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Les 14 tendances touristiques pour 2014

À la suite de la conférence sur les 13 tendances touristiques de 2013, Paul Arseneault, de la Chaire de tourisme Transat de l’ESG UQAM, et Pierre Bellerose, de Tourisme Montréal, récidivent pour une seconde année dans le cadre des Gueuletons touristiques, cette fois-ci accompagnés de deux intervenants français, Jean-Luc Boulin et Pierre Eloy, rédacteurs du blogue etourisme.info. Grâce à leur sens de l’observation affûté et à leur expérience sur le terrain, ces 4 conférenciers ont identifié 14 tendances touristiques qui marqueront l’année 2014.

1- La croissance s’accélère pour le tourisme urbain

L’épicentre touristique devient urbain. La croissance touristique des grandes villes s’explique avant tout par une meilleure accessibilité, en raison des investissements massifs réalisés dans les aéroports au cours des dernières années. Selon l’Organisation mondiale du tourisme, ce phénomène est visible depuis cinq ans et va s’accélérer en 2014. De cette tendance découle la possibilité pour les régions de profiter de ces flux touristiques; les grandes villes créent des alliances commerciales entre elles afin de maximiser les retombées et deviennent même des plaques tournantes (hubs) pour les territoires environnants.

2- Concentration/fusion/alliance – le mot d’ordre pour les attraits et événements

La Société des célébrations du 375e anniversaire de Montréal et la fusion des musées McCord et Stewart illustrent la tendance à la concentration, plutôt qu’à la multiplication. Centraliser la gestion d’événements ou d’attraits sous une entité commune est une stratégie qui permet de gagner en puissance, mais aussi en pertinence pour le visiteur. C’est une nouvelle façon de voir l’avenir des attraits et des événements.

3- Retailtainment (commerce et divertissement)

Devant la croissance exponentielle du commerce en ligne, les centres commerciaux traditionnels perdent en attractivité. En effet, ils n’apportent plus autant de valeur ajoutée pour le consommateur, qui peut se faire livrer à domicile après avoir passé une commande en ligne. Ils doivent dès lors se réinventer, faire vivre une expérience au visiteur et le divertir. Aux États-Unis, certains centres se rapprochent de plus en plus du milieu touristique; en ajoutant une offre de divertissements, ils deviennent ainsi des lieux de loisirs. On voit même des marques de textile comme Urban Outfitters et Quicksilver développer des enseignes hôtelières, afin de jumeler magasinage et séjour touristique.

4- Les habitants, promoteurs de leur communauté

Les organismes de gestion de la destination (OGD) s’appuient de plus en plus sur les habitants pour promouvoir leur destination. On retrouve ce mouvement de fond dans le crowdfunding, le crowdsourcing et le crowdlearning. Ce dernier concept se transpose dans le tourisme par les habitants qui font visiter leur milieu de vie aux visiteurs, par exemple la communauté des greeters. Le mélange de tous ces concepts laisse entrevoir une nouvelle forme d’organisation touristique, le crowdtourism, où les interactions entre les membres de la communauté et les visiteurs sont omniprésentes. Ainsi, les OGD et les entreprises touristiques auront un rôle de médiation et d’organisation de cette rencontre.

5- Le caractère imprévisible du tourisme américain

Appréciation prévue du dollar américain en 2014, reprise de l’économie aux États-Unis, baisse du coût du transport aérien pour l’ensemble de l’Amérique du Nord, en raison de la fusion entre American Airlines et US Airways… voilà autant de mouvements et de signaux macroéconomiques qui annonceraient un retour des Américains au Canada et au Québec pour 2014. Cela sera-t-il suffisant pour renverser la tendance?

6- Le tourisme LGBT, de moins en moins gai et de moins en moins gay…

Aujourd’hui, les comportements de la clientèle LGBT se rapprochent de plus en plus de ceux de la moyenne des voyageurs. Elle délaisse quelque peu les quartiers et attraits spécifiquement «gays» et est ouverte à sortir des grandes villes. En 2014, les mouvements de ces touristes seront de plus en plus complexes à analyser et à interpréter. Les professionnels du tourisme ne doivent toutefois pas les perdre de vue, car il s’agit d’une clientèle aux retombées touristiques importantes.

7- 2014: année de l’impatience

Les entreprises ne peuvent plus se contenter d’être réactives, elles doivent à présent jouer la carte de l’instantanéité, ce qui est plus difficile à gérer. Le client ne veut plus perdre son temps et s’attend à être servi rapidement et efficacement. Le numérique, à l’origine de ces attentes, est aussi la solution pour y répondre. Les grandes entreprises sont en train de faire évoluer leurs outils de conversation instantanée sur les médias sociaux en remplaçant leur automatisation par de vraies personnes. Elles comprennent l’importance d’humaniser les relations avec leurs clientèles.

8- Migrations nouvelles

Ce phénomène vient de la fusion de deux tendances: la mobilité et la redéfinition du touriste. On ne raisonnera plus simplement en apparentant le tourisme à un voyage lointain, mais en le considérant aussi comme un loisir de proximité, ou tourisme «d’hyperproximité». Faut-il donc toujours travailler en silo et séparer les touristes des visiteurs et de ceux qui pratiquent des loisirs? Une évolution est nécessaire de la part de l’industrie.

9- Connecter les compétences

L’ère du multitâches et des généralistes est finie. Les entreprises touristiques doivent à la fois s’entourer de spécialistes (formés par exemple pour le Web ou les médias sociaux) et décloisonner les fonctions de marketing, de recherche, de ventes et de développement afin que tous les employés puissent participer aux projets. De plus, on constate l’importance de la formation en tourisme et de la professionnalisation de ces métiers. En France, certains nouveaux emplois voient le jour, l’animateur numérique de territoire et le reporter de territoire, par exemple.

10- Choc entre mondialisation et produits locaux dans la restauration

La demande croissante en tourisme responsable touche aussi le secteur de la restauration. Outre la qualité de la nourriture, les consommateurs exigent une garantie sur l’origine des produits et souhaitent consommer «local». Ce constat est un véritable enjeu pour une destination, qui doit se démarquer tout en répondant à des standards de qualité recherchés par une clientèle internationale.

11- Des nouveaux défis d’être hôtelier

Le comportement du client a changé: il est devenu autonome, réserve sa chambre sur une agence de voyages en ligne et peut se passer des services de l’hôtelier; ce qu’il recherche avant tout, c’est une chambre. La solution réside peut-être dans l’hyperpersonnalisation du produit. Les chaînes Best Western et Carlson Rezidor Hotel exploitent ce filon en affichant les vues à 360 degrés de chacune de leurs chambres sur Google Street View. Dans certains hôtels Accor, le décor de la réception s’individualise, c’est la standardisation de la différenciation.

12- TripAdvisor, Airbnb et les agences de voyages en ligne se réinventent

La force des grandes entreprises de tourisme en ligne telles que TripAdvisor, Airbnb et Expedia consiste à se réinventer continuellement. Ils privilégient et font évoluer l’expérience client en ligne grâce à une écoute, à une agilité et à une adaptabilité exemplaires. Il est très difficile de concurrencer ces géants du Web, mais il demeure possible de les utiliser à son avantage…

13- Le côté sombre de l’instantanéité et de la transparence

Malgré tous les avantages des médias sociaux en matière de relation client, ceux-ci peuvent se retourner contre l’entreprise. On découvre le côté sombre de la transparence et une forme de terrorisme numérique identifiée par le terme «Far Web». La possibilité de nuire est accessible à tous. Le prestataire se doit donc d’être de plus en plus un veilleur de sa réputation en ligne. Il ne lui faut cependant pas tomber dans le piège d’accorder plus d’attention aux avis négatifs qu’aux avis positifs.

14- L’économie collaborative fera partie intégrante de l’économie touristique

Tendance très importante en 2013, l’économie collaborative continuera d’exister en 2014. L’industrie touristique ne pourra pas la chasser, le client l’a adoptée, et il faut maintenant apprendre à vivre avec et à l’intégrer, voire adapter le modèle pour qu’il cohabite avec l’ensemble des acteurs.

 

Si un seul mot devait résumer les 14 tendances identifiées, ce serait «hyper»: hyperpersonnalisation; hyperconnexion sociale; hypermobilité et hyperhumatérialisation.

Merci à nos conférenciers:

– Pierre Bellerose (@pierrebellerose), vice-président – Relations publiques, recherche et développement du produit à Tourisme Montréal;

– Paul Arseneault (@paularseneault), titulaire de la Chaire de tourisme Transat;

– Pierre Eloy (@touristic), co-fondateur Agitateurs de Destinations Numériques et rédacteur du blogue etourisme.info;

– Jean-Luc Boulin (@JeanLucBoulin), directeur de la MOPA (Mission des Offices de Tourisme et Pays Touristiques d’Aquitaine) et rédacteur en chef du blogue etourisme.info.

 

Pour connaître tous les détails de ces 14 tendances, visionnez les extraits de la conférence ou parcourez la présentation.

 

Image à la une Stef & Stef Photographie

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Des destinations touristiques qui répondent au phénomène climatique

Parce qu’il faut atténuer mais aussi s’adapter

En 2013, la Commission européenne (CE) a mis en ligne un système d’indicateurs pour la gestion durable des destinations touristiques. Ce guide vise à soutenir et à orienter les destinations dans leur démarche vers un développement viable des ressources. L’atténuation, soit la réduction des gaz à effet de serre, demeure la clé de la durabilité économique, environnementale et sociale. Néanmoins, les critères liés à l’adaptation au climat (p. ex.: infrastructures touristiques en zone vulnérable, mise en place d’une stratégie) s’inscrivent maintenant dans le volet environnemental, signe que l’industrie subit ou profite déjà de certains impacts.

L’Australie, un leader

Les écosystèmes fragiles de l’Australie (les récifs, régions tropicales, parcs nationaux ou régions montagneuses) sont sensibles aux effets des changements climatiques. L’engagement des entreprises en adaptation figure dans la stratégie touristique nationale à long terme de l’Australie, intitulée Tourism 2020.

Dans la même optique, Sustainable Tourism Australia, une organisation appartenant à Ecotourism Australia, a mis sur pied une certification pour reconnaître les efforts mis de l’avant face au climat. Elle est accessible à l’ensemble des organisations touristiques publiques ou privées.

KG_DestinationAdapte_Climat_image1Le programme Climate Action Australia classe les organisations en trois niveaux:

  1.  Certifié business: l’entreprise a mis en place des actions de réduction de gaz à effet de serre et d’adaptation, mais ne mesure pas nécessairement son empreinte carbone.
  2.  Certifié innovator: l’entreprise a mis en place des actions de réduction de gaz à effet de serre et d’adaptation, évalue et mesure son empreinte carbone.
  3.  Certifié leader: l’entreprise a mis sur pied une stratégie intégrée sur les changements climatiques à tous les niveaux pertinents des activités et de la planification d’affaires.

Une mise à jour sera effectuée au même rythme que l’évolution des technologies, de la disponibilité de l’information et des changements législatifs. Voici quelques-uns des critères du programme:

  • éthique et responsabilité collective: considérer les options d’assurance pour se prémunir des dommages liés aux événements météorologiques extrêmes, travailler ensemble pour réduire les coûts;
  • clientèle: colliger de l’information sur les répercussions sociales du changement climatique (décision d’achat, comportement de voyage) pour adapter son produit, son service et son marketing, assurer le confort du visiteur, communiquer les risques liés à la santé et à la sécurité;
  • choix de fournisseurs responsables.

Investir dans la sauvegarde du patrimoine naturel

Dans la région de Devon, située au sud-ouest de l’Angleterre, l’offre touristique est composée de parcs nationaux, de sports extrêmes, de plages, de plaisirs gastronomiques, de villages et de villes rustiques. L’organisation de gestion de la destination, Visit Devon, engage autant les habitants et entreprises de la région que les touristes dans une démarche durable et collective pour la conservation de l’héritage naturel, la façon qu’elle a choisie pour combattre les impacts du réchauffement. L’objectif est que la région devienne la plus «verte» d’Angleterre.

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Source: Visit Devon

Le site destiné aux professionnels, Devon Tourism Advice, propose des ressources aux entrepreneurs actuels et futurs pour le développement durable. Plusieurs outils sont mis à leur disposition, notamment:

  • un réseau de «champions» formé d’entrepreneurs prêts à aider les autres dans leur processus de gestion responsable;
  • des suggestions pour partager la responsabilité de conservation avec les clients (projet Visitor Gifting). Par exemple, les entreprises peuvent collecter de l’argent lors d’événements spéciaux ou ajouter un supplément sur des produits locaux;
  • le guide Green Tourism Marketing Toolkit;
  • plusieurs certifications et récompenses régionales (p. ex.: Dartmoor first, Devon Environmental Business Initiative Awards) et nationales (p. ex.: Green Tourism Business Scheme) axées sur la durabilité (environnementale, sociale, économique et locale).

La promotion du site Climateprepared, un site Web qui aide les gestionnaires à agir maintenant face aux inondations, aux sécheresses, à l’érosion côtière et aux périodes de canicule. 

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 Source: Climateprepared

Miser sur l’excellence

La destination de ski Åre en Suède a participé au programme de recherche international Clim-ATIC de 2009 à 2011 pour s’adapter aujourd’hui au changement potentiel dans les habitudes de voyage dû aux changements climatiques. La destination vise à diversifier l’offre et répartir les risques d’affaires sur un plus grand éventail d’activités de même qu’à réduire sa dépendance à l’égard des combustibles fossiles, par le développement d’un réseau de transport écologique alternatif et l’économie énergétique. La destination de ski a opté pour une stratégie environnementale nourrie par des alliances entre les autorités locales et le secteur privé (110 entreprises). Elle compte assurer le leadership européen en matière d’adaptation et développer les sports (hiver et été) en misant sur l’excellence et la recherche.

Des solutions adaptées

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Source: Facebook. The North Face Ultra-Trail du Mont-Blanc.

Après trois ans de mauvaises surprises météorologiques, l’Ultra-Trail du Mont-Blanc (France, Suisse et Italie) propose un format de course garanti pour 2013 en cas de mauvais temps. Les organisateurs ont prévu des parcours de rechange avec des caractéristiques semblables à ceux d’origine, ce qui assurera la sécurité des coureurs et des bénévoles.

Dans un autre ordre d’idées, certains se proclament anticaniculaires. Par exemple, France Montagnes, un organisme de promotion des sports de montagne, profite des vagues de chaleur pour attirer la clientèle dans ses «zones de fraîcheur».

Au Québec, les entreprises réagissent depuis longtemps à l’imprévisibilité des conditions météorologiques et communiquent de plus en plus efficacement avec leur clientèle. Le simple fait d’être proactives leur permet de mieux se préparer et de se prémunir contre des effets indésirables. À un autre niveau, un encadrement législatif et politique pour soutenir les entrepreneurs s’avèrent nécessaires pour l’élaboration de stratégies face aux effets des événements météorologiques en matière de ressources humaines, financières et matérielles de l’entreprise. 

Également, l’anticipation des changements de comportement de la clientèle assurera une plus grande résilience de l’industrie touristique et, par le fait même, un meilleur positionnement à long terme.

 

Cette analyse a été rédigée en collaboration avec Stéphanie Bleau.

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L’heure juste sur les changements climatiques pour l’industrie touristique québécoise

Distinguer la météo du climat

Comme dirigeant d’entreprise, vous adaptez-vous à la météo, au climat ou aux deux? La distinction des deux définitions est importante pour bien comprendre le réchauffement thermique actuel (voir la vidéo ci-dessous).

 Source: Chaire de tourisme Transat, entrevue avec Alain Bourque, directeur général d’Ouranos, 2013.

Les changements climatiques, quant à eux, se résument à une variation significative de la moyenne statistique, de la variabilité de ses propriétés, ou encore de la fréquence, de l’intensité ou de la durée des événements extrêmes pendant une période prolongée (décennie ou plus).

Les impacts climatiques sur les activités touristiques au Québec

Les gestionnaires d’entreprises touristiques du Québec perçoivent déjà plusieurs phénomènes sur leur territoire:

  • l’imprévisibilité et la variabilité des conditions climatiques;
  • la diminution de la saison hivernale et de l’accumulation de neige au sol;
  • l’augmentation de la fréquence et de l’intensité des vents;
  • la hausse des pluies;
  • l’allongement de la saison estivale.

Pour mieux comprendre les grandes tendances qui se dessinent à moyen et à long terme, Alain Bourque nous expose les impacts climatiques au fil de saisons (voir la vidéo ci-dessous).

 

Source: Chaire de tourisme Transat, entrevue avec Alain Bourque, directeur général d’Ouranos, 2013.

Statu quo ou adaptation?

Jusqu’ici, aucune planification stratégique ou presque n’a été réalisée quant à l’évolution future du tourisme à l’échelle du Québec dans un contexte de changements climatiques. Toutefois, plusieurs secteurs d’activités ou entreprises touristiques agissent pour s’adapter aux effets associés à la modification du climat. Ces derniers peuvent même se traduire par des occasions d’affaires pour certains. L’adaptation est-elle accessible à toutes les organisations, quelle que soit leur taille? Où se situe le Québec par rapport à ses voisins? La vidéo qui suit nous apporte quelques pistes de réflexion.

 

Source: Chaire de tourisme Transat, entrevue avec Alain Bourque, directeur général d’Ouranos, 2013.

Après avoir visionné ces vidéos, certains gestionnaires réalisent certainement qu’ils ont déjà fait un premier pas vers l’adaptation. Le partage d’information et la concertation constituent pour l’industrie touristique des éléments clés, pour en assurer sa pérennité. N’hésitez pas à partager vos initiatives dans la boîte de commentaires ci-dessous. 

Des vidéos supplémentaires pour en savoir plus sur le sujet:

Comprendre l’évolution du système climatique jusqu’à aujourd’hui

Comment fonctionnent les outils de prévision climatique?

Au cours des 3 dernières années, 300 intervenants du secteur récréotouristique ont pris part à la première étude sur l’analyse socioéconomique des impacts et de l’adaptation aux changements climatiques de l’industrie touristique au Québec. L’engagement des acteurs issus des secteurs privé et public a grandement contribué à l’avancement des connaissances dans ce domaine.

Ce projet a été réalisé par la Chaire de tourisme Transat, sous la gouverne du consortium Ouranos et en collaboration avec de nombreux partenaires. Les régions des Laurentides et des Cantons-de-l’Est ont été choisies comme terrain d’étude en raison de leur grande diversité d’activités en toutes saisons. Les résultats de cette recherche sont accessibles sur le site de la Chaire de tourisme Transat.

 

Capsules vidéo produites par la Chaire de tourisme Transat, 2013.

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Gestion

Comment transmettre son entreprise touristique familiale ?

Le contexte délicat de la transmission

Transmettre l’entreprise familiale que l’on a créée il y a 40 ans, c’est se poser toutes les questions du chef d’entreprise et répondre sans se tromper de priorité aux interrogations essentielles comme:

  • La demande dans ce secteur d’activité touristique est-elle en croissance? Quels sont les principaux concurrents, et comment évoluent-ils?
  • Est-ce une activité rentable, et sur quel modèle économique assurer un avenir prospère?
  • Quelle est la valeur financière de l’entreprise, et quelle gouvernance mettre en place pendant cette période de transmission?
  • Quelle est l’offre qui satisfera la clientèle de demain (sur un horizon de 5 ou 10 ans)? Comment évolue la concurrence (concentration ou diversification des activités)? Quelles sont les bonnes pratiques?
  • Quelles activités privilégier pour le futur dans la limite des ressources d’une structure familiale? Faut-il vendre une partie des activités?
  • Quel positionnement marketing choisir pour attirer la clientèle?
  • Quel montant d’investissement prévoir pour un développement?
  • Quels nouveaux outils de communication et de commercialisation mettre en œuvre? Notamment, comment faire évoluer la communication par Internet?
  • Faut-il s’associer ou rejoindre un réseau?

La liste est longue, et il faut tout analyser afin de partir sur de bonnes bases pour passer la main et transmettre son entreprise à la génération suivante…

Lorsqu’un consultant accompagne une entreprise familiale dans cette phase de transmission, il doit tenir compte de nombreux aspects. Il apporte son expertise, mais aussi une vision neutre et objective dans un processus souvent très émotif. Voici à quoi peuvent s’attendre les gestionnaires de l’entreprise.

L’analyse et le diagnostic

Lors de l’analyse des forces et des faiblesses ainsi que dans l’établissement du diagnostic pour construire l’avenir de l’entreprise sur son marché, le tiers se doit d’être le plus objectif possible pour jouer le rôle très important de médiateur capable d’écouter, d’abord et avant tout!

Ce médiateur doit savoir poser toutes les questions à ceux qui assurent le fonctionnement de l’entreprise au quotidien pour:

  • comprendre l’exploitation des différentes activités;
  • connaître le mode de fonctionnement et l’organisation des responsabilités;
  • apprécier les relations humaines entre les différentes personnes et entre les services;
  • cerner le fonctionnement interne de l’entreprise, notamment les flux opérationnels;
  • vérifier la pertinence du chiffre d’affaires (sur une durée de 3 ans minimum);
  • assurer la maîtrise des coûts de production et de maintenance;
  • vérifier la gestion et la politique des investissements;
  • analyser la qualité des prestations et la prise en compte des retours d’expérience des clients.

L’objectif de cette phase est l’établissement d’une vision précise des défis à relever pour l’avenir, sans que le personnel soit laissé de côté. L’organisation fonctionnelle et la connaissance du marché par les employés sont capitales pendant cette période de transmission, lors de laquelle les équipes et les responsables sont souvent très fragilisés. Non seulement la figure du patron change, mais la vision du futur est à redéfinir avec la génération qui prend la relève. Il faut y faire adhérer toute l’équipe pour garder la confiance des clients et des partenaires.  

Le diagnostic doit être sans complaisance pour l’une ou l’autre partie, et apporter des recommandations concrètes et opérationnelles sur les quatre aspects essentiels, soit les plans financier, humain, commercial et marketing, et enfin celui de l’exploitation.

La nouvelle stratégie

La stratégie est la conséquence des constats faits lors du diagnostic. Elle est conditionnée par les conclusions sur les perspectives de développement des marchés et l’évolution de la demande des clients. C’est un moment décisif dans la définition du bon positionnement pour l’avenir et du périmètre des activités futures de l’entreprise.

Cette nouvelle stratégie se fait avec les futurs dirigeants, à qui il faut associer les principaux collaborateurs afin que tous soient impliqués dans la conduite du changement qu’impose cette nouvelle direction de l’entreprise. Sans l’adhésion des responsables, le futur serait incertain, voire compromis.

Le plan d’action

Le consultant peut accompagner le nouveau chef d’entreprise dans cette reprise d’activité. Concrètement, il lui recommandera un plan d’action pour faire évoluer le modèle de gouvernance, définira le périmètre de la nouvelle offre de services, mettra en place les nouveaux modes de fonctionnement, établira dans le temps les principaux objectifs et installera les processus internes, notamment les tableaux de bord à suivre.

C’est au moment de la transmission que de nouvelles initiatives peuvent être mises en œuvre pour la gestion des affaires, et ce, afin de répondre au plus près aux souhaits de la clientèle, comme:

  • des démarches sur la qualité de service;
  • la création de prestations et d’activités innovantes;
  • la mise en place de tableaux de bord pour le pilotage de l’activité;
  • l’amélioration des procédures de réservation et de prises de commande;
  • la mise en place d’un organigramme et de descriptions de poste;
  • l’établissement d’une politique de rémunération incluant des objectifs personnels;
  • la définition de périodes d’ouverture et de fermeture de l’activité.

Des pratiques et outils novateurs peuvent aussi mener à une amélioration de la communication et des ventes. Grâce à l’identification des segments de marché prospères et rentables ainsi qu’à l’analyse de l’historique des ventes, la nouvelle politique commerciale et marketing se concentrera d’abord sur:

  • le développement des produits et des prestations qui plaisent et dégagent une bonne rentabilité;
  • l’organisation et l’analyse des fichiers de clients existants et potentiels pour en recruter de nouveaux;
  • la diversification des canaux de distribution pour la vente.

Dans ce domaine, les canaux traditionnels restent indispensables, de nombreux exemples récents le prouvent, comme la revente des billets d’avion à bas prix (low cost) par les agences de voyages. Toutefois, la vente en direct sur Internet est une obligation, aujourd’hui! C’est d’ailleurs une chance pour les opérateurs du tourisme, qui peuvent ainsi accroître leur chiffre d’affaires, gagner en autonomie commerciale et travailler à la fidélisation de leur clientèle. La vente directe au client final leur permet de communiquer et d’informer régulièrement ce dernier sur les nouveautés, événements et offres promotionnelles.

Cet outil de vente directe par Internet est plein de ressources, à condition de ne pas en avoir peur. Il faut l’utiliser méthodiquement et de façon progressive. C’est un média de communication riche et qui permet de conquérir directement de nouveaux clients.

En conclusion, transmettre l’entreprise familiale, c’est être un acteur économique responsable! Le tissu touristique régional a besoin des petites et moyennes entreprises pour continuer à vivre. Ce sont elles qui font la richesse de l’offre touristique!

Les entrepreneurs d’hier et d’aujourd’hui doivent, ensemble, s’efforcer:

  1. d’analyser le passé sans laisser le côté émotif dominer les débats, afin d’identifier les atouts dont ils disposent pour satisfaire les futurs clients;
  2. d’être accompagnés par un tiers consultant neutre, pour une objectivité maximale, et qui jouera le rôle très important de médiateur capable d’écouter;
  3. de mettre en œuvre la nouvelle stratégie grâce à un plan d’action impliquant l’ensemble des collaborateurs, qui en seront les fidèles ouvriers;
  4. d’avoir une vision partagée et une adhésion des employés à la nouvelle direction pour assurer le futur de l’entreprise et de l’économie régionale.

Les institutionnels du tourisme en ont bien conscience, quand ils épaulent et accompagnent comme ils le font cette transmission.

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Hébergement Marketing

Se classer aux premiers rangs sur TripAdvisor

Pourquoi y accorder tant d’importance?

Selon une étude de la Cornell University, l’établissement qui gagne un point sur une échelle de cinq sur un site Web d’avis en ligne peut augmenter son tarif de 11,2% sans perdre de parts de marché. Daniel Edward Craig, spécialiste en gestion de la réputation hôtelière, estime qu’un meilleur classement sur TripAdvisor entraîne davantage de clients potentiels sur le site Web de l’hôtel, et donc plus de chances de conclure des réservations de chambre ou d’autres services et d’augmenter les revenus.

Qu’est-ce qui influence le classement?

Il n’existe pas de recette miracle; pour atteindre le sommet du palmarès de TripAdvisor, les établissements doivent travailler fort afin d’offrir une expérience client hors du commun.

Il n’existe pas de recette miracle; pour atteindre le sommet du palmarès de TripAdvisor, les établissements doivent travailler fort afin d’offrir une expérience client hors du commun. Le pointage (de 1 à 5) attribué à l’hôtel par chacun des utilisateurs contribue au classement, mais il ne s’agit pas du seul critère. L’entreprise tient compte de trois facteurs:

  • la cote accordée par les utilisateurs;
  • la date des commentaires: plus ils sont récents, plus ils comptent;
  • la quantité de commentaires.

Contrairement à ce que bon nombre d’hôteliers pourraient penser, les avis des consommateurs sont généralement positifs. La cote moyenne de tous les établissements s’élève à 4,08 sur 5. Plus des trois quarts des commentaires cumulent 4 ou 5 points. Selon PhoCusWright, seulement 5% des voyageurs qui utilisent TripAdvisor cherchent surtout les avis négatifs afin d’identifier les hôtels à éviter. Il faut préciser que la classification hôtelière en nombre d’étoiles n’a rien à voir avec cet indice. Par ailleurs, il n’est pas rare que l’on retrouve dans les premiers rangs des hôtels ayant deux ou trois étoiles (voir l’image ci-dessous).

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Source: TripAdvisor

La quantité d’avis joue également un grand rôle, mais les opinions récentes pèsent beaucoup dans la balance. Les critiques basées sur des séjours plus actuels sont effectivement plus crédibles aux yeux des consommateurs que celles datant d’il y a un an; d’où l’importance de continuellement inciter les clients à évaluer leur expérience à la suite de leur séjour.

Comment favoriser la rédaction de commentaires?

L’époque de la carte de commentaires est révolue. Si un rappel verbal ou la remise d’un signet ou d’une carte de visite TripAdvisor au moment où le client règle la note permet de sensibiliser ce dernier à l’importance de son opinion, il est toutefois fort probable qu’il oublie. Il existe d’autres façons plus efficaces de le solliciter après son séjour:

  • Envoyer un courriel avec un lien direct vers le site Web de l’hôtel, où se trouve un gadget Web (widget) pour qu’il laisse un commentaire.

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Source: TripAdvisor

  •  Adhérer à Avis Express, un service gratuit de TripAdvisor qui permet d’inviter par courriel jusqu’à 1 000 clients récents à émettre un commentaire sur leur séjour.

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Source: TripAdvisor

  •  Intégrer l’application TripAdvisor à votre page Facebook et encourager les clients à s’y rendre.

Comment grimper dans l’échelle?

Selon le vice-président marketing du Library Hotel, qui occupe la 4e position TripAdvisor sur les 434 hôtels de New York figurant sur la plateforme, grimper d’un seul rang peut représenter des milliers, voire des dizaines de milliers de visiteurs par mois sur le site Web de l’hôtel. Combien peut valoir une telle vitrine? Voici quelques astuces proposées par M. Craig et qui, en plus d’inciter les clients à commenter leur séjour après celui-ci, aident les établissements à être plus performants sur TripAdvisor:

  • Mettre l’accent sur l’expérience client. Sensibiliser tout le personnel. La qualité du service compte pour beaucoup, dans l’évaluation. C’est ce qui marque le consommateur. Si le service qu’il reçoit va au-delà de ses attentes, il a envie de le dire aux autres, de l’écrire (voir le commentaire ci-dessous).

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Source: TripAdvisor

  • Être honnête, ne pas créer d’attentes qui ne seront pas comblées (voir la description ci-dessous; hôtel Casablanca, New York, 3e rang sur TripAdvisor).

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Source: Daniel Edward Craig

  • Analyser la rétroaction de la clientèle pour ajuster le produit et la qualité du service.
  • Impliquer chaque service dans l’objectif d’augmenter le positionnement de l’hôtel sur TripAdvisor. Cela devient un défi commun à l’ensemble du personnel.
  • Créer un climat favorable à la gestion des plaintes sur place, afin que le client puisse trouver satisfaction avant de quitter les lieux.
  • Répondre aux commentaires de façon à rassurer les clients potentiels.

Des outils pour gérer ces avis

TripAdvisor met à la disposition de ses membres (entreprises) plusieurs outils – certains gratuits, d’autres payants – pour qu’ils puissent mieux utiliser la plateforme, mais surtout, mieux interagir avec cette grande communauté en ligne. TripAdvisor Insights propose ainsi des stratégies marketing à mettre en place pour être plus performant sur le site. Le tableau de bord de l’établissement, disponible dans l’Espace Propriétaire, répertorie les données générées par le trafic de vos clients, vos concurrents et votre hôtel (ou autre type d’entreprise) sur le site. Il s’agit là d’outils mis à la disposition de tous, alors pourquoi ne pas en profiter? Vos concurrents les utilisent peut-être!

Et les faux avis élogieux?

Bien que la validité de certains commentaires soit parfois remise en question, le volume vient assurer la crédibilité des opinions. Il permet aux clients de se faire une idée générale. Si les avis ne correspondent pas à la réalité, l’établissement sera rapidement étiqueté comme un lieu qui n’est pas à la hauteur de sa réputation, et les commentaires négatifs le rattraperont. Avec 70 opinions émises à la minute, la vérité émergera plus tôt que tard.

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Ressources humaines

L’innovation: une affaire de collaboration

Avoir des idées et livrer la marchandise

Créatif, nouveau, original, hors de l’ordinaire, marquant… Les termes qui émergent lorsque l’on parle d’innovation sont motivants et font souvent appel aux émotions. Pour une organisation, innover s’avère essentiel, surtout dans une industrie où l’environnement est instable, constamment en effervescence, où les technologies sont indispensables et où les clients sont branchés au cœur de l’écosystème.

À l’occasion de la Journée RH 2013 du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT), M. Philippe Mast, de chez CORTO.REV, est venu donner une conférence sur le sujet. Comme il le soulève, l’innovation n’est pas qu’une affaire de créativité. Oui, innover est synonyme de créer. Mais en entreprise, il faut savoir retenir les idées qui constitueront un avantage compétitif; mesurer les résultats pour évaluer la rentabilité de l’investissement, et s’assurer des délais, de la qualité et de la quantité à livrer. Bref, selon M. Mast, les quatre aspects essentiels à l’innovation sont:

  • la créativité;
  • la stratégie;
  • la rentabilité;
  • l’exécution.

Créer une culture de l’innovation

Innover peut se traduire par un nouveau modèle d’affaires, un concept complètement inédit, mais celui-ci doit être intégré dans un processus d’amélioration continue d’un produit, d’un service ou d’une façon de faire. La compagnie aérienne Virgin Atlantic, par exemple, innove en offrant des spectacles d’humour pour les vols à destination d’Édimbourg, pendant la durée du Festival Fringe. L’hôtel W Verbier, en Suisse, fait quant à lui preuve de créativité en proposant un concours de D.J. afin de pourvoir le poste en résidence de l’établissement.

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Source: http://blog.virgin-atlantic.com

Pour susciter l’innovation, l’environnement de l’organisation doit être favorable; la culture interne doit soutenir la créativité. Déjà, la mission et les valeurs de l’entreprise devraient refléter cette volonté de stimuler l’innovation. Pour que ce virage soit bien négocié, M. Mast parle d’une véritable thérapie de groupe, de l’adhésion à de nouvelles valeurs qui créeront un milieu propice pour le partage d’idées novatrices. Voici ces valeurs:

  • Créativité: Laisser place à l’imagination; engager des gens passionnés, curieux et agiles intellectuellement.
  • Ouverture: Favoriser la diversité, le recours à des méthodes non conventionnelles; faire appel à des ressources externes pour stimuler l’imaginaire.
  • Confiance: Soutenir la prise de risque, accorder le droit à l’erreur.
  • Flexibilité: Remettre en question certaines décisions; être capable de résilience, lorsque ça ne fonctionne pas.
  • Dépassement de soi: Avoir le sens de l’urgence; s’engager et coopérer pour atteindre l’excellence.

À titre d’exemple, les valeurs de l’agence de voyages en ligne Expedia annoncent bien le type de milieu de travail: passion, innovation, entrepreneuriat.

Adopter un style de leadership qui facilite la créativité

Un environnement créatif dirigé par un meneur qui incite à l’innovation, voilà deux éléments clés pour qu’une entreprise donne le goût à ses employés d’innover pour son avancement. Pour ce faire, Philippe Mast indique une série d’actions à adopter par le gestionnaire:

  • Partager le pouvoir: Le gestionnaire doit être au service de l’équipe; il doit faciliter le travail plutôt que le contrôler.
  • Donner de la rétroaction honnête: Créer une culture de pairs où tous collaborent.
  • Gérer les talents: Les gens sont plus importants que les idées. Il faut accepter le mode de fonctionnement des jeunes générations et démontrer de la flexibilité.
  • Gérer la diversité: Être le reflet de notre société. Il faut considérer la diversité (sexe, ethnicité, âge) comme une ressource précieuse (lire aussi: «Multigénératio-culturel»: la main-d’œuvre de demain).
  • Adopter un leadership bicéphale: Celui-ci doit combiner le processus de création à celui de l’exécution.

Dans les studios d’animation Pixar, où la création constitue le moteur de l’entreprise, les chefs de projets présentent leurs ébauches devant les employés, et ces derniers sont invités à apporter des critiques constructives. Chacun peut contribuer à l’avancement du dossier; on évite ainsi les conflits de pouvoir.

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Présentation quotidienne de l’avancement des projets chez Pixar. Source: Harvard Business School

La dynamique des équipes de travail jouera un grand rôle dans le partage des idées. Un environnement physique agréable, des équipes multidisciplinaires ou polycompétentes (lire aussi: Une voie gagnante en tourisme: la polycompétence!), mais aussi les activités et les liens d’amitié entre les membres du personnel sont favorables à l’innovation.

Inspirer l’innovation

«Il doit également y avoir une composante émotionnelle – une source d’inspiration qui motive les employés. Chez Procter & Gamble, l’inspiration vient de la conviction que chaque innovation améliore la vie des gens». Bob McDonald, président-directeur général de P&G

Une entreprise touristique ne devrait pas avoir de difficulté à véhiculer l’aspect émotionnel dans sa raison d’être, surtout lorsque le but consiste à offrir des expériences. Hilton, Marriott, Airbnb, WestJet et d’autres organisations innovantes présentent des caractéristiques fondamentales similaires: ce sont des précurseurs, qui devancent les attentes des clients et ont le souci de l’excellence ainsi qu’une vision à long terme.

Mais pour générer de bonnes idées, il faut aussi accorder du temps, être patient. Comme le mentionne Étienne Beaulieu, de l’agence Grisvert, également animateur-conférencier à la Journée RH 2013, créer demande du temps. L’innovation sous pression n’est pas optimale. La vidéo qui suit le démontre bien.

 

Innover pour rester en vie

Le tourisme et l’innovation sont intimement liés. Cette dernière se décline sous de multiples facettes: intégration des nouvelles technologies dans la promotion, la mise en marché, l’accueil et l’expérience comme telle; concepts hôteliers éclatés; multiplication des plateformes collaboratives; campagnes marketing plus originales les unes que les autres; nouvelles activités; nouvelles destinations; etc. On innove dans les détails comme dans les modèles d’affaires; bref, l’innovation est omniprésente, et lorsqu’elle ne l’est pas, on sent qu’elle manque!

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Ressources humaines

Être reconnaissant, c’est payant!

Des études de cas menées dans le milieu de l’hôtellerie et de la restauration ont démontré que l’implantation d’un programme efficace de reconnaissance des employés augmente leur satisfaction et le moral des troupes en général, réduit le taux de roulement, et accroît la performance et les profits. Selon l’association WorldatWork, 92% des gestionnaires estiment que la reconnaissance exerce une influence modérée à élevée sur l’amélioration de la rétention des employés. Elle peut venir d’un supérieur, des pairs ou encore des clients.

Pourquoi est-ce si important?

Comme le rappellent les chercheurs Jean-Pierre Brun et Ninon Dugas, la reconnaissance est essentielle, puisqu’elle agit comme source de motivation, de satisfaction et donne un sens aux tâches. Elle constitue le cœur de la santé mentale au travail. Depuis quelques années, certaines forces du marché s’ajoutent à ces raisons fondamentales et incitent les entreprises à souligner régulièrement le travail de leurs employés:

Une économie plus fragile: La récession a poussé certaines organisations à réduire le nombre d’employés ainsi que les récompenses pécuniaires. Pour favoriser la rétention du personnel toujours en place, qui est soumis à une plus grande pression vu les suppressions de postes et l’augmentation de la charge de travail, des programmes de reconnaissance adaptés aux capacités des entreprises ont vu le jour.

Le besoin d’une plus grande souplesse: Les entreprises font face à une pénurie de main-d’œuvre qui n’est pas appelée à s’atténuer dans les années à venir. Le recrutement et la fidélisation de nouveaux employés exigent des organisations qu’elles les séduisent et les retiennent avec des atouts compétitifs, comme des horaires flexibles ou encore des possibilités de congés sabbatiques après quelques années en poste. Il s’agit là d’une forme de reconnaissance.

L’aplanissement de la structure hiérarchique: Les entreprises adoptent progressivement des environnements de travail collaboratifs. On assiste du même coup au déclin des occasions de promotion. Pour pallier la réduction de cette forme d’accomplissement professionnel et valoriser les employés talentueux, d’autres initiatives de récompenses doivent être prévues, par exemple une formation leur permettant de développer une spécialité ou l’attribution du statut de mentor pour les futures recrues.

La technologie: Le Web et les médias sociaux facilitent le partage des bons coups et offrent aux gestionnaires, aux collègues ainsi qu’aux clients une tribune où ils peuvent directement donner de la rétroaction positive.

La génération Y sur le marché du travail: Les jeunes travailleurs, surtout ceux de la génération Y, requièrent davantage de rétroaction, qu’elle soit positive ou constructive. Les employeurs cherchent des façons de recruter de jeunes talents qui deviendront productifs et véritablement engagés dans l’organisation. La reconnaissance des employés peut constituer un outil décisif à cette fin.

Les différentes formes de reconnaissance

La Chaire en gestion de la santé et de la sécurité au travail (CGSST) de l’Université Laval identifie plusieurs catégories de reconnaissances. En voici quatre:

  1. Formelle: Elle découle des normes, des règles et des valeurs de l’organisation et se traduit par des activités planifiées, comme un programme d’aide aux employés, l’accès à un colloque ou à des formations, ou encore l’aménagement flexible de l’horaire de travail.
  2. Informelle: Elle est spontanée et fréquente. Il peut s’agir du partage de connaissances entre collègues, de remerciements provenant d’un pair ou d’un supérieur, d’une activité sociale telle qu’un 5 à 7 improvisé.
  3. Publique: Elle donne une visibilité aux bons coups des employés. Tableau des réussites, événement soulignant les bonnes performances, remerciements publics lors d’un événement ou sur les médias sociaux: voilà quelques façons pour l’employeur de diffuser avec fierté les progrès de l’équipe de travail.
  4. Privée: Plus personnalisé et ciblé, ce type de reconnaissance peut prendre la forme d’une lettre, d’une carte d’anniversaire, d’un courriel de remerciement, d’une rencontre en privé.

Ainsi, pour souligner un rendement exceptionnel ou l’atteinte d’objectifs, l’employeur peut avoir recours à une récompense pécuniaire, soit une prime, un chèque-cadeau ou encore une journée de congé payé. Mais elle peut aussi être d’une autre nature: il peut par exemple s’agir de l’attribution d’un mandat particulièrement convoité à un travailleur dévoué ou de l’envoi d’un courriel de félicitations à l’équipe pour son bon travail.

Dans le cadre de son programme de reconnaissance, le groupe des hôtels Joie de Vivre, en Californie, prévoit notamment chaque année une semaine consacrée aux employés, lors de laquelle une foule d’activités sociales sont organisées. Le groupe Taj, composé de luxueux centres de villégiature en Asie, a créé le Special Thanks and Recognition System (STARS), qui lie les clients heureux aux récompenses des employés. Ces derniers reçoivent des points en fonction de la rétroaction des clients et des collègues, et sont célébrés lorsqu’ils atteignent un certain nombre de points.

La reconnaissance au quotidien peut se traduire par une foule de petits gestes. À titre d’inspiration, voici un lien vers une cinquantaine de formes de récompenses. Ce document est rendu disponible par un spécialiste en ressources humaines, Stéphane Simard.

Attention aux effets pervers

Récompenser pour des raisons floues ou offrir des avantages inappropriés peuvent faire plus de mal que de bien. Pour éviter de susciter un sentiment d’injustice, de créer un climat de compétition malsain ou de perdre en crédibilité, l’employeur doit respecter certains critères de qualité d’une bonne reconnaissance. Selon la CGSST, cette dernière doit notamment être:

  • sincère et honnête;
  • acheminée immédiatement après l’accomplissement du travail ou l’obtention des résultats;
  • diversifiée d’une fois à l’autre et selon l’accomplissement, la personne, le type de performance à souligner, etc.;
  • personnalisée et adaptée selon le groupe ou l’individu;
  • légitime et présentée par une personne qui connaît bien le métier, pour plus de crédibilité;
  • explicite, pour que tous comprennent clairement les raisons de cette récompense;
  • cohérente avec les valeurs et les objectifs de l’organisation.

Selon l’auteur Roy Saunderson, la prolifération de l’utilisation des médias sociaux devrait générer davantage le réflexe de reconnaissance. Que ce soit à travers les plateformes comme LinkedIn ou Facebook, par l’envoi de messages textes ou encore par des applications mobiles de programmes de reconnaissance, les canaux sont nombreux. Les bonnes excuses pour l’employeur de ne pas reconnaître le travail de ses employés, elles, le sont de moins en moins.

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Ailleurs dans le monde Gestion

Gérer les plaintes et innover!

Se plaindre ou ne pas se plaindre

Même dans une entreprise où la qualité du service à la clientèle est renommée, il peut y avoir des défaillances. Un employé fatigué, un malentendu, un client difficile, un bris, des circonstances hors de contrôle: les raisons sont nombreuses.

Les clients insatisfaits ont davantage tendance à se confier ailleurs qu’à porter plainte directement auprès de l’organisation; pourquoi?

  • Peu d’espoir qu’une solution soit proposée: le client préfère éviter de créer des tensions ou des conflits.
  • Trop compliqué pour tout le monde: les situations complexes peuvent décourager les personnes impliquées à porter plainte.
  • Crainte que la plainte nuise: en exposant leur insatisfaction de vive voix à un employé, certains clients appréhendent la réaction de l’employé en question et pensent que celui-ci pourrait se montrer désagréable par la suite.
  • Une plainte déposée par le passé n’a pas donné satisfaction.

Quand la plainte se répand

Un client qui ne se plaint pas à l’entreprise cherchera à évacuer sa frustration autrement. Il pourrait très bien:

  • parler de sa mauvaise expérience à sa famille, à ses amis et à ses collègues de travail;
  • se tourner vers les médias sociaux comme Facebook et Twitter pour partager son insatisfaction avec ses «amis», qui peuvent être très nombreux;
  • écrire un commentaire sur un site d’avis en ligne pour dissuader les autres consommateurs de faire affaire avec l’entreprise en question. Ces renseignements sont très prisés et ont un effet sur la réputation de l’organisation (lire aussi: Des stratégies pour gérer votre réputation en ligne);
  • ne rien dire et choisir un concurrent à l’avenir.

Comme le dévoilait une étude sur la loyauté publiée dans la Harvard Business Review, le quart des consommateurs parleront du bon service à la clientèle qu’ils ont reçu. Cette proportion grimpe à 65% lorsqu’il s’agit d’une expérience négative. Quelque 23% des clients satisfaits le feront savoir à 10 personnes ou plus, alors que près de la moitié (48%) agiront de même dans le cas d’une mauvaise expérience.

Un service mal rendu fait du tort. Mais si l’entreprise rattrape bien la situation, la relation avec le client peut s’en trouver renforcée. L’organisation doit donc mettre en place un climat favorable à la réception des plaintes ou faire en sorte que le client se sente à l’aise de lui transmettre ses insatisfactions en tout temps.

Rappel des règles d’or de la gestion des plaintes

L’industrie touristique fournit des services avant tout, et la qualité de l’interaction entre l’entreprise et le visiteur en dira long sur l’expérience globale de ce dernier. La gestion des plaintes doit donc être prise au sérieux. D’abord, les employés doivent être sensibilisés et formés. De plus, il faut que l’entreprise traite de la même manière les plaintes de toutes provenances – en personne, par téléphone, par courriel ou par les médias sociaux (lire aussi: Répondre aux avis publiés en ligne: le faites-vous?). Lorsqu’un client manifeste son insatisfaction, les experts en gestion des plaintes suggèrent de procéder comme suit:

  • Écouter le client sans l’interrompre.
  • Le remercier d’avoir pris le temps de venir signaler le problème.
  • S’excuser pour l’expérience négative.
  • Résumer les faits identifiés par le client.
  • Proposer une solution ou une compensation, ou mieux, lui demander ce qui l’accommoderait, selon le type de problème.
  • Surprendre le client avec une plus-value, un geste auquel il ne s’attend pas, un coup de fil du gérant, une compensation supplémentaire, des points bonus sur sa carte fidélité, etc.
  • Faire le suivi auprès des employés pour éviter que ce type de problème se répète et auprès du client pour s’assurer de sa satisfaction.

Lorsqu’il se sent compris et que des solutions sont apportées de façon rapide et courtoise, le client mécontent peut devenir un véritable ambassadeur de l’entreprise. De plus, une bonne gestion des plaintes permet à celle-ci d’améliorer son service et d’innover.

Engager des clients insatisfaits pour améliorer le service

Dans le milieu de la restauration et de l’hôtellerie, une majorité d’innovations viendraient d’entrepreneurs ayant vécu des expériences insatisfaisantes en tant que consommateurs. Par ailleurs, les clients insatisfaits génèrent de meilleures idées pour innover dans le service que les clients satisfaits. C’est ce que révèle une étude publiée dans le Journal of Hospitality & Tourism Research.

Rappelons que c’est en faisant la file devant un restaurant qu’Hélène et René Léger ont eu l’idée d’ouvrir une rôtisserie qui ferait la livraison à domicile, une première au Canada dans les années 1950 (Rôtisseries St-Hubert).

Le chercheur Philippe Duverger suggère même d’engager des clients insatisfaits dans le processus d’idéation pour créer des projets novateurs en service. Son étude démontre que plus les clients sont mécontents de leur expérience, plus ils sont enthousiastes à l’idée de participer à un tel projet lié à l’établissement qui les a déçus. Voilà une idée novatrice en soi! Les établissements ont donc intérêt à conserver précieusement les coordonnées de ces clients mécontents.

Le service domine l’économie globale

Certains experts estiment que la qualité du service à la clientèle est aussi importante, sinon plus, que le produit lui-même. Dans l’industrie touristique, cela est d’autant plus vrai. Mais avant de tenter d’émerveiller leur clientèle par une prestation extraordinaire, les organisations doivent renforcer les bases et s’assurer d’offrir un bon service, de façon constante, et traiter chaque défaillance avec classe.

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Enjeux Gestion Technologies

Les enjeux de la gouvernance: revenir au cœur du métier

La deuxième édition de La francoquébécoise du etourisme s’est tenue à La Rochelle en juin dernier. Pendant deux jours, les participants français et québécois ont échangé sur divers enjeux liés au e-tourisme et ont ensuite présenté les fruits de leurs réflexions auprès d’intervenants de l’industrie touristique. Voici un aperçu des conclusions concernant les OGD.

Une rude concurrence pour les OGD

Le modèle d’accueil et de promotion n’a que peu évolué avec les années. La chaîne de fonctionnement et les rôles des intermédiaires sont sensiblement les mêmes. Pendant longtemps, les OGD étaient les seules en piste. Aujourd’hui, les nouvelles technologies et les changements de comportements des consommateurs bouleversent le modèle d’accueil traditionnel. Une nouvelle «concurrence» est apparue. L’ubiquité de l’information et l’autonomie du voyageur rendent les OGD beaucoup moins indispensables qu’elles l’étaient en matière d’information et de planification touristiques. Le numérique change la donne, et la destination est maintenant coconstruite par les visiteurs, notamment au moyen du Web. De plus, les changements se produisent très rapidement, et on devance les pronostics en matière de technologie. Les OGD demeurent des acteurs essentiels, mais elles doivent revoir leur rôle.

La multitude de sites Web de planification de voyage ou de commentaires générés par les utilisateurs ainsi que les applications mobiles répondent aujourd’hui très bien aux besoins des touristes, parfois même mieux que peut le faire une OGD. C’est la désintermédiation. Comment concurrencer des sources d’information comme TripAdvisor ou des systèmes de réservation en ligne tels que Booking.com ou Expedia? Non seulement les OGD ne contrôlent plus le message, mais de plus, elles se débattent dans un océan de destinations essayant de tirer leur épingle du jeu.

Dans ce contexte, le groupe de La francoquébécoise du etourisme croit qu’une réorientation est nécessaire vers une diffusion concertée des messages et un meilleur partage de l’image de marque. Les OGD doivent se préoccuper plus attentivement du développement de produit et de la mutation de la fonction d’accueil. De plus, la fin de la duplication des mandats est à prévoir pour les agences et organisations paratouristiques (organisation de développement économique, branding des villes et des destinations, démarchage auprès des investisseurs). En d’autres mots, ces dernières ont souvent une portée d’action qui recoupe celle des OGD, et il doit y avoir une clarification des rôles de chacun.

Les enjeux des OGD

Sans qu’ils constituent une liste exhaustive, voici quelques défis auxquels les OGD doivent réfléchir et faire face.

  • Les OGD tentent de maintenir un équilibre précaire entre leurs responsabilités et leurs obligations; il existe un conflit entre leur rôle d’agence de promotion et de développement, et celui de représentant d’une association de membres. Le premier client d’une OGD devrait bien sûr être le touriste. Dans les faits, c’est un peu plus compliqué. Rappelons qu’au Québec, les associations touristiques régionales doivent répondre de leurs choix auprès de leurs membres, alors qu’en France, les élus jouent un rôle important.
  • L’échelle géographique des actions de promotion devrait correspondre aux itinéraires naturels des touristes, qui ne sont pas nécessairement le reflet des territoires des OGD. Il importe de suivre une logique de clientèle et de réaliser des projets conjointement avec d’autres régions.Les OGD ont le défi d’agir rapidement et d’être flexibles pour s’adapter aux fluctuations des marchés et des contextes.
  • Les OGD évoluent dans un contexte de responsabilisation budgétaire; le mode de financement coopératif peut amener des distorsions. Par exemple, un acteur touristique participant à une campagne promotionnelle donnée souhaitera voir son établissement mis de l’avant. Cependant, cela n’est pas toujours en parfaite cohérence avec l’image de marque ou le message à transmettre.
  • L’utilisation et l’interprétation des indicateurs de performance ne sont pas acquises; il s’avère difficile d’évaluer avec précision l’influence (ou l’absence d’influence) des actions marketing sur la fréquentation touristique.

Orientations pour amorcer un virage

Les discussions ont amené les participants à suggérer une révision du modèle d’affaires. Le virage viserait à donner une valeur ajoutée à l’expérience touristique. Voici quelques pistes qui ont été abordées.

  • Il y a lieu de susciter une action collective forte, c’est-à-dire de fédérer les initiatives sur tout le territoire.
  • L’OGD a la responsabilité de prioriser les secteurs porteurs, les expériences et les pôles. Elle doit penser en mode «gamme de services».
  • Les investissements en publicité sont à reconsidérer. Les consommateurs y sont de plus en plus immunisés.
  • L’économie collaborative, incarnée entre autres par AirBnB, et participative doit être intégrée et encadrée. Celle-ci a fait l’objet de plusieurs discussions lors de La francoquébécoise du etourisme. Voir la présentation à cet effet.
  • Les OGD pourront se démarquer et assurer leur pérennité en ajoutant de la «valeur» aux produits et aux expériences. En d’autres mots, elles doivent garantir une certaine éthique, conserver leur pertinence et œuvrer à la structuration de l’offre. Elles pourraient avoir un rôle de «certificateur», représenter une assurance qualité pour le client. On pourrait également parler de conciergerie touristique.

La relation avec les prestataires ou les membres est amenée à évoluer, afin que chacun comprenne les avantages liés à la satisfaction du client et vise cet objectif. Tous s’entendent pour dire que le modèle idéal n’existe pas. Cependant, une révision du rôle et du fonctionnement des OGD s’impose.

Consultez la présentation 

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Faits et chiffres Hébergement

Comment se porte le marché hôtelier canadien?

Comment se classe le marché hôtelier québécois, par rapport aux autres provinces canadiennes? Plusieurs indicateurs permettent la comparaison de leurs performances, que ce soit le taux d’occupation, le revenu par chambre disponible ou encore le volume de transactions (lire aussi: Le «Revenue Management» pour les hôteliers indépendants).

Les firmes Smith Travel Research (STR) et HVS Canada publient périodiquement les rapports intitulés «Canadian Lodging Outlook», faisant état de la performance du marché hôtelier des provinces canadiennes. Les données, collectées par STR, proviennent d’un échantillon d’établissements indépendants ou appartenant à une chaîne; ce recensement n’est donc pas représentatif du nombre réel d’hôtels, mais permet une comparaison entre le Québec et le reste du Canada (hormis les territoires).

Nombre de chambres disponibles

Plus de 424 500 chambres étaient disponibles à travers le Canada en 2012, soit 8 300 unités de moins qu’en 2010 (voir le tableau 1). Pratiquement toutes les provinces ont vu leur parc hôtelier diminuer, en particulier la Nouvelle-Écosse (-15%). Près du tiers des chambres étaient regroupées en Ontario, ce qui représente la plus forte proportion, suivie de la Colombie-Britannique (20%) et du Québec (18%). Le nombre d’unités disponibles dans les villes de Toronto, de Vancouver et de Montréal est resté relativement stable depuis 2010.

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Taux d’occupation

En 2012, le taux d’occupation moyen des hôtels du Canada était de 62%, et le taux le plus élevé a été atteint par Terre-Neuve-et-Labrador (près de 74%). Avec l’Alberta, cette province est celle qui a connu la plus importante hausse depuis 2009, soit près de 10% (voir le graphique 1). Le Québec se situe à la médiane, légèrement au-dessus de la moyenne nationale.

L’occupation hôtelière de la Belle Province a enregistré une croissance d’environ 9% depuis 2009

L’occupation hôtelière de la Belle Province a enregistré une croissance d’environ 9% depuis 2009, mais accusé une baisse de près de 1% en 2012.

Le marché montréalais affiche une bonne performance depuis 2009, puisque l’occupation hôtelière a augmenté de 11% (comparativement à 8,5% à Toronto). Malgré cela, cette dernière est la moins élevée des trois villes, avec un taux de 64,2% en 2012, celles de Toronto et de Vancouver étant respectivement de 67,4% et de 66,6%.

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Indicateurs financiers: tarif moyen journalier et revenu par chambre disponible

En 2012, le tarif moyen journalier du Québec était parmi les plus hauts du Canada, et de 10$ plus élevé qu’en Ontario (135$ comparativement à 125$). Depuis 2009, c’est Terre-Neuve-et-Labrador qui a connu la plus forte hausse (11%), alors que l’Île-du-Prince-Édouard s’est classée en dernière position avec une diminution de 6,5% (voir le graphique 2). L’Alberta mène la course grâce à un tarif moyen de 139,80$ par nuitée.

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Le revenu par chambre disponible (RevPAR) – que l’on obtient en multipliant le taux d’occupation par le tarif moyen journalier – a augmenté de 9% entre 2009 et 2012 pour l’ensemble du Canada (voir le graphique 3). Terre-Neuve-et-Labrador, qui affichait le RevPAR le plus élevé de toutes les provinces en 2012 (102$), a aussi connu la plus forte hausse (+21%), suivie du Québec (+14%), tandis que l’Île-du-Prince-Édouard et le Nouveau-Brunswick se classaient derniers (baisse respective de -5% et -4%).

Le RevPAR de Montréal a affiché une croissance de 16% depuis 2009 et s’élevait en 2012 à 86$. Mais une fois encore, la performance de la ville n’égale pas celles de Toronto et de Vancouver, puisque son revenu par chambre disponible est nettement plus bas que le leur (92$). Pour 2013, la firme PKF Consulting prévoit une augmentation de 3,8% à l’échelle du pays.

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Quelques comparaisons entre provinces

L’industrie hôtelière des provinces de l’Atlantique, à l’exception de Terre-Neuve-et-Labrador, atteste d’une performance des moins enviables. Son nombre de chambres disponibles s’est considérablement réduit depuis 2010 (baisses de 8% pour le Nouveau-Brunswick, de 15% pour la Nouvelle-Écosse et de près de 9% pour l’Île-du-Prince-Édouard), et les autres indicateurs du Nouveau-Brunswick et de l’Île-du-Prince-Édouard sont les plus bas du pays.

Même si son parc hôtelier ne représente qu’un peu plus de la moitié de celui de l’Ontario, le Québec remplit davantage ses hôtels, vend ses chambres plus cher et génère des revenus plus importants par unité disponible que son voisin de l’Ouest.

Les transactions hôtelières

Les ventes d’hôtels au Canada se sont chiffrées à près de 1,2 milliard de dollars en 2012, en hausse pour une troisième année consécutive.

Néanmoins, ces montants sont loin d’égaler les 4,5 milliards de dollars investis en 2007. Sur les 97 transactions, la moitié ont été réalisées en Ontario et seulement 7 au Québec (4 à Montréal), pour une valeur supérieure de 24% à celle de 2011, soit 114 millions de dollars. L’Hôtel de la Montagne, vendu pour 39 millions de dollars, a constitué la quatrième plus importante vente du pays.

Un parc hôtelier grandissant

En 2012, 37 établissements se sont ajoutés au parc hôtelier canadien. C’est le segment milieu de gamme supérieur (Upper Midscale) qui comptabilise le plus grand nombre d’ajouts (12), suivi du haut de gamme (7). En 2013, 55 propriétés totalisant plus de 5 600 chambres devraient ouvrir.

En mai 2013, la Corporation de l’industrie touristique du Québec comptabilisait 1 688 établissements hôteliers. D’après une enquête réalisée fin 2010 par l’Association des hôteliers du Québec auprès des associations touristiques régionales, il y avait 24 projets de nouveaux établissements hôteliers et résidences de tourisme, et plus de 30 projets d’agrandissement ou de rénovation prévus ou planifiés au cours des prochaines années. Leur réalisation améliorera la compétitivité du parc hôtelier et profitera à l’ensemble de l’industrie touristique québécoise.