Étiquette : fidélisation clientèle

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Réussir le lancement de son application mobile et en assurer la survie

Favoriser le téléchargement

Lancer une application mobile ne sert à rien si elle n’est pas téléchargée. Son futur positionnement dépendra du nombre de fois où elle le sera durant les 15 premiers jours de sa parution. À cet effet, l’App Store offre une rampe de lancement indéniable, puisque dès sa sortie, l’application apparaît dans les nouveautés, la rubrique la plus consultée. Plus elle sera téléchargée, plus elle pourra grimper dans les classements général et par catégorie, ce qui en augmentera la visibilité. L’accès aux premières places d’une de ces catégories est par ailleurs plus facile, comparativement à celles du classement global, et si l’application parvient à se maintenir au moins dans le top 50 de l’une d’entre elles, elle obtiendra une certaine visibilité au-delà des 15 premiers jours fatidiques. D’ailleurs, selon Piranha, une agence de marketing mobile, le «top 25» et le «top 50» figurent parmi les plus puissants facteurs d’incitation au téléchargement (voir le graphique 1).

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Communiquer sur tous les canaux

Pour que vous profitiez de l’exposition dans l’App Store, les experts recommandent de planifier la sortie publique de votre application de manière à susciter la curiosité. Selon eux, le budget alloué à la communication pour faire connaître une application mobile doit représenter la moitié du budget global de développement de celle-ci. Pour réduire ces coûts, tous les canaux habituels de gestion de la relation client sont excellents, et devraient être utilisés:

– Site Web de l’entreprise. Créez une page destinée à donner aux utilisateurs potentiels un aperçu rapide et visuellement attrayant de votre application. Informez les internautes de sa finalité et suscitez leur intérêt en vue de son lancement prochain. Insérez un champ leur permettant de s’inscrire pour être prévenus dès la sortie de l’application. Certaines entreprises comme Smore peuvent vous aider à la création rapide, facile et gratuite de ces pages.

Après le lancement, ajoutez un «appel à l’action». Cela peut par exemple être «Achetez l’app» ou «Téléchargez l’app», en plus des boutons «App Store» ou «Google Play» en plusieurs endroits sur votre site Web.

– Réseaux sociaux. Créez des comptes Facebook et Twitter de l’application pour y partager l’état d’avancement de son développement. Appuyez-vous sur vos contacts et demandez à vos amis de vous aider à faire circuler l’information. N’oubliez pas, les règles des médias sociaux s’appliquent:

  • maintenir une présence quotidienne;
  • prendre part à la discussion;
  • répondre aux commentaires.

– YouTube. Concevez une vidéo démontrant les fonctionnalités de l’application. Elle doit être courte (moins d’une minute) et communiquer le bon message sur votre appli et ses fonctionnalités. Vous pouvez aussi vous servir de YouTube pour raconter l’histoire de sa création (storytelling), en mettant en évidence les personnes qui ont collaboré au projet.  

– Courriel et bulletin d’information. Vous l’enverrez à tous ceux qui se seront inscrits sur votre site Web pour recevoir de l’information sur votre application.

Soigner ses relations avec les journalistes et les blogueurs

Les blogues constituent LE principal élément qui pousse un mobinaute à télécharger une application (voir le graphique 1). Il importe donc de choisir efficacement blogueurs et journalistes en fonction de leurs intérêts, de les courtiser, et surtout de leur offrir la possibilité de tester l’appli et de publier des copies d’écran agrémentées de leurs commentaires avant la sortie publique de l’application.

Optimiser le référencement dans les annuaires d’applications

Pour donner un maximum de visibilité à l’application lors de sa sortie et convaincre les visiteurs de l’App Store et de Google Play — les deux principales boutiques en ligne — de la télécharger, vous devez impérativement en optimiser le référencement. En ce qui concerne l’optimisation de l’App Store, seuls le nom de l’application et les mots clés comptent. Il importe alors que vous lui donniez un nom «descriptif», car si l’utilisateur potentiel consulte l’App Store à partir de son cellulaire, il ne voit que les 19 premiers caractères. Une bonne manière de contourner ce problème est de traiter votre première capture d’écran comme une publicité pour votre application, en vous assurant qu’elle décrit bien son but. En ce qui concerne les mots clés, Apple ne laisse que 100 caractères pour les définir, alors pensez-y bien! Comme plus de 80% des recherches dans le magasin d’Apple sont liées à la fonction même de l’application et non à son nom, les mots clés devraient refléter cet aspect. Mobile DevHQ peut vous aider gratuitement à choisir les meilleurs pour une application.

Google Play étant un outil du géant du référencement, les mots clés et la description d’une application doivent être encore plus soignés sur cette plateforme. Pour ne pas être pénalisés, n’ajoutez pas un nombre trop important de mots clés dans la description. Celle-ci doit être claire et répondre aux éventuelles interrogations des mobinautes; elle doit constituer une présentation succincte de l’application, de ses caractéristiques et de ses avantages. 

Si votre application ne figure pas immédiatement dans le classement des 50 applis les plus populaires sur un marché donné, il existe également d’autres services Internet qui permettent d’en améliorer la visibilité, par exemple Appsfire, un service de partage et de découverte des meilleures sélections d’applications publiées sur le Web, ou encore la recommandation par vos amis Facebook.

Assurer la survie de l’application en fidélisant les utilisateurs

Si le lancement de l’application a bien fonctionné, l’un des enjeux consiste ensuite à en assurer la pérennité. Près des trois quarts (74%) des utilisateurs font le tri dans leurs applications une fois par mois et désinstallent celles qu’ils n’utilisent pas. Parmi les principales raisons invoquées pour ne plus se servir de certaines des applications téléchargées, ils sont près d’un tiers (31%) à mentionner des problèmes de fonctionnement. Il s’avère donc important pour vous d’écouter les commentaires des utilisateurs et d’en tenir compte pour améliorer votre application. L’une des façons de prolonger sa durée de vie est de maintenir les utilisateurs en alerte en misant sur des mises à jour régulières, lesquelles sont majoritairement suivies. N’oubliez pas de les promouvoir sur votre site Web, votre blogue et les réseaux sociaux.

Avez-vous des suggestions, des idées de mise en valeur d’une application que vous pourriez partager avec nos lecteurs?

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Tendances

L’exclusivité, pas seulement destinée à la clientèle de luxe!

À contre-courant du tout inclus

Consommation collaborative, open data, crowdsourcing: les dernières années ont été marquées par une tendance à l’ouverture et au partage, grâce notamment à Internet (lire aussi: La consommation collaborative, une révolution par le partage). Mais un nombre croissant d’entreprises, de marques et de personnes proposent l’effet inverse, l’exclusivité, soit la possibilité pour le consommateur d’être le premier, voire l’un des seuls, à posséder un produit ou à vivre une expérience unique. Elle repose sur le principe d’une barrière à l’entrée, c’est-à-dire de conditions à respecter afin de se voir offrir des privilèges. Ces derniers peuvent être accessibles à ceux qui y mettent le prix, aux membres d’un club privé, aux adhérents d’un programme de fidélité ou encore aux personnes qui répondent à certains critères (sexe, profession, statut, etc.).

L’exclusivité, avant tout une histoire de luxe

Le designer de mode britannique William Tempest a créé une édition limitée d’une ligne de pyjamas, uniquement offerte aux clients logeant dans les suites les plus onéreuses de l’hôtel W à Londres, ou disponible en quantité limitée sur leur boutique en ligne. Les vêtements sont inspirés du décor de l’établissement.

En mars dernier, la joaillerie Fabergé et la compagnie de jets privés VistaJet ont mené un projet collaboratif appelé Egg Miles. En plus de créer un design représentant ses célèbres œufs sur la queue des avions de VistaJet, Fabergé a proposé une édition limitée de pendentifs en forme d’œuf pour les passagers.

 

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Source: Fabergé

VeryFirstTo, une société en ligne spécialisée dans les produits et expériences de luxe, propose des forfaits touristiques accessibles à une mince tranche de la population. Voici une sélection de ses «expériences jamais réalisées avant»:

  • visiter tous les sites classés au patrimoine de l’UNESCO situés dans 157 pays, durant un voyage de 2 ans (environ 1,6 million de dollars par couple);
  • manger dans tous les restaurants classés trois étoiles au guide Michelin, lors d’un voyage de six mois (environ 300 000 dollars par couple);
  • se réveiller dans un jardin rempli d’un million de pétales de rose (environ 115 000 dollars).

Les clubs et communautés privés à l’ère du Web 2.0

Tout en conservant leur caractère traditionnellement élitiste, certains clubs privés diversifient leur offre et s’adaptent aux nouvelles technologies afin d’attirer des membres plus jeunes. Le Soho House, réservé aux personnes œuvrant dans les milieux du cinéma, des médias et de la culture, est présent dans toute l’Europe et en Amérique du Nord. Ce club propose à ses membres des séjours dans des résidences et hôtels privés lui appartenant, ainsi qu’un accès privilégié à des restaurants, des cinémas et des spas. Une plateforme communautaire, House Seven, publie divers contenus (photos, vidéos, entrevues filmées à partir des différents clubs), et propose une application mobile pour la réservation d’événements, des guides touristiques urbains, des rabais, etc.

 

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Source: Soho House

ASMALLWORLD se revendique le premier club privé sur invitation à l’échelle internationale regroupant une communauté de voyageurs partageant les mêmes valeurs et intérêts.

ASMALLWORLD se revendique le premier club privé sur invitation à l’échelle internationale regroupant une communauté de voyageurs partageant les mêmes valeurs et intérêts. Les membres peuvent échanger des recommandations de voyage, accéder à des guides touristiques, profiter gratuitement de surclassements de chambres d’hôtels et de billets de musées, et surtout être accueillis par d’autres membres lors de leurs voyages. Depuis cette année, ce réseau social est devenu payant, et les membres se voient délivrer une carte de fidélité (voir l’image ci-dessous). Moyennant des frais d’adhésion de 100$, ceux-ci peuvent profiter de privilèges tels que l’accès à des événements privés, des rabais, etc.

 

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Source: ASMALLWORLD

Enfin, la communauté en ligne Architects House Exchange, une plateforme d’échange de maisons à des fins de voyage, est exclusivement réservée aux architectes. Les membres doivent faire partie d’une association professionnelle reconnue.

Des accès privilégiés et des promotions pour des personnes cibles

La boîte de nuit Playhouse, à Los Angeles, offre un accès VIP aux visiteurs détenant un score Klout de 50 ou plus. Cet indice est une note de 0 à 100 indiquant l’influence qu’une personne exerce sur les réseaux sociaux. En mai dernier, American Airlines lançait une promotion pour les personnes ayant un indice d’au moins 55. Ces dernières recevaient un accès d’une journée à l’un des salons réservés aux membres de leur programme de fidélité Admirals dans près de 40 aéroports.

La compagnie ferroviaire Thalys a quant à elle mené une promotion lors de la Journée internationale de la femme, le 8 mars 2013. Ce jour-là, 8 000 billets de train à 8 euros ont été mis en vente exclusivement pour la gent féminine.

Des secrets bien gardés et des endroits inusités

De nouvelles formes d’exclusivité émergent dans plusieurs villes à travers le monde, devenant un véritable «mode de vie urbain».

De nouvelles formes d’exclusivité émergent dans plusieurs villes à travers le monde, devenant un véritable «mode de vie urbain». Pour y accéder, les personnes intéressées doivent souvent faire preuve de curiosité et déployer des efforts pour découvrir un lieu secret ou bien caché. En voici quelques exemples.

Avec des murs garnis d’étagères de livres, The Library est le bar à cocktails le mieux caché de Singapour. Pour y entrer, les clients doivent soit se rendre au restaurant attenant, soit visiter la page Facebook ou le compte Twitter de l’établissement pour obtenir le mot de passe de la journée, qui est généralement le titre d’un roman. Ils demandent ensuite à l’hôtesse du bar s’ils peuvent «emprunter le livre».

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Source: Asia City

Le Museum, situé dans le quartier de Tribeca, à New York, est dissimulé dans un ancien monte-charge qui a pignon sur rue. Des objets des temps modernes sont exposés sur une surface réduite, et des vitres permettent aux passants de les voir 24h/24. Les initiateurs de ce projet souhaitaient créer un espace inusité et difficile à trouver, où la découverte du lieu est associée à l’expérience.

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Crédit photo: Naho Kubota

Qu’elle fasse partie intégrante du modèle d’affaires de l’organisation ou qu’elle soit utilisée ponctuellement, l’exclusivité ajoute de la valeur au produit ou au service consommé. Le client se sent privilégié et unique, ce qui permet à l’entreprise de le fidéliser plus facilement.

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Marketing

Le marketing des compagnies aériennes sous toutes ses formes

En avril 2013, Airlinetrends.com et SimpliFlying ont publié un rapport sur les principales stratégies marketing utilisées par les compagnies aériennes pour répondre à l’évolution des comportements des consommateurs. Ces deux agences de recherche et de consultation sur les tendances dans l’industrie du transport aérien ont répertorié une centaine d’initiatives innovantes et en ont extrait huit tendances.

Marketing expérientiel

Ce type de marketing a pour objectif de «faire vivre le produit» à travers une expérience axée sur le plaisir, l’émotion, le mystère, l’inoubliable ou la surprise. Il regroupe un ensemble de techniques, entre autres:

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  1. Des «espaces» à l’image de la marque permettent à la compagnie de créer des interactions avec le consommateur dans un cadre différent. Par exemple, la loge Sky360 de Delta peut accueillir jusqu’à 450 partisans des Yankees, et le camion de bouffe de rue d’Air France sillonne les rues pour distribuer des repas gratuits.
  2. Des événements-surprises à bord servent à ajouter une dimension supplémentaire au vol. Lorsque l’initiative est un succès, la nouvelle se propage rapidement sur les médias sociaux et génère une grande visibilité au transporteur. Pensons au magicien d’airBaltic, aux concerts en direct de Southwest Airlines ou au vol sur le thème Angry Birds de Finnair.
  3. Des rassemblements éclair (flashmobs) attirent l’attention. La nature virale des vidéos générées par les consommateurs est énorme: une mobilisation éclair à bord d’un vol de Finnair — en direction de New Delhi — célébrant la Journée nationale de la république indienne a été visionnée cinq millions de fois.
  4. Des cadeaux-surprises. Pour susciter la sympathie, les transporteurs n’hésitent plus à faire preuve de générosité (lire aussi: Comment s’adapter à la génération G? Quelques stratégies de marketing). Nous avons vu des compagnies aériennes telles que Virgin America, Delta et SAS utiliser la zone de récupération des bagages afin de surprendre leurs passagers avec des cadeaux pour célébrer Noël, Pâques ou la Saint-Valentin. De son côté, LAN a comblé près de 200 clients d’un restaurant new-yorkais en leur remettant un billet aller-retour gratuit pour une destination d’Amérique du Sud.


  Source: Youtube.com

Marketing «social»

L’avènement des réseaux sociaux a obligé les compagnies aériennes à offrir un service à la clientèle en temps réel. Les consommateurs s’attendent à recevoir des informations et des réponses à leurs questions sur les réseaux sociaux. Si ces attentes ne sont pas satisfaites, la réputation des entreprises risque d’en souffrir de manière importante (lire aussi: Le service à la clientèle 2.0).

L’exemple de Delta et de sa «plateforme sociale» sur Twitter est intéressant. Delta Assist promet un soutien 24 heures par jour, 7 jours par semaine, et une réponse dans les 9 minutes en moyenne, une référence que le reste de l’industrie est en voie de rattraper. Pionnière, Delta a inspiré plus d’une compagnie aérienne, dont KLM. Cette dernière dispose aujourd’hui d’une équipe pluridisciplinaire, composée d’une quarantaine de membres, qui gère sa relation client en temps réel.

Marketing géolocalisé

Plusieurs entreprises se servent de la géolocalisation pour atteindre leurs clients instantanément, là où ils sont. Turkish Airlines, par exemple, a misé sur la fièvre olympique avec une campagne basée sur un code QR (lire aussi: Les «mutations génétiques» du code-barres traditionnel ouvrent des horizons au tourisme) disposé aux arrêts stratégiques d’autobus, à Londres. Après avoir numérisé le code, le consommateur courait la chance de gagner un voyage vers une destination desservie par le transporteur.

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American Airlines a organisé une chasse au trésor pour promouvoir l’arrivée d’un nouveau Boeing 737 dans sa flotte. À partir d’indices fournis sur Twitter avec le mot-clic #Hello737, les joueurs devaient retrouver les quatre modèles de Boeing disséminés à travers la ville pour courir la chance de gagner 50 000 miles AAdvantage.

Marketing axé sur le contenu généré par les utilisateurs

Il existe actuellement une tendance à la recherche de contenu généré par l’utilisateur ou à la création d’histoires auxquelles ce dernier peut s’identifier (lire aussi: Le pouvoir du storytelling dans une approche marketing). C’est dans cet esprit qu’American Airlines a invité ses employés à partager leur quotidien avec les clients dans une série de vidéos en ligne montrant ce qui se passe dans les coulisses de la compagnie. Cet outil vise à donner aux clients un regard réaliste sur le fonctionnement interne de l’entreprise et à les connecter avec elle.

 

Pour remercier ses clients, Vueling a transformé un de ses avions en galerie photographique. La Vueling Air Gallery se compose d’une grande mosaïque des meilleures photos prises par les passagers qui ont participé à l’initiative et déposées sur Instagram à l’adresse #vuelingairgallery, ainsi que d’une sélection d’images d’employés qui y ont également pris part.

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Source: Vueling Air Gallery

Marketing par voie de crowdsourcing

Le crowdsourcing consiste à faire appel à la créativité, à l’intelligence, à la connaissance et au savoir-faire des internautes (lire aussi: Le crowdsourcing, un phénomène émergent!). Les transporteurs ont utilisé cet outil pour créer de nouveaux produits, développer des applications mobiles ou encore améliorer leurs programmes de fidélité. C’est le cas d’AirBaltic, qui a fait appel aux membres de son programme BalticMiles pour l’aider à concevoir le contenu des promotions qui feraient éventuellement partie de son programme de fidélisation, et ce, afin de mieux répondre à leurs besoins.  

En novembre 2012, JetBlue a lancé ThinkUp, une plateforme qui cède la parole à ses clients sur une multitude de produits et services. Pour le lancement, l’entreprise leur a demandé de soumettre leurs idées quant aux fonctionnalités à inclure dans sa nouvelle application pour tablette électronique.

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Source:    Blue Tales

Marketing viral à l’ère YouTube

Les internautes sont amateurs de vidéos; la preuve: près de 4 milliards sont visionnées chaque jour sur YouTube. Les entreprises qui déploient le plus d’imagination sont récompensées pour leur créativité en voyant leur travail se propager très rapidement dans le monde entier, et ce, même si elles sont relativement peu connues. D’ailleurs, qui avait entendu parler de Widerøe, le transporteur aérien régional norvégien, avant de voir circuler cette vidéo virale?

Qui, également, n’a pas visionné les populaires vidéos d’Air New Zealand sur les règles de sécurité: sur le thème du Hobbit (vue 10,7 millions de fois)

ou de Bear Grylls, un alpiniste et aventurier britannique (vue 2,2 millions de fois)?

Marketing ludique et fidélisation

Les compagnies aériennes, tout comme d’autres organisations, puisent dans les services de géolocalisation pour suivre la loyauté de leur client. En offrant de vraies récompenses aux adeptes qui font la promotion de leur marque en ligne, les compagnies aériennes ajoutent un élément de ludification à leur commercialisation. Plusieurs transporteurs ont lancé des initiatives qui intègrent des composantes sociales dans leurs programmes de fidélisation, notamment Virgin America avec TopGuest, JetBlue avec Facebook et Estonian Air avec AirScore.

Mème marketing

Un mème (meme) est tout simplement un concept, un comportement ou une idée qui se propage en masse, le plus souvent par l’intermédiaire des réseaux sociaux et d’autres services Web. Il se manifeste principalement dans un format visuel, comme une image ou une vidéo, mais il peut aussi prendre la forme d’un lien, d’un mot-clic, d’un simple mot ou d’une phrase (par exemple, une faute d’orthographe volontaire). La popularité du mème Internet en fait un outil marketing efficace pour créer un buzz autour de l’entreprise. Toutefois, comme il a généralement une courte durée de vie, le timing est essentiel pour qu’il soit efficace.

Plusieurs compagnies aériennes ont embarqué dans ce train en marche: Lufthansa, par exemple, a profité de la mode du planking pour promouvoir ses nouveaux sièges inclinables à l’horizontale en classe affaires; les agents de bord d’Air Malta se sont mis au Gangnam Style pour annoncer l’interdiction d’utiliser des téléphones en vol.

Classe affaires Lufthansa

Air Malta

Toutes ces techniques originales de marketing peuvent s’appliquer à n’importe quel type d’entreprise. Il suffit de laisser parler son imagination… Et vous, avez-vous des exemples originaux à partager avec nos lecteurs?

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Gestion Marketing

Les programmes de fidélisation entrent dans l’univers numérique

Popularité des programmes de fidélisation

, et la moitié de ceux qui en possèdent n’utilisent pas leurs points. Une autre enquête menée par Deloitte auprès de 4000 répondants mentionne qu’un voyageur sur quatre effectue plus de 75% de ses séjours dans sa chaîne d’hôtels préférée. L’une des conclusions importantes de cette étude est par ailleurs que les membres des programmes de fidélité ne resteront pas nécessairement fidèles à l’hôtel. Étonnamment, 65% des personnes interrogées ont déclaré avoir voyagé dans au moins deux chaînes d’hôtels différentes au cours des six derniers mois. Seulement 20% ont effectivement mentionné que leur loyauté envers un hôtel était une grande priorité pour eux. Le problème des programmes de fidélisation est qu’ils perdent leur attrait avec le temps.

Tous secteurs et industries confondus (aérien, hôtellerie, location de voiture, casinos, vente au détail, etc.), près du tiers des répondants (31%) adhèrent à un seul programme de fidélisation; dans le secteur hôtelier, c’est une personne sur quatre. Cette donnée est corroborée par une autre enquête, réalisée cette fois-ci par Coach Omnium en mai 2012 auprès de 802 voyageurs français et étrangers. Elle montre qu’à peine 22% des clients d’hôtels ont au moins une carte de fidélité de chaîne dans leur portefeuille, tandis qu’ils sont plus du double à potentiellement pouvoir en demander une, car ils fréquentent suffisamment souvent les hôtels. Et encore, parmi ces détenteurs de cartes de fidélité, 50% déclarent les utiliser seulement de temps en temps, voire jamais! Peut-être est-ce dû au fait que plus d’un consommateur sur deux ne se sent pas privilégié en adhérant à un programme de fidélisation! Paradoxalement, ces programmes sont considérés comme relativement importants dans le choix d’un hôtel.

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Certains attributs sont particulièrement importants pour le voyageur, lorsqu’il choisit un programme de fidélisation, notamment:

  • la facilité d’échanger et de gagner des points;
  • la valeur de rachat par point;
  • le choix d’hôtels de la chaîne.

Fidélisation 2.0 ou l’art de la dématérialisation

La forme de la carte de fidélité a bien évolué avec le temps, allant de points à collectionner à la carte magnétique, en passant par les tampons et la carte avec code-barres. Aujourd’hui, la technologie s’est emparée de la carte de fidélité au point où on peut se demander si la fidélisation devrait passer par le Web, les téléphones intelligents et les réseaux sociaux. En France, un consommateur sur deux se dit prêt à utiliser son mobile comme support à un programme de fidélité, et près des deux tiers (61%) croient que le mobile pourrait remplacer la carte de plastique.

Selon plusieurs experts de la distribution, la carte de fidélité sur cellulaire favorise l’expérience client et réduit le coût d’un contact, les objectifs étant que la carte soit en permanence dans la poche des clients, ce qui en favorise l’usage. Les détenteurs d’une telle carte seraient aussi «plus actifs».

Trois possibilités s’offrent aux entreprises, soit:

  • intégrer leur carte de fidélité dans leur application mobile;
  • créer une application mobile consacrée uniquement au programme de fidélisation, comme l’a fait le groupe Carlson Rezidor avec son application Club Carlson. Ainsi, ses membres peuvent échanger leurs points pour des séjours dans les divers établissements de la chaîne à partir de leur téléphone intelligent ou de leur tablette numérique;
  • ajouter la carte de fidélité dans un «porte-cartes électronique», comme le Passbook d’Apple, ou encore FidMe ou Fidall, qui permettent aux consommateurs de rassembler différentes cartes en une seule application, et d’en multiplier les usages en tirant parti de la géolocalisation. Ainsi, la carte de fidélité numérique permet aux entreprises de mieux comprendre les attentes et préférences des clients pour leur proposer des offres ciblées et adaptées à leurs envies.

Le rôle des réseaux sociaux dans la fidélisation des clientèles

Les médias sociaux peuvent servir à fidéliser la clientèle. On peut repérer, parmi les détenteurs de la carte de fidélité, ceux qui sont présents sur les réseaux sociaux et leur attribuer une note «relationnelle», non liée aux achats, mais plutôt à la quantité de «j’aime», de tweets ou au nombre de fois où le client parlera de la marque. Ainsi, il devient possible de les toucher au moyen d’un programme consacré aux ambassadeurs et inhérent au système de fidélisation.

L’exemple des hôtels-casinos Venetian et Palazzo

Le programme du Venetian et du Palazzo recrute les abonnés de ces deux casinos sur Twitter. Il les invite à agir en tant que «représentants commerciaux indépendants»: plus ils «gazouillent» sur les offres des établissements (et donc plus augmente le nombre de gens qui voient leurs tweets), plus ils accumulent des points échangeables contre des biens, des services et des séjours. De plus, si quelqu’un achète l’offre après en avoir entendu parler par un abonné, ce dernier recevra encore plus de points.

L’exemple d’Accor

CN_Programmes_de_fidélisation_numériques_image3Depuis décembre 2011, les membres du Club Accordhotels peuvent cumuler des points en se connectant sur Facebook pour se géolocaliser dans les hôtels et ainsi décrocher des badges ou des points crédités sur leur compte. La nature variée de ces badges incite les joueurs à les collectionner en diversifiant leurs enregistrements, et leur permet ainsi d’obtenir les récompenses qui y sont associées.

 

L’exemple d’Air Estonie

Membre de Star Alliance, Estonian Air a créé AirScore, un programme qui vise à récompenser les ambassadeurs de la marque sur les réseaux sociaux, plus particulièrement sur Facebook. Nul besoin d’être client ou de prendre l’avion pour accumuler des points. Il suffit d’accéder à l’application Facebook AirScore et de s’enregistrer pour devenir ambassadeur. Les points se gagnent par le partage de leurs vidéos publicitaires, de leurs questionnaires et de leurs actualités. Ces points permettent aux ambassadeurs d’obtenir des réductions sur des vols de la compagnie. Cette dernière a aussi pour objectif de mieux faire connaître l’Estonie et incite ses fans à partager sur leur mur des événements se déroulant dans le pays. Les ambassadeurs peuvent aussi profiter d’avantages pour visiter des lieux touristiques d’Estonie.

Cette nouvelle génération de programmes va-t-elle permettre aux entreprises de restructurer leurs offres, de diversifier leur proposition ou d’en augmenter la valeur et, donc, de dynamiser leurs programmes afin de renforcer les liens qu’elles ont avec leurs clients et de redonner de la valeur et de l’attrait à leurs programmes de fidélisation? Des tendances à suivre, assurément…

 

Sources:

− Coach Omnium. «Les programmes et cartes de fidélité des chaînes hôtelières», coachomnium.com, 2012.

− Accor, communiqué de presse. «Le Club Accorhotels se dématérialise!», 14 décembre 2012.

− Deloitte. «Customer Loyalty in the Hotel Industry», janvier 2013.

− Deloitte. «A Restoration in Hotel Loyalty. Developing a blueprint for reinventing loyalty programs», janvier 2013.

− Figenwald, Sophie. «Récompenser la fidélité 2.0?», Le Blog de Sophie Figenwald, 25 avril 2012.

− Leurent, Pierre-Olivier. «La dématérialisation de la fidélisation entraîne-t-elle une plus forte fidélisation des clients?», le-social-media-manager.fr, 10 février 2011.

− Market Wire. «The Venetian and The Palazzo Las Vegas Launch New Social Rewards Program», marketwire.com, 13 septembre 2010.

− Remi-Beaucé, Nathalie. «Les cartes de fidélité rendent-elles fidèles ? 10 réponses du sondage exclusif», journeedelafidelite.blogspot.fr, 24 avril 2011.

− Remi-Beaucé, Nathalie. «Dématérialisation des programmes de fidélisation: 2012, le point de bascule», journeedelafidelite.blogspot.fr, 24 avril 2012.

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Transport

Comment occuper les enfants dans les avions?

Les compagnies aériennes rivalisent d’imagination pour offrir une gamme de divertissements variés à leur jeune clientèle. La récente initiative du transporteur brésilien TAM Airlines s’inscrit dans ce courant. Kid Captain, un des volets du programme TAM Kids, propose aux enfants âgés de 12 ans et moins inscrits au programme d’obtenir leur badge de capitaine. Celui-ci leur permet, une fois à bord, d’aider l’équipage en accueillant les passagers et en distribuant des friandises avant le décollage, puis de visiter le poste de pilotage après l’atterrissage. Une bonne manière de faire coopérer même les plus turbulents!

 

Source: airlinetrends.com

Source:

Gurwicz, Nico. «TAM lets kids help flight attendants with onboard service» , airlinetrends.com, 19 mars 2012.

 

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Gestion

Comment créer des relations clients durables

Pour toute entreprise, fidéliser un client est bien moins coûteux que d’en acquérir de nouveaux; de là l’importance de créer des programmes de fidélisation. De plus, ces derniers s’avèrent indispensables lorsque l’entreprise veut resserrer les liens avec ses clients, accroître sa part de marché et améliorer sa rentabilité. Quels sont les principes directeurs qui sous-tendent la création d’un bon programme de fidélisation? Comment segmenter les diverses clientèles?

Quelques principes directeurs

Les programmes de fidélisation suivent les données d’achat de leurs adhérents grâce à un système de points, les stockent dans un moteur de fidélisation, les classent par ordre de valeur et permettent aux adhérents d’échanger leurs points contre des produits ou des services. Mais comment s’y prend-on pour concevoir un programme de fidélisation efficace? Des chercheurs de l’Université Cornell se sont penchés sur la question et ont établi certains principes directeurs. Voici les résultats de leurs recherches.

  • Favoriser l’engagement des consommateurs. La véritable loyauté représente bien plus que de simples achats répétés; c’est pourquoi une des caractéristiques clés de tout programme de fidélisation réussi réside dans sa capacité à créer un lien émotionnel profond entre le client, les employés de l’entreprise, la marque, voire l’organisation en général. Ce type d’engagement ne peut provenir que d’interactions positives répétées avec la marque. Il est donc avantageux de concevoir les programmes de manière à récompenser un large éventail de comportements loyaux. Par exemple, les clients peuvent être récompensés lorsqu’ils mettent à jour leur profil dans le cadre du programme de maintenance annuelle. Un simple effort comme celui-là assure l’exactitude des données et amène le client à visiter le site du programme afin de voir tous les avantages que confère l’adhésion.
  • Tirer profit des données des consommateurs. Il s’agit d’optimiser les programmes de fidélisation pour recueillir des informations qui permettront de répondre aux besoins des consommateurs.
  • Établir une proposition gagnante pour les deux parties. À partir des informations récoltées, vous pouvez créer des programmes qui non seulement offrent des récompenses d’une grande valeur pour le consommateur, mais aussi qui engendrent peu de coûts pour l’entreprise. Il ne s’agit pas nécessairement de proposer des réductions ou des remises sur un prochain séjour dans l’établissement (peu de valeur et coûts élevés), mais par exemple d’offrir gratuitement des services habituellement payants (WiFi, salle de conditionnement physique, etc.).
  • Créer des partenariats stratégiques. Parce que les consommateurs recherchent la variété, les partenariats qui leur permettent d’échanger des points de récompense pour des offres dans d’autres entreprises peuvent augmenter la valeur du programme à leurs yeux.
  • Créer des niveaux de récompense dynamiques. Il s’agit d’offrir de plus petites récompenses spontanées, donc non prévues, entre deux niveaux afin d’encourager le consommateur à demeurer fidèle à la marque. Si l’écart entre deux niveaux de récompense est trop grand, le client conclura que la prochaine étape est inatteignable et ira chez un concurrent afin d’obtenir des récompenses qui seront plus facilement accessibles. Un restaurateur pourrait par exemple offrir gratuitement un dessert ou une boisson alcoolisée ou même réserver sa meilleure table à une heure de grande affluence pour un client loyal, même s’il n’a pas encore atteint un certain niveau du programme de fidélisation.
  • Offrir plusieurs choix, demeurer flexible et juste. Les consommateurs souhaitent du choix et du contrôle. Il faut donc leur proposer un large éventail de récompenses et une certaine souplesse dans leur achat. On peut ainsi laisser le consommateur décider de la manière (courriel, site Internet du programme, etc.) et du moment où il recevra ses récompenses. Le client veut aussi avoir le sentiment qu’il a gagné ses récompenses; il s’agit pour lui d’obtenir une certaine distinction. Or lorsqu’une récompense semble trop facile à «gagner», le prestige et l’attrait du programme tendent à diminuer, d’où la nécessité d’offrir un ensemble de récompenses qui s’harmonisent avec l’effort requis pour les gagner et qui renforcent, par le fait même, le sentiment d’exclusivité.
  • Éviter la banalisation grâce à la différenciation. Un programme se différenciera des autres en sortant du cadre monétaire et en prenant la forme d’expériences ou de suppléments, comme l’accès à des services prioritaires ou à des événements exclusifs. Ensuite, il importe de ne pas négliger le positionnement du programme sur le marché.
  • Échapper au piège de la sensibilité au prix. En offrant seulement des réductions futures, les programmes peuvent, par inadvertance, convertir les clients fidèles en consommateurs sensibles au prix. Pour échapper à ce piège, l’entreprise doit dissimuler ou minimiser les bénéfices liés aux prix.
  • Adopter de nouvelles technologies. Les programmes de fidélisation devraient profiter pleinement des appareils mobiles et de certaines applications comme FourSquare™ pour récompenser leurs clients en temps réel.

L’art de la segmentation

Trop souvent, les programmes de fidélisation se ressemblent dans leur manière de reconnaître les adhérents et de les récompenser. Pourtant, pour être efficaces, ces programmes doivent générer des promotions et des récompenses très personnalisées; d’où l’importance pour l’entreprise de bien segmenter les membres de son programme en divers groupes afin d’éviter que les clients préfèrent un concurrent.

Les chercheurs proposent trois bases de segmentation (voir tableau 1):

  • descriptive;
  • selon la valeur financière;
  • selon l’engagement du consommateur.

 

L’analyse de ces données devrait fournir aux gestionnaires d’un programme de fidélisation un bon aperçu des différents segments de marché potentiels à cibler et des récompenses à leur offrir.

Dans le contexte économique actuel où le client dépense moins et la concurrence demeure féroce, les programmes de fidélisation doivent permettre à l’entreprise de se différencier en offrant une expérience personnalisée et adaptée aux goûts de chacun.

 

Sources:

– McCall, Michael et al. «Bulding Customer Loyalty: Ten Principles for Designing an Effective Customer Reward Program», Cornell Hospitality Report, vol. 10, no 9, juin 2010.

– Voorhees, Clay et al. «Customer Loyalty: A New Look at the Benefits of Improving Segmentation Efforts with Rewards Programs», Cornell Hospitality Report, vol. 11, no 11, mai 2011.

 

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Gestion Hébergement

Prôner la transparence des tarifs hôteliers

Partons de la prémisse qu’un client ayant l’impression d’avoir payé un prix équitable dans un hôtel sera plus satisfait de son expérience et plus enclin à y retourner. Qu’est-ce qui influe sur cette impression d’équité du prix? Des chercheurs de l’Université Cornell se sont penchés sur les effets de trois facteurs sur l’évaluation du prix d’une nuitée en hôtel par les clients: la connaissance des pratiques tarifaires, la transmission d’information sur ce qui a déterminé le prix, et la catégorie de l’établissement. Voyez comment la transparence l’emporte, encore une fois.

Depuis plusieurs années déjà, les hôtels ont adopté une tarification flexible à l’aide de systèmes automatisés d’optimisation des revenus (yield management). Les stratégies de prix peuvent contribuer à l’augmentation des revenus, mais les hôteliers doivent s’assurer que le client les perçoit comme étant équitables, puisque ces perceptions peuvent influer sur la rentabilité à long terme (lire aussi: L’internaute prêt à payer plus pour sa chambre dans un environnement transparent).

Méthodologie

Pour évaluer la justesse d’un prix, les clients se basent sur ce qu’ils ont payé par le passé, sur ce qu’ont payé d’autres clients ainsi que sur la façon dont les prix sont déterminés. Les chercheurs ont traité distinctement la perception de l’équité et celle de l’iniquité, puisque les consommateurs ont souvent plus de facilité à identifier une situation d’injustice que l’inverse. Toutefois, à des fins de simplification, nous ne présenterons dans cet article que la perception d’équité du prix.

Les facteurs étudiés par les chercheurs sont les suivants:

  • la connaissance des pratiques en matière de stratégie de prix, c’est-à-dire savoir que les prix varient en fonction de plusieurs facteurs (organisation gouvernementale, sénior, fin de semaine, haute ou basse saison, etc.) et sont généralement déterminés par des outils informatisés de yield management;
  • le type et la quantité d’information qui est transmise au consommateur lors de sa réservation (explication des différences de prix en fonction du jour de la semaine, de la durée de séjour, d’une réservation à l’avance);
  • la catégorie de l’établissement. Dans ce sondage, on analyse la différence entre un établissement trois et cinq étoiles;
  • la fréquence à laquelle le client séjourne dans ce type d’hôtel, l’âge et le sexe des répondants.

Huit scénarios ont été élaborés et testés auprès d’un échantillon de 815 répondants à l’automne 2008. Les résultats sont présentés selon une échelle d’un à sept d’un indice composite – et non une cote attribuée par le répondant. Un indice composite, ou composé, est calculé à partir de plusieurs autres indices. C’est ce qui explique que, malgré un léger écart comme au graphique 2, celui-ci a une valeur significative.

Résultats

Les répondants qui connaissaient bien les pratiques tarifaires hôtelières ont évalué les scénarios présentés comme étant plus équitables que ceux qui les connaissent moins. Pour un individu ne connaissant pas nécessairement les pratiques tarifaires, le fait d’être informé lors de la réservation a aussi un effet sur la perception d’équité du prix.

La catégorie de l’établissement n’est pas un facteur déterminant sur la perception d’équité par les répondants. Que le scénario présenté concerne un hôtel trois ou cinq étoiles n’a pas généré de résultats suffisamment distincts.

Il est logique de constater que les répondants n’ayant jamais fréquenté le type d’établissement mentionné dans le scénario estimaient les tarifs moins équitables que ceux des établissements qu’ils fréquentent six fois ou plus par an. L’habitude aide à la compréhension des pratiques ou simplement, amène à percevoir les différences de prix comme normales.

Enfin, les hommes, tout comme les jeunes, ont tendance à évaluer les prix comme étant plus équitables que les femmes ou les répondants plus âgés.

Implications pour les hôteliers

Il ressort de cette étude que c’est la connaissance des pratiques tarifaires qui influe le plus sur les perceptions d’équité des tarifs hôteliers par les clients. Plus ces derniers connaissent le fonctionnement de détermination des prix, plus ils acceptent cette façon de faire. Même si le fait d’informer le client lors de sa réservation et le but de voyage ont aussi un effet, ces facteurs sont surpassés par celui de la connaissance des pratiques.

Les gestionnaires ont donc tout intérêt à être le plus possible transparents dans leur démarche et à informer leur clientèle sur les stratégies de détermination des prix afin qu’elle se familiarise avec les pratiques tarifaires. Pour ce faire, les chercheurs de l’Université Cornell suggèrent trois approches:

  • Offrir de l’information sur les différents taux offerts et les conditions qui y sont rattachées sur le site Web de l’hôtel, sur les sites tiers et dans les bureaux de réservation.
  • Lorsque des promotions sont développées, il faut s’assurer de mentionner les conditions spécifiques de celles-ci.
  • Former les agents de réservation et les employés à l’accueil sur la façon de transmettre de l’information pertinente et précise sur les différents tarifs ainsi que sur les conditions s’y rattachant.

L’amélioration des connaissances des pratiques tarifaires influera donc sur la perception d’équité des prix et, ainsi, sur les intentions de retour.

Sources:

– Taylor, Wayne J., Sheryl E. Kimes. «How Hotel Guests Perceive the Fairness of Differential Room Pricing», Cornell Hospitality Report, Cornell University, janvier 2010.
– Perez, Bruno, Jean-François Mourier. «Hotel rate transparency discussion», RevPAR Guru, 1er février 2010.

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Gestion

Programmes de fidélisation: les effets de la crise

On ne le dira jamais assez, la crise a changé beaucoup de choses. Mais comment a-t-elle modifié le comportement des consommateurs pour les programmes de fidélisation liés au tourisme? Il y a pourtant des occasions à saisir, par exemple cibler davantage les femmes et la génération Y. Deux études récentes font le point sur cette question et offrent des pistes d’exploration.

À la base, l’objectif de tout programme de fidélisation est d’abord de retenir, puis de développer la clientèle d’une entreprise en lui offrant par exemple des rabais ou des récompenses. L’exploration des données sur les adhérents permet ensuite à l’entreprise de :

  • repérer des tendances de consommation;
  • identifier les clients les plus lucratifs;
  • offrir un service plus personnalisé;
  • adapter les produits ou les services offerts;
  • cibler les efforts de promotion.

Dans l’environnement compétitif que l’on connaît actuellement, exacerbé par la crise économique mondiale, les consommateurs sont déterminés à en avoir encore plus pour leur argent. Par conséquent, les efforts marketing pour accroître la fidélité (loyalty marketing) deviennent plus importants que jamais, d’autant plus qu’il est beaucoup plus probable qu’un client fidèle recommande un produit ou un service, que ce soit en personne, sur Facebook ou sur un blogue.

En effet, selon une étude de la firme de recherche Colloquy sur les perceptions et les comportements des Américains en temps de récession, le nombre d’adhésions aux programmes de fidélisation en général est à la hausse. Par contre, depuis 2007, il y a un déclin de 31% dans la participation dite «active» aux programmes liés au tourisme (c’est-à-dire les adhérents qui utilisent régulièrement le programme). Ainsi, la population américaine a activement participé à 1,5 programme en 2009 comparativement à 2,2 en 2007. Une baisse de 13% a également été observée auprès du segment des voyageurs aisés qui ont participé activement à 2 programmes plutôt qu’à 2,3.

Quelques raisons viennent expliquer cette diminution.

  • Les voyageurs d’affaires consolident leurs points pour tirer un maximum de bénéfices des programmes qu’ils favorisent, d’autant plus qu’ils sont de moins en moins sur la route.
  • Les entreprises ont négocié des ententes avec certains hôtels et transporteurs et pénalisent les employés qui choisissent des fournisseurs non privilégiés.
  • Beaucoup de voyageurs en ont simplement assez de gérer de multiples programmes.
  • Les voyageurs d’affaires, en particulier, se limitent à quelques fournisseurs pour ne pas avoir à faire le suivi des dates d’interdiction et d’échéance des points.

De plus, un journaliste du USA Today suggère que les taux d’échange de points des programmes de fidélisation ont décru en raison des tarifs promotionnels actuellement offerts.

L’Université Cornell a récemment publié une étude comparant les programmes de fidélisation des transporteurs aériens (programmes pour grands voyageurs – PGV) et des hôteliers (programmes pour clients assidus – PCA). L’étude intitulée Loyalty Programs: Airlines Outdo Hotels établit les conclusions suivantes.

  • Il est plus probable que les personnes qui voyagent souvent adhèrent à un programme de fidélisation (PGV et PCA).
  • Bien que l’adhésion aux programmes soit fortement liée au revenu (qui est fortement corrélé avec la fréquence des voyages), l’âge ne semble pas être un facteur important.
  • La proportion des voyageurs qui ont adhéré à un PGV est plus grande que celle des voyageurs qui ont adhéré à un PCA.
  • Dans le cas des PGV et des PCA, l’adhésion est plus élevée auprès des voyageurs d’affaires, qui sont majoritairement des hommes.
  • Les voyageurs d’agrément préfèrent nettement les PGV.
  • Si on leur donnait le choix, une majorité de membres des PCA préféreraient obtenir des milles aériens plutôt que des points d’hôtel.

À la lumière des résultats de ces deux études, voici quelques stratégies à préconiser.

  1. Personnaliser encore plus le service
    Selon Cornell, les hôtels sont les mieux placés pour offrir un service sur mesure à leurs clients, que ce soit en leur fournissant un numéro de téléphone exclusif, leur journal préféré ou encore le petit déjeuner dans la chambre. Certains y voient une occasion en or pour les petits hôteliers qui peuvent plus facilement surprendre et enchanter leurs clients avec de petits gestes sincères comme un surclassement surprise à leur arrivée ou un appel de remerciement à leur retour à la maison.
  2. Établir une relation avec les clients influents
    Colloquy établit un lien entre l’adhésion à un programme de fidélisation et les «champions» du bouche à oreille. Ces derniers se sentiraient très engagés lorsqu’ils deviennent membres. Il s’agit de les identifier, d’entretenir une bonne relation avec eux et de leur donner raison de parler de vous positivement.
  3. Viser les femmes
    Elles représentent 46% de la population active, 43% des voyageurs d’affaires et seulement 30% des membres des PCA (aux États-Unis). Cornell suggère aux hôteliers de satisfaire les besoins particuliers de cette clientèle, notamment en matière de sécurité.
  4. Cibler la génération Y
    Elle représente le segment ayant le plus faible pouvoir d’achat, mais ces jeunes adultes se montrent plus ouverts que tous les autres segments démographiques aux programmes de fidélisation liés au tourisme (Colloquy). C’est l’occasion de les solliciter, de leur démontrer les bénéfices de votre programme et de fidéliser la clientèle de demain!
  5. Enrichir les partenariats
    Cornell conseille aux hôteliers de s’associer aux transporteurs aériens dans le but d’offrir des milles en guise de récompense, mais d’autres partenariats peuvent aussi être envisagés pour augmenter la valeur perçue du programme. Par exemple, les hôtels Fairmont sont maintenant associés à la compagnie de disques EMI. Les membres du Club du Président obtiennent un rabais de 15% sur la musique qu’ils achètent sur le portail d’EMI ainsi que la priorité sur l’achat de billets pour des concerts spéciaux.
  6. S’associer à une œuvre caritative
    Que ce soit dans le but de faire un voyage carbone neutre ou de faire un don à une cause, la collaboration avec une œuvre caritative permet aux consommateurs d’utiliser leurs points à bon escient.

Pour sortir vainqueur de cette période difficile, il s’agit d’attirer et de retenir les clients. Un défi de taille, certes. Mais les programmes de fidélisation sont des outils puissants pour atteindre ce but, s’ils sont bien utilisés. Et le vôtre, est-il optimisé?

Lire aussi:
Vos programmes de fidélisation sont-ils efficaces?
Gros plan sur la génération Y

Sources :
–  Dekay, Frederick, Raven, Peter et Rex. S. Toh. «Loyalty Programs: Airlines Outdo Hotels», Cornell Hospitality Quarterly, 17 juin 2009.
–  De Lollis, Barbara. «Hotel Loyalty: Will your elite status survive the récession?», USA Today, 10 août 2009.
–  Ferguson, Rick et Kelly Hlavinka. «After the Meltdown – Consumer Attitudes and Perceptions About Loyalty Programs in the Post-Recession Economy», Colloquy, juin 2009.
–  Irwin, Tanya. «Consumers Consolidating Travel Loyalty Memberships», Media Post News, 28 juillet 2009.
–  Pratt, Madigan. «Good News: Travel Loyalty Program Membership is Shrinking», Hotel News Resource, 5 août 2009.
–  Wilkening, David. «RIP : Reward Programs?», Travel Mole, 24 septembre 2009.
–  Yu, Roger. «Travelers put loyalty to the test with airline, hôtel reward programs», USA Today, 15 septembre 2009.
–  «Active Loyalty Program Participation Drops 31%», Hotels Mag, 27 juillet 2009.
–  «Fairmont & EMI Launch New Music Platform Online», Canadian Corporate News, 6 mai 2009.
–  «Hotel Loyalty to Take New Directions», Hotel News Resource, 15 septembre 2009.
–  «Loyalty Marketing: Attracting and Retaining Customers in Difficult Times», Euromonitor Strategy Briefin, 14 mai 2009.

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Gestion

Écoutez vos clients, ils vous le rendront bien!

En cette ère de personnalisation des services, savoir écouter devient extrêmement important, particulièrement pour les employés de première ligne qui doivent être d’une écoute attentive et efficace pour bien répondre aux besoins exprimés par les clients. La qualité de l’expérience touristique en dépendra largement. Cette analyse présente les résultats d’une étude de l’université Cornell sur la vision de 83 gestionnaires de l’industrie quant à l’importance de l’écoute dans la qualité du service.

L’écoute, c’est vital

D’entrée de jeu, l’étude révèle que ces gestionnaires considèrent l’écoute efficace comme étant vitale pour le succès d’une entreprise (effective listening is vital to business success). Sur les huit énoncés, ce dernier remporte la plus haute note (4,8 sur 5). La mention la plus faible (2,96) est celle indiquant que la plupart des membres de leur organisation écoutent bien (most members of my organization listen well). Le message ainsi transmis par les gestionnaires est très clair: écouter est important, mais les employés ne le font pas aussi bien qu’ils le devraient.

Les gestionnaires sont de plus en plus conscients du rôle que joue l’écoute dans les entreprises performantes. Les employés de première ligne doivent être compétents en matière d’écoute, non seulement à l’égard des clients, mais aussi pour transmettre les préférences et les opinions de ces derniers à la direction afin d’améliorer les services de l’entreprise et de répondre aux attentes des visiteurs.

Les bénéfices d’une bonne écoute

D’abord, une écoute attentive permet l’échange d’information pour accomplir les tâches:

  • les employés qui écoutent bien apprennent de nouvelles tâches plus facilement;
  • l’accès à l’information accroît la confiance des employés, leur efficacité et leur autonomie;
  • l’écoute efficace réduit les malentendus coûteux;
  • les employés qui détiennent de fortes capacités d’écoute rehaussent l’expérience du client par leur habileté à résoudre des problèmes et des conflits.

Une écoute attentive facilite aussi les bonnes relations:

  • elle amène des interactions plus personnalisées et, donc, plus satisfaisantes;
  • lorsqu’un employé communique avec authenticité et empathie, le client sent que l’on prend soin de lui et que ses besoins sont pris en compte;
  • l’employé qui cherche à comprendre la perspective du client et à combler ses attentes bâtit une relation plus durable qui favorise la fidélisation.

L’écoute, c’est important… mais c’est quoi au juste?

L’écoute est un processus en plusieurs étapes. Il existe un modèle utile pour les gestionnaires souhaitant améliorer les compétences de leurs employés: le modèle HURIER. Élaboré dans un contexte de recherche lié au domaine de l’hébergement et du tourisme, il présente un cadre de six composantes:

  • entendre (hearing),
  • comprendre (understanding),
  • retenir ou se souvenir (remembering),
  • interpréter (interpreting),
  • évaluer (evaluating),
  • répondre (responding).

L’importance de chacune de ces étapes varie en fonction du contexte. Par exemple, les membres de l’équipe de vente doivent développer davantage leurs aptitudes à comprendre et à retenir les détails mentionnés par les clients alors que l’hôtesse au bar devra surtout être en mesure d’interpréter les comportements du client. À cet égard, les gestionnaires peuvent déterminer quels sont les principaux défis liés à l’écoute chez leurs employés de service selon leur poste et mettre l’accent sur l’étape de l’écoute.

Chacun son «style» d’écoute

L’étude met aussi l’accent sur plusieurs autres facteurs influençant le comportement d’écoute. L’attitude est l’un des plus importants. Une attitude positive est habituellement insufflée par une volonté d’écouter, une motivation. Ainsi, de grandes compétences d’écoute sont peu utiles sans cette motivation. L’écoute axée sur la personne, sur le contenu, sur l’action ou sur le temps sont autant de styles définis dans l’étude, chacun trouvant sa pertinence selon le contexte.  Les traits de personnalité jouent aussi un rôle sur le style d’écoute. Une personne extravertie est souvent énergique pendant un échange rapide d’idées, alors qu’une personne introvertie sera probablement d’une écoute plus réfléchie.

Aussi, l’employé doit démontrer des compétences sociales qui lui feront tenir compte de plusieurs facteurs lors de ses interventions d’écoute avec les clients. Par exemple, un employé de première ligne qui écoute un client monologuer durant un long moment alors qu’une file d’attente se forme n’a pas bien intégré le comportement d’écoute efficace.

En pratique…

Au cours de l’étude, les gestionnaires interrogés ont partagé la façon dont ils encouragent l’écoute efficace. Voici quelques exemples:

  • On écoute mieux quand on est prêt à écouter. Demandez aux employés de se préparer à écouter lorsqu’un client s’approche d’eux. Si l’employé est occupé à une autre tâche, c’est important qu’il montre néanmoins au client qu’il a noté sa présence et que quelqu’un sera disposé à l’écouter très bientôt.
  • En réunion, permettre à tous les membres de l’équipe de s’exprimer sans être interrompus et les encourager à transmettre leurs idées pour améliorer la qualité de leur travail et du service.
  • Organiser une formation annuelle pour toute l’équipe de gestion sur les compétences de l’écoute et effectuer du renforcement pour assurer la compréhension.
  • Développer une culture de l’écoute (employés et patrons, patrons et employés, employés et employés, employés et clients).

Les défis quant à une meilleure écoute

De nombreux obstacles entravent une bonne écoute. Dans l’industrie touristique, la langue et même l’accent peuvent facilement devenir des barrières et créer des malentendus qui diminuent la qualité du service. Les différences culturelles dans la façon de communiquer (langage non verbal, formes de politesse, etc.) peuvent aussi générer des frustrations. L’écart d’âge, le stress, l’interaction avec les différents outils technologiques sont autant d’éléments susceptibles de nuire à une écoute de qualité. Les relations humaines sont complexes, mais déterminantes dans la qualité d’une prestation touristique. Les gestionnaires ont donc intérêt à ne pas négliger cette compétence.

Selon Dale Carnegie, auteur du best seller Comment se faire des amis et influencer les autres: «Vous vous ferez plus d’amis en deux mois en vous intéressant sincèrement aux gens, que vous pourriez en faire en deux ans en vous efforçant d’avoir l’air intéressant.»

Sources:
–    Bergeron, Jasmin. «Développement des affaires: les 10 facteurs les plus déterminants», [Finance et Investissement.com], 1er juillet 2007.
–    Brownell, Judi. «Fostering Service Excellence through Listening», The Center for Hospitality Research, Cornell University, avril 2009.

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Gestion Marketing

Les défis et stratégies d’une guerre des prix

Avec l’actuelle période de crise économique, plusieurs hôteliers se creusent les méninges pour gérer la baisse de la demande et la pression pour la réduction des prix. Comme lors d’autres périodes difficiles, la tentation a refait surface. Certains résistent, d’autres ont sabré radicalement les prix pour combattre le faible taux d’occupation. Après avoir répété à quelques reprises qu’il ne s’agissait pas d’une manœuvre gagnante, nous avons décidé de présenter une analyse quantitative effectuée par la Cornell University sur la question, dans le but de mettre des chiffres sur les dires et d’étudier les stratégies et les solutions de rechange.

Petite leçon d’histoire en matière de stratégie de prix

Des chercheurs de la réputée Cornell University ont réalisé une étude dans laquelle ils ont examiné la dynamique des prix, de la demande et du revenu par chambre disponible (RevPAR) pour des hôtels américains durant la période de 2001 à 2007. Ils ont donc exploré les stratégies de prix de plus de 67 000 établissements d’après la base de données de Smith Travel Research (STR). Pour analyser cette dynamique, ils ont d’abord regroupé les hôtels par rapport à leur écart de prix quant à la moyenne de leurs compétiteurs directs (competitive set), allant de 20 à 30% de moins ou de plus. À partir de cette prémisse, deux autres variables ont été observées: le taux d’occupation (la demande) et le RevPAR, tous deux en termes d’écart (en pourcentage) entre chaque hôtel et par rapport à la moyenne de leur competitive set.

Le graphique suivant résume les résultats obtenus.

guerre_prix

On observe bien sûr que si la stratégie de baisser les prix en deçà de la moyenne de leurs concurrents a clairement pour effet de remplir l’établissement, elle a aussi eu pour effet de faire chuter le RevPAR. Par exemple, les hôteliers offrant des prix de 20 à 30% de moins que leurs compétiteurs ont connu un RevPAR d’environ 12% plus bas que leur competitive set.

Le graphique ci-dessus nous indique qu’un tel écart de prix s’est avéré trop marqué. Toutefois, il importe de noter que les hôteliers ayant baissé leurs prix de moins de 2% par rapport à la concurrence ont plutôt devancé les moyennes de taux d’occupation ainsi que de RevPAR. Il en est allé de même pour ceux ayant augmenté leur prix jusqu’à 5% au-dessus de leurs compétiteurs (zone encerclée de rouge). Ceux ayant dépassé ces écarts ont pris du retard, soit en matière de taux d’occupation, soit en matière de RevPAR.

Alors que la situation économique et conjoncturelle se rétablissait durant la période de 2004 à 2007, il est surprenant d’observer qu’une dynamique très similaire s’est produite.

Une analyse semblable a été faite, mais cette fois, en distinguant les stratégies de prix par catégorie d’établissement de STR (luxury, upper upscale, upscale, midscale et économie). Très peu de différences ont été observées entre les diverses catégories de cette étude. Cela confirme que la clientèle des hôtels de luxe semble toutefois moins sensible à des réductions de prix alors que les clients favorisant des établissements économiques sont plus sensibles aux hausses tarifaires.

La leçon: que ce soit une période prospère ou de récession, proposer des prix moins élevés que la moyenne de ses compétiteurs ne stimule pas suffisamment la demande pour  générer les RevPar escomptés.

Cela dit, la pression est forte

Dans un autre sondage réalisé en mars dernier par Sheryl E. Kimes – une chercheuse de Cornell University – en collaboration avec Eye for Travel, il est ressorti que les principales problématiques auxquelles les hôteliers ont fait face depuis un an sont la guerre des prix et les stratégies tarifaires. D’un côté, évoluer dans un contexte où une guerre des prix est en cours s’avère tout un défi, car la pression est forte de réduire les prix pour conserver ses parts de marché. D’un autre côté, les clients sont de plus en plus sensibles aux prix, ce qui nécessite des stratégies bien adaptées à chaque segment.

Que devraient faire les hôteliers?

Selon cette même étude, Madame Kimes mentionne trois éléments à évaluer avant de développer une stratégie pour faire face à une situation de guerre des prix:

  • Les clients: les principaux enjeux actuels sont les diverses sensibilités par rapport au prix ainsi que l’émergence possible de nouveaux segments si des prix différents sont offerts. De plus, l’hôtelier doit se demander si ces nouveaux clients correspondent à l’image de son établissement.
  • L’établissement et sa concurrence: la structure des frais de fonctionnement de l’hôtel, ses capacités financières et son positionnement stratégique influent sur les rabais. La même logique s’applique à la concurrence afin d’estimer les réponses potentielles lors d’une guerre de prix.
  • Les canaux de distribution: lesquels sont les plus efficaces pour rejoindre les bons segments de clientèle?

Comment tirer son épingle du jeu dans une guerre de prix sans engendrer des dommages à long terme?

Les stratégies non liées au prix

  • Être compétitif en ce qui a trait à la qualité et offrir de nouveaux services (transport gratuit de l’aéroport, fleurs, etc.)
  • Créer des partenariats stratégiques avec des canaux de distribution. La commission sera peut-être plus élevée, mais les tarifs ne seront pas touchés.
  • Stimuler les programmes de fidélisation. La demande permet de récompenser les membres fidèles.
  • Développer des sources additionnelles de revenus ou de nouveaux segments de clientèle. Par exemple, se tourner vers la clientèle locale.

Les stratégies liées au prix

Si un hôtel doit entrer dans la guerre des prix, au moins doit-il le faire intelligemment! La clé est de camoufler ses rabais ou de viser seulement des marchés précis à l’aide des bons canaux de distribution.

  • Grouper l’offre. Exemples: troisième nuitée gratuite, traitement spa gratuit, Internet sans frais. Cette stratégie déguisera la baisse de tarif et causera moins de difficultés à long terme.
  • Isoler l’offre. À l’inverse, il s’agit de fixer le prix sur le produit de base (une chambre!) et de facturer tout supplément, comme le font les compagnies aériennes low cost.
  • Utiliser des canaux de distribution opaques comme priceline.com ou hotwire.com. (lire aussi: Les modèles «opaques» révolutionneront-ils la distribution?).
  • Offrir des rabais à certains segments seulement.

Lire aussi: Le marketing en temps de récession et Le Canada plus frileux que les États-Unis par rapport à la hausse du tarif moyen en hôtellerie.

Sources:
–    Enz, Cathy, Canina, Linda et Mark Lomanno. «Pricing in uncertain times», Cornell University et Smith Travel Research, 9 mars 2009.
–    Kimes, Sheryl E. «Hotel Revenue Management in a Economic Downturn», Special Report, mars 2009.