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Le design de services… au service de l’expérience client!

Design de services ou design d’expériences 

Le design de services vise à aider les organisations à améliorer l’expérience des clients d’un service existant en s’appuyant sur l’analyse de son parcours, de l’entrée à la sortie.

Le design de services vise à aider les organisations à améliorer l’expérience des clients d’un service existant en s’appuyant sur l’analyse de son parcours, de l’entrée à la sortie.Le design d’expériences, lui, consiste à réinventer l’offre (décor, mise en scène, implication du client) ou à créer de nouvelles offres. Le design de services constitue une démarche globale centrée sur l’usager. On part de ses besoins et de ses exigences afin de rechercher des solutions, de proposer de nouvelles idées qui sont ensuite systématiquement évaluées avec les utilisateurs. Selon Laurence Body, spécialiste de l’innovation par le design d’expériences, il s’agit donc de définir quand, où et de quelle manière l’organisation peut créer une plus-value pour ses clients.

 Son importance pour le tourisme 

Si un élément de la chaîne de services n’est pas à la hauteur de ses attentes, toute l’expérience risque d’en souffrir.

Une destination touristique est constituée de divers éléments (hôtels, restaurants, attraits, transports, etc.) qui deviennent cohérents aux yeux du touriste. Si un élément de la chaîne de services n’est pas à la hauteur de ses attentes, toute l’expérience risque d’en souffrir. Il importe donc de corriger les points négatifs tout en enrichissant les points positifs. Pour ce faire, la coopération de l’ensemble des parties prenantes est essentielle. Plus les acteurs d’un service sont impliqués dans sa conception, plus leur niveau d’engagement est important. Voyons quelques exemples.

 Transport aérien

En 2008, Virgin Atlantic Airlines (VAA) a entrepris de redéfinir son expérience de services à l’aéroport Heathrow, à Londres, avant et après le vol. Dans la première phase, VAA et Engine, une entreprise britannique spécialisée dans le design de services, ont étudié les comportements des voyageurs, leurs besoins et leurs motivations. Pour ce faire, des agents les suivaient systématiquement dans l’aéroport et effectuaient des entrevues en face à face en profondeur. Les informations recueillies, qui représentaient le parcours du client, ont été cartographiées (voir l’image 1), et mettaient ainsi en évidence les lieux d’amélioration possibles.

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             Source : Travel2.0

Dans la seconde phase, l’agence a utilisé les renseignements obtenus, puis elle a créé des concepts d’expériences pour la première classe et la classe économique. Dans le premier cas, il s’agit d’un poste d’inspection spécifique à VAA, ce qui lui permet d’améliorer la fluidité au moment du contrôle. En ce qui a trait à la classe économique, c’est la mise en place d’équipes au sol visant à accompagner les passagers et à les former à l’utilisation des bornes d’enregistrement qui a caractérisé la nouvelle expérience. Résultat : une réduction de 75 % des temps d’attente à l’enregistrement et un taux de satisfaction de 97 % pour les passagers de première classe, et de 89 % pour les autres. La preuve que le design de services peut vraiment améliorer significativement l’expérience client!

 À l’échelle d’une destination

 À l’échelle d’une destination, le design de services peut, entre autres, aider à réorganiser l’expérience offerte par les offices de tourisme. La ville de Saint-Paul au Minnesota s’est engagée dans ce processus en se concentrant sur les besoins du client pour en venir à la conclusion qu’un office de tourisme « mobile » serait plus efficace et plus approprié qu’un centre d’information ayant pignon sur rue. Ils ont donc testé quelques prototypes, puis mis en service Paul, une fourgonnette entièrement couverte d’images de la ville et munie, entre autres, de 2 téléviseurs 19 pouces (voir la vidéo). Ce kiosque d’information touristique mobile a connu un énorme succès dès sa création.

 

Source : YouTube

Dans l’hôtellerie

Dans le cas d’un établissement hôtelier, le design de services peut servir à revoir tout le processus d’accueil en se basant encore une fois sur le parcours du client. Cette façon de procéder permet de mettre en évidence les forces et les faiblesses. Si, par exemple, on se rend compte que l’enregistrement constitue un maillon faible de l’expérience à cause d’un comptoir trop long ou trop haut ou encore trop large, on verra à corriger le tir. On pourra réaliser un prototype d’un nouveau comptoir d’enregistrement et le tester auprès de la clientèle. Est-il plus convivial? Permet-il de créer une expérience plus personnelle et immersive? Pour répondre à ces questions, il faut observer les réactions des clients et les questionner sur leur expérience.

 Quelques principes à respecter

Mme Body identifie cinq principes de base sur lesquels repose le design de services, dont :

  1.  Mettre le client au cœur de la démarche, l’écouter, comprendre ses besoins, son état d’esprit, ses désirs, ses motivations et ses doléances. S’entretenir avec lui, se mettre dans sa peau pour recueillir des informations authentiques et sensibles qu’il faudra ensuite synthétiser. À cette étape, il est important de se représenter le parcours de l’utilisateur, de reconstituer étape par étape son trajet afin de mettre en évidence les forces et faiblesses des divers éléments du parcours.
  2.  Générer des idées, impliquer les clients dans le processus de création. Cela permet de faire germer des propositions d’amélioration ou de nouveaux services, de s’unir autour d’une vision commune pour favoriser l’adhésion à long terme aux changements qui seront apportés. Les idées pourront ensuite être transformées en solutions concrètes et testées auprès des utilisateurs pour voir ce qui fonctionne ou pas, en vue d’améliorer la solution.
  3.  Comprendre qu’une expérience est un processus séquentiel qui se déroule en trois temps :
  • l’anticipation, qui correspond à la phase de cueillette d’informations;
  • l’expérience proprement dite, les sensations, les émotions, la satisfaction ou l’insatisfaction, qui coïncident avec l’étape de consommation;
  • le souvenir, qui s’appuie sur le vécu, mais aussi sur le partage de contenu avec la communauté. Il représente la phase post-expérience.

 En focalisant la réflexion des organisations sur les besoins des consommateurs, le design de services permet assurément de favoriser la compétitivité des entreprises qui le mettent en pratique.

 

Source de l’image à la une: designdeservices.org

 

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Marketing Tendances

Il n’y a pas de mal à s’amuser

Les entreprises qui emploient l’amusement dans leur stratégie de marketing cherchent à égayer le public en faisant de l’acte de consommation un acte de divertissement. Ainsi, elles captent l’attention du public et stimulent ses émotions pour mieux connecter avec lui. Le jeu peut prendre toutes sortes de formes: participative, collaborative ou compétitive, et être agrémenté d’une touche d’humour ou de surprise, ou encore d’éléments loufoques.

TrendWatching, une firme qui étudie les grandes tendances de consommation à travers le monde, présente les joueurs-consommateurs (playsumers). Voici deux déclinaisons de cette tendance ainsi que des exemples d’initiatives expérimentées par des entreprises à travers le monde.

Jouer

Les compagnies qui utilisent une stratégie de jeu se distinguent de la masse en transformant la routine, parfois monotone, des consommateurs. Lorsqu’ils s’amusent, ces derniers deviennent soudainement attentifs, engagés et ouverts à tisser des liens.

L’aéroport de Schiphol, à Amsterdam, a lancé en avril 2014 une campagne pour promouvoir les destinations qu’elle dessert. Le jeu consistait à associer des photos, générées par Instagram, à une destination. Le participant devait observer à l’écran une douzaine d’illustrations, puis positionner sur le globe la ville qu’elles représentaient. Le but était d’obtenir le plus de bonnes réponses possibles en quatre minutes. Les 50 personnes qui obtenaient le meilleur résultat étaient admissibles à un tirage afin de gagner une paire de billets d’avion pour la destination de leur choix.

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Source: Schiphol Destination Unknown

Pour célébrer ses 10 ans à Toulouse ainsi que le passage de son 10 millionième voyageur au départ de l’aéroport de Toulouse-Blagnac, la compagnie aérienne EasyJet a organisé un événement ludique: le jeu «Qui est-ce?» grandeur nature.

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Source: Enigme a Bord

Pour gagner des billets d’avion, les voyageurs au départ de Toulouse devaient démasquer, à l’aide de questions, le 10 millionième passager caché parmi 24 figurants: Est-ce une femme? Porte-t-il un chapeau? Etc.

 

Source: Youtube

Relever un défi

Le jeu peut aussi prendre la forme d’une épreuve. Lorsqu’un individu choisit de fournir un effort (qu’il soit physique, mental ou financier) pour relever un défi lancé par une marque, il est plus susceptible de s’engager auprès de celle-ci et de parler d’elle qu’une autre personne. Et les médias sociaux sont d’excellentes plateformes pour annoncer fièrement l’accomplissement réalisé. Un exemple incontournable est la fameuse campagne des sociétés de la sclérose latérale amyotrophique (SLA) avec le défi du seau d’eau glacé (Ice Bucket Challenge).

Le niveau de difficulté d’une épreuve peut décourager plusieurs personnes de participer, mais son originalité peut faire en sorte qu’elle attire quand même l’attention du public. Ce fut le cas du défi invraisemblable lancé aux Suédois en octobre 2013 par la compagnie aérienne allemande Lufthansa: changer légalement leur nom pour le nom allemand Klaus-Heidi. L’enjeu était une «nouvelle vie» et un déménagement à Berlin toutes dépenses payées. La nature absurde de ce défi a bien sûr attiré l’attention des médias et du public. Au total, 42 participants se sont prêtés au jeu, un nombre fort impressionnant considérant les conséquences de ce «jeu».

La campagne marketing de Lufthansa visait à contrer la guerre des prix existant entre cinq compagnies aériennes qui desservent le trajet Stockholm-Berlin. L’entreprise voulait amener ses futurs passagers à rêver d’aller à Berlin plutôt que simplement magasiner le meilleur tarif pour s’y rendre. Un message bien compris, du moins par les 42 concurrents qui ont explicitement manifesté une profonde envie de changer de vie.

 

Vidéo: Youtube

D’autres défis semblent être davantage à la portée de tous. Par exemple, en novembre 2013, le comité olympique russe a fait installer dans le métro de Moscou une machine qui permettait à une personne désirant acheter un titre de transport de payer non pas en argent, mais en squats. Pour obtenir un billet, un individu devait faire 30 squats en 2 minutes devant une machine dans laquelle se trouvait une caméra. Le but du comité olympique était de promouvoir l’activité physique ainsi que les Jeux olympiques d’hiver de Sotchi de 2014.

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Source: TrendWatching

Plusieurs entreprises utilisent une stratégie de jeu pour fidéliser leur clientèle. Accumuler des points, franchir des étapes et éventuellement recevoir des privilèges sont autant de facteurs qui incitent un consommateur à être loyal. Certaines réussissent ainsi à créer une communauté autour de leur marque, avec laquelle elles peuvent collaborer, interagir et, évidemment, avoir du plaisir.

L’utilisation du jeu peut également contribuer à la rétention du personnel ou même au recrutement de nouveaux talents (lire aussi: Un jeu sur Facebook pour attirer de nouveaux employés). Les activités de consolidation d’équipe (team building) font aussi appel à cet outil, qui est également populaire dans les congrès et les autres événements corporatifs.

Il y a peu de limites quant à l’application d’une dynamique de jeu. En usant de créativité, en scrutant les besoins de votre clientèle ou en regardant ce qui se fait dans l’industrie, peut-être aurez-vous la prochaine bonne idée?

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Gestion

La GRC dans les sites culturels

À quoi sert la GRC?

Dans une analyse précédente, nous avons défini la GRC comme une démarche stratégique qui a pour but une meilleure connaissance des clients, de leurs goûts, de leurs habitudes, de leurs souhaits, de leurs motivations, de leurs pratiques et de leurs besoins, sachant que ces derniers évoluent rapidement en fonction de tout changement d’environnement, de style de vie ou d’habitudes de consommation. Cette connaissance vise à améliorer l’expérience, à personnaliser la relation avec les visiteurs et à les fidéliser.

la GRC comme une démarche stratégique qui a pour but une meilleure connaissance des clients

Comme son nom l’indique, la GRC regroupe trois composantes:

  1. Le client. Un bon client génère plus de profits à partir de moins de ressources. Les technologies de l’information peuvent permettre de distinguer les bons clients des mauvais et de mieux gérer les premiers afin de les conserver.
  2. La relation. Elle implique une communication et une interaction continues et bidirectionnelles à court ou à long terme.
  3. La gestion. Elle permet un changement continu de la culture et des processus de l’entreprise afin de les adapter aux besoins de ses clients.

Les avantages et les limites de la GRC

La GRC doit procurer un avantage concurrentiel à l’entreprise. Une meilleure connaissance des clients permet à l’organisation culturelle d’être plus efficace et de réduire ses coûts publicitaires en ciblant par exemple une clientèle très précise et réceptive au message. Toutefois, la confidentialité des données relatives au client doit absolument être préservée. Les informations requises par le processus de GRC sont considérées par les clients comme très personnelles, voire privées. Pour limiter le caractère intrusif de la démarche, il importe de considérer certaines règles de base:

  • Informer le client du fait que des informations personnelles sont recueillies et qu’elles seront utilisées à des fins précises;
  • Lui offrir la possibilité de refuser de faire l’objet de ce genre de suivi;
  • Lui permettre d’accéder aux informations qui le concernent et de les modifier;
  • Protéger ses données contre tout usage non autorisé.

Quelques outils et techniques

  • L’Internet, le mobile et le numérique. Ces outils permettent d’entretenir une relation interactive avec le visiteur (demandes de renseignements, offres spéciales, programmes de fidélisation, etc.), et ce, sur différents canaux communicationnels (envois postaux, SMS, courriels, etc.). Ils facilitent l’interrogation d’internautes, ce qui peut conduire, entre autres, à la conception d’une programmation adaptée.
  • Le marketing relationnel. Il vise à développer une relation privilégiée avec les consommateurs par l’intermédiaire d’offres personnalisées. 
  • La création et l’exploitation de bases de données. Les données relatives à la consultation sur Internet (fréquence des visites, pages visitées, durée de la consultation, etc.), à l’utilisation de bornes interactives ou de tablettes électroniques, aux demandes de renseignements (sur place, par téléphone, par formulaire Web, par courriel) et au profil des utilisateurs (données sociodémographiques, pratiques culturelles, goûts exprimés, historique d’achats, préférences, etc.) doivent être accessibles rapidement et facilement afin de fournir une réponse personnalisée aux besoins de chaque client.
  •  L’exploration de données (data mining). Cette technique vise l’extraction rapide, par des méthodes automatiques ou semi-automatiques, des informations utiles et spécifiques sur un groupe cible à partir de grandes quantités de données. Autrement dit, il s’agit de «faire parler les données».
  •  La gestion du rendement (yield management). Issue des systèmes de réservation informatisés, la gestion du rendement permet d’ajuster les prix en temps réel de manière à optimiser les revenus. Dans le cas des établissements culturels, elle consiste à mieux gérer les flux de visiteurs, par exemple en incitant certains à profiter d’une offre plus avantageuse pendant des périodes d’ouverture précises.

L’exemple du Dallas Museum of Arts 

Le programme de fidélisation du Dallas Museum of Arts (DMA), le DMA Friends, se base sur un système de suivi numérique qui lui permet de mieux comprendre les besoins et les centres d’intérêt des visiteurs. Le programme les encourage à s’inscrire comme amis du musée en utilisant des kiosques iPad installés dans le hall. Au moment de leur inscription, les nouveaux amis reçoivent des cartes leur permettant de suivre leur engagement avec le musée, à la fois «dans les murs» et en ligne. Après chaque visite ou participation à un programme culturel ou éducatif, les clients gagnent des points qu’ils peuvent échanger contre des cadeaux d’adhésion, des réductions à la boutique, l’accès aux coulisses de certains événements ou encore des invitations à des événements spéciaux. Ce projet a été conçu de manière à favoriser l’engagement à long terme et la participation active des visiteurs à la vie du musée.

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Source: Club Innovation & Culture France

Le DMA a bénéficié d’une subvention de 450 000$ de l’Institute of Museum and Library Services (IMLS) pour financer la recherche et l’expansion du programme à travers les États-Unis. Le premier établissement à en profiter sera le Grace, 10e plus grand musée du Texas. Le Los Angeles County Museum of Art et le Minneapolis Institute of Arts devraient ensuite joindre la plateforme, élargissant ainsi la collecte de données sur les visiteurs de musées américains.

La pleine utilisation des données pour mieux communiquer et promouvoir l’offre de manière à répondre adéquatement aux besoins de la clientèle et à la fidéliser doit demeurer une préoccupation constante dans la GRC.

 

Analyse réalisée dans le cadre d’un partenariat avec Tourisme Montréal sur le tourisme culturel

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Produits et activités Segments de clientèles

La génération Y, le nouveau visage des voyageurs d’affaires

Pourquoi s’intéresser aux voyages d’affaires de la génération Y?

Premièrement, à cause de leur potentiel: les millennials représentent actuellement environ un tiers de tous les passagers sur des vols d’affaires aux États-Unis, et cette proportion devrait augmenter à 50% d’ici 2020, alors que celle des baby-boomers baissera à 11%.

Deuxièmement, ils déboursent davantage pour leur voyage que les membres des autres générations, selon un sondage du Boston Consulting Group. En effet, pour leurs déplacements professionnels, ils ne lésinent pas sur les extras: il leur arrive fréquemment d’effectuer des réservations de dernière minute, d’opter pour des billets remboursables, de changer leur siège pour un autre avec plus d’espace pour les jambes, d’apporter des changements d’itinéraire, de s’offrir un repas haut de gamme ou le Wi-Fi à bord, ce qui entraîne des dépenses supérieures à celles des autres voyageurs d’affaires.

Les modes de réservation et de planification

Spontanéité et connectivité sont les mots d’ordre des voyageurs d’affaires de la génération Y. Les dispositifs mobiles s’avèrent cruciaux: près du tiers (32%) des millennials utilisent un téléphone intelligent pour réserver leur voyage et 20% se servent d’une tablette, comparativement à seulement 12% des voyageurs d’affaires âgés de 45 ans et plus. Ils sont aussi beaucoup plus susceptibles que leurs aînés d’utiliser les appareils mobiles pour améliorer leur expérience de voyage : près des trois quarts d’entre eux possèdent des applications liées au voyage sur leur téléphone intelligent.

il existe, pour la génération Y, sept principales raisons de se réunir: célébrer, décider, éduquer, créer, réseauter, produire et promouvoir.

CN_Affaires_Millenials_image1Pour satisfaire cette clientèle exigeante, la chaîne Marriott a introduit un concept novateur, qui réinvente la façon dont les réunions sont planifiées. Ce site très visuel et social, Meetings Imagined, fournit des conseils d’experts, des informations sur les dernières tendances dans le monde des réunions et des centaines d’images inspirantes pour susciter la créativité. En utilisant le site, les clients peuvent collaborer avec les hôtels pour concevoir des expériences personnalisées ou consulter celles que proposent les hôtels participants, tout en soumettant leurs images préférées sur les médias sociaux tels que Facebook et Pinterest. Ce concept est le résultat de recherches ayant démontré qu’il existe, pour la génération Y, sept principales raisons de se réunir: célébrer, décider, éduquer, créer, réseauter, produire et promouvoir. Ainsi, plutôt que se concentrer uniquement sur les dates, tarifs et plans de salle, Meetings Imagined adopte une approche basée sur l’objectif précis de la réunion pour créer et concevoir une expérience plus personnelle.

L’importance des réseaux sociaux

La majorité (80%) des jeunes voyageurs d’affaires accordent beaucoup d’importance aux commentaires en ligne, lorsqu’ils planifient leur séjour. Ils sont aussi beaucoup plus susceptibles de déposer un avis négatif en ligne concernant leur expérience dans les hôtels, les restaurants et les transports (aérien, en commun, en taxi ou en voiture de location): 26% des 34 ans et moins ont d’ailleurs mentionné l’avoir fait dans la dernière année, comparativement à 14% de leurs pairs plus âgés. Ce sont les hôtels qui ont reçu le plus de ces commentaires de la part des voyageurs d’affaires américains, devançant de justesse les restaurants.

Les séjours de type bleisure ont la cote

La démarcation entre les loisirs et les affaires est de plus en plus floue, en particulier pour les jeunes. Selon une étude de la chaîne Hilton Garden Inn, 84% des voyageurs d’affaires de la génération Y sont prêts à prolonger leur voyage pour profiter de quelques jours de loisirs, bien plus, donc, que leurs pairs plus âgés. D’ailleurs, 65% mentionnent qu’explorer de nouvelles villes constitue la partie la plus excitante de leur voyage d’affaires.

Fidèles, les Y?

bien qu’ils soient enclins à s’inscrire à un programme de fidélité, ils ne sont pas loyaux envers une marque pour autant.

Les jeunes voyageurs d’affaires sont plus susceptibles d’adopter des programmes de fidélisation: la moitié d’entre eux les considèrent comme importants lors de la réservation d’un vol (48%) ou d’un hôtel (51%), comparativement au tiers des voyageurs âgés de 46 à 65 ans (31% et 30% respectivement). Cela dit, bien qu’ils soient enclins à s’inscrire à un programme de fidélité, ils ne sont pas loyaux envers une marque pour autant. En fait, ils le sont moins que leurs aînés et plus disposés à passer d’une compagnie aérienne ou d’une chaîne hôtelière à une autre, s’ils croient que leur programme de fidélisation est meilleur pour eux. En effet, les voyageurs d’affaires de la génération Y ne recherchent pas les mêmes avantages que leurs collègues. Par exemple, ils sont plus susceptibles d’utiliser des milles aériens et des points en échange d’un voyage gratuit ou à prix réduit, plutôt que pour un surclassement.

Les auberges de jeunesse, un substitut intéressant aux hôtels traditionnels

Les auberges de jeunesse gagnent en popularité auprès des jeunes voyageurs d’affaires branchés – principalement ceux qui disposent d’un budget serré – qui ne veulent pas passer toute la soirée seuls dans leur chambre. C’est le cas de la chaîne Generator Hostels qui, à certains moments au cours de la semaine, compte près de 20% de jeunes voyageurs d’affaires, et ce, en particulier dans les saisons creuses.  Autre exemple, le Fusion, à Prague, à la fois hôtel et auberge de jeunesse, propose des chambres individuelles standard et des chambres en dortoirs, ainsi que des espaces non traditionnels de réunion, comme son bar-salon circulaire et sa salle de jeux, qui dispose de canapés pliants surdimensionnés fixés aux murs. De plus, sa présence sur les médias sociaux permet aux voyageurs d’affaires de rencontrer, avant même leur arrivée, des clients qui partagent des intérêts semblables.

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Les jeunes voyageurs d’affaires en sont encore à l’étape de tester différentes marques, de déterminer ce qui leur plaît le plus et ce qui correspond le mieux à leur style de vie et de voyage. Il est grand temps pour les hôtels, restaurants et autres de les écouter et de répondre à leurs attentes, car ce sont les voyageurs d’aujourd’hui… et de demain!

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Gérer la relation client: l’exemple de Val Thorens

Val Thorens, la plus haute station de montagne française, est située en Savoie et intégrée au domaine skiable Les 3 Vallées, lui même le plus important domaine skiable au monde. Elle reçoit 300 000 visiteurs par hiver, dont 70% de touristes internationaux.

Miser sur la fidélisation

Comme expliqué dans le compte rendu sur la gestion de la relation client, il existe divers enjeux et objectifs sous-jacents à une stratégie de gestion de la relation client. Celle-ci repose aussi fortement sur la fidélisation de la clientèle. M. Guzzo présente trois critères qui augmentent le taux de rachat:

  • La récence de la visite du client;
  • La fréquence de ses visites;
  • La maximisation de l’expérience client, c’est-à-dire s’il a multiplié les activités pendant son séjour. Plus on consomme pendant les vacances, plus l’on a de chances d’être satisfait.

En d’autres mots, il est plus probable qu’un client revienne s’il est déjà venu, idéalement récemment et à quelques reprises, et s’il a bien profité de son séjour.

Des objectifs par segments de clientèle

La clientèle de Val Thorens se divise en trois segments: 20% de clients passionnés, 45% de clients réguliers et 35% de clients occasionnels, chacun ayant des dépenses moyennes différentes. En segmentant les efforts, on optimise les retombées économiques. Voici un résumé des objectifs pour 2014-2015 établis par rapport à la situation en 2009‑2010 et les gains potentiels. On observe que de miser fortement sur le segment des passionnés s’avère grandement profitable.

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Source: Gregory Guzzo, «Présentation de la stratégie CRM de Val Thorens».

La connaissance client: un grand chantier

C’est donc après avoir revu son positionnement en 2012 que la station s’est attelée à connaître le parcours de ses clients. Le défi était imposant:

  • De nombreux prestataires de services interviennent dans le parcours du client (la centrale de réservation, le stationnement, les écoles de ski, les hébergeurs, les restaurateurs, etc.), et il n’existe pas de base de données de la clientèle commune, comme pour beaucoup de territoires;
  • Chacune de ces entités ne détenait qu’un faible nombre de clients pouvant être joints par courriel; sur un achalandage de 300 000 clients par hiver, les fournisseurs ne disposaient que de 45 000 adresses;
  • La faible connaissance de la clientèle ne permet qu’une animation artisanale et sporadique de celle-ci, et donc pas de réel accompagnement au cours de l’expérience.

L’uniformisation de la prise de données provenant de huit unités différentes et l’informatisation ont représenté une lourde tâche qui s’est échelonnée sur un an et demi. Il a ensuite fallu qualifier et nettoyer les données, et enlever les doublons.

Cet imposant travail a finalement permis d’en arriver à une véritable connaissance de la clientèle et de mettre en place les actions suivantes, entre autres:

  • générer des indicateurs;
  • effectuer un benchmarking entre les acteurs;
  • vendre une carte privilège (le VT Pass) pour toute la station et ainsi proposer une nouvelle façon de consommer;
  • établir un top 100 meilleurs clients; ceux-ci sont suivis sur les médias sociaux et reçoivent un traitement personnalisé (lors de leur visite, ils sont salués par un des dirigeants, par exemple);
  • automatiser des relances;
  • suggérer des activités et donner des astuces selon les préférences et le profil du client; 
  • créer un cycle de communication relationnelle à l’année avec l’ensemble de la clientèle;
  • créer un cycle de communication relationnelle pendant le séjour, que ce soit par courriel ou messagerie texte.

La communauté VT Pass

Quelle que soit la destination représentée, il importe que le positionnement d’une carte privilège soit clair et réponde bien aux besoins, tant ceux des touristes que ceux des gestionnaires. Le VT Pass n’est pas une carte de réduction, mais bien de privilèges: un service de voiturier, un septième jour de ski gratuit, etc. M. Guzzo explique que c’est un outil très intéressant pour tous les prestataires de services de la station; les détenteurs deviennent une communauté de membres dont on connaît les préférences et dont on sait s’ils sont présents dans la station. Chacun des fournisseurs peut offrir des avantages aux membres du VT Pass, mais l’Office de tourisme de Val Thorens se réserve le tri des propositions afin de s’assurer de proposer une réelle valeur. Les avantages peuvent être proposés tout au long du séjour et à la dernière minute, animant ainsi animer l’expérience du client.

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Source: Gregory Guzzo, «Présentation de la stratégie CRM de Val Thorens».

Des résultats concrets, rapides et mesurables

La base de données de l’Office de tourisme de Val Thorens est passée de 30 000 à plus de 430 000 contacts, et à 112 000 adresses courriel valides. Sur les 300 000 visiteurs, quelque 166 000 séjours ont été reconstitués retraçant près de 57 millions d’euros de chiffre d’affaires. La connaissance client et la mise en commun des informations ont permis de rationaliser les stratégies marketing et de réaliser des actions plus ciblées. La station peut également miser sur le marketing relationnel (par exemple, envoyer des messages textes de bienvenue et d’au revoir). Enfin, la vidéo est au cœur de ces communications. Bien sûr, ces méthodes sont aussi synonymes de mesure précise des actions posées.

Un tel système de gestion d’une base de donnée s’avère un puissant outil d’intelligence d’affaires et de gestion des campagnes marketing.

Applicabilité

On pourrait croire que Val Thorens jouit de quelques caractéristiques ayant favorisé le déploiement d’une telle stratégie. D’abord, il s’agit d’un site bien délimité, avec des entrées précises et plusieurs moyens de tracer la clientèle. Cependant, n’importe laquelle destination peut reproduire un tel modèle de gestion; elle doit identifier les portes d’entrée et les principaux flux touristiques. Si l’aspect financier d’une telle démarche inquiète, il faut le voir comme un choix. Val Thorens a choisi de couper amplement dans les actions marketing sporadiques et peu ciblées pour investir plutôt dans l’intelligence d’affaires pour ensuite effectuer du marketing relationnel, qui s’avère beaucoup moins coûteux. Diverses actions peuvent donc être entreprises pour instaurer une véritable base de données client et un traçage de ceux-ci afin d’aspirer à certains des bénéfices retirés par Val Thorens. Toute connaissance de la clientèle, aussi imparfaite et incomplète soit-elle, contribuera à améliorer la gestion de la destination.

En résumé, la gestion de la relation client en quelques mots:

  • un outil d’intelligence économique sur le territoire
  • une connaissance client précise et globale à la fois
  • un outil pour rationaliser les dépenses marketing
  • un outil de différenciation client
  • un outil de création de valeur ajoutée
  • un observatoire
  • un outil de fidélisation
  • un outil fédérateur des prestataires d’une destination

Compte rendu rédigé en collaboration avec Gregory Guzzo.

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Consultez les autres comptes rendus de cette conférence et les présentations:

– L’organisation territoriale des structures d’accueil

– L’accueil, plus universel que jamais

– La gestion de la relation client au cœur du parcours du voyageur

– Bonnes pratiques d’accueil numérique

– Initiative à application immédiate!

 

Source photo à la une : Val Thorens

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Marketing Technologies

Des idées originales pour fidéliser sa clientèle

Pour créer une campagne originale et percutante, Nick Ayres, directeur du marketing social pour le groupe hôtelier Intercontinental (IHG), s’est appuyé sur deux comportements largement répandus chez les voyageurs:

  • 76% publient des photos de vacances sur un réseau social;
  • plus de 75% des voyageurs actifs mentionnent que les photos et les commentaires des voyageurs influencent très ou modérément leur choix d’activité.

Il s’est également reposé sur une campagne qui a déjà fait ses preuves, soit StaySmart.

Un concours sur Instagram #DiscoverIHG

Pour célébrer l’introduction de son programme de fidélisation, IHG® Rewards Club, le groupe hôtelier a lancé, du 15 juillet au 31 août 2013, la loterie «#DiscoverIHG» sur Instagram. Les participants devaient publier sur le réseau social une photo prise au cours de leur séjour dans l’un des 4600 établissements de la chaîne accompagnée du mot-clic «#DiscoverIHG» pour courir la chance de gagner des récompenses du programme de fidélité. Chaque semaine, un participant choisi au hasard gagnait 100 000 points IHG ®Rewards Club. Le grand gagnant a reçu un million de points. Les résultats se sont révélés très satisfaisants: plus de 10 000 participants et 4500 photos qu’IHG peut utiliser à sa guise dans ses prochaines campagnes de marketing, puisqu’il dispose de tous les droits d’utilisation. Une manière originale de gagner de la visibilité et de la fidélisation!

StaySmart

Lancée en 1998, la campagne Stay Smart des hôtels Holiday Inn Express est demeurée en ondes pendant onze ans, l’une des plus longues périodes de l’histoire de la publicité télévisuelle. Fort de ce succès, IHG a décidé de la rafraîchir pour remettre en valeur la marque Holiday Inn Express auprès d’un nouveau public et réaffirmer qu’il s’agit du choix le plus intelligent pour les voyageurs avertis qui veulent en avoir plus pour leur argent! La nouvelle campagne (2013) utilise un ton nettement humoristique (voir la vidéo ci-dessous). Elle comprend également un mélange de communications en ligne et sur les médias sociaux ainsi que de l’affichage.

 

Source: YouTube

 

Source image à la une : présentation de Nick Ayres, Social media & Mobile Strategies for Travel 2014, EyeforTravel.

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Gestion Marketing

Évaluez votre programme de fidélisation

 

Proposer un programme de fidélisation sans savoir s’il fournit une plus-value pour leur établissement, voilà la réalité de nombreux hôteliers. L’évaluation de sa performance est pourtant nécessaire, d’autant plus que cet outil représente une part non négligeable de leurs dépenses en marketing. L’Université Cornell a mesuré l’efficacité d’un programme de fidélisation et présenté différents modèles d’évaluation pour l’hôtelier.

 

Quel est l’objectif d’un programme de fidélisation?

À travers la mise en place d’un programme de fidélisation, les hôteliers visent divers objectifs. Cela peut leur servir à acquérir de nouveaux clients et à augmenter les dépenses de ceux qui fréquentent déjà l’établissement. Mais dans un contexte où leurs membres sont assaillis par des offres similaires des concurrents, il est difficile pour les hôteliers de parvenir au résultat souhaité. Au contraire, d’autres buts sont plus faciles à atteindre, tels que l’augmentation du taux de rétention de la clientèle actuelle, ou encore la hausse des réservations en direct grâce aux récompenses offertes par le programme.

l’hôtelier doit être capable d’évaluer l’efficacité de son programme de fidélisation 

Peu importe ses objectifs, l’hôtelier doit être capable d’évaluer l’efficacité de son programme de fidélisation. Pour cela, il peut se concentrer sur l’analyse des données générées par son système de réservation, identifier la clientèle membre et comparer les comportements de celle-ci avant, pendant et après son adhésion au programme.

Référentiel pour évaluer un programme de fidélisation

Afin de mieux comprendre pourquoi un programme est efficace et de définir les possibilités d’amélioration, trois chercheurs de l’Université Cornell proposent aux hôteliers une approche à plusieurs niveaux d’évaluation, selon leur taille et la disponibilité des données.

  • Niveau 1: Mesurer la réaction initiale des clients par rapport au programme de fidélisation (sondage avant et après l’inscription, mesure des taux d’adhésion);
  • Niveau 2: Mesurer les changements d’attitude des clients envers le programme, la marque ou encore les employés (sondage avant et après l’inscription);
  • Niveau 3: Mesurer les changements de comportement des clients membres avec la marque et le programme (analyse de leurs dépenses, du choix des récompenses offertes);
  • Niveau 4: Évaluer les revenus supplémentaires générés et la rentabilité attribués au programme de fidélisation (analyse approfondie du comportement des membres et des non-membres);
  • Niveau 5: Évaluer le rendement de l’investissement en mesurant la valeur totale des bénéfices et des coûts du programme;
  • Niveau 6: Déterminer les occasions stratégiques ou les conditions dans lesquelles la performance du programme peut être améliorée.

Étude de cas: évaluation des avantages du programme Stash Hotel Rewards

Le programme de fidélité Stash Hotel Rewards regroupe près de 200 hôtels indépendants aux États-Unis. Les clients qui en sont membres gagnent et échangent des points contre des nuitées gratuites. L’Université Cornell a mesuré son efficacité sur deux groupes hôteliers indépendants (A et B) à travers deux approches; la première, présentée ci-dessous, pouvant être reproduite par la plupart des établissements.

La question fondamentale qu’un hôtelier doit se poser afin de statuer sur l’efficacité d’un programme de fidélisation est de savoir s’il rend les consommateurs plus loyaux ou bien s’il attire simplement le segment des plus fidèles. En comparant les comportements des membres du programme Stash avant leur inscription et des clients non membres, les chercheurs se sont rendu compte que les clients qui y adhèrent sont ceux qui séjournaient plus longtemps, plus souvent et qui dépensaient annuellement davantage avant leur inscription (voir le tableau 1). Dans un raisonnement logique, ce segment de clientèle est celui à qui un programme de fidélisation profite le plus.

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Il est donc possible de conclure que les clients ne deviennent pas fidèles en adhérant au programme de fidélisation, ils l’étaient avant même leur inscription. Malheureusement, cette constatation ne permet pas l’évaluation du potentiel d’un programme à augmenter les dépenses de la clientèle membre et sa fidélité.

 le programme de fidélité Stash augmente les dépenses totales de ses membres et favorise leur fidélité

Grâce à une analyse plus élaborée, l’Université a pu définir l’évolution du comportement des clients après leur adhésion au programme Stash (voir le tableau 2). Alors que le revenu moyen par nuitée pour un client n’augmente que légèrement pour les deux groupes de l’étude (4% et 1%) comparativement à la période précédant son inscription, les nombres de nuitées et de séjours par année ont augmenté de près de moitié, tout comme les revenus annuels (57% et 49%). Ainsi, l’uniformité des résultats pour les deux groupes prouve que le programme de fidélité Stash augmente les dépenses totales de ses membres et favorise leur fidélité.

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L’élément principal à retenir de cette étude est l’effet positif d’un programme de fidélisation sur les revenus d’un établissement et sur la fréquence des séjours des clients membres. Néanmoins, l’hôtelier ne peut se contenter de ce constat, il doit lui-même s’assurer de cette performance. La grille d’évaluation établie par les chercheurs de l’Université Cornell peut l’aider à la mesurer.

 

Image à la une: © Wikimedia Commons

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Produits et activités Segments de clientèles

Une nouvelle génération de voyageurs de luxe

L’industrie du luxe est appelée à subir de profondes modifications, avec l’arrivée imminente de la génération Y sur ce marché. Cette dernière démontre un changement d’attitude envers la richesse, puisque contrairement aux générations précédentes, elle ne cherche pas à l’exposer au moyen de l’argent. À ce titre, elle ne considère certainement pas les hôtels cinq étoiles comme la seule option. De plus, comme elle apprécie les expériences uniques et personnalisées bien plus que les articles de luxe eux-mêmes, elle recherche des hôtels qui se distinguent des autres dans le style, la conception et le service. Il n’y a plus de place pour le luxe standard ou terne. C’est pour cette raison que les hôtels-boutiques et certains types d’hébergement moins traditionnels comme les locations d’appartements ou de maisons gagnent en importance auprès de la nouvelle clientèle de luxe, selon une étude conjointe de Google et d’Ipsos. En permettant au touriste de vivre comme un résident, les hébergements privés répondent à une tendance très recherchée par la clientèle touristique aisée.

les hôtels-boutiques et certains types d’hébergement moins traditionnels comme les locations d’appartements ou de maisons gagnent en importance auprès de la nouvelle clientèle de luxe

La fidélisation par la création d’expériences        

L’ère de la bouteille de champagne dans la chambre est révolue depuis longtemps. Les voyageurs attendent des marques qu’elles leur ouvrent les portes d’un nouveau monde, fait de multiples expériences extraordinaires. Global Hotel Alliance propose à ses clients fidèles près de mille expériences locales inédites, comme des rencontres en tête-à-tête avec des pandas ou une randonnée en chameau sur une plage d’Australie; les détenteurs de la carte privilège Trump peuvent déguster un repas gastronomique cuisiné par un chef de réputation internationale; Olivier Glasberg, ancien patron de Kuoni Émotions et créateur d’une nouvelle marque, Au fur et à mesure, met en scène huit moments de vie.

Le développement de partenariats, une nécessité?

de plus en plus de collaborations entre entreprises touristiques et marques de luxe d’autres secteurs se développent

Satisfaire la soif d’expérience et les désirs de haute technologie de cette nouvelle génération de voyageurs de luxe se révèle une tâche ardue, qui peut parfois dépasser les capacités et les ressources d’une seule marque. Voilà pourquoi de plus en plus de collaborations entre entreprises touristiques et marques de luxe d’autres secteurs se développent. Cette coopération devient une pierre angulaire de ce type de tourisme et permet aussi aux établissements de s’enraciner dans leurs communautés, lesquelles produisent des expériences locales authentiques tant recherchées par leurs clients.

Des partenariats locaux

CN_Luxe_image1L’hôtel Viceroy, sur la Riviera Maya, au Mexique, propose un «concierge du savon» qui se promène de chambre en chambre avec de grands blocs de savon artisanaux aux parfums variés, fabriqués localement, pour les offrir à la clientèle. Chaque savon choisi est coupé sur place et en quantité suffisante pour toute la durée du séjour. Le Four Seasons Resort Rancho Encantado de Santa Fe, au Nouveau-Mexique, a fait équipe avec Adventure Partners pour offrir à ses clients la possibilité de découvrir la culture et l’histoire de la région accompagnés de guides.

Des synergies entre secteurs d’activités

Les partenariats entre l’hôtel St. Regis, à New York, et plusieurs marques de luxe comme Tiffany, Bentley, Dior et Milano illustrent ce concept de synergie. Chaque immense suite au décor mémorable est inspirée par la marque partenaire et son créateur. Les clients de la suite Bentley bénéficient, en plus, d’un accès gratuit à une Bentley Mulsanne pendant leur séjour.

Construit dans une maison quadricentenaire, l’hôtel-boutique Notre Dame, à Paris, a été décoré par Christian Lacroix. Ce grand couturier français, également costumier, designer et illustrateur, a donné au lieu une atmosphère unique faite de riches satins et de tissus imprimés.

L’importance grandissante des réseaux sociaux…

Un rapport conjoint d’International Luxury Travel Market (ILTM) et de Brand Karma souligne que les comportements des voyageurs de luxe – et plus particulièrement la façon dont les décisions d’achat sont influencées – sont maintenant redéfinis par la génération Y, qui cherche des expériences «Instagrammables», visuelles et uniques en leur genre, et qui généreront un buzz parmi leurs réseaux sociaux.

Par ailleurs, il semble que les voyageurs qui suivent une entreprise sur Facebook ou Twitter dépensent jusqu’à 40% de plus que ceux qui le font à travers les canaux plus traditionnels, selon Abrams Research.

… et des exemples d’adaptation
De nombreux lieux d’hébergement utilisent des stratégies de médias sociaux, mais seul l’hôtel 1888, à Sydney, en Australie, a été conçu dans les moindres détails pour satisfaire les utilisateurs d’Instagram, le site de partage de photos et de vidéos. Le décor a été créé de manière à être aussi «photogénique» que possible. Dans le hall d’entrée, un espace Selfie permet aux clients de prendre des photos d’eux-mêmes, et de les faire apparaître instantanément sur les écrans situés près de la réception, accompagnées du mot-clic #1888. De plus, toute personne atteignant plus de 10 000 abonnés sur son compte Instagram peut séjourner gratuitement à l’hôtel-boutique.

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Source: Hôtel 1888

La chaîne Starwood Hotels & Resorts est la première à intégrer sur les sites Web de ses enseignes une galerie de photos Instagram publiées par ses clients (#SPGLife). Avec plus de 40 000 images générées par mois, Starwood espère que ces photos servent d’outil de recommandation en offrant aux voyageurs en quête d’inspiration une sorte de «label visuel d’approbation par les pairs». Starwood Hotels & Resorts est également associée à Foursquare pour permettre à ses clients réguliers des hôtels du groupe en Asie-Pacifique de gagner des points qui peuvent être échangés contre des récompenses.

Expériences, fidélisation, partenariats et réseaux sociaux sont les mots-clés du nouveau marché du luxe. Saurez-vous en tirer parti?

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Marketing

La course aux concours ou comment animer ses réseaux sociaux

Un concours? Pour quoi faire?

Le jeu-concours vise principalement à recruter ou à engager des fans, à recueillir des renseignements sur eux ou à accroître l’effet d’une campagne marketing.

Le jeu-concours vise principalement à recruter ou à engager des fans, à recueillir des renseignements sur eux ou à accroître l’effet d’une campagne marketing. Il peut se dérouler sur différentes plateformes comme Facebook, Twitter, Instagram ou même sur le site Web de l’entreprise. Encourager sa diffusion en offrant plus de chances de gagner aux gens qui le partageront sur leurs différents comptes de réseaux sociaux constitue une bonne façon d’accroître sa visibilité.

Les concours peuvent prendre plusieurs formes: loterie, tirage au sort, gagnant instantané, concours photo ou vidéo, concours de votes, jeu-questionnaire (quiz), test de personnalité, etc., en fonction de l’objectif (voir l’image ci-dessous). Selon Kontest, un spécialiste des jeux-concours sur Internet, les loteries (45%) et jeux-questionnaires (36%) sont les plus utilisés sur Facebook.

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Quel type de concours choisir?

Voyons plus en détail les principaux types de concours et quelques exemples de destination de voyage ou d’entreprises touristiques qui les ont essayés.

1. La loterie

Une loterie (tirage au sort) représente un bon choix pour engager sa base de fans existants et en recruter de nouveaux.

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Tourisme Terre-Neuve-et-Labrador et WestJet ont fait équipe pour encourager les gens à venir découvrir la destination. Pendant deux jours, ils ont invité les internautes à remplir un formulaire de participation toutes les demi-heures, leur offrant la chance de gagner un vol aller-retour à Terre-Neuve avec WestJet. Un gagnant a été sélectionné au hasard toutes les 30 minutes, pour un total de 48 lauréats. Cette loterie a réussi à générer un buzz (dix entrées par seconde) sur les comptes Facebook et Twitter de Tourisme Terre-Neuve-et-Labrador, à recueillir des données sur des clients potentiels (près de 900 000 par jour) et à attirer de nouveaux fans sur Facebook (7 000, soit une hausse de 12%).

Plus près de nous, plusieurs régions du Québec proposent des concours cet hiver:

«L’hiver en cadeau», «Plaisirs d’hiver au Québec», «Découvrir Lanaudière cet hiver», «Votre cadeau de Noël» ou encore «La Mauricie en hiver», pour n’en nommer que quelques-uns.

2. Le jeu-questionnaire

Le participant doit répondre correctement aux questions pour ensuite être inscrit à un tirage au sort. Ce type de concours permet lui aussi d’engager ses fans et d’en recruter d’autres, mais sa mise en place exigera plus de temps. Cela n’a pas découragé Air France, qui a créé un concours Facebook «Gagnez un voyage pour 2 à Madrid», où elle invitait les participants à répondre à trois questions sur la capitale espagnole, après avoir «aimé» sa page Facebook.

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3. Le concours photo ou vidéo

Le concours photo constitue une autre excellente manière d’engager et de récompenser ses fans, tout en favorisant les interactions sur la page Facebook. Il est facile à mettre en place, mais sa gestion demandera du temps, puisqu’il faudra vérifier les photos avant de les publier, afin d’éviter les dérapages. Comme ce type de concours exige un certain effort de la part des participants, ceux qui s’impliquent sont généralement les plus motivés et potentiellement les meilleurs fans de l’entreprise. Ils sont également plus susceptibles d’inviter tous leurs amis à voter pour leur photo, ce qui accroît la notoriété de l’organisation. Pour pimenter votre concours, dites à vos fans que leur photo pourrait devenir l’image de votre campagne publicitaire à venir ou faire la couverture de votre prochaine publication, comme l’ont fait Vancouver Island Tourism et l’État du Michigan.

D’autres exemples canadiens: «Dans ta caméra de festivalier», «Focus sur la Mauricie», «Une photo vaut mille mots», «Snap It! The Great Saskatchewan Photo Contest», «Capture Alberta Photo Contest», «Take a Picture! Tell a Story!».

4.    Le concours de votes

Pour ceux qui offrent plusieurs destinations sous la même marque (chaînes hôtelières, agences de voyages, voyagistes, compagnies aériennes, lieux de villégiature, etc.), il peut s’avérer intéressant de demander aux fans de voter pour leur destination préférée parmi une sélection de photos ou de vidéos. Ce type de concours constitue un excellent choix pour engager sa base de fans existante, mais pas pour en recruter de nouveaux. Par exemple, Turkish Airlines invitait les voyageurs à voter pour leur image préférée parmi celles qui étaient sur le mur de photos de TripAdvisor, afin d’avoir la chance de gagner, chaque semaine, un aller-retour gratuit pour une destination desservie par le transporteur.

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5.    Le gagnant instantané

Le concours de type gagnant instantané est semblable au tirage au sort, sauf que les utilisateurs savent immédiatement s’ils ont gagné ou perdu. Il permet de maximiser le nombre de participants. Toutefois, il faudra offrir de nombreux prix pour satisfaire plusieurs «gagnants instantanés», comme le fait régulièrement la SATQ avec son bulletin Web, Guide des vacances au Québec.

6.    Le test de personnalité

Le test de personnalité est essentiellement un jeu-questionnaire. Il est excellent pour engager ses fans, qui y répondent afin d’obtenir un profil de personnalité. Comme les amis des participants aiment découvrir le profil des autres, l’effet viral est quasi assuré et procure donc une bonne notoriété à l’entreprise. L’expérience de l’utilisateur s’avère positive et souvent mémorable. Cependant, tout comme dans le cas du jeu-questionnaire, il ne faut pas considérer ce type de concours si l’on n’a pas le temps de rédiger des profils créatifs associés à des images. Voyez l’exemple de BudgetAir.

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On parle beaucoup des concours Facebook, mais les autres médias sociaux emboîtent le pas. Jouant sur la réputation de design innovant de la chaîne, l’hôtel W de Times Square, à New York, a ainsi créé la toute première exposition de photographies Instagram à Manhattan. Plus de 6000 participants se sont disputé les dix places de l’exposition, et le grand gagnant s’est vu offrir un séjour de deux nuits à l’hôtel.

Comment s’y prend-on pour créer un concours Facebook?

CN_analyse_concours_FacebookJusqu’à tout récemment, Facebook obligeait les entreprises désirant créer un jeu-concours sur leur page à se servir d’une application comme RMContest, Kontest, Antavo ou Wishpond. Dorénavant, il est possible d’utiliser le «mur» pour mener des jeux-concours. Ces changements apportent des avantages et des inconvénients (voir l’image) qui dépendent bien souvent de l’objectif fixé. En lançant un concours directement sur son mur, on vise principalement à interagir avec sa base de fans existante, à augmenter leur niveau d’engagement et à les récompenser, alors qu’en utilisant une application tierce, on cherche plutôt à accroître le nombre de fans et à enrichir les données (p. ex.: récupération d’adresses courriel, données démographiques, etc.).

Si l’on choisit de procéder avec une application, il importe de s’assurer que l’on puisse l’optimiser pour le mobile, qu’elle possède une fonction d’intégration au site Web, et surtout, une protection contre la fraude.

Et vous? Avez-vous vécu l’expérience des concours? Qu’en avez-vous retiré?

 

 

 

 

 

 

 

 

Image à la une: Facebook.com/airfrance

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Marketing

Astuces pour améliorer votre marketing par courriel

Les campagnes marketing par courriel continuent de prouver leur utilité. La firme Forrester Research prévoit que ce poste de dépenses augmentera en 2014, pour atteindre deux milliards de dollars américains.

Un canal de communication efficace

Un récent rapport d’Epsilon, prestataire d’envoi de courriels commerciaux, révèle que les taux d’ouverture de ces derniers ne cessent d’augmenter. En effet, en Amérique du Nord, le premier trimestre 2013 a été marqué par une hausse de 19% par rapport à la même période en 2012, en partie justifiée par l’utilisation croissante des appareils mobiles.

le taux d’ouverture des courriels envoyés par les entreprises du secteur du voyage est de près de 28%

D’après MailChimp, une firme spécialisée dans le marketing par courriel, le taux d’ouverture des courriels envoyés par les entreprises du secteur du voyage est de près de 28%, et de 37% pour celui des loisirs, comparativement à 22% pour le commerce en ligne. Ces performances se situent dans la moyenne, puisque les taux d’ouverture des différentes industries oscillent entre 19% et 49%.

Des contenus personnalisés par segmentation

MailChimp affirme que 80% des entreprises envoient le même contenu à toute leur liste d’envoi. Or, la personnalisation est une des clés de réussite de votre marketing par courriel, et même la plus simple segmentation de votre liste d’envoi peut augmenter votre performance. Voici quatre manières de créer des courriels sur mesure:

  • Segmentation géographique

Le lieu de résidence de l’abonné peut influencer ses décisions d’achat. Envoyez vos promotions pour des forfaits de courts séjours à ceux qui résident à moins de trois ou quatre heures de temps de transport. Pensez aussi à adapter l’information selon la provenance de vos clients. En effet, les voyageurs internationaux seront heureux de recevoir des renseignements sur les formalités propres au pays.

  • Segmentation par motif de voyage ou par profil

Un voyageur d’affaires ne sera pas intéressé par les mêmes contenus qu’une famille en séjour d’agrément. Le profil de vos abonnés peut aussi vous permettre de cibler certaines offres. Envoyez un courriel «sorties entre filles» uniquement à la gent féminine, ou encore «forfaits Spring Break» aux étudiants.

  • Segmentation selon les intérêts

En analysant le contenu visualisé sur votre site Web, vous pouvez par exemple constituer la liste des personnes qui ont téléchargé une brochure, pour ensuite les informer par courriel de vos nouvelles publications. Lors de son inscription à l’infolettre et aux courriels promotionnels de Vacances Transat, le nouvel abonné peut déterminer ses préférences de voyages et la fréquence d’envoi des courriels, afin de recevoir des communications plus pertinentes.

  • Segmentation comportementale

Le voyagiste Apple Vacations s’adresse de différentes manières à ses abonnés, selon leur utilisation des courriels reçus. Le contenu de ces derniers varie en fonction de leur fréquence d’ouverture et des recherches effectuées sur le site Web à partir du courriel. Ainsi, l’en-tête du message reflète leurs intérêts, comme le montre ci-dessous l’image d’une infolettre envoyée à un abonné qui avait précédemment recherché des informations sur la destination de la Riviera Maya.

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Source: events.eyefortravel.com

Le courriel n’échappe pas à la vague des médias sociaux

les campagnes qui intègrent des fonctionnalités sociales récoltent un taux de clics jusqu’à 55% plus élevé que celles réalisées de manière traditionnelle

Selon GetResponse, les campagnes qui intègrent des fonctionnalités sociales récoltent un taux de clics jusqu’à 55% plus élevé que celles réalisées de manière traditionnelle. Voici quelques éléments à considérer pour l’envoi de vos courriels:

  • Ajoutez les icônes pour chacun de vos comptes de réseaux sociaux, ainsi qu’un lien de partage;
  • Insérez un lien vers votre concours mené par exemple sur Facebook ou Pinterest;
  • Intégrez les contenus qui sont les plus populaires sur vos plateformes sociales;
  • Créez une page sur votre compte Facebook pour inviter vos fans à s’abonner (voir l’image ci-dessous), ou intégrez-y votre infolettre. 

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Source: facebook.com

Des contenus informatifs et exclusifs

Mettez à la disposition de vos abonnés de l’information utile, non liée à vos offres. Cela peut être des conseils, des anecdotes, des citations, etc. Publiez des contenus exclusifs:

  • en lien avec vos valeurs. Par exemple, le Spa Nordic Station apporte des conseils pour une cure de détoxication à faire soi-même;
  • en lien avec l’actualité. Lorsqu’un événement a lieu dans votre région, informez vos abonnés des directions à prendre pour s’y rendre à partir de votre établissement;
  • en insérant des citations de votre cru. Denis Laframboise, coprésident du Spa BALNEA, publiait cette citation dans l’infolettre du printemps 2013: «la plus magnifique des femmes, c’est mon amoureuse. La mère la plus fabuleuse, c’est ma maman. Oh, il ne faut pas que j’oublie ma très chère belle-mère…;-)»;
  • en révélant vos études ou classements. Airbnb a envoyé à ses abonnés son classement des destinations offrant les meilleurs rapports qualité-prix, en comparant les tarifs de ses locations avec le coût de la vie pour chaque pays (voir l’image ci-dessous).

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Source: campaignmonitor.com

Pensez à varier la forme de vos contenus. Un sondage de The Relevancy Group révèle que 55% des entreprises qui incorporent des vidéos dans les infolettres voient leurs taux de clics augmenter, et 40% d’entre elles constatent que les abonnés passent davantage de temps à consulter le courriel. De plus, les photos prennent une part de plus en plus importante à travers tous les canaux de communication. L’infolettre de Destination Sherbrooke (voir l’image ci-dessous) en est un très bon exemple.

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Source: destinationsherbrooke.com

S’adapter aux plateformes mobiles

D’après un sondage réalisé en 2013 par Yesmail Interactive dans dix secteurs d’activités, l’industrie du voyage récolte le plus fort taux d’ouverture de courriel sur un appareil mobile, soit près de 53%. Néanmoins, le taux de clics est parmi les plus bas (9%). Voici quelques stratégies à privilégier afin d’augmenter votre performance sur ces plateformes:

  • Vérifiez la mise en page de votre courriel sur les principaux téléphones portables;
  • Assurez-vous que votre marque, votre offre et le lien vers l’action attendue sont affichés clairement dans le haut du message;
  • Faites en sorte que les boutons d’«appel à l’action» et les liens soient facilement cliquables sur les écrans tactiles;
  • Pensez à adapter au format mobile la page d’atterrissage (landing page) de votre site Web, que vous lierez au courriel.

En bref, engagez-vous à fournir à vos abonnés des informations utiles et pertinentes, le but étant d’établir des relations à long terme et non pas d’utiliser ce canal uniquement pour accélérer vos ventes.

Note: l’image à la une a été créée à partir du logiciel GetResponse, une solution de messagerie de marketing permettant de concevoir vos propres infolettres et courriels promotionnels.