et de charmer les consommateurs. Dépoussiérez votre créativité!

Sources:
–    Brown, Emily. «10 amazing hotel perks», Forbes Traveller, 29 octobre 2008.
–    Delisle, Marie-Andrée. «APAQ and the PRIVILEGE experience for bus group», Commission canadienne du tourisme, Tourisme en ligne, volume 4, numéro 6, juin 2008.
–    Trendwatching. «Perkonomics», [www.trendwatching.com], octobre 2008.
Sur le Web:
–    APAQ
–    Avis

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Gestion

Les programmes de fidélisation – désolé, ce produit a été testé sur les animaux!

Qu’ont en commun les clients et les rats de laboratoire? Lorsque l’animal arrive de plus en plus près d’obtenir une récompense, il redouble d’effort. Une étude confirme un comportement similaire chez le consommateur à l’égard des programmes de fidélisation. Voici des pistes pour inciter les fidèles au péché et pour convertir les infidèles!

C’est dans les années 1930 qu’un chercheur, Clark Hull, a constaté que les rats se déplaçaient plus rapidement lorsqu’ils s’approchaient de leur boîte à nourriture. En se basant sur les résultats de cette étude, des chercheurs des universités de Columbia et de Fordham ont analysé l’attitude des consommateurs envers les programmes de récompense. En voici les principales conclusions.

Achetez dix cafés, obtenez-en un gratuit

Le client d’une chaîne de cafés qui détient une carte de fidélisation augmente sa consommation quand il est en voie d’obtenir un café gratuit. Même comportement lorsqu’il se procure sa deuxième carte: il accroit son achat de café seulement lorsqu’il est près d’atteindre la gratuité.

L’illusion fonctionne

Deux types de cartes ont été remises aux clients d’une chaîne de cafés: une carte qui exigeait douze estampilles avant d’obtenir un café gratuit, dont deux pré-marquées à l’achat du premier café, et une autre, qui en comportait dix sans aucun privilège au premier achat. Même si, dans les deux cas, les clients devaient acheter dix cafés pour en obtenir un gratuit, les personnes ayant reçu la carte de douze estampilles avec deux marques ont complété plus rapidement leur carte que les détenteurs de celle de dix marques.

Une certaine relation s’établit

Les personnes qui participaient au programme étaient plus enclines que les autres clients à sourire en achetant leur café, à échanger avec les employés, à les remercier et à laisser un pourboire. Ces résultats doivent, toutefois, être interprétés avec réserve, car les clients étudiés avaient choisi délibérément de participer au programme de récompense.

Attention… risque de dépendance!

L’augmentation du rythme de consommation pour obtenir une prime accroit la rétention et favorise un réengagement dans le programme. En effet, les membres qui ont obtenu leur première prime le plus vite ont aussi été les plus rapides à s’engager dans un deuxième programme.

Un programme sur le Web consistant à attribuer des cotes à une cinquantaine de chansons pour obtenir un certificat d’achat a mené à un constat similaire: quand la cible se rapprochait, l’internaute fréquentait plus souvent le site, augmentait le nombre de chansons évaluées à chaque visite et persistait dans ses efforts.

Alors, pourquoi ne pas transformer votre programme de fidélisation en programme de motivation?

Motiver le client dès le départ…

  • en lui offrant une prime alléchante qui l’incite à adhérer au programme de fidélisation;
  • en lui accordant un bonus qui lui donne l’impression qu’il est déjà engagé vers l’obtention de sa prime; par exemple, s’il doit accumuler des points pour obtenir une gratuité, lui donner des points bonis lors de l’adhésion au programme;
  • en fixant une cible qui ne semble pas trop difficile à atteindre (en termes de temps, de quantité ou d’effort) – les compagnies aériennes l’ont compris en offrant à leurs membres d’utiliser leurs milles accumulés pour acheter autre chose qu’un billet d’avion.

Motiver le client pendant…

  • en lui permettant de cheminer plus rapidement afin que, par la suite, il augmente de lui-même sa consommation; par exemple, les points comptent en double aux deux premiers achats ou la réservation de trois nuitées dans un même mois permet d’accumuler le triple des points.

Motiver le client une fois le but atteint…

  • en communiquant avec lui afin de l’encourager à s’engager à nouveau dans un programme;
  • en ajoutant de nouveaux avantages en fonction de son nombre de participations aux programmes.

Alors, pourquoi ne pas développer des programmes plus sophistiqués?

Les programmes de fidélisation ont bien évolué depuis les fameux timbres-primes Goldstar. On les retrouve aujourd’hui dans presque tous les secteurs d’activités. Les consommateurs ont l’embarras du choix et, bien souvent, ils les collectionnent.

Fidéliser un client va bien au-delà d’un programme de fidélisation car beaucoup d’autres facteurs influencent sa loyauté: la qualité du produit, la satisfaction, l’expérience, le prix, l’image de marque, la relation avec le client, etc. En fait, un tel programme sert principalement à mieux connaître le client, à accumuler des informations sur lui et, ainsi, à articuler plus efficacement les actions marketing et à développer des produits qui répondent à ses attentes. (Lire aussi: Vos programmes de fidélisation sont-ils efficaces? ) Comme quoi c’est une roue qui tourne! C’est pourquoi de tels programmes doivent être basés sur une relation gagnant/gagnant entre l’entreprise et le consommateur.

Il importe de mettre sur pied des programmes plus sophistiqués qui visent à colliger des données sur le comportement du client – une simple carte que l’on marque d’un «bonhomme sourire» à chaque achat est très peu révélatrice du profil de son consommateur. Estampiller la date donne déjà une indication de sa fréquence d’achats. Lui demander ses coordonnées à l’endos de la carte lorsqu’il touche sa gratuité en dit encore plus long. Ou encore, lors de son adhésion à un programme, lui faire compléter une courte fiche de renseignements personnels et y ajouter une ou deux questions sur ses préférences. Il faut bien commencer quelque part.

Alors, pourquoi ne pas jouer aussi sur la personnalisation et l’émotion?

Tous les clients sont différents et ne répondent pas de la même manière à un programme de fidélisation. Les segmenter devient alors un bon moyen de départager les clients les plus «rentables» et les plus fidèles, de mieux élaborer les stratégies en vue de personnaliser les programmes et d’établir une relation privilégiée avec eux.

Même si les données de l’étude sur le lien entre les adhérents au programme et les employés du café sont à utiliser avec circonspection, elles sous-tendent tout de même l’établissement d’une relation client/entreprise et soulignent l’importance du rôle des employés de première ligne dans la gestion de la relation d’affaires et du lien émotionnel avec le membre.

Voici quelques idées en vrac pour rendre un programme plus attrayant:

  • établir un système plus complexe qui permet au membre de progresser plus rapidement vers l’obtention de sa prime en fonction de ses achats;
  • plutôt que de lui offrir un impressionnant catalogue, personnaliser la prime ou lui donner le choix (cela en dit long sur ses goûts) – M. X préfère des billets de hockey, M. Y aime se faire dorloter, M. Z vient souvent avec son fiston et le parc d’attractions est tout à fait indiqué;
  • entretenir la relation – lui offrir une consommation gratuite à chacune de ses visites;
  • s’associer avec des partenaires (faire des choix stratégiques) pour bonifier la prime;
  • envoyer un mot personnalisé soulignant son importance ou une invitation manuscrite (courriel, courrier, messager…);
  • essayer de garder le client captivé et non captif;
  • élaborer un programme simple – un tas de règlements peut avoir un effet dissuasif;
  • regarder les programmes des concurrents et innover;
  • offrir des avantages exclusifs aux membres;
  • accorder le privilège d’essayer de nouveaux produits;
  • s’interroger sur la façon d’accroître le lien émotionnel avec le client…

Un programme de fidélité efficace ne s’improvise pas!

Sources:
– Bliss, Jeanne. «Customers in Captivity – Debunking the Loyalty Program Myth», MarketingProfs.com, 18 avril 2006.
– Desrosiers, Éric. «Les programmes de fidélisation de la clientèle – La grande récompense», Le Devoir, 21-22 septembre 2002.
– Keiningham, Thimothy L. et Terry G. Vavra. «Shattering the Myths of Customer», Loyalty: Myths and Realities about Desire – Ipsos Ideas, juillet 2005.
– Keiningham, Thimothy L. et Terry G. Vavra. «The Seven Truths of Customer Loyalty», Loyalty: Myths and Realities about Desire – Ipsos Ideas, juillet 2005.
– Kivetz, Ran et Oleg Urminsky, Yuhuang Zheng. «The Goal-Gradient Hypothesis Resurrected: Purchase Acceleration, Illusionary Goal Progress, and Customer Retention», Journal of Marketing Research, vol. XLIII, février 2006, p. 39-58.
– Lewandowski, René. «Quand chacun y trouve son compte», La Presse Affaires, 13 juin 2006.
– McKenna, Alain. «Le consommateur, une cible gâtée», La Presse Affaires, 13 juin 2006.
– Wallard, Henri. «Tell It Like It Is», Adding Emotion to the Loyalty Mix – Ipsos Ideas, janvier 2007.
– Wallard, Henri. «Consecutive Mythologies», Loyalty: Myths and Realities about Desire – Ipsos Ideas, juillet 2005.

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Ressources humaines

Bonnes pratiques: les groupes de référence de l’Auberge Le Baluchon

Les clés du succès? Si l’une des clés était simplement de donner la parole aux employés? C’est ce qui se retrouve au cœur du programme des groupes de référence, implanté depuis 2004, à l’Auberge Le Baluchon de Saint-Paulin en Mauricie. Grâce à ce programme, les employés ont le sentiment de participer à la réussite de l’entreprise. Que des retombées positives pour faire évoluer cette dernière, pour rester à l’avant-garde dans son secteur d’activité et pour demeurer compétitive.

Dans le cadre du Salon des meilleures pratiques d’affaires 2007, tenu à Montréal en novembre, l’Auberge Le Baluchon était à l’honneur avec son programme : les groupes de référence.

Donner la parole aux employés, un moyen simple qui fait la différence!

Toutes les quatre à six semaines, une rencontre de travail informelle, d’environ une heure à une heure et demie, permet de donner la parole au personnel dans chacun des départements. Le directeur des ressources humaines y assiste et le directeur du département agit à titre d’animateur. Les employés et les superviseurs sont invités à faire leurs commentaires en ce qui a trait à l’organisation du travail et à la satisfaction de la clientèle. Ils y soulèvent les irritants, proposent des solutions ou échangent entre eux pour les trouver, suggèrent des façons de diminuer les coûts, d’améliorer les processus de travail, d’augmenter la qualité du service à la clientèle ou, encore, soumettent des idées de nouveaux produits ou services.

Le but de la démarche: l’amélioration!

Lorsqu’une proposition est retenue, on prépare un calendrier de réalisation, on nomme une personne responsable de la mise en œuvre et on présente un suivi aux réunions subséquentes. Ces étapes s’avèrent importantes pour assurer la réalisation et la réussite du projet.

Jérôme Vigneault, directeur des Ressources humaines, souligne que la mise en place de ces groupes se révèle un excellent moyen pour les employés de participer au succès de l’organisation et que tous en bénéficient, tant le travailleur que le client et l’entreprise. Cette pratique contribue à véhiculer les valeurs des dirigeants: client d’abord, créativité, respect et engagement.

L’effet boule de neige et les retombées concrète$

Cette pratique…

  • favorise l’engagement, le sentiment d’appartenance et la motivation du personnel;
  • améliore l’organisation du travail;
  • facilite le transfert des connaissances;
  • augmente la productivité, l’efficacité et l’autonomie;
  • rehausse la qualité du service à la clientèle;
  • contribue à la création de nouveaux produits.

Ce qui se traduit concrètement par…

  • un taux d’occupation nettement supérieur à la moyenne provinciale;
  • une fidélisation accrue de la clientèle;
  • la réduction du gaspillage;
  • une diminution des coûts de main-d’œuvre – temps moyen pour nettoyer une chambre passant de 45 à 30 minutes, soit une économie annuelle de 20 000$;
  • une baisse du nombre d’accidents de travail – neuf en 2005, cinq en 2006, deux en 2007;
  • une diminution du taux de roulement – une ancienneté moyenne supérieure à celle de l’industrie (5 ans);
  • un taux d’absentéisme moyen inférieur à six jours par année;
  • un fort sentiment d’appartenance à l’entreprise – un taux de participation aux activités sociales supérieur à 95%;
  • des frais de recrutement moindres – plusieurs nouveaux employés ont été référés par le personnel;
  • une reconnaissance de l’industrie touristique et une grande visibilité médiatique – nombreux prix liés à la qualité de vie en entreprise, au développement des ressources humaines, etc.

En bout de ligne? Des employés heureux, des clients satisfaits, des dirigeants optimistes qui peuvent se permettent de voir grand et une entreprise plus compétitive.

Sources:
– Mouvement québécois de la qualité. «Des solutions pour l’avenir», 15e Salon sur les meilleures pratiques d’affaires 2007, Montréal, 15 novembre 2007.
– Vigneault, Jérôme. directeur des Ressources humaines, Auberge Le Baluchon, St-Paulin, Mauricie.

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Gestion Ressources humaines

Vous avez renversé la soupe sur le client: que faire?

Dans le choix d’une entreprise, le service à la clientèle est maintenant aussi important que le coût et la qualité du produit. Offrir une bonne prestation est bien sûr crucial; néanmoins, il arrive qu’on échoue à l’occasion et il est essentiel de bien réagir. Quelles sont les meilleures façons de minimiser l’impact négatif d’un écart dans le service? Quand doit-on s’excuser pour un mauvais service? Petit indice: à chaque fois…

Des intuitions confirmées

Selon une étude du Journal of Services Marketing, la clientèle s’attend à recevoir une certaine forme de compensation pour une défaillance dans le service en restauration (75% des individus interrogés). De plus, offrir des explications influence positivement la perception du consommateur à l’égard de son expérience. Enfin, les répondants réagissent un peu mieux à une explication fournie à la fin de la prestation qu’au début.

En ce qui concerne l’industrie hôtelière, le Journal of Hospitality & Tourism Research distingue deux types d’explications pour un problème dans le service à la clientèle:

  • Causale: on expose les raisons pour lesquelles l’entreprise a offert un moins bon service. Par exemple, une compagnie aérienne explique à ses clients victimes d’overbooking que cette pratique s’avère nécessaire à la rentabilité des vols.
  • Référentielle: on resitue la situation problématique dans le contexte afin de diminuer les attentes du client. Ainsi, on peut souligner au client que, malgré le problème, sa situation est encore meilleure que celle d’autres clients.

Lorsque le problème est grave, une justification causale laisse croire au client que l’entreprise aurait pu agir différemment; dès lors l’explication référentielle produit un meilleur effet. Par ailleurs, plus la défaillance est importante, plus les individus s’attendent à des raisons détaillées et plus l’explication est efficace, moins le consommateur peut imaginer des solutions ou une alternative au manquement dans le service.

Enfin, les formes d’intervention s’avèrent nombreuses, il n’y a pas de recette miracle quant à l’action à prendre et c’est plutôt la situation qui dicte les règles. Le plus important est d’agir.

Parlez à vos clients, n’attendez pas qu’ils se plaignent!

Les entreprises fournissent habituellement une explication ou un dédommagement pour un mauvais service seulement lorsque le client se plaint et elles oublient trop souvent celui qui ne se plaint pas. Pourtant, ce dernier ne reviendra généralement pas et exercera un bouche-à-oreille négatif dans son entourage. Considérant la difficulté et ce qu’il en coûte pour attirer une nouvelle clientèle, les entreprises devraient présenter une explication ou une compensation pour toute faille dans le service à la clientèle, nonobstant la réaction du client (forte, mitigée ou absente). Voici quelques exemples concrets de stratégies utilisées: certains restaurants offrent un apéritif lorsque l’attente est longue; chez Starbuck, le café est gratuit; un hôtel proposait à tous ses clients un petit assortiment de bières locales dans leur chambre, accompagné d’excuses pour le désagrément qu’auraient pu causer les employés en piquetage devant l’entrée de l’établissement, et ce, qu’ils se soient plaints ou non.

La satisfaction de la clientèle: garante de succès et de profits

Le succès ou l’échec d’une entreprise dépend souvent de la satisfaction du client. Considérant que cette dernière est en partie tributaire de la loyauté, elle a aussi un effet direct sur les ventes et, mieux encore, sur les profits. Cela mérite donc qu’on s’y arrête.

La plupart des entreprises déploient tous les efforts nécessaires pour satisfaire leurs clients. Malheureusement, au moment d’investir dans l’amélioration du service à la clientèle, certaines font volte-face dès qu’elles entrevoient une perte de profits à court terme. Préoccupées par les bénéfices, elles voient plutôt le résultat financier net au détriment de la satisfaction à long terme du client. Pourtant, ce n’est pas le profit qui fait augmenter la satisfaction du client; c’est plutôt la satisfaction de ce dernier qui fera augmenter les profits.

L’engagement des dirigeants et l’implication des employés

L’entreprise doit mettre la satisfaction de la clientèle au cœur de sa philosophie et de ses stratégies au lieu de se défendre quand elle reçoit des plaintes. Les dirigeants particulièrement conscients de l’importance du service à la clientèle transmettront cet état d’esprit, mais ils rassureront aussi leur équipe. En effet, des employés peuvent craindre de subir des conséquences personnelles lors d’un écart dans le service ou d’une plainte d’un client. Toutefois, ils seront rassurés par une philosophie d’entreprise claire, un engagement apparent des dirigeants et des politiques de travail bien établies. Il s’agit d’une étape préalable et essentielle à leur implication. Un élément demeure primordial: les employés doivent avoir suffisamment de latitude pour réagir aux situations sans avoir à demander systématiquement l’autorisation de leur supérieur. Inévitables, les défaillances dans le service à la clientèle ne doivent pas être négligées, mais plutôt abordées comme autant d’occasions d’amélioration continue.

Voir aussi: Mobiliser votre personnel pour surpasser les attentes de vos clients!

Sources:
– Caterer Search. «Handling Customer Complaints», [www.caterersearch.com], 27 avril 2005.
– Mattila S., Anna. «The Power of Explanations in Mitigating the Ill-effects of Service Failures», Journal of Services Marketing, vol. 20, no 7, 2006.
– Propage. «Le service à la clientèle: un miroir à polir», bulletin trimestriel Propulsion, 1er mai 2005.
– Sparks, Beverly et Liz Fredline. «Proving an Explanation for Service Failure: Context, Content and Customer Responses», Journal of Hospitality & Tourism Research, vol. 31, no 2, mai 2007.

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Réseaux de distribution Tendances

Le retour en force des agences de voyages traditionnelles

Le secteur des agences de voyages dites «traditionnelles» est probablement celui qui a fait face à la plus grande adversité au cours des dix dernières années. Pourtant, en dépit de la nouvelle ère Internet, des événements du 11 septembre 2001 et de l’imposition de la commission zéro, les agences ont su s’adapter, voire se réinventer. De nombreux consommateurs sont devenus des inconditionnels des réservations en ligne, mais un grand nombre demeurent néanmoins fidèles aux agences de voyages qui ont su continuer d’offrir une réelle valeur ajoutée. Voici quelques-unes des tendances observées.

Le chemin de croix des agences

Dans les années 1980, les agences de voyages ont fait la pluie et le beau temps dans le domaine du voyage alors qu’elles étaient responsables de la vente d’environ 80% de l’ensemble des billets d’avion. À mi-chemin des années 1990, le vent a tourné lorsque les compagnies aériennes ont commencé à réduire les commissions versées aux agences et elles ont complètement disparu dans la foulée des événements de septembre 2001. Au cours de cette même période, une nouvelle forme de concurrence s’est pointée avec les agences de voyages en ligne qui permettaient enfin aux consommateurs de réserver aisément leurs propres billets d’avion. Ce fût un point tournant pour le réseau des agences puisque, à partir de ce moment, les ventes se sont véritablement effondrées. Un contexte d’affaires aussi difficile a entraîné une importante restructuration de ce secteur d’activité. De 1996 à 2006, le nombre de points de service a diminué de moitié. Après plus d’une décennie de déclin, le métier d’agent de voyages retrouve ses lettres de noblesse.

Une question revient sans cesse, tant auprès des consommateurs que des gens de l’industrie touristique: qui des agents de voyages ou d’Internet offre les meilleurs prix? Malheureusement, il n’existe aucune réponse claire à cette interrogation et plusieurs se sont contredits sur ce sujet au cours des dernières années. Il semble néanmoins que les agents de voyages soient généralement en mesure d’accéder assez facilement aux meilleurs tarifs que l’on puisse trouver sur le Web, sinon d’offrir mieux. Ce n’est toutefois pas sur cet aspect que l’agent est appelé à se démarquer.

Face à Internet, il doit apporter une valeur ajoutée aux clients qui font l’effort de se déplacer. Les gens désirent notamment compter sur quelqu’un qui sera imputable d’éventuels problèmes. Même si les agences en ligne ont fait certains progrès à ce chapitre, le contact reste plus distant et moins sécurisant. L’aide d’un expert est fort appréciée pour les produits complexes ou les voyages dispendieux, particulièrement lorsqu’il s’agit de déplacements à l’étranger.

Le service à la clientèle est la clé du succès

La transition à la commission zéro semble maintenant assez bien effectuée. (Lire aussi: L’adaptation des agences à la commission zéro.) Les agences de voyages ont regagné la confiance d’une grande partie de la clientèle et elles ont amélioré leur rentabilité, même si une partie de leurs activités, les transactions simples, ont glissé vers Internet. La vente des billets d’avion, qui n’apporte souvent que très peu de valeur ajoutée sur le plan du service à la clientèle, a grandement diminué. La clientèle qui aujourd’hui fait affaire avec une agence recherche plus que ce qu’elle peut facilement trouver sur Internet. Les gens reconnaissent de plus en plus la valeur du travail des agents et acceptent d’obtenir ce service en échange d’une rémunération. Au-delà du prix, les clients apprécieront par exemple des conseils sur le choix de la meilleure chambre, les suggestions de restaurants, les bons endroits à visiter, voire obtenir un possible surclassement.

La qualité du service à la clientèle incite cette dernière à demeurer fidèle aux agences. C’est sur cet aspect que les meilleures agences se distinguent des autres. L’ajout de nouveaux services a aussi fait la différence pour assurer la rétention de la clientèle. De clients occasionnels, plusieurs sont devenus progressivement des clients-partenaires grâce à l’instauration d’une relation de confiance. L’utilisation judicieuse d’Internet par les agents au profit du consommateur peut s’avérer pertinente et faire la différence. Plusieurs sont devenus des véritables spécialistes qui, au lieu d’être orientés «destinations», sont de plus en plus des experts de segments de clientèles très pointus (adeptes de la plongée sous-marine, groupes religieux, anciens alcooliques, etc.).

Les habitudes des Québécois

Même si les ventes en ligne ont beaucoup progressé au cours des dernières années, le volume d’affaires des agences de voyages du Québec augmente lui aussi de façon surprenante. Selon des chiffres dévoilés par TourismExpress.com, les agences détaillantes québécoises ont réalisé un chiffre d’affaires global de 2,83 milliards $ au cours de l’exercice 2006-2007, soit une hausse de 9,4% par rapport à l’année précédente. Il est vrai qu’en raison d’une importante consolidation des activités, le nombre de points de vente au Québec est passé de 1308 en 1992 à 812 aujourd’hui, mais le chiffre d’affaires moyen par point de vente a quant à lui grimpé de 64% depuis 1999.

Pour un voyagiste comme Transat, il est clair que le réseau des agences joue encore un rôle prépondérant dans la vente des produits de voyages. Selon Linda DeCesare, cofondatrice de l’entreprise, 90% des ventes de Transat proviennent encore des forfaits achetés dans une agence. Une grand nombre de clients ont modifié leurs habitudes de magasinage en se servant d’Internet, mais concluent néanmoins leurs transactions en agence.

Si l’on regarde d’un peu plus près le comportement de réservation des Québécois, on constate qu’ils sont davantage portés à utiliser un agent de voyages lorsqu’il s’agit d’un déplacement vers l’étranger (graphique 1). Plus de 44% des Québécois ayant effectué un voyage de vacances au Canada en avion ont utilisé les services d’un agent, comparativement à 58% dans le cas d’un séjour à l’étranger. L’écart est encore plus important pour les réservations d’hôtels. Seulement 12% des Québécois ont fait appel à un agent pour réserver leur hébergement pour des vacances au pays, comparativement à 35% pour un séjour à l’international.

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Les habitudes des voyageurs ontariens sont similaires à celles des Québécois au volet des voyages domestiques. En ce qui concerne les voyages à l’étranger, les Ontariens sont un peu moins enclins à retenir les services d’un agent de voyages.

 

Nouvelles méthodes pour faire cheminer la profession

Interpellés à agir davantage comme conseillers du voyage, les agents ont mis en application des méthodes adaptées à ces nouvelles réalités. On mise par exemple beaucoup plus sur les échanges avec le client. Certaines agences en ont profité pour réaménager leurs espaces afin d’accueillir les gens dans un environnement chaleureux. On mise sur des rendez-vous personnalisés en utilisant de plus en plus des petits salons permettant de s’isoler avec le client. On remplace l’approche «service au comptoir» par la technique de vente autour d’une table ronde.

Dans ces échanges conviviaux, de nombreux vendeurs jouent désormais la carte de la transparence. Des écrans munis d’Internet peuvent être mis à la disposition lors de la consultation, de sorte que le consommateur accède à la même information que l’agent, en direct. Cette stratégie d’ouverture a le mérite d’instaurer une relation de confiance et de montrer au client que l’on bâtit son voyage avec lui. Un sondage effectué par Home-Based Travel Agent révèle d’ailleurs qu’un grand nombre de conseillers utilisent désormais Internet pour effectuer des recherches ou des réservations pour leurs clients (graphique 2).

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Les espaces physiques des agences changent aussi

Plusieurs propriétaires d’agences ont aussi donné un coup de barre à l’apparence physique des lieux. On observe une tendance à la décoration thématique qui remplace l’affichage classique basé sur une offre de produits. Certains lieux en Europe ressemblent davantage à des boutiques d’arts qu’à des agences de voyages. Cette approche vise à utiliser l’aménagement et le design pour plonger à l’avance le visiteur dans un autre monde. Certains utilisent l’importation de grands arbres exotiques. D’autres s’assurent d’éveiller les sens avec des senteurs de thé, des bougies, des parfums, etc. On peut pousser l’expérience jusqu’à importer des bouteilles d’eau des différents pays.

Une autre tendance semble aussi se dessiner, soit celle de vendre des articles utiles pour les voyages. C’est ce que proposent par exemple les agences Voyageurs du Monde en France en se présentant non pas comme des agences, mais des endroits à vivre. On y vend par exemple des cartes, des GPS, des livres et autres objets à valeur ajoutée pour le voyage. Au Québec, c’est ce que font depuis plusieurs années les agences de voyages de Tourisme Jeunesse.

Certaines agences ont quant à elles développé une facette culturelle de leur offre en proposant des expositions-ventes d’objets artisanaux provenant de partout. Ces expositions attirent de nouvelles clientèles à l’agence et enrichissent la décoration. D’autres activités comme des cocktails conférences ou des ateliers photos peuvent être des avenues à explorer pour se distinguer de la concurrence.

Après quelques années d’importants bouleversements, il semble que le réseau de distribution s’approche d’un point d’équilibre. Les agences traditionnelles qui demeurent en place sont en meilleure position, la croissance vertigineuse des ventes des agences en ligne s’essouffle rapidement et les fournisseurs comme les compagnies aériennes et les chaînes hôtelières sont parvenus à attirer la clientèle pour la réalisation des ventes simples. Le passé nous a toutefois appris que les périodes d’accalmie ne durent jamais bien longtemps.

Sources:
– Alvarez, Leticia Suarez, Ana Maria Diaz Martin et Rodolfo Vazquez Casielles. «Relationship Marketing and Information and Communication Technologies – Analysis of Retail Travel Agencies», Journal of Travel Research, vol. 45, mai 2007.
– Bellstrom, Kristen. «Travel Agents Are Staging a Comeback», SmartMoney [www.smartmoney.com], 17 mai 2007.
– Charollois, Philippe. «À nouvelles agences… nouvelles méthodes», L’Écho Touristique, 9 mars 2007.
– Charollois, Philippe. «Des agences chic et choc», L’Écho Touristique, 9 mars 2007.
– Dansereau, Suzanne. «Vents favorables pour Transat», Journal Les Affaires, 23 juin 2007.
– Désiront, André. «Le chiffre d’affaires des agences de voyages», TourismExpress.com, 10 juillet 2007.
– Ellin, Abby. «Happy Returns for Travel Agents», The New York Times [www.nytimes.com], 3 juillet 2007.
– Jaladis, Stéphane. «Les agences ont survécu à la commission zéro», L’Écho touristique, 30 mars 2007.
– Mielke, Randall G. «Customer Service Key to Small Travel Agency Survival», Beacon News, [www.suburbanchicagonews.com], 17 juillet 2007.
– Mills, Stasha. «How Plugged In Are You?», Home-Based Travel Agent, 1er mai 2007.

Sur le Web:

Voyageurs du monde


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Ailleurs dans le monde Gestion Marketing Technologies

Interhome: Un exemple de bonne pratique (Compte rendu de conférence)

Lors de la bourse ITB Berlin 2007, la conférence de Simon Lehmann, directeur général d’Interhome, présentait le virage CRM (Customer Relationship Management) réalisé par le plus important groupe européen en matière de location de vacances. Les impressionnants résultats obtenus démontrent l’impact incontestable de l’utilisation d’un CRM lorsqu’il est lié à une stratégie de marketing personnalisé.

Qu’est-ce qu’un CRM?

L’objectif d’un CRM est de réussir à colliger le plus de renseignements possibles sur ses clients afin de les connaître suffisamment pour que les renseignements individuels collectés puissent alimenter des actions marketing ciblées et personnalisées qui permettent de les recruter, de les retenir et de les faire dépenser davantage. (Lire aussi : Les eCRM et les fils RSS pour parler à vos clients).

Interhome et la remise en question des pratiques traditionnelles

Présent dans 20 pays, Interhome offre plus de 20 000 maisons et appartements de vacances à plus de 500 000 vacanciers annuellement, générant ainsi plus de 7 millions de nuitées et un chiffre d’affaires de 120 millions d’euros.

Afin de promouvoir un inventaire aussi imposant à un si large bassin de clientèles, Interhome utilise une diversité de canaux de communication, de promotions et de ventes (réseau de distribution, publicité, équipe de vente, catalogue, Internet et plus encore). Si l’équipe de direction d’Interhome demeure convaincue que la multiplication des réseaux est inévitable, elle est également persuadée que cela complique le développement d’une réelle connaissance du profil et des habitudes de ses clients.

Au cours de son processus de réflexion, Interhome se questionnait notamment sur la pertinence et l’efficacité des imposants catalogues qui présentent toutes les résidences disponibles. Une telle opération engendre des coûts élevés de production et génère un taux de réservations (ou de conversion) relativement faible. L’entreprise constate également que les renseignements relatifs à sa clientèle sont éparpillés dans plusieurs systèmes informatiques.

Le virage vers la connaissance de la clientèle

Interhome a donc choisi d’investir dans le développement d’un CRM afin d’obtenir une meilleure information sur ses clientèles. Pour nourrir cette nouvelle base de données, trois types de renseignements sont considérés:

  1. l’historique des contacts du consommateur avec l’entreprise (nombre de commandes de catalogue, de réservations, de commentaires et de plaintes, etc.);
  2. l’accumulation continue de données sur les préférences de vacances lors de chaque contact avec un consommateur (consultation du site Web, demande d’information, détails de réservations, etc.);
  3. les renseignements complémentaires obtenus lors de sondages (style de vie, habitudes d’achat, composition du foyer, habitudes de loisirs, etc.).

Grâce au système développé, Interhome dispose, pour chaque consommateur, d’un profil personnalisé composé de trois éléments: les caractéristiques du consommateur, son indice de fidélité ainsi que l’historique complet de ses interactions avec l’entreprise.

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Parmi les renseignements répertoriés, soulignons:

  • ses dépenses antérieures;
  • ses destinations privilégiées;
  • ses saisons de voyage préférées;
  • son type d’hébergement favori;
  • son statut familial, le nombre d’enfants et leur âge;
  • ses loisirs, ses intérêts et ses motivations;
  • ses moyens de communication préférés.

Le CRM permet de cumuler les renseignements nécessaires pour constituer un profil détaillé permettant de déployer une stratégie marketing basée sur la personnalisation des offres.

Le marketing personnalisé (1 to 1 marketing)

Afin de permettre une meilleure adéquation entre les préférences des consommateurs et les résidences de vacances offertes, Interhome a développé une nouvelle catégorisation des résidences basée sur les principales expériences recherchées par ses clients: spas, famille, sports, confort, plaisir, repos, neige et objectif de rêve.

L’analyse du profil du client permet d’identifier les catégories d’offres susceptibles de l’intéresser. Ensuite, l’analyse des caractéristiques de chaque résidence (localisation, capacité d’accueil, tarif, disponibilité, etc.) permet à Interhome de proposer à sa clientèle des vacances véritablement adaptées à ses préférences.

Désormais, plutôt que de recevoir un catalogue indifférencié, le client reçoit une brochure qui présente un maximum de huit propositions de résidences répondant à ses exigences, disponibles à ses périodes de préférence, et ce, tout en permettant à Interhome de privilégier les résidences qui offrent des marges de profits maximales.

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Cette brochure personnalisée est ensuite expédiée par la poste ou par courriel, selon le profil du consommateur. Des suivis automatiques sont générés par le système et toutes les offres peuvent être réservées en ligne sur le site Web d’Interhome. Naturellement, toutes les actions (demandes d’infos, réservations, etc.) que cet envoi aura générées contribueront à alimenter et à bonifier le profil du client, augmentant d’autant l’efficacité d’Interhome!

Des résultats éloquents!

M. Lehmann souligne que l’approche du marketing personnalisé (1 to 1) génère des coûts par réservation dix fois moins élevés que l’approche par catalogue indifférencié. Au nombre des résultats qu’il a présentés, notons:

  1. un taux de réservation de 30% lors d’une demande d’information (contre 7% pour le catalogue);
  2. en moyenne, une réservation est enregistrée à toutes les 12 propositions personnalisées non sollicitées (direct mail), soit un taux de conversion nettement plus élevé que la norme en marketing direct;
  3. d’importantes économies sur les frais de poste car les deux tiers des envois sont effectués par courriel;
  4. une diminution du tirage des catalogues, représentant des économies de 500 000 euros;
  5. des revenus par réservation jusqu’à 30% plus élevés grâce à la priorisation des propositions de résidences offrant les meilleures marges et à la possibilité de faire de meilleures ventes complémentaires (transport, location d’auto, billets de ski, excursions, forfaits, etc.);
  6. plus de 200 000 nouveaux renseignements sur les clients sont ajoutés à la base de données chaque année.

Lors de sa conférence, M. Lehmann n’a pas dévoilé le montant investi par Interhome pour se doter d’un CRM performant. Toutefois, les résultats présentés laissent entrevoir que le virage a été rentable pour l’entreprise.

Une pratique inspirante pour les entreprises touristiques

Un nombre important d’entreprises touristiques détiennent déjà une quantité significative de données sur leurs clientèles. Plusieurs d’entre elles gagneraient probablement à entamer le même type de virage CRM que celui effectué par Interhome. En effet, la détention de données sur la clientèle représente une petite mine d’or. Il ne reste qu’à faire travailler les données collectées de manière à ce qu’elles viennent nourrir des actions marketing ciblées et efficaces.

Source:

– Lehmann, Simon. «Best Practices in CRM & Personalisation, 1 to 1 Marketing @ Interhome», conférence PhoCusWright – ITB Travel Technology, Berlin, 8 mars 2007.

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Gestion Marketing Technologies

Les eCRM et les fils RSS pour parler à vos clients

Dans l’industrie touristique, la gestion de la relation avec la clientèle revêt une grande importance. Ce dialogue concerne tant les clients actuels que les clients potentiels. Dans cette perspective, des solutions adaptées de type CRM (Customer Relationship Management) s’avèrent souvent pertinentes. D’autant plus qu’avec Internet l’art d’effectuer du marketing personnalisé prend de nouvelles dimensions. Même les fils RSS s’en mêlent et peuvent rendre de précieux services à ce chapitre.

L’objectif d’un CRM

L’objectif premier d’un CRM consiste à connaître suffisamment ses clients pour que les renseignements individuels collectés puissent alimenter des actions marketing ciblées. Il s’agit en quelque sorte d’établir une relation interactive avec sa clientèle. Plusieurs raisons poussent les dirigeants à se tourner vers des options CRM:

  • elles offrent la gestion dynamique (mise à jour constante) d’un profil de la clientèle;
  • elles permettent des extractions très ciblées pour des campagnes personnalisées, des mailings, des envois de courriels, etc.;
  • grâce aux solutions Web, on peut quantifier précisément les résultats d’une action et mesurer rapidement le retour sur l’investissement (ROI);
  • l’utilisation combinée du géomarketing permet d’atteindre plus directement le client.

Pour améliorer les performances

À la base, pourquoi emprunter cette avenue? Des recherches marketing ont démontré que si l’on ne connaît pas suffisamment sa clientèle individuellement, on ne peut obtenir mieux qu’un taux de réponse de 1% à 3% pour des actions non ciblées.

L’utilisation des CRM peut améliorer les performances de l’entreprise à plusieurs égards:

  • Attirer des nouveaux clients
    – Étendre son marché
    – Augmenter ses parts de marché
    – Conquérir de nouveaux marchés géographiques
  • Développer la clientèle actuelle
    – Accroître la fréquence des achats et le revenu par achat
    – Fidéliser la clientèle
    – Comprendre les besoins et les préférences de la clientèle
    – Dissuader ou modifier les comportements de la clientèle non profitable
  • Retenir les clients profitables
    – Réduire le taux de roulement et les frais d’exploitation
    – Assurer la satisfaction de la clientèle (besoins et préférences)

Exemple d’utilisation d’un eCRM

Le Web facilite grandement le processus de collecte et d’analyse de données d’un CRM, qui devient en l’occurrence un eCRM. La relation client passe avant tout par la connaissance de ce client: sa date de naissance, son numéro de passeport avec sa date de validité, ses préférences, ses derniers séjours, son taux de satisfaction, etc. L’exemple présenté ici par le professeur suisse, Herbert Wilken, schématise l’utilisation d’un eCRM qui récolte l’information pertinente d’une requête faite par un client potentiel qui s’intéresse à la destination (illustration 1). Le système génère automatiquement un profil de l’individu en fonction des données disponibles à ce moment.

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La plupart des entreprises détiennent une petite mine d’or de renseignements utiles. Il ne reste qu’à les faire travailler de manière à ce que toutes ces données collectées viennent nourrir des actions marketing ciblées. Dans l’exemple illustré, le gestionnaire sera intéressé de savoir que l’individu habite dans la région d’Essex en Angleterre, qu’il fait partie d’une famille, qu’il est adepte du ski et qu’il souhaite partir au printemps. Il peut être alors intéressant pour la destination de lui envoyer, en février, une offre très personnalisée susceptible d’obtenir un taux de réponse très élevé (illustration 2).

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Avec des solutions eCRM, terminés les envois massifs de courriels à l’aveuglette. De plus, la personnalisation de la relation client ouvre de nouvelles possibilités. Les SMS (Short Message Service) permettent par ailleurs de rejoindre plus directement vos clients, notamment grâce au géomarketing. Cette approche de mise en marché utilise la segmentation et la localisation géographique des clientèles afin d’identifier les marchés potentiels et les meilleures façons de les solliciter. (Lire aussi: Comment mettre à profit la segmentation des clientèles par le géomarketing.) Plus l’information colligée sur vos clients est variée et précise, plus les possibilités marketing sont diversifiées. Précisons que les logiciels web-based d’eCRM sont vraiment devenus des outils abordables pour les PME.

L’avenue de la publicité comportementale

Dans un contexte où la publicité en ligne prend de plus en plus de place sur l’échiquier touristique, les gestionnaires ont recours à des méthodes novatrices de faire du marketing et de dialoguer avec leurs clients, notamment par une approche de la publicité basée sur le ciblage comportemental. (Lire aussi: La publicité comportementale pour rejoindre les bonnes personnes.) Cette façon de faire s’intègre bien dans une stratégie d’eCRM et permet aux annonceurs de cibler leurs annonces en fonction de la navigation et des attitudes en ligne des internautes. L’objectif consiste à générer un taux de clics optimal en raison d’une segmentation plus fine de la clientèle, associée à une publicité pertinente.

RSS, une autre avenue de dialogue avec la clientèle

Il n’y a pas si longtemps, la notion de fils RSS relevait davantage d’un mystérieux gadget technologique pour le plus mordu des informaticiens. (Lire aussi: Les fils RSS: tout le monde en parle, personne ne les connaît!) Aujourd’hui, force est d’admettre que les fils RSS tissent leur toile et gagnent rapidement des adeptes parmi la communauté des internautes. En 2005, seulement 5% des Américains branchés faisaient usage de fils RSS, alors que le taux d’adoption a grimpé à 12% en 2006.

Pourquoi revenir sur les fils RSS? C’est qu’ils constituent une approche renouvelée et prometteuse pour bâtir une relation avec la clientèle. Rappelons-nous que les internautes fidèles à ce mode de communication ont préalablement effectué une démarche volontaire pour recevoir de l’information. Il s’agit en conséquence d’un canal de communication idéal pour échanger directement avec des clients qui affichent un potentiel d’achat élevé, s’étant déjà positivement manifestés avec le fil RSS. Cette alternative permet également au gestionnaire de contourner un nombre croissant de filtres contre la publicité présents dans les gestionnaires de courriels, sans oublier les enjeux liés à la confidentialité des usagers.

Comme exemple concret d’application, mentionnons Tourism Whistler qui propose un fil RSS sur sa page d’accueil. Une fois branché sur la destination, le client potentiel recevra, en mode continu, de l’information sur les conditions de ski, les activités proposées, les événements spéciaux, les prévisions météo, etc. La pertinence d’employer cette approche prend davantage son sens lorsqu’il y a beaucoup de nouvelles informations à transmettre et que celles-ci peuvent exercer une influence sur la décision de partir ou de choisir une destination. C’est moins évident de le faire à petite échelle, pour un gîte par exemple. Mais pour un office de tourisme qui souhaite communiquer ses nouveautés à ses meilleurs clients potentiels, l’avenue vaut certes la peine d’être considérée.

Voir aussi

Tourism Whistler

Sources:
– Green, Cindy Estis. «Customer Relationship Management (CRM) and Customer Loyalty», Hospitality Sales & Marketing Association International, mars 2006.
– Foucher, François. «Solution transversale», Le Guide iTourisme, no 1, 2006.
– Kunz, Richard. «Online CRM Trends, Views and Suggestions», RKA Solutions, Eyefortravel Los Angeles, 2004.
– Salémi, Lucien. «Gestion de la relation client», Le Guide iTourisme, no 1, 2006.
– Wirtz, Herbert. «Efficient 1:1 Marketing with Wiljen E-Marketing Suite», ENTER 2006.
– Zarem, Jane E. et Hershel Sarbin. «Travel Solutions in CRM», PhoCusWright, 2003.

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Ailleurs dans le monde Segments de clientèles

Saviez-vous que les clients fidèles dépensent moins?

Des chercheurs espagnols ont analysé le comportement de dépense des touristes en relation avec la fréquence de visite d’une destination. Les résultats démontrent qu’en raison notamment d’une meilleure connaissance de la destination, les touristes qui reviennent dépensent moins que ceux qui effectuent une première visite. Les destinations peuvent certes se questionner sur la réelle valeur économique engendrée par les nouveaux visiteurs et par les clients fidèles en relation avec les efforts marketing investis pour les attirer.

Pourquoi recherche-t-on des clients fidèles?

D’un point de vue touristique, la clientèle régulière est généralement souhaitable pour plusieurs raisons, notamment:

  • Les coûts marketing d’attirer la clientèle fidèle sont moins élevés que ceux requis pour solliciter un nouveau touriste.
  • Le retour d’un client est habituellement un gage de satisfaction envers le produit ou le service.
  • Les clients qui reviennent régulièrement ont tendance à influencer leur entourage à faire la même chose.

Sur le plan de la contribution économique, les destinations apprécient les visites répétées qui permettent de garantir une part stable du marché, des coûts de promotion moins élevés, une sensibilité moins élevée aux variations de prix et à de potentiels problèmes avec le service.

Un autre facteur entre toutefois en ligne de compte, à savoir que les touristes habitués possèdent une meilleure connaissance de la destination et sont en mesure d’effectuer des décisions plus avisées pour la plupart des composantes associées aux coûts du voyage.

Une étude de cas aux Îles Baléares

Les chercheurs Joaquin Alegre et Catalina Juaneda, de l’université des Îles Baléares, ont tenté de pousser plus loin la réflexion en ce qui concerne la relation entre le comportement de dépenses des touristes et la notion des visites répétées. L’étude s’est effectuée à partir d’un échantillon de touristes allemands et britanniques en vacances aux Îles Baléares en Espagne. Plusieurs variables ont été analysées, notamment le nombre de visites de cette destination et les facteurs de motivation tels que la qualité de la prestation.

L’étude s’intéresse particulièrement au fait que les touristes de première visite sont d’abord influencés par des facteurs externes, principalement par le coût du voyage. Lorsque la qualité d’une destination s’avère un critère d’importance, un prix élevé sera souvent perçu comme le meilleur indicateur de qualité. Les visiteurs répétitifs sont quant à eux davantage motivés par des facteurs directement reliés à la destination, par exemple la qualité de l’hébergement ou du service. 

Tous les touristes ne peuvent être fidèles

Pour bien comprendre le contexte des visites répétées, il faut prendre en considération que certaines motivations des touristes vont directement à l’encontre d’un comportement de fidélité à l’égard d’une destination. Par exemple, vouloir partir en voyage avec le désir de briser la routine, vivre des expériences particulières, découvrir des nouveaux endroits, de nouvelles personnes, des cultures différentes constituent tous des freins à la loyauté touristique. Un voyageur avec ce profil démontre habituellement peu d’intérêt à revisiter une destination.

À l’inverse, les individus qui présentent une faible tolérance au risque se sentent confortables et rassurés de retourner au même endroit. Ce type de voyageur recherche normalement la relaxation, le confort, un environnement qui lui est familier ainsi que la réduction des incertitudes et des risques. À cela il faut ajouter l’effort et le temps nécessaires pour la recherche de l’information lors de la sélection d’une nouvelle destination de même que l’investissement requis pour l’instauration de nouvelles routines.

Les différences observées

Pourquoi les touristes de première visite dépensent-ils davantage? Même s’ils parviennent à compiler suffisamment d’information à partir de guides de voyages ou de recherches sur Internet, il s’avère très difficile d’acquérir une connaissance fine des règles de prix à un niveau local. En raison de ce manque de renseignements, mais surtout d’expériences concrètes, les touristes de première visite acceptent volontiers des tarifs plus élevés que les prix pouvant être considérés comme concurrentiels.

Les résultats de l’étude démontrent que la répétition des visites à une même destination exerce une influence sur le comportement des dépenses touristiques. La portion des dépenses effectuées à partir du pays d’origine des gens qui en sont à leur deuxième ou troisième visite est de 28% inférieure lorsque comparée aux dépenses des nouveaux visiteurs. L’écart est encore plus significatif (32%) avec les touristes qui en sont à leur quatrième visite ou plus.

Cet effet de la fidélité de la clientèle sur le comportement de dépenses est encore plus marqué pour les déboursés effectués sur place, durant les vacances. Les habitués, peu importe leur nombre de visites, dépensent 40% moins que les nouveaux visiteurs.

D’autres facteurs de motivation

On constate que les touristes, pour qui la qualité de l’hôtel constitue un facteur important, dépensent davantage, tant dans la portion des déboursés effectués dans le pays d’origine (+49%) que celle effectuée à destination (+44%). Les gens qui accordent de l’importance à la qualité des environs dépensent plus, surtout rendus sur place (+28%). Un constat similaire peut être observé dans le cas des touristes qui reviennent visiter la même région avec des dépenses supérieures de 17% dans le pays visité.

Les résultats de l’étude ont aussi permis de dégager les observations suivantes:

  • Les habitués ont davantage tendance à choisir un hébergement de type demi-pension, soit une partie des repas inclus avec le forfait. 
  • La durée de séjour des touristes fidèles est plus longue.
  • Le plus de fois les touristes reviennent à la destination, le plus souvent ils ont tendance à visiter la même région.

Quels enseignements tirer?

Le positionnement d’une destination doit prendre en considération la proportion de nouveaux visiteurs et de visiteurs fidèles. Lorsqu’une importante partie de la clientèle n’en est pas à sa première visite, il peut s’avéré risqué de proposer des prestations basées sur une importante marge bénéficiaire. Selon les auteurs de l’étude, une meilleure profitabilité des ventes unitaires n’arrivera pas à compenser un éventuel déclin du nombre de visiteurs parmi la clientèle avisée.

Évidemment l’exemple présenté par les chercheurs se limite au cas des Îles Baléares, une destination soleil, et ne fait intervenir qu’une clientèle restreinte, soit des touristes allemands et britanniques. Les auteurs de la recherche concluent néanmoins que ces résultats demeurent valides pour un grand nombre de destinations.

Sources:
– Alegre, Joaquin et Catalina Juaneda. «Destination Loyalty Consumers’ Economic Behavior», Annals of Tourism Research, Vol. 33, No. 3, pp. 684-706, 2006.
– Seoho, UM, Kaye Chon et YoungHee Ro. «Antecedents of Revisit Intention», Annals of Tourism Research, Vol. 33, No. 4, pp. 1141-1158, 2006

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Marketing

Comment mettre à profit la segmentation des clientèles par le géomarketing

À l’heure où les experts du marketing prônent les vertus de la segmentation et du marketing de niche, le milieu touristique gagnerait à mieux connaître le géomarketing. Cette approche de mise en marché utilise la segmentation et la localisation géographique des clientèles afin d’identifier les marchés potentiels et les meilleures façons de les solliciter.

Il y a la localisation géographique…

La connaissance des clientèles et des marchés constitue un défi primordial pour les entreprises touristiques. Néanmoins, la simple collecte du code postal semble représenter un exercice exigeant pour nombre d’entre elles.

L’effort en vaut toutefois la peine, car le traitement des simples coordonnées d’un groupe de consommateurs permet de localiser géographiquement les marchés actuels de l’entreprise. Les gestionnaires qui connaissent les régions et les municipalités d’où proviennent leurs clients peuvent analyser plus efficacement les propositions publicitaires qui s’offrent à eux.

Toutefois, cette approche traditionnelle, bien qu’elle favorise une meilleure connaissance de la clientèle actuelle de l’entreprise, ne permet pas l’identification et le démarchage de nouveaux marchés sur lesquels repose le défi de la croissance.

Et il y a le géomarketing!

De façon simplifiée, le géomarketing est une approche de mise en marché qui ajoute la variable géographique à l’analyse du comportement et des attentes des consommateurs. La plus-value du géomarketing provient donc de l’application conjointe de la localisation et de la segmentation. Lire aussi: À chacun sa niche!)

En mettant les données démographiques, économiques et sociologiques des segments de clientèles en perspective avec leur milieu de vie, le géomarketing permet d’établir de nouveaux liens entre les marchés géographiques et la segmentation des clientèles selon les habitudes de vie. (Lire aussi: Bienvenue dans le merveilleux monde des sociostyles.)

Qui se ressemble s’assemble!

Une des prémisses du géomarketing suppose que les gens ayant des caractéristiques, des préférences, des valeurs et des comportements similaires ont tendances à vivre dans le même type d’environnement. Donc, si l’entreprise parvient à définir les sociostyles de sa clientèle, le géomarketing permettra d’identifier les quartiers où ce type de clientèle représente un pourcentage significatif de la population.

Les modèles de segmentation par sociostyles

L’engouement pour cette approche marketing a incité plusieurs fournisseurs à développer des modèles de segmentation par sociostyles. Parmi les plus connus, citons :

  • PRIZM CE de la firme canadienne Environics Analytics, qui s’inspire du modèle PRIZM de l’entreprise américaine Claritas. Ce modèle segmente la population du Canada en 66 groupes (www.environicsanalytics.ca). 
  • PSYTE@ADVANTAGE de Mapinfo Corporation et Compusearch Canada propose une répartition de la population canadienne en 65 segments distincts (www.mapinfo.com).
  • FOCUS de la firme québécoise Optima Marketing suggère pour sa part une segmentation différente selon les régions du Canada. FOCUS offre un profil spécifique au territoire québécois qui compte 20 segments (www.optimarketing.com).

Chacun de ces modèles s’alimente à diverses sources de données, telles que Statistiques Canada ou Print Measurement Bureau (PMB), afin de proposer des segments de clientèles qui tiennent à la fois compte des caractéristiques démographiques, économiques et de consommation.

Concrètement, comment ça fonctionne?

Si votre entreprise ou votre regroupement désire expérimenter cette démarche, voici, en bref, quelques-unes des étapes à franchir:

Étape 1: Il faut identifier la provenance géographique de vos clientèles:

  • Parmi l’ensemble de votre clientèle, déterminez le(s) segment(s) visé(s) par votre démarche (agrément ou affaires, clientèle estivale ou hivernale, etc.).Cette segmentation repose habituellement sur différentes caractéristiques telles que le but et la fréquence des visites, les activités pratiquées, les services utilisés, les dépenses moyennes, etc.
  • Établissez la provenance des clients de chacun des segments en utilisant les codes postaux. Avec le fournisseur de votre choix, illustrez ensuite cette provenance à l’aide de cartes géographiques.
  • Identifiez les zones (régions, villes et quartiers) démontrant une forte concentration de clients. Portez attention au nombre absolu de clients, mais aussi au taux de pénétration (pourcentage du nombre de clients sur la population totale).
  • Vous obtenez ainsi les zones à succès, soit celles qui génèrent actuellement de la clientèle pour votre entreprise.

Étape 2: Il faut identifier ensuite les profils «sociostyles» des clients provenant des zones à succès:

  • Prenez contact avec un fournisseur spécialisé en géomarketing afin de choisir le modèle de segmentation qui vous permettra d’identifier les sociostyles par zone d’habitation.
  • Avec l’aide du spécialiste, analysez chaque zone géographique retenue et identifiez les sociostyles dominants, soit ceux qui représentent un pourcentage élevé de résidants dans la zone.
  • Comparez les caractéristiques de ces profils «sociaux» (habitudes, intérêts, consommation) avec les caractéristiques de vos clients lors de leurs visites au sein de votre entreprise, afin d’identifier le ou les sociostyles qui correspondent à ces clientèles.
  • Vous identifiez ainsi les sociostyles de votre clientèle (du moins le segment ciblé par cette démarche).

Étape 3: Il faut identifier de nouvelles zones où habitent des consommateurs qui ont le même profil «sociostyle»:

  • Avec l’aide de votre fournisseur en géomarketing, établissez une liste des zones géographiques où un pourcentage élevé de la population affiche un profil «sociostyle» similaire à celui de votre clientèle actuelle.
  • Vous obtenez ainsi une liste de nouvelles zones (quartiers, villes ou régions) où les résidants ont une plus grande propension à être intéressés par votre entreprise, puisqu’ils ont le même profil de consommation et les même habitudes de vie que vos clients actuels.

Ensuite, dépendamment des actions marketing que votre entreprise souhaite déployer, les outils de géomarketing peuvent également générer des renseignements très utiles pour en maximiser l’efficacité. Par exemple:

  • La sélection des codes postaux des résidants des zones à fort potentiel permet d’identifier les routes postales à privilégier lors d’un envoi postal massif ou d’un encartage dans les journaux.
  • L’identification d’un aspect du profil de consommation (par exemple la pratique d’une activité) jumelée à une sélection de codes postaux permet de procéder à l’achat ou à la location de listes pour effectuer un envoi postal ciblé.
  • L’identification des habitudes de lecture (journaux, magazines et autres) des profils retenus permet une meilleure sélection des médias à privilégier lors d’achats publicitaires.
  • L’identification des habitudes de consommation (autres que le tourisme et le voyage) ouvre également la voie au développement d’alliances ou de partenariats non traditionnels.

Tirez, vous aussi, profit de vos bases de données

Plus l’information colligée sur vos clients est variée et précise, plus les possibilités marketing sont diversifiées. Puisqu’il devient de moins en moins plausible et rentable pour une entreprise de vouloir parler à tout le monde, il est temps de tirer concrètement avantage des données dont elle dispose sur ses clientèles. Et, pour certaines d’entre elles, le géomarketing pourrait s’avérer une piste intéressante.

Sources:

– Institut d’analyse géographique (ISG), «Qu’est ce que le géomarketing?», [www.iag.asso.fr] http://www.iag.asso.fr/questions/geomarketing.htm.
– Latour, Philippe. «Le Géomarketing, vite!… mais pas trop», [www.visionarymarketing.com] http://visionarymarketing.com/articles/geomarketing.html.
– Niot, Carine. «Géomarketing: un nouvel outil au service des entreprises», Indexel [www.indexel.net], 3 janvier 2002, http://www.indexel.net/doc.jsp?id=1341.

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Gestion Ressources humaines

Mobiliser votre personnel pour surpasser les attentes de vos clients!

Dans un univers désormais très concurrentiel, plusieurs organisations touristiques aspirent à se démarquer en tentant d’offrir un service qui surpasse les attentes de la clientèle. Pour y parvenir, les entreprises doivent nécessairement réussir à mobiliser leurs ressources humaines afin d’assurer aux visiteurs une qualité de service supérieure et une expérience distinctive.

Le service à la clientèle devient ainsi la pierre angulaire d’une approche basée sur la valeur plutôt que sur les prix. Les gestionnaires d’entreprises touristiques doivent donc rivaliser d’ingéniosité afin de réussir à mobiliser concrètement le personnel dans la poursuite de cet objectif d’offrir une expérience de qualité aux visiteurs. En effet, la mobilisation des ressources humaines contribue à l’amélioration de la satisfaction face au travail et il appert que les employés satisfaits et heureux dans leur milieu de travail offrent un service de qualité supérieure.

Différentes approches de gestion des ressources humaines s’offrent aux gestionnaires qui désirent mobiliser leurs employés. Les notions d’engagement du personnel, de gestion participative et d’habilitation des employés (empowerment) sont parmi les plus répandues. Afin de différencier ces approches, voici quelques définitions et des exemples concrets d’application dans le milieu touristique québécois.

Engagement: réfère aux règles, aux procédures et aux actions visant à susciter une meilleure compréhension de l’organisation et de ses enjeux ainsi que le support et la contribution de tous les employés à l’atteinte des objectifs corporatifs.

Une telle approche de gestion se traduit, par exemple, par des notes de service au personnel ou des réunions des employés dans le but de leur communiquer la situation de l’entreprise, les résultats, les défis, les objectifs fixés et les plans d’action. Cette sensibilisation vise à leur permettre de comprendre leur rôle ou leur fonction au sein de l’organisation et de lui donner un sens, pour ainsi créer ou renforcer le sentiment d’être utile et d’appartenir à l’entreprise. 

Participation: réfère aux règles, aux procédures et aux actions visant à offrir aux employés des occasions d’influencer ou de prendre part aux décisions de l’organisation, à tout le moins à celles qui les concernent directement.

Ce genre d’approche peut se traduire par des comités de personnel, des boîtes de suggestions, des sondages auprès des employés, etc. 

Au Québec par exemple, l’hôtel Novotel Montréal Centre a intégré cette méthode dans son processus de recrutement qui, indépendamment du poste à combler, mobilise trois niveaux de ressources internes lors des entrevues personnelles:

  • le chef de service concerné: pour la vérification des compétences techniques;
  • le directeur général: pour la vérification de l’attitude;
  • un employé occupant la fonction visée par le candidat: pour la vérification de l’attitude et des compétences.

La personne doit recevoir une évaluation positive des trois intervieweurs pour être embauchée. L’objectif visé est d’assurer un faible taux de roulement du personnel, ce qui fonctionne, car le Novotel Montréal Centre présente un faible taux de roulement du personnel: 19% contre 49 % en moyenne dans le secteur de l’hôtellerie à Montréal. Par surcroît, les employés ont également développé un sentiment d’appartenance très fort ainsi qu’une fierté à oeuvrer pour l’entreprise.

Habilitation (empowerment): réfère aux règles, aux procédures et aux actions visant à octroyer une plus grande liberté d’action aux  membres du personnel en leur accordant un pouvoir discrétionnaire qui leur permet de mieux utiliser leurs ressources professionnelles et ainsi de favoriser l’atteinte des objectifs corporatifs.

En ce qui concerne le service à la clientèle, cette notion d’habilitation a plus fréquemment été mise en application afin de favoriser la résolution de problèmes vécus par les clients.

Par exemple, au Parc Safari, à Hemmingford, tous les employés, peu importe leur poste au sein de l’organisation, ont le pouvoir d’offrir aux invités (clients) qui ressentent une insatisfaction relative à un aspect de leur séjour, un laissez-passer les invitant à revenir gracieusement au Parc Safari.

Toutefois, la volonté de surpasser les attentes du client favorise une nouvelle approche dans la mise en application du concept d’habilitation. Le Hilton Lac-Leamy (Gatineau) a développé le concept de «service de rêve» qui permet aux employés de l’établissement de gâter les clients en leur offrant certains avantages (par exemple, une consommation gratuite), sans avoir à obtenir une autorisation d’un supérieur. Devant le succès de cette approche, le concept a été appliqué à tout le complexe du Lac-Leamy (hôtel, casino, théâtre du casino et centre de congrès).

Satisfaction et fidélisation

Une récente étude de Maritz Research démontre que, contrairement à certaines perceptions présentes au sein du milieu hôtelier, l’approche proactive visant à surpasser les attentes du client est plus porteuse en matière de satisfaction et de fidélisation de la clientèle que l’approche de résolution de problème. En effet, le client ayant vécu une expérience (sans problème) supérieure à ses attentes démontre une plus forte propension à revenir ou à référer l’entreprise que le client qui a éprouvé un problème au cours de son séjour, même si celui-ci a été réglé avec une efficacité au-delà de ses attentes.

Par ailleurs, les professeurs Anthony J. Zahorak et Roland T. Rust de l’Université Vanderbilt à Nashville, Tennessee, ont récemment réalisé une étude sur la satisfaction de la clientèle qui démontre que de 25% à 40% des consommateurs qui se déclarent satisfaits ne retourneront quand même pas au commerce où ils ont vécu cette expérience dite satisfaisante sans plus.

Cette donnée surprenante illustre qu’aujourd’hui les entreprises ne peuvent plus simplement viser à satisfaire la clientèle pour assurer leur avenir. La curiosité et les exigences grandissantes de certains segments de consommateurs plus informés et plus expérimentés obligeront désormais les gestionnaires à identifier de nouvelles façons de surprendre et de séduire les clients.

Seph Hyken, auteur et conférencier américain, présente un concept intéressant qui invite les entreprises à créer des «consommateurs exigeants». En établissant le service de haut niveau comme standard, une entreprise contribue à créer un consommateur exigeant. Si ce client décidait éventuellement de faire affaire avec un concurrent, il exigera de lui la même qualité de service que celle à laquelle il est maintenant habitué. Plus la barre sera haute, plus ce consommateur aura de la difficulté à trouver une autre entreprise apte à satisfaire ses besoins et plus il sera convaincu de la pertinence de rester fidèle!

« It is the service we are NOT OBLIGED to give that people VALUE the most! »

– James C. Penny –

Sources:
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme et Tourisme Montréal. «Recherche et analyse de bonnes pratiques en ressources humaines – Destinations métropolitaines en Amérique du Nord», avril 2005.
– Hyken, Seph. «Building Customer Loyalty», [www.hyken.com], sans date.
– McGunnigle, Peter. «Ressource Guide to Employee Empowerment», Hospitality, Leisure, Sport and Tourism Network [www.hlst.heacademy.ac.uk], sans date.
– Orilio, William. «SERVICE – Boy, Do Customer Know It!», e-hotelier [www.ehotelier.com], 2 décembre 2004.