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Hébergement

Plusieurs hôtels en un seul, c’est possible?

Le modèle d’affaires connu sous le nom de dual-branding consiste, pour un groupe hôtelier, à réunir deux de ses marques dans le même édifice. Ce modèle présent essentiellement en Amérique du Nord est appliqué par les grandes compagnies et cible souvent deux segments de clientèle: ceux des courts et des longs séjours (extended stay). Par exemple, Marriott vient d’ouvrir à New York un Courtyard by Marriott, où les étages supérieurs sont occupés par un hôtel de long séjour, le Residence Inn. Hilton possède 15 hôtels de ce genre en Amérique du Nord et projette d’en ouvrir 17 autres. Les groupes hôteliers choisissent de rendre communs ou non les espaces publics (réception, restaurants, salles de réunions, etc.).

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Source: HVS

Nouveauté

White Lodging a ouvert trois hôtels en un à Chicago, représentant trois bannières de différentes chaînes

Ce modèle n’est pas récent, mais les promoteurs y portent un intérêt croissant, et certains ont même décliné le concept. White Lodging a ouvert trois hôtels en un à Chicago, représentant trois bannières de différentes chaînes: Aloft (Starwood), Hyatt Place et Fairfield Inn & Suites (Marriott).

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Source: The New York Times

L’édifice présente trois façades différentes, menant à un hall d’entrée et à une réception distincte pour chaque bannière. Les espaces publics communs sont les salles de réunions et le centre sportif (à l’exception d’Aloft, qui offre à sa clientèle une salle à part). Les trois établissements partagent la buanderie et le personnel d’entretien.

Quels avantages ce regroupement comporte-t-il?

Ce modèle d’affaires est une manière d’ouvrir des hôtels en milieu urbain en réalisant des économies d’échelle sur l’achat des terrains et sur la construction, tout en rentabilisant l’espace utilisé (partage de la piscine, des cuisines, des salles de repos des employés, etc.). Il permet de créer une synergie utile pour la gestion des opérations quotidiennes.

Cependant, les phases de création et de développement de ces hôtels peuvent être plus longues et plus coûteuses, et le risque est élevé de diluer les marques.

 

Image à la une: © whitelodging.com

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Gestion Ressources humaines

L’entrevue de sélection revue et corrigée

L’entretien d’embauche ne sert pas uniquement à évaluer les candidats, mais aussi à les inspirer. Le professionnalisme qui se dégage du processus rejaillit sur la réputation de l’employeur, et ce, même si le candidat n’est pas retenu. De plus, on évalue que le coût de remplacement d’un employé représente de 1 à 4 fois son salaire annuel. En contexte de pénurie de main-d’œuvre, la maîtrise des techniques d’entrevue est donc un investissement rentable.

 

Question d’attitude

Le premier objectif de l’entrevue est de vérifier l’adéquation entre le profil du candidat et les exigences de l’emploi. Les résultats des recherches de Mark Murphy de Leadership IQ démontrent que sur 20 000 cas d’embauche étudiés, 46% ont été des échecs et que dans 89% des cas, c’est le savoir-être de l’employé qui était pointé du doigt. Si la formation peut pallier certaines carences sur le plan des connaissances et du savoir-faire, les attitudes sont néanmoins plus difficiles à changer. On doit à Herb Kelleher, cofondateur et ancien PDG de Southwest Airlines, la fameuse devise Hire for Attitude, Train for Skills, qui a véritablement révolutionné les façons de faire dans l’industrie du tourisme.

Quand l’intuition ne suffit pas

seulement 25% des gestionnaires structurent leur entrevue adéquatement

La probabilité de prédire la performance par une entrevue informelle et basée sur l’intuition du gestionnaire est la même que pour un tir à pile ou face. En effet, seulement 25% des gestionnaires structurent leur entrevue adéquatement, et les études démontrent que ceux-ci surestiment nettement la qualité de leur intuition.

Pour être considérée comme un outil de sélection valide et efficace, l’entrevue doit être soigneusement planifiée. Les questions doivent être directement liées aux compétences et aux traits de personnalité requis pour le poste. Il est plus facile de poser des questions que de déterminer les bonnes réponses. L’entrevue structurée implique de préparer des échelles d’évaluation avec des indicateurs de comportements recherchés.

Si parfait en entrevue…

Un recruteur doit apprendre à distinguer les candidats réellement qualifiés de ceux qui se mettent bien en valeur. Vous considérez-vous comme un leader? Aimez-vous travailler en équipe? Quel est votre plus grand défaut? À ce genre de questions prévisibles, on récolte généralement des réponses complaisantes: «Ma faiblesse, c’est d’être trop perfectionniste.» Les candidats ont tout intérêt à proclamer ce que le recruteur veut entendre.

D’autres questions classiques sont aussi à utiliser avec modération, par exemple: «Qu’est-ce qui vous motive dans cet emploi?» ou «Où vous voyez-vous dans cinq ans?». Bien que ces questions mettent le candidat en confiance, car il a pu s’y préparer, elles ne permettent aucunement de prédire la performance. Il faut se rappeler que le candidat évalue aussi l’employeur. Parfois, la banalité du questionnaire en dit long sur la culture de l’organisation.

30% à 40% des candidats fournissent des renseignements erronés

Les recherches ont démontré que 30% à 40% des candidats fournissent des renseignements erronés dans leur curriculum vitae et pendant les entrevues de sélection. De plus en plus d’employeurs procèdent donc à des vérifications de pré-emploi. Toutefois pour pouvoir vérifier des renseignements personnels, comme des références d’emploi ou des diplômes, il faut toujours obtenir le consentement écrit du candidat.

Les bonnes questions

Le passé étant souvent garant du futur, il est donc suggéré de demander au candidat des exemples concrets de comportement: «Racontez-moi une situation où vous avez eu à surpasser les attentes du client.» Pour parer l’éventualité que le postulant soit peu volubile, on peut rédiger des points d’approfondissement: «Quelles qualités personnelles avez-vous utilisées?», «Quel a été le résultat?», etc.

Les mises en situation sont aussi très efficaces pour évaluer les valeurs et les traits de personnalité. Pour ce faire, il faut s’assurer de poser des questions qui exigent une réflexion et auxquelles il n’y a pas de bonne réponse: «Que feriez-vous dans un cas où un supérieur et un client ont besoin de votre aide en même temps?». Face à un dilemme, le candidat révèlera ainsi ses vraies valeurs.

Les jeux de rôles sont de plus en plus utilisés par les recruteurs, car ils permettent de prédire avec beaucoup de précision la performance au travail, surtout lorsque le scénario est concret et basé sur des situations critiques. Par exemple, la simulation d’une scène entre un préposé et un client mécontent ou indécis permettra d’évaluer avec objectivité les habiletés du candidat pour le service à la clientèle.

Des tests pour aller plus loin

Lors d’un entretien verbal, il est difficile d’évaluer les connaissances théoriques et le savoir-faire technique. Il est fortement recommandé de sortir du cadre de l’entrevue et d’inviter le candidat à effectuer certains tests. Par exemple, pour un emploi de serveur, on peut demander au candidat de dresser la table et de servir le vin. Pour un emploi de préposé aux renseignements, un test écrit portant sur les connaissances géographiques de la région serait facile à concevoir. Si le candidat ne réussit pas à ce type de test, mais qu’il démontre du potentiel, rien n’est perdu : les résultats du test indiqueront sur quel aspect insister lors de sa formation.

Des conseils pour une «expérience candidat» positive

Les candidats doivent être vus comme des clients de l’organisation. C’est pourquoi il faut se préoccuper de leur satisfaction, peu importe la conclusion du processus. Un manque de professionnalisme lors de l’entrevue peut inciter le candidat à adopter plusieurs comportements néfastes:

  • Retirer sa candidature;
  • Bâcler les tests de sélection;
  • Refuser l’offre d’emploi qui lui est faite;
  • Dissuader d’autres candidats potentiels de postuler;
  • Cesser d’acheter ou de recommander les produits de l’organisation;
  • Chercher à entamer des poursuites judiciaires contre l’organisation.

Enfin, il est important que l’employeur se voie en chercheur de talent plutôt qu’en interrogateur et qu’il accepte que le candidat «passe» aussi l’organisation en entrevue. Les meilleurs aspirants ont souvent d’autres options d’emploi. Il faut arriver à présenter l’organisation comme un employeur de choix, mais éviter les fausses promesses. Donner un aperçu réaliste du poste augmentera les chances de fidélisation et évitera de tout devoir reprendre du début.

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Gestion

Une marque, en avez-vous besoin?

Une conscientisation réelle

Selon un sondage réalisé en mai 2013 par American Express Small Business Services, 84% des entreprises canadiennes constituées de 2 à 100 employés s’accordent à dire que leur marque est importante pour le succès de leurs affaires. Cependant, 86% d’entre elles ne sollicitent pas l’aide d’un spécialiste à l’externe. De ce fait, plus du tiers (36%) souhaiteraient développer leur marque, mais ne savent pas comment s’y prendre. Ainsi, même si les PME y portent un intérêt, il ne s’agit pas pour elles d’un poste de dépenses prioritaire et elles préfèrent confier cette tâche à leurs ressources internes.

La marque est l’ADN de l’entreprise

Une marque est avant tout un nom, un slogan, un logo et une charte graphique. Puis s’y rattachent l’identité, l’histoire, la promesse ou encore l’idéologie de l’entreprise. La valeur de la marque regroupe tous ces éléments et sa gestion est appelée branding. C’est un processus de communication continuel permettant de maintenir une identité forte, de la positionner sur un marché et de bâtir une relation stable avec la clientèle. L’ensemble des actions accomplies à l’interne et à l’externe pour le fonctionnement de l’entreprise doivent concorder avec le branding. Selon Nicolas Barrière, de l’agence spécialisée en stratégie Web intégrée Guarana, cela crée l’expérience de la marque, tant recherchée par le client.

Tout commence par le logo

Le logo est l’empreinte de l’entreprise. D’après le studio de design Logobird, il doit respecter plusieurs conditions pour être efficace: simplicité, distinction, pertinence, mémorabilité, intemporalité et polyvalence.

il est conseillé d’enclencher le processus de création de marque dès le lancement de l’entreprise

Cette première étape est primordiale, car elle fait transparaître un professionnalisme nécessaire auprès des relations d’affaires et de la clientèle, et permet à l’entreprise de mieux rivaliser avec de plus grands acteurs. De plus, il est conseillé d’enclencher le processus de création de marque dès le lancement de l’entreprise. Selon l’agence de marketing BigMouth, cela insuffle une énergie qui favorise un succès rapide des activités.

Pourquoi une marque est-elle importante?

Sur un même marché, à qualité de service égale, les entreprises dotées d’une stratégie de marque inspirent davantage confiance aux consommateurs. Pour Dan Antonelli, pdg de l’agence de publicité Graphic D-Signs, le branding offre une promesse de valeur et d’expertise, et ce, dès le premier contact. Il favorise un niveau de confiance avec les personnes qui connaissent peu l’entreprise et les services proposés. Celles-ci seront même prêtes à payer plus cher.

Puisque la marque reflète de manière claire et cohérente les produits et services de l’entreprise, ainsi que les avantages qu’ils procurent, une relation à long terme se construit avec la clientèle, qui est certaine de toujours obtenir ce qu’elle souhaite.

 Certaines entreprises, comme Club Med, Virgin Atlantic ou encore les hôtels Jaro au Québec, ont réussi à se créer une identité qui leur est propre et à véhiculer des valeurs uniques que les consommateurs recherchent. Au-delà des produits achetés, ces derniers veulent vivre une expérience. C’est une tendance fortement marquée dans le domaine du voyage, et même les petites entreprises peuvent se créer une image de marque en mettant de l’avant une promesse d’expérience.

 La recette d’une stratégie de marque?

Le succès d’une marque peut se résumer en une phrase: elle doit raconter l’histoire de l’entreprise

Le succès d’une marque peut se résumer en une phrase: elle doit raconter l’histoire de l’entreprise. Pour la mettre sur papier, l’agence BigMouth conseille d’écrire une courte phrase qui présente «l’élément» de l’entreprise à connaître et à comprendre, qui rejoint les consommateurs, les partenaires d’affaires, les banques, les fournisseurs ou les médias.

Le message doit être simple, professionnel, sincère et donner une impression de qualité. Pour cela, comme l’explique l’agence Guarana Design, il faut bien sûr définir ce que représente l’entreprise en se posant des questions fondamentales: quels sont sa culture, sa philosophie, ses valeurs, ses avantages concurrentiels, les bénéfices pour le client, etc. Le propriétaire doit alors prendre du recul et avoir un regard objectif. Pour mieux y parvenir, il peut consulter ses employés, qui auront certainement une vision différente et complémentaire.

Au fil des années, la marque se consolide, gagne en notoriété et en crédibilité; et pour cela, elle doit être ajustée continuellement.

Comment rendre une marque visible?

Tous les outils de communication, traditionnels ou numériques, sont au service de la marque

Tous les outils de communication, traditionnels ou numériques, sont au service de la marque. Le logo apposé sur les uniformes des employés, sur la façade à l’entrée de l’établissement, sur les cartes professionnelles ou encore sur un véhicule est un moyen très efficace de communiquer son image. En ligne, le logo figure sur les différentes plateformes: sites Web et mobile, blogue, médias sociaux, infolettre, bannières publicitaires, etc. Toutes les stratégies marketing doivent valoriser la marque, que ce soit dans le contenu publié, dans les actions de promotion ou encore dans la gestion de sa réputation.

Selon le sondage d’American Express, 52% des petites entreprises canadiennes ont développé un site Web dans le cadre de leur branding. Elles sont 60% à compter sur leurs employés pour communiquer l’image de leur marque, mais seulement 45% d’entre elles constatent un résultat efficace. Enfin, le tiers (32%) tirent profit des événements pour augmenter leur notoriété.

Sentiment d’appartenance à une marque

Selon Brendan Richardson, auteur de «Tribal Marketing, Tribal Branding», le but ultime de toute entreprise dans la gestion de sa marque est son appropriation par le client. Celui-ci s’identifie au produit, s’attache et s’engage émotivement. À l’image de Harley-Davidson et d’Apple, c’est une véritable tribu de passionnés qui se crée et adopte un style de vie inspiré de la marque. Si ces derniers exemples ne correspondent pas à la réalité des PME, celles-ci peuvent toutefois s’en inspirer et ainsi mieux saisir les composantes d’une bonne marque, qui est à la portée de tous!

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Gestion Hébergement

Hôtelier, quel modèle d’exploitation choisir?

Le modèle d’exploitation d’un hôtel ne se choisit pas à la légère. Il doit correspondre au contexte du projet, aux objectifs du propriétaire et au degré de contrôle qu’il souhaite exercer. Dans une optique d’aide à la prise de décision, voici un portrait de quatre modèles d’affaires ainsi que leurs principaux avantages et inconvénients.

Établissement indépendant

Un hôtel indépendant est financé et géré par le même individu (ou groupe d’individus). Ce statut permet au propriétaire de garder une autonomie et un contrôle de la gestion de son établissement. La flexibilité des procédures et standards facilite la personnalisation des services offerts à la clientèle. Les ressources humaines étant limitées et moins hiérarchisées, la prise de décision se fait rapidement, que ce soit pour des enjeux opérationnels ou financiers.

Néanmoins, les défis à relever sont nombreux. Tout d’abord, l’accès au financement est difficile, les banques étant frileuses à accorder un prêt bancaire pour la construction, l’achat ou la rénovation d’un établissement indépendant. En effet, bon nombre d’entre eux sont de petite taille et disposent de ressources réduites pour être rentables. Autre élément de difficulté, le possible manque d’expertise de la part des propriétaires, qui nuit au contrôle des coûts, aux politiques de prix ainsi qu’aux pratiques commerciales et marketing. Cependant, les agences de voyages en ligne facilitent à présent leur commercialisation et augmentent leur visibilité sur Internet.

Contrat de gestion avec une chaîne hôtelière

un contrat de gestion est un modèle où le propriétaire octroie la responsabilité des activités opérationnelles à un exploitant

Par définition, un contrat de gestion est un modèle où le propriétaire octroie la responsabilité des activités opérationnelles à un exploitant. Le premier conserve la charge des aspects juridiques et financiers, et assume les coûts d’exploitation de l’hôtel. Ainsi, il dispose d’une équipe de gestion possédant le savoir-faire opérationnel de la marque et d’outils de systèmes de réservation et de distribution. Si le contrat débute dès la construction de l’hôtel, une équipe est dépêchée sur place pour contrôler le respect des normes préalablement statuées.

Dans le cas d’un contrat avec une chaîne hôtelière, le propriétaire de l’hôtel acquiert le droit d’utiliser son nom. Cela occasionne un apport de clientèle fidèle à la marque, notamment grâce à l’accès aux programmes de fidélisation. Ces avantages garantissent une meilleure rentabilité, et ce partenariat réduit les risques financiers des investisseurs.

Le revers de la médaille se traduit tout d’abord par un pouvoir de négociation faible lors de l’établissement du contrat. De plus, le propriétaire perd de la flexibilité dans ses décisions et doit respecter les standards de la chaîne, ce qui inclut une mise à niveau de son hôtel au début de l’entente. Les frais de gestion sont établis de trois façons:

  • des frais de base représentant entre 2 et 6% des revenus bruts;
  • des frais de base et des frais de performance (ou de bonification) de 1 à 4% du profit d’exploitation brut;
  • des frais de performance de l’ordre de 5 à 10% du profit d’exploitation brut.

Enfin, selon HVS Research, la durée de ces contrats se situe entre 17 et 21 ans, la période étant proportionnelle à la catégorie d’hôtel.

Contrat de gestion avec une société de gestion indépendante

Alors qu’il est difficile pour les petits établissements d’obtenir un contrat de gestion avec une chaîne hôtelière, les partenariats avec une société indépendante leur sont plus accessibles. Le choix de ce type de société, sans marque rattachée, se justifie davantage lorsque l’hôtel se situe dans une zone excentrée, sans autre concurrent. Le contrat est similaire à celui d’une chaîne, mais la durée est moins longue (entre 11 et 15 ans), les termes sont moins contraignants et la négociation est plus équilibrée. De plus, ces sociétés sont souvent plus réactives aux aléas du marché et démontrent une meilleure facilité d’adaptation. Les frais de gestion sont prélevés de la même manière que dans le cadre des contrats avec les chaînes hôtelières, mais les pourcentages fixés sont plus bas.

Au Québec, de nombreux hôtels où la gestion incombe à une société indépendante sont aussi affiliés à une chaîne hôtelière par un contrat de franchise

Au Québec, de nombreux hôtels où la gestion incombe à une société indépendante sont aussi affiliés à une chaîne hôtelière par un contrat de franchise. C’est le cas de ceux gérés par Atlific, SilverBirch ou encore Westmont. Cela leur permet de profiter de la visibilité d’une marque tout en économisant sur les frais de gestion moins élevés, dans le cas de l’exploitant indépendant. Ce dernier est souvent même agréé par le franchiseur.

Contrat de franchise avec une chaîne hôtelière

Cette entente accorde les droits d’utilisation de la marque d’une chaîne à un hôtelier indépendant en échange d’une redevance. Deux autres éléments font partie du contrat de franchise: la transmission du savoir-faire et la mise à disposition d’une assistance commerciale ainsi que du réseau de distribution du franchiseur. Contrairement au contrat de gestion, le propriétaire est responsable de l’exploitation et du respect des standards de la chaîne hôtelière. Les frais sont composés des coûts d’adhésion, selon le nombre de chambres, et des redevances périodiques (pour l’utilisation de la marque, les frais de marketing, de réservations et de programme de fidélisation), généralement fixés selon le revenu des chambres. La durée du contrat varie entre 10 et 15 ans.

Ce modèle permet à l’exploitant de conserver un degré d’autonomie tout en étant guidé et sécurisé par la chaîne. De plus, le propriétaire brise son isolement, puisqu’il accède à un réseau de contacts (le franchiseur et les autres franchisés) avec qui il peut communiquer. Grâce à la notoriété qu’il retire de la marque, il peut se permettre d’augmenter ses prix. À l’instar des contrats de gestion, la franchise contribue à la pérennité financière de l’établissement.

Les chaînes hôtelières telles qu’InterContinental Hotels Group, Accor, Marriott International et Choice Hotels International sont aussi les plus grands franchiseurs. Elles misent sur ces modèles pour prendre de l’expansion, cette solution étant moins coûteuse et plus rapide que la construction de nouveaux hôtels.

L’Association Hôtellerie Québec recense, en date de février 2014, 1 615 établissements en exploitation, dont 88% sont indépendants (incluant les franchisés). Cette proportion était de 80% il y a cinq ans. De plus, 23 compagnies de gestion, étrangères ou québécoises, exploitent 114 hôtels.

 

– Image à la une ©iStockphoto

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Gestion Marketing

Évaluez votre programme de fidélisation

 

Proposer un programme de fidélisation sans savoir s’il fournit une plus-value pour leur établissement, voilà la réalité de nombreux hôteliers. L’évaluation de sa performance est pourtant nécessaire, d’autant plus que cet outil représente une part non négligeable de leurs dépenses en marketing. L’Université Cornell a mesuré l’efficacité d’un programme de fidélisation et présenté différents modèles d’évaluation pour l’hôtelier.

 

Quel est l’objectif d’un programme de fidélisation?

À travers la mise en place d’un programme de fidélisation, les hôteliers visent divers objectifs. Cela peut leur servir à acquérir de nouveaux clients et à augmenter les dépenses de ceux qui fréquentent déjà l’établissement. Mais dans un contexte où leurs membres sont assaillis par des offres similaires des concurrents, il est difficile pour les hôteliers de parvenir au résultat souhaité. Au contraire, d’autres buts sont plus faciles à atteindre, tels que l’augmentation du taux de rétention de la clientèle actuelle, ou encore la hausse des réservations en direct grâce aux récompenses offertes par le programme.

l’hôtelier doit être capable d’évaluer l’efficacité de son programme de fidélisation 

Peu importe ses objectifs, l’hôtelier doit être capable d’évaluer l’efficacité de son programme de fidélisation. Pour cela, il peut se concentrer sur l’analyse des données générées par son système de réservation, identifier la clientèle membre et comparer les comportements de celle-ci avant, pendant et après son adhésion au programme.

Référentiel pour évaluer un programme de fidélisation

Afin de mieux comprendre pourquoi un programme est efficace et de définir les possibilités d’amélioration, trois chercheurs de l’Université Cornell proposent aux hôteliers une approche à plusieurs niveaux d’évaluation, selon leur taille et la disponibilité des données.

  • Niveau 1: Mesurer la réaction initiale des clients par rapport au programme de fidélisation (sondage avant et après l’inscription, mesure des taux d’adhésion);
  • Niveau 2: Mesurer les changements d’attitude des clients envers le programme, la marque ou encore les employés (sondage avant et après l’inscription);
  • Niveau 3: Mesurer les changements de comportement des clients membres avec la marque et le programme (analyse de leurs dépenses, du choix des récompenses offertes);
  • Niveau 4: Évaluer les revenus supplémentaires générés et la rentabilité attribués au programme de fidélisation (analyse approfondie du comportement des membres et des non-membres);
  • Niveau 5: Évaluer le rendement de l’investissement en mesurant la valeur totale des bénéfices et des coûts du programme;
  • Niveau 6: Déterminer les occasions stratégiques ou les conditions dans lesquelles la performance du programme peut être améliorée.

Étude de cas: évaluation des avantages du programme Stash Hotel Rewards

Le programme de fidélité Stash Hotel Rewards regroupe près de 200 hôtels indépendants aux États-Unis. Les clients qui en sont membres gagnent et échangent des points contre des nuitées gratuites. L’Université Cornell a mesuré son efficacité sur deux groupes hôteliers indépendants (A et B) à travers deux approches; la première, présentée ci-dessous, pouvant être reproduite par la plupart des établissements.

La question fondamentale qu’un hôtelier doit se poser afin de statuer sur l’efficacité d’un programme de fidélisation est de savoir s’il rend les consommateurs plus loyaux ou bien s’il attire simplement le segment des plus fidèles. En comparant les comportements des membres du programme Stash avant leur inscription et des clients non membres, les chercheurs se sont rendu compte que les clients qui y adhèrent sont ceux qui séjournaient plus longtemps, plus souvent et qui dépensaient annuellement davantage avant leur inscription (voir le tableau 1). Dans un raisonnement logique, ce segment de clientèle est celui à qui un programme de fidélisation profite le plus.

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Il est donc possible de conclure que les clients ne deviennent pas fidèles en adhérant au programme de fidélisation, ils l’étaient avant même leur inscription. Malheureusement, cette constatation ne permet pas l’évaluation du potentiel d’un programme à augmenter les dépenses de la clientèle membre et sa fidélité.

 le programme de fidélité Stash augmente les dépenses totales de ses membres et favorise leur fidélité

Grâce à une analyse plus élaborée, l’Université a pu définir l’évolution du comportement des clients après leur adhésion au programme Stash (voir le tableau 2). Alors que le revenu moyen par nuitée pour un client n’augmente que légèrement pour les deux groupes de l’étude (4% et 1%) comparativement à la période précédant son inscription, les nombres de nuitées et de séjours par année ont augmenté de près de moitié, tout comme les revenus annuels (57% et 49%). Ainsi, l’uniformité des résultats pour les deux groupes prouve que le programme de fidélité Stash augmente les dépenses totales de ses membres et favorise leur fidélité.

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L’élément principal à retenir de cette étude est l’effet positif d’un programme de fidélisation sur les revenus d’un établissement et sur la fréquence des séjours des clients membres. Néanmoins, l’hôtelier ne peut se contenter de ce constat, il doit lui-même s’assurer de cette performance. La grille d’évaluation établie par les chercheurs de l’Université Cornell peut l’aider à la mesurer.

 

Image à la une: © Wikimedia Commons

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Ressources humaines

Le pouvoir de satisfaire le client

 

Afin d’améliorer la prestation du service, une majorité d’établissements touristiques se sont dotés de normes de qualité. Cette idée de standardisation provient du secteur de la production en série, où l’on cherche à éliminer les défauts de fabrication. Or, le touriste ne veut pas se sentir dans une chaîne de montage. Puisqu’il recherche plutôt un échange personnalisé et empreint d’authenticité, cette rencontre ne peut être totalement standardisée.

La scène, les acteurs et le script

Les parallèles entre le service client et le métier d’acteur abondent: on met son costume, on entre en scène, on joue son rôle… De nombreux établissements ont même développé des scripts afin de mieux baliser la performance. On y retrouve les répliques et gestes à employer, et les émotions à transmettre. Récemment, les chercheurs Victorino et Bolinger se sont intéressés aux effets de ces scripts sur la perception des visiteurs. Il ressort de cette recherche trois points d’intérêt: les clients perçoivent la présence d’un script, sont conscients que l’objectif est d’assurer un certain niveau de qualité, mais apprécient peu ce type d’échange «robotisé». Bref, même s’ils décèlent la bonne intention, ils n’y perçoivent pas de valeur ajoutée. Le service personnalisé et sincère séduit davantage qu’une performance d’acteur irréprochable.

 Les scripts ne doivent toutefois pas prendre la direction du bac de recyclage, on peut simplement les transformer en exemples de bonnes pratiques. Ces modèles de comportement adéquat sont essentiels pour former et guider les nouveaux collaborateurs. Il faut donc s’y référer, mais de manière non dogmatique. On doit permettre à l’employé d’improviser selon le client et le contexte, comme chez Disney, où le jugement est fortement encouragé au détriment du respect d’un standard, lorsque la situation l’impose.

Le metteur en scène trop contrôlant

La norme donne au gestionnaire une balise et lui permet de vérifier si la prestation est bien assurée. Certains sont passés maîtres dans l’art du contrôle de qualité. Ils mesurent rigoureusement différents indicateurs, délais de réponse, le temps utilisé pour conclure la transaction, etc.

Le contrôle rigoureux des normes a des effets secondaires sur les employés. Selon une enquête effectuée récemment dans les centres d’appels, 57% des employés montrent des signes de détresse psychologique importants. La surveillance trop étroite du personnel serait un des principaux facteurs de stress. Les employés sondés vivent beaucoup de tension, entre la nécessité de répondre aux besoins du client et celle de respecter les normes établies.

Selon les recherches de Robert Karasek, c’est l’association d’exigences élevées et de latitude décisionnelle faible qui génère un haut niveau de stress au travail. Afin de réduire la pression ressentie par les salariés, il est donc primordial de leur redonner un certain contrôle sur leur travail et sur les moyens à utiliser. L’autonomie et la compétence sont des besoins fondamentaux qui contribuent à la réussite du personnel, et ils font d’ailleurs partie des exigences incontournables des membres de la génération Y.

Des responsabilités et un pouvoir d’agir

Delta traduit très bien cette nouvelle tendance «vous avez le pouvoir d’exceller». On nomme «empowerment» ou «autonomisation» le fait de donner aux personnes le pouvoir d’agir et de créer un impact sur leur travail. Dans les hôtels Ritz-Carlton, les employés ont une marge discrétionnaire très élevée; ils doivent utiliser leur jugement et leur intuition pour anticiper les besoins de la clientèle. Cette attente figure parmi les 12 règles d’or de la chaîne: «Je suis habilité à créer une expérience unique, mémorable et personnelle pour chaque invité.» Dans celui de Dubaï, un employé a réalisé qu’une dame ne pouvait aller voir le coucher de soleil sur la plage à cause de son fauteuil roulant. Il a aussitôt demandé au menuisier de l’hôtel de construire une passerelle en bois.

Dans le tourisme d’accueil, cette latitude décisionnelle s’exerce surtout lors du traitement des plaintes. Par exemple, tous les employés des établissements Novotel doivent être capables de prendre des initiatives rapides afin d’aider les clients mécontents, et ce, sans l’intermédiaire d’une autre personne. Cette approche fait écho aux recherches qui démontrent que les clients n’aiment pas attendre et expliquer plusieurs fois leur problème à un supérieur hiérarchique. La manière dont les plaintes sont gérées permet aux professionnels de l’industrie d’innover et de se démarquer de la concurrence.

Un changement de culture

Plus complexe qu’il peut paraître, l’empowerment des employés implique un changement sur le plan du leadership. Le Casino de Montréal raconte cette transformation: «À nos débuts, pour que nos employés soient plus blancs que blancs, nous les encadrions beaucoup. Nous avions donc des procédures rigides, qui étaient d’ailleurs dirigées par d’anciens policiers. Nous avons changé de cap […], nous utilisons le programme Services de rêve, inspiré des pratiques du Casino du Lac-Leamy. Nous voulons que nos clients se disent « wow! » Pour y arriver, il nous a fallu éliminer nos structures et nos procédures rigides, où l’autonomie de nos employés était limitée», raconte le directeur des ressources humaines, Richard Émond.

Pour habiliter le personnel, les gestionnaires devront adopter une attitude de coaching, miser sur la communication et la formation continue. Il faut aussi multiplier les occasions de reconnaître les initiatives. Par exemple, les employés du groupe Ritz-Carlton sont encouragés à partager les histoires qui ont permis de livrer une expérience incomparable (voici quelques-unes de ces «Wow Stories»).

Finalement, on ne peut demander aux salariés d’innover sans leur accorder le droit à l’erreur. Une personne qui sort des sentiers battus et prend des risques pour fidéliser le client doit se sentir soutenue. C’est bien là l’un des paradoxes du monde de la gestion, qui prêche à la fois les vertus de la confiance et celles du contrôle serré.

Alors, la question «qui tue»: vos employés ont-ils vraiment le pouvoir de surpasser les attentes du client?

Pour en savoir davantage sur les tendances en matière de service client, consultez «Accueil et service à la clientèle en tourisme: exemples de bonnes pratiques», un rapport réalisé par le Réseau de veille pour le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme.

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Technologies

Commentaires en ligne des hôtels nord-américains

Spécialiste de la gestion de la réputation en ligne, TrustYou offre un outil de surveillance pour les hôteliers. Il se sert du TrustScore, un indice de performance allant de 0 à 100 attribué à chaque établissement et basé sur les évaluations des clients générées sur plus de 250 sources en ligne.

À partir des données recueillies par cet outil, TrustYou a dressé un portrait de la gestion de la réputation en ligne des hôtels de plusieurs grandes villes nord-américaines, lors des deux dernières années. Les résultats révèlent que tous les indicateurs de performance sont à la hausse entre 2012 et 2013, à l’exception de la part des hôtels cinq étoiles dans les commentaires (voir le tableau 1).

Voici les faits saillants:

  • En 2013, le TrustScore de l’ensemble des hôtels canadiens était de 79,2 par rapport à 79,1 aux États-Unis, soit une légère augmentation comparativement à 2012. Parmi les villes sélectionnées, New York affichait le meilleur score (89,8), alors que le moins bon revenait à Toronto (84,1). Parmi les 28 villes à l’étude, Montréal se classe en quatrième position (87,7).
  • Toutes les villes ont vu le nombre de commentaires augmenter en 2013, la plus forte hausse revenant à Toronto (47%). Montréal en a récolté 10 000 de moins que la Ville Reine, mais la clientèle semble plus satisfaite, puisque son TrustScore est de 3,6 points plus élevé.
  • Les hôtels classifiés cinq étoiles ont récolté près de la moitié des commentaires dans les villes de Chicago et de New York, alors que la proportion est de 36% à Montréal et de 31% à Toronto.
  • L’écart de la moyenne de commentaires par établissement entre le Canada et les États-Unis s’est resserré entre 2012 et 2013, mais les villes américaines en ont recueilli davantage. Toronto affiche la plus haute moyenne du pays (777), suivie de Vancouver (707) et de Montréal (556).

Les taux de réponse des hôteliers sont plus élevés au Canada qu’aux États-Unis (34% comparativement à 32% pour 2013). Ils ont dans chaque pays davantage répondu aux commentaires en 2013, la plus forte hausse étant de la part de Chicago (75%). Cependant, ce taux n’a augmenté que de 17% à Montréal.

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L’amélioration des commentaires publiés par les clients, symbolisée par la hausse du TrustScore au Canada et aux États-Unis, pourrait s’expliquer en partie par l’augmentation des taux de réponse des hôteliers.

L’Association des hôteliers du Québec a annoncé l’été dernier qu’elle mettra cet outil de gestion à la disposition de ses membres. Des rapports semblables à l’exemple ci-dessus seront envoyés à chacun, leur permettant ainsi de comparer leur performance avec celle de la concurrence ou de leur marché géographique.

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De patron à leader: astuces pour améliorer le leadership

Gestionnaire ou leader?

Selon le professeur Henry Mintzberg, chercheur en management à l’Université McGill, «le leader, c’est quelqu’un qui a une vision, qui donne les grandes orientations, alors qu’un gestionnaire, c’est quelqu’un qui s’occupe des petites choses du quotidien». Néanmoins, il s’agit là de la théorie. M. Mintzberg estime qu’en pratique, les dirigeants doivent être à la fois des leaders et des gestionnaires. Il donne l’exemple du PDG d’une grande banque canadienne qui, en route vers l’aéroport, appelle au bureau pour signaler un guichet automatique défectueux.

Le bon leader s’intéresse au travail de chacun et s’affaire à l’améliorer pour que tous cheminent vers un but commun.

Le dirigeant ou chef de secteur qui ne fait pas preuve de leadership aura de la difficulté à mener l’entreprise et à motiver les employés. Inversement, le leader qui ne connaît pas le travail et les tâches particulières sera déconnecté de la réalité. Pour développer une vision cohérente, le dirigeant doit d’abord s’attarder aux détails, commencer par les tâches de base. Le bon leader s’intéresse au travail de chacun et s’affaire à l’améliorer pour que tous cheminent vers un but commun.

Un leader pour inspirer l’innovation et la performance

Philippe Mast, expert en culture organisationnelle et leadership pour CORTO.REV, estime que lorsque le gestionnaire est pourvu d’un gros ego, s’attarde uniquement aux résultats et démontre une attitude négative par rapport aux changements, il empêche l’innovation. Pour bien évoluer, une entreprise doit générer un milieu de travail propice à la création, ce qui implique l’adoption d’un style de leadership où le chef d’équipe doit être:

  • collaborateur;
  • développeur de talents;
  • capable d’introspection.

Il faut toutefois savoir repérer le «leader créatif», tel que M. Mast le surnomme. Celui-ci n’a pas nécessairement un profil type; pour le reconnaître, il faut donc faire preuve d’ouverture. Le leader créatif, soit celui qui favorisera l’innovation dans l’entreprise, s’avère visionnaire et charismatique, mais il peut aussi être excentrique, désordonné et non conformiste.    

Selon Manon Cléroux, formatrice en capital humain, un bon leader:

  • inspire la vision. Il est rassembleur et sait où il s’en va.
  • montre la voie. Il donne l’exemple, respecte les procédures, est cohérent dans ses propos et ses actions, est crédible.
  • fait preuve d’humanité. Il est proche des gens, les considère, s’intéresse à ce qu’ils vivent et reconnaît leur apport au travail.
  • agit. Il donne des outils, laisse le droit à l’erreur, fait confiance et accepte que tout ne soit pas fait comme il le ferait.
  • remet en question les processus. Il s’assure, en dialoguant avec le personnel, que les méthodes sont optimales pour les employés et pour l’entreprise.

Un bon leader s’intéresse aux employés, à leur bonheur au travail. Selon Mme Cléroux, trois ingrédients sont responsables de ce bonheur. D’abord, le leader doit s’assurer que chacun des membres de l’équipe a le sentiment d’être compétent dans ses tâches; ensuite, qu’il est intéressé par son travail et, enfin, que ce dernier lui offre une juste dose de défi. Pour développer l’engagement des employés envers l’entreprise, le leader inspirant doit aussi générer des émotions positives par rapport au travail et favoriser les bonnes relations. S’il réussit ainsi à semer le bonheur et à impliquer le personnel dans la mission de l’organisation, cette dernière s’en trouvera d’autant plus gagnante, puisque les employés heureux sont plus performants que les autres.

Comment adopter une attitude de leader

Certaines personnes ont un talent naturel de leader. Si l’expérience procure l’assurance et la crédibilité, le bon leader doit savoir remettre en question régulièrement les façons de faire, consulter les gens pour maintenir le cap et conserver la synergie. Voici dix comportements qu’il reproduit instinctivement:

  1. Créer un climat favorable au partage des idées; donner la place aux employés. Plutôt que d’intimider les autres par son titre ou son pouvoir, le bon leader détourne l’attention vers eux afin de leur céder la parole et de favoriser l’émergence d’idées.
  2. Prendre des décisions. Le bon leader est un expert dans la prise de décision et il facilite le dialogue pour y arriver.
  3. Attribuer à chaque employé les fonctions qui lui conviennent. Il connaît les talents de chacun et sait les mettre à profit.
  4. Communiquer les attentes et rétroagir. Il est bon communicateur et habile à rappeler la mission ainsi que les valeurs de l’organisation, afin qu’elles soient partagées par tous. Il présente les objectifs de performance de façon à ce que chacun sache à quoi s’en tenir.
  5. Susciter la réflexion et encourager la créativité. Le bon leader pousse ses employés à se dépasser.
  6. Récompenser les efforts, la performance et l’innovation. Il mesure et reconnaît la performance, mais aussi le travail assidu et les efforts, même s’ils n’ont pas donné de résultats concrets.
  7. Régler les problèmes, éviter la procrastination. Il est dans l’action, s’attaque au problème avant qu’il ne dégénère; il est proactif.
  8. Adopter une attitude positive. Il crée une ambiance de travail inspirante et stimulante.
  9. Favoriser les relations. Il ne travaille pas en silo. Il privilégie les partenariats, la collaboration avec d’autres équipes et d’autres leaders.
  10. Reconnaître ses erreurs. Il est bien conscient qu’il n’a pas toutes les réponses et qu’il ne prend pas que de bonnes décisions. Il apprend de ses erreurs pour alimenter les décisions futures.         

L’écoute: une des clés de la réussite

Enfin, l’art de la communication constitue le point fort du bon leader. Exprimer ses idées et inspirer les autres est une chose, mais savoir écouter s’avère primordial, comme le souligne M. Mintzberg: «Il faut développer une grande capacité d’écoute. Il faut entendre les gens et accepter que les idées les plus intéressantes viennent souvent des ouvriers».

Image à la une : ©imgur.com

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Servir le client avec le sourire, facile à dire!

Accueillir le client en arborant son plus beau sourire est la règle la plus universelle pour quiconque travaille en service à la clientèle. Idem pour le personnel des centres d’appels, à qui l’on apprend comment avoir le «sourire dans la voix». Les employés de première ligne réalisent donc un travail émotionnel, c’est-à-dire qu’ils doivent exprimer des émotions prescrites par leur employeur. La qualité de cette performance est cruciale pour l’organisation, car l’expression d’émotions appropriées influence fortement la satisfaction du client et sa fidélisation.

Les émotions sont contagieuses

Les études portant sur le sujet indiquent qu’il existe une concordance entre les émotions des employés et celles des clients, appelée «contagion émotionnelle». Lorsqu’un employé affiche une expression faciale, certaines zones cérébrales s’animent dans son cerveau. Ces mêmes régions sont simultanément stimulées chez le client, ce que l’on nomme «phénomène des neurones miroirs».

Le vrai et le faux sourire

Avec le rire, le sourire est le signal émotionnel le plus contagieux. Lorsque l’on est de bonne humeur et que l’on sourie de façon spontanée, il se produit deux mouvements faciaux: un premier muscle soulève les coins des lèvres, un autre forme des pattes d’oie dans le coin extérieur des yeux et relève les pommettes. Ce sourire-là, naturel, est impossible à reproduire de façon délibérée.

Le sourire «de courtoisie» que l’on affiche la plupart du temps en société, par bienséance, est en fait une contrefaçon: le bas du visage sourit, mais pas les yeux. Ce sourire obligé n’a pas le même effet contagieux sur le client qui, intuitivement, sait distinguer le vrai du faux.

Un jeu dangereux

Même les personnes les plus joviales n’ont pas toujours envie de sourire; des problèmes personnels, des conflits avec des collègues ou encore des clients difficiles peuvent générer des émotions négatives. Le travail émotionnel peut donc être source de dilemme, les employés doivent dissimuler leurs vrais sentiments et exprimer les émotions de circonstances. On appelle «jeu en surface» le fait de masquer ses émotions et de feindre des émotions positives.

Or, ce jeu superficiel peut s’avérer périlleux, car il engendre une dissonance émotionnelle, soit une incohérence entre les émotions ressenties et projetées. Les recherches démontrent que cette confusion émotive est un important facteur de stress. À long terme, les sentiments refoulés peuvent mener à l’épuisement professionnel. Même pour l’entreprise, le jeu n’en vaut pas la chandelle: des études démontrent que les clients ne sont pas dupes et qu’ils réagissent négativement face à l’inauthenticité d’un employé.

Maîtriser l’émotion plutôt que la réprimer

L’expression authentique d’émotions est donc garante d’une bonne performance de service. Selon les chercheurs, cette quête d’authenticité est néanmoins limitée: les émotions négatives ne doivent pas transparaître lors des interactions avec les clients, sinon la performance sera gâchée. On imagine mal un agent de bord ou un chef guide montrer son désarroi lorsqu’il se retrouve dans des situations stressantes.

Le défi est donc triple, il consiste à exprimer des émotions à la fois positives et authentiques, et ce, même en situation difficile. Pour ce faire, les psychologues suggèrent d’apprendre à réguler l’émotion en utilisant différentes stratégies comme:

  • le déploiement d’attention: si un employé interagit avec un client qui se montre insultant à son endroit, il peut concentrer son attention sur les faits et le message. Les insultes et le ton de voix ne sont alors pas pris en considération, ce qui lui évite de ressentir de la colère envers le client.
  • la réévaluation: comme l’émotion est déclenchée par l’interprétation que l’on fait d’une situation, il est suggéré de changer de perspective. L’employé peut par exemple se dire que s’il était à la place du client, il serait lui aussi très en colère.

Ces deux techniques de «jeu en profondeur» ont l’avantage de permettre à l’employé d’afficher des émotions beaucoup plus cohérentes, et par conséquent d’améliorer sa performance de service et son bien-être psychologique.

Les compétences émotionnelles

Ces stratégies de régulation des émotions sont très proches du concept d’intelligence émotionnelle développé par Goleman. Selon cet auteur, cette forme d’intelligence se rapporte à la capacité d’un individu à percevoir et à gérer les émotions, ainsi qu’à en tenir compte pour mieux s’adapter à son milieu.

L’industrie touristique et hôtelière s’intéresse de plus en plus au développement des compétences émotionnelles. Fait intéressant, on trouve l’authenticité dans le profil d’ambassadeurs recherchés chez Sofitel. Pour cette chaîne hôtelière luxueuse, il est important que les employés ne se cachent pas derrière un masque, qu’ils soient animés de véritables sentiments et émotions. La chaîne s’assurera que leurs valeurs et leurs traits de personnalité sont en adéquation avec les normes qu’elle privilégie lors du recrutement et de la formation.

Prêcher par l’exemple

Le travail émotionnel implique beaucoup d’efforts de la part des employés, il est donc essentiel que ceux-ci soient bien soutenus par leur gestionnaire. La formation, particulièrement sous forme de jeux de rôles réalistes, permet aux employés de s’entraîner à contrôler des situations tendues.

Finalement, il ne faut pas oublier que le gestionnaire est lui aussi une source de contagion émotionnelle, il devra donc apprendre à maîtriser ses propres émotions et à cultiver le plaisir au travail.

Gestionnaires, à vos marques! Prêts? Souriez!

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Diagnostic numérique: où en sont les entreprises touristiques du Québec? – partie 1

En novembre 2013, la Chaire de tourisme Transat de l’ESG UQAM a réalisé un diagnostic numérique visant à mesurer l’état d’avancement technologique des entreprises touristiques du Québec. La démarche s’est effectuée en partenariat avec Tourisme Québec, ATR associées du Québec et ATS Québec (associations touristiques sectorielles). Les données proviennent d’un sondage Web conduit auprès de 2 393 intervenants œuvrant en tourisme au Québec (dont 46% du secteur de l’hébergement). Abordant la présence de la technologie dans les entreprises, cette analyse constitue le premier de deux textes consacrés au sujet.

Présence Web

Bonne nouvelle: plus de 85% des entreprises détiennent leur propre site Web. Celles qui n’en ont pas se retrouvent d’abord dans les catégories des centres de ski alpin (22%) et des résidences de tourisme, chalets, copropriétés ou studios (33%). Outre la raison évidente du manque de budget, les motifs les plus souvent évoqués sont les suivants:

  • des activités qui ne le justifient pas (33%);
  • un manque de temps (30%);
  • une absence de ressources humaines qualifiées (28%);
  • un processus trop complexe (22%);
  • un manque de conviction en ce qui concerne sa pertinence ou son utilité (18%).

Par ailleurs, le cycle de refonte du site Web des entreprises affiche un rythme intéressant (voir le graphique 1). Parmi les répondants qui en ont un, près de la moitié (46%) en ont effectué une refonte au cours de la dernière année, alors que plus du quart (27%) l’ont fait il y a un an ou deux.

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Internet et sa gestion

Pour la majorité des entreprises, la gestion complète d’un site Web à l’interne ne constitue pas une mince tâche

Pour la majorité des entreprises, la gestion complète d’un site Web à l’interne ne constitue pas une mince tâche. Seul le tiers d’entre elles (34%) affirment être en mesure de la prendre complètement en charge grâce aux ressources internes de l’organisation (voir le graphique 2). Pour une grande proportion (43%), une gestion hybride interne-externe constitue le meilleur scénario, alors que 19% s’en remettent complètement à un tiers externe. Certains gestionnaires (4%) avouent simplement ne pas disposer des ressources nécessaires pour gérer leur site.

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Parmi les entreprises qui effectuent une gestion à l’interne de leur site, la majorité (59%) y consacrent moins de cinq heures mensuellement, alors qu’il s’agit plutôt de cinq à dix heures pour le quart (25%) d’entre elles.

Lors d’une analyse antérieure, nous abordions la question des habitudes en matière de planification de voyages, plus particulièrement des types d’informations consultées en ligne par les Québécois. Nous avions constaté que le contenu informationnel joue un rôle primordial comme source d’inspiration pour le choix d’une destination. 

Les entreprises interrogées semblent bien en phase avec ce besoin de la clientèle: en plus des informations de base, une grande proportion d’entre elles (86%) présentent des photos ou des vidéos qui mettent en valeur les produits ou services offerts (voir le graphique 3). Environ les deux tiers (61%) positionnent également leur établissement ou leur attrait sur une carte Google. Mentionnons toutefois que peu d’entreprises (14%) affichent les commentaires des voyageurs ou intègrent un lien vers des sites d’avis tels que TripAdvisor.

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Puisque le contenu informationnel revêt une si grande importance pour le consommateur, l’enjeu de son renouvellement l’est tout autant pour les entreprises

Puisque le contenu informationnel revêt une si grande importance pour le consommateur, l’enjeu de son renouvellement l’est tout autant pour les entreprises. À cet égard, 25% d’entre elles parviennent à mettre à jour leur site Web au moins une fois par semaine. Près du quart (23%) effectuent plutôt leurs mises à jour une ou deux fois par mois, alors que 21% ne le font qu’une fois maximum par année.

Mesure de la performance

L’analyse de la fréquentation d’un site Web est au cœur du processus d’évaluation de la performance numérique d’une organisation. Sur cet aspect, environ 60% des entreprises confirment mesurer la fréquentation de leur site. Les outils les plus fréquemment utilisés sont les suivants:

  • statistiques produites par le fournisseur qui gère ou héberge leur site (32%);
  • Google Analytics (32%);
  • compteur des visiteurs sur leur site (10%);
  • autre type d’outil de mesure (5%).

Une autre dimension essentielle à la bonne performance d’un site Web concerne le référencement. À ce sujet, 79% des répondants ont précisé avoir défini des mots-clés au moment de la construction de leur site (référencement naturel). Parmi ces derniers, une vaste majorité (85%) obtiennent des résultats probants en apparaissant sur la première page des moteurs de recherche comme Google ou Yahoo.

Quant aux solutions de référencement payantes, seules 18% des entreprises ont eu recours à des campagnes Adwords réalisées par elles-mêmes (11%) ou par l’intermédiaire d’une agence (7%).

Quant aux solutions de référencement payantes, seules 18% des entreprises ont eu recours à des campagnes Adwords réalisées par elles-mêmes (11%) ou par l’intermédiaire d’une agence (7%).

De nos jours, rares sont ceux qui ne consultent pas les avis d’autres voyageurs au moment de planifier un voyage. Cette facette que constitue le monitoring de réputation représente un enjeu essentiel pour la performance des entreprises.

Pourtant, une majorité d’entre elles (52%) n’effectuent aucune surveillance de leur réputation en ligne (voir le graphique 4). Mentionnons toutefois que 14% des organisations estiment qu’il n’y a aucun commentaire qui les concerne. Le contingent d’entreprises actives sur les médias sociaux répondant aussi aux commentaires représente 11% de l’industrie touristique.

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Méthodologie de l’étude  

Afin que soit évalué le degré de connaissance et d’intégration des différents outils numériques, un questionnaire a été acheminé par courriel à 9 305 acteurs et entreprises touristiques du 17 au 31 octobre 2013. La constitution de l’échantillon préliminaire provient d’un extrait de la base de données de Tourisme Québec.

L’échantillon final a été établi à la suite d’ un tri effectué pour que les organisations jugées moins pertinentes (restaurants non touristiques, commerces, bureaux d’information et bureaux d’accueil touristiques, associations touristiques régionales, etc.) aux fins de cette enquête soient retirées. Un total de 2 393 intervenants ont répondu complètement à ce questionnaire pour un taux de réponse de 26%, ce qui est très élevé pour ce type de sondage visant l’industrie. Basée sur le diagnostic sectoriel du CQRHT, la répartition géographique des répondants est fidèle à la distribution des entreprises touristiques sur le territoire québécois.

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Près de la moitié (46%) des répondants à l’enquête proviennent du secteur de l’hébergement, dont une grande part de gîtes touristiques (17%) et de résidences de tourisme, copropriétés et chalets (17%). 

Une deuxième analyse tirée de la même enquête porte sur les questions liées à la mobilité, à la réservation en ligne et à l’utilisation des médias sociaux.

Image à la une: ©stock.xchng