Étiquette : gestion

DestinationNEXT, un guide de bonnes pratiques

Auteur de l’article Par Chantal Neault
Date de l’article 17 septembre 2015
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En 2014, Destination Marketing Association International (DMAI) entreprenait une vaste consultation auprès de 327 organisations de gestion de la destination (OGD) provenant de 36 pays, dont la majorité des États-Unis (60 %) et 27 du Canada (2 du Québec). Cette étude visait à fournir à ces dernières des stratégies pour obtenir l’engagement et le soutien de la communauté, ainsi qu’accroître leur performance. Les résultats de la première et de la deuxième phase de consultation ont été publiés respectivement en juillet 2014 et en juillet 2015. Ils ont inspiré la rédaction d’un manuel de bonnes pratiques, incluant la description et l’étude de cas de chacune des 20 meilleures pratiques et des 10 tendances émergentes.

Le Réseau de veille en a sélectionné quelques-unes.

Engager et soutenir sa communauté ou ses intervenants…

… par la création de réseaux

Certaines OGD œuvrent au sein d’un réseau stratégique visant le développement de la destination, comme Wonderful Copenhagen (WoCo). Cette dernière a créé un nouveau modèle de gestion qui lui permet de participer à plusieurs projets en déléguant l’autorité et la responsabilité globale (y compris le financement) à un groupe d’entreprises et d’autres parties prenantes. Son rôle est plutôt celui d’un fournisseur de services embauché par le regroupement pour mettre en œuvre les stratégies. WoCo exploite plusieurs réseaux liés à des projets ou à des tâches particulières (congrès, loisirs, gastronomie, ambassadeurs, développement de routes aériennes, transports durables, croisières, etc.).

… par de nouveaux modes de financement

L’OGD a donc convaincu les autorités législatives de l’État, le conseil municipal et la communauté locale de voter pour la création d’une nouvelle taxe de vente de 1 %

Les OGD sont à la recherche de modèles de financement novateurs et diversifiés pour mener à bien l’ensemble de leurs activités. C’est également le cas de Visit Myrtle Beach; les cinq millions de dollars américains injectés annuellement étaient nettement insuffisants pour soutenir la croissance de la destination. Cette dernière a donc convaincu les autorités législatives de l’État, le conseil municipal et la communauté locale de voter pour la création d’une nouvelle taxe de vente de 1 % (Penny Tax) en 2006. Elle constitue la principale source de financement de la Tourism Growth Initiative, qui comprend des actions promotionnelles et le développement de produits touristiques. Grâce à la Penny Tax, le budget de Visit Myrtle Beach est passé à 30 millions de dollars américains, la notoriété de la destination a augmenté de 300 %, le nombre de visiteurs, de 26 % et les revenus d’hébergement, de 30 %.

Source: Visit Myrtle Beach

Améliorer la performance de la destination…

… grâce au marketing de proximité

Le marketing de proximité est un outil d’engagement qui améliore la connexion avec les consommateurs, encourage la fidélité et bonifie l’expérience du client. Il utilise la technologie cellulaire (Bluetooth, réseaux sans fil ou beacons) pour envoyer des messages aux utilisateurs d’appareils mobiles se trouvant à proximité d’un produit ou d’un service. Quoique ce type de marketing soit peu répandu actuellement dans l’industrie touristique, certaines destinations et quelques grands joueurs ont tenté l’expérience. Par exemple, RT04, une région touristique du sud de l’Ontario, a utilisé cette technique de marketing auprès de festivaliers afin de leur faire connaître des activités similaires se tenant dans un avenir rapproché, et qui pourraient les intéresser. Plusieurs casinos s’en servent pour diriger leurs clients vers des tables de jeu vides, des restaurants ou des bars peu achalandés de leur établissement. Ils utilisent aussi les beacons situés dans les entrées du casino et des différentes salles pour leur proposer diverses offres promotionnelles.

… grâce au contenu généré par les utilisateurs

L’évaluation et la recommandation par les pairs constituent de puissantes sources d’influence grâce à des plateformes comme TripAdvisor. De plus en plus d’OGD interpellent ces ambassadeurs pour les convaincre de partager leurs histoires et leurs images de la destination au sein de leur réseau. Un tel contenu généré par l’utilisateur constitue une façon efficace et convaincante d’obtenir des résultats de marketing de qualité supérieure et à long terme. Visit Orlando l’a bien compris lorsqu’elle a planifié sa campagne Orlando – the Never Ending Story ; elle y invite les visiteurs à capturer et à partager les expériences vécues dans cette destination sur une variété de médias sociaux en utilisant le mot clic #MyOrlandoStory pour favoriser leur engagement. Ces expériences inoubliables sont rassemblées sur le site Web orlandostories.com.

Source : Visit Orlando

Engager sa communauté tout en améliorant la performance de la destination…

… par le développement de l’économie collaborative

Celle-ci joue un rôle de plus en plus important en tourisme, et elle est là pour rester. Les OGD qui parviennent à se « connecter » à cet espace collaboratif arrivent à développer l’engagement des visiteurs, ainsi que celui des hôtes locaux et des autres fournisseurs de services. La ville de Portland, aux États-Unis, a su tirer profit de cette économie de partage en intégrant les services d’Airbnb et d’Uber comme complément aux services existants. En contrepartie, Airbnb a accepté de payer la taxe locale d’hébergement de même qu’un droit d’exploitation, en plus de se soumettre à des inspections. Quant à Uber, il paie un droit et des frais de covoiturage, alors que la Ville a modifié la législation concernant le permis de taxi, qui n’est pas requis pour l’instant.

… par la création de partenariats

Les OGD innovantes créent des partenariats efficaces avec des entreprises d’autres secteurs d’activité afin de développer des stratégies qui soutiennent des objectifs communs à toute la communauté. C’est le cas de Göteborg, en Suède, où les entreprises privées, les leaders de la communauté d’affaires, le secteur public et les politiciens se sont concertés pour déterminer les axes de développement de la ville dans le but d’attirer plus de visiteurs internationaux en voyage d’agrément ou d’affaires. Cet engagement de la communauté s’est concrétisé avec la création de Goteborg & Co, un regroupement qui vise à commercialiser la destination. De plus, les résidents sont régulièrement consultés par sondage afin de connaître leur point de vue en ce qui a trait aux priorités de travail de l’OGD. Les grandes sociétés, pour leur part, participent régulièrement aux initiatives de la destination pour soutenir le tourisme.

Source : goteborg.com

En espérant que ce florilège de bonnes pratiques puisse vous inspirer. Pour plus d’exemples, consultez le guide.

Image à la une: DMAI

Étiquettes économie collaborative, financement, gestion, médias sociaux, OGD, partenariat

Gestion

Les entrepreneurs québécois de la génération Y

Auteur de l’article Par Amélie Racine
Date de l’article 14 septembre 2015
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La génération Y a grandi dans un environnement propice à l’entrepreneuriat, d’un point de vue social, scolaire, économique et technologique. D’après une étude réalisée par la Chaire en entrepreneuriat et innovation de la Faculté des sciences de l’administration (FSA) de l’Université Laval pour le compte de la Caisse de dépôt et placement du Québec, les Y sont indifférents aux conventions déjà établies, n’hésitent pas à innover en proposant de nouveaux modèles d’affaires et certains aspirent même à changer le monde…

L’étude, menée auprès de 64 entrepreneurs âgés de 20 à 36 ans (génération Y), 79 de 37 à 46 ans (génération X), ainsi que 167 de 47 à 68 ans (baby-boomers), fait ressortir plusieurs tendances générationnelles. Bien que l’échantillon soit de petite taille, il met en lumière des notions qui permettent de mieux connaître les entrepreneurs québécois. Voici quelques faits issus de cette recherche.

Caractéristiques des entrepreneurs Y et de leur entreprise

Plus scolarisés que les entrepreneurs des générations précédentes, les Y sont plus nombreux à détenir un diplôme universitaire. Plusieurs ont même suivi des cours en entrepreneuriat, des formations en gestion ou effectué un MBA.

De 30 % à 40 % des diplômés de MBA créent leur entreprise à la fin de leurs études.

L’âge moyen des entrepreneurs de la génération Y au démarrage, à la reprise ou à l’achat d’une première entreprise se situe à 26 ans. À titre comparatif, l’âge moyen auquel les X ont lancé leur entreprise est de 31 ans et chez les baby-boomers, il est de 35 ans.

Les Y dirigent des entreprises composées de petites équipes : 38 % comptent d’un à quatre employés et 34 % de cinq à neuf. Il semble y avoir une corrélation entre la scolarité et la taille de l’entreprise; les Y ayant suivi une formation en gestion, en entrepreneuriat ou détenant un MBA sont deux fois plus nombreux à diriger une organisation de 20 employés et plus.

Les Y préfèrent créer une entreprise (64 %) qu’en reprendre ou en racheter une (33 %). L’incorporation représente la forme juridique la plus privilégiée par ceux-ci (81 %).

Un intérêt grandissant pour l’entrepreneuriat

Les Y rêvent de plus en plus de posséder leur entreprise et ils affectionnent davantage l’entrepreneuriat que les individus des générations précédentes. Selon l’Indice entrepreneurial québécois 2015, 36,6 % des 18 à 34 ans ont l’intention de créer un jour une nouvelle entreprise ou d’en reprendre une déjà existante. En 2014, ces intentions étaient de 33,6 % et en 2013, de 25 %.

Les Y sont également plus enclins à prendre action pour créer ou reprendre une entreprise. Au cours de la dernière année, 13,9 % ont effectué des démarches concrètes afin de se lancer en affaires. En 2014, ce pourcentage se situait à 12 % et en 2013 à 7,4 %.

En affaires, les Y ont besoin d’être bien entourés

Dans son étude, la Chaire en entrepreneuriat et innovation de la FSA de l’Université Laval fait ressortir plusieurs éléments facilitant le cheminement d’un entrepreneur. On constate que les besoins des Y diffèrent à plusieurs égards de ceux des X. Ces derniers attribuent beaucoup plus d’importance à leur confiance en leurs capacités et à leur connaissance du secteur d’activité que leurs cadets. Ce qui compte le plus pour les Y est le soutien moral de leur entourage ainsi que les compétences et l’expérience de leurs collaborateurs. Malheureusement, l’étude ne spécifie pas les éléments qui se trouvent dans la catégorie « autre », soit l’option la plus sélectionnée des 20-36 ans.

De nombreux entrepreneurs Y perçoivent leur entreprise tel un projet. Adeptes du multitâche, ils s’impliquent parfois dans plus d’un projet à la fois. Ils sont habitués à travailler en équipe, ainsi, 89 % préfèrent s’associer à d’autres partenaires.

Motivations et défis

Malgré le stress et l’incertitude, les longues heures de travail, l’insécurité financière et les nombreuses responsabilités, les Y perçoivent plusieurs avantages à démarrer, acheter ou reprendre une entreprise. Ce qui motive le plus cette génération est d’être son propre patron et de jouir d’une certaine autonomie. Ces jeunes deviennent également entrepreneurs par passion et parce qu’ils veulent saisir une occasion d’affaires.

L’entrepreneuriat comporte certes son lot de défis, mais les motivations qui poussent les Y à posséder leur entreprise font en sorte que, même en situation de fermeture, cette jeune génération ne baisse pas les bras. Selon l’indice entrepreneurial québécois 2015, plus de deux jeunes sur trois ayant mis fin à leur entreprise sont à nouveau présents dans l’écosystème entrepreneurial.

Étiquettes entrepreneuriat, génération Y, gestion, Québec, Québécois

Marketing

Promouvoir les sentiers de randonnée

Auteur de l’article Par Claudine Barry
Date de l’article 20 juillet 2015
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À cette occasion, Eoin Hogan a présenté les efforts marketing déployés par son équipe pour promouvoir le réseau Trail Kilkenny, situé dans le comté de Clare, en Irlande. En voici les grandes lignes, ainsi que quelques conseils d’autres gestionnaires de sentiers.

Pour commencer

Un nom

Tout commence par trouver un bon nom au sentier, lorsque c’est possible. Si son nom est imprononçable, trop long ou qu’il n’évoque rien, il sera difficile à mémoriser et à référer. Néanmoins, si le nom du sentier n’est pas marquant, il est souhaitable d’associer le sentier au nom du réseau ou au groupe auquel il est rattaché, pour que les visiteurs potentiels puissent se référer à un site Web facile à trouver par les moteurs de recherche.

Un logo

Le logo permet de mieux véhiculer la marque. Il doit être simple, cohérent et transférable à tous les outils de promotion et de signalisation. Lorsqu’il s’agit d’un réseau de sentiers, ou encore de différentes thématiques de sentiers, le recours aux couleurs peut en faciliter la différenciation. Le réseau de Trail Kilkenny, en Irlande, se décline sous quatre thématiques :

Un objectif

Avant de se lancer dans la promotion d’un sentier ou d’un réseau, il faut établir un ou plusieurs objectifs, comme :

· faire connaître le sentier;

· augmenter le nombre de visites;

· attirer de nouveaux segments de marché;

· entraîner les utilisateurs à aller plus loin, à consommer dans les services locaux.

Un événement

Selon Al LePage, directeur de la National Coast Trail Association aux États-Unis, lorsqu’on crée un sentier, on doit souligner son inauguration par un événement digne d’intérêt pour les médias. Il doit être original et se dérouler à un moment bien choisi – à l’occasion de la Journée nationale des sentiers, par exemple. De plus, les relations de presse avec les journalistes ou les blogueurs et les annonces diffusées sur les médias sociaux doivent être bien planifiées.

Pour outiller

Eoin Hogan estime que le babillard physique comprenant le plan des sentiers et la mention « Vous êtes ici » est toujours très pratique, voire indispensable, surtout au début d’un sentier. Il suggère d’y ajouter les événements à venir et de tenir à jour l’information qui s’y trouve. Ce babillard peut devenir un lieu de consultation pour les résidents.

si ce n’est pas en ligne, ça n’existe pas!

Néanmoins, d’un point de vue marketing, toute l’information doit se trouver en ligne. Comme le souligne Laura Crawford de l’organisme The Path Less Pedaled, si ce n’est pas en ligne, ça n’existe pas! Le site Web est une plateforme essentielle qui doit rassembler l’ensemble de l’information. Le design est important pour que le visiteur vive une expérience de planification agréable. Les cartes interactives et les guides touristiques téléchargeables permettent à l’utilisateur d’organiser sa sortie. Le site Web doit aussi s’adapter aux appareils mobiles.

L’usage des médias sociaux est incontournable. Il faut choisir ceux qui seront porteurs selon le public cible. Pour obtenir de bons résultats, une gestion active et dynamique est essentielle. Le partage de vidéos aide les visiteurs à visualiser l’expérience, ainsi que pour raconter des histoires qui alimenteront la promotion du sentier par les randonneurs eux-mêmes.

Les applications mobiles pour les sentiers se répandent et contribuent à donner une vitrine aux lieux de randonnée. C’est le cas de Trail Kilkenny, qui s’est associé à EveryTrail, un portail Web qui rassemble des sentiers situés partout dans le monde. L’application permet à l’utilisateur d’enregistrer sa randonnée sur une carte à l’aide de données GPS, de partager des photos géolocalisées, d’obtenir les statistiques comme sa vitesse de marche ou l’altitude, de télécharger les trajets des autres utilisateurs pour pouvoir les consulter hors ligne, etc. Au moment de son lancement il y a quelques années, cette application a été saluée pour son avant-gardisme. En y étant associé, Trail Kilkenny a bénéficié de beaucoup de visibilité grâce aux conférences qui portaient sur cette application, et aussi grâce au grand nombre de téléchargements de cette dernière.

Selon M. Hogan, l’application mobile, quoique pratique, demeure complémentaire au plan imprimé.

Pour faire parler de son sentier

Le service Google Street View – qui permet de visualiser un panorama à 360 degrés à partir d’une rue – est aussi disponible pour les sentiers. Eoin Hogan a ainsi emprunté le Trekker de Google, un dispositif qui permet de prendre des photos panoramiques tout en marchant. Il a suivi une formation d’une journée avec Google et a sillonné cinq sentiers de la région irlandaise de Clare County pendant quatre semaines pour devenir la première personne à transmettre les données d’un réseau de randonnée européen sur Google Maps. En plus d’outiller les futurs utilisateurs grâce aux photos et de constituer un outil promotionnel unique, cet exercice a permis à M. Hogan de bénéficier :

· d’un équipement technologique d’une valeur de 55 000 $;

· du service de relations de presse de Google;

· d’une visibilité gratuite dans les journaux nationaux, les magazines de plein air et les médias en ligne.

Eoin Hogan suggère de soumettre sa candidature à toutes les compétitions et les distinctions possible. Cela peut représenter beaucoup de travail à effectuer au début, mais une fois le dossier monté, il suffit de l’ajuster selon les particularités du concours. Ces prix contribuent à améliorer l’image de marque et constituent de belles histoires pour les médias.

Pour la suite…

Enfin, il s’avère essentiel de bien évaluer les résultats des efforts marketing pour déterminer ce qui fonctionne bien et moins bien. Il faut analyser les quantités de brochures consultées selon les points de distribution, les interactions sur les médias sociaux ainsi que le niveau d’atteinte des objectifs, puis on ajuste le tir pour mieux performer.

Image à la une : Facebook

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Gestion

Créer une stratégie de médias sociaux

Auteur de l’article Par Amélie Racine
Date de l’article 9 juin 2015
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Prendre le temps. Voilà probablement ce qui freine tant d’entreprises dans l’élaboration d’un plan stratégique pour leurs médias sociaux. Pourtant, cette pause pourrait vous permettre d’être plus structuré, d’effectuer des actions mieux ciblées et d’atteindre des objectifs d’affaires qui comptent réellement pour votre organisation.

Voici quelques étapes à considérer pour établir votre stratégie. Elles ont été recueillies lors de deux formations offertes chez Campus Infopresse par Jean-Sébastien Giroux, vice-président et associé de Substance Stratégies.

Évaluer votre présence actuelle

Beaucoup d’entreprises assurent déjà une présence sur quelques médias sociaux. Il serait pertinent d’évaluer celle-ci avant d’aller plus loin. Êtes-vous un utilisateur actif? Est-ce que vos profils sont à jour : visuel, description, coordonnées, administrateur, etc.? Quels objectifs tentez-vous d’atteindre pour chaque média social? Voici un tableau qui vous permettra d’effectuer un bref bilan de votre situation.

Profitez de votre réflexion pour vous questionner sur d’autres aspects de votre présence actuelle, et ajustez le tir au besoin. Voici quelques exemples :

Vos communautés sont-elles constituées de votre public cible?
Êtes-vous certain de la pertinence de votre présence sur chaque média social?
Quelles tactiques ont été les plus efficaces pour atteindre vos objectifs?

Définir des objectifs et planifier des tactiques

Vos objectifs constituent la raison d’être de votre stratégie, et c’est pour les atteindre que vous serez actif sur les plateformes sociales que vous aurez minutieusement choisies. En gardant en tête la mission et la vision de votre entreprise, questionnez-vous sur ce que vous souhaitez accomplir sur les médias sociaux. Les objectifs peuvent prendre plusieurs directions; voici quelques exemples :

Mettre en valeur votre marque: faire rayonner votre image de marque, acquérir de la renommée dans votre domaine d’expertise, humaniser l’image de votre entreprise et surveiller sa réputation.
Entrer en relation avec vos clients: ouvrir un dialogue à propos de thématiques précises, assurer le service à la clientèle, partager des informations, consulter l’opinion de votre réseau et recueillir des informations stratégiques sur leurs besoins, leurs préférences et leurs attentes.
Effectuer une veille concurrentielle : connaître les tendances de votre secteur d’activité, être à l’affût des actions de vos concurrents, découvrir de nouvelles façons de faire, demeurer informé des enjeux touchant votre industrie.
Faire du développement d’affaires : développer de nouveaux canaux pour vendre vos produits ou services, promouvoir votre offre, communiquer des promotions, favoriser la conversion vers votre site Web, trouver des partenaires et acquérir de nouvelles clientèles.
Recruter des employés : repérer des talents, promouvoir votre entreprise auprès d’employés potentiels, effectuer une campagne de recrutement et réseauter avec des professionnels du milieu.

Lorsque vous établissez vos objectifs, assurez-vous d’être le plus précis possible, réaliste et pertinent, cela vous aidera ultimement à mesurer l’atteinte de ceux-ci.

Définir de bonnes tactiques demande une solide connaissance des médias sociaux et de votre public cible, de la créativité et une vision stratégique.

De quelle façon vous prendrez-vous pour obtenir les résultats escomptés? Définir de bonnes tactiques demande une solide connaissance des médias sociaux et de votre public cible, de la créativité et une vision stratégique. Le tableau ci-dessous peut vous aider à organiser votre plan d’action.

Selon les objectifs que vous aurez établis, la façon de mesurer votre performance variera. Sans entrer dans leur présentation détaillée, sachez que différents outils existent pour documenter vos activités sur les médias sociaux, à commencer par ceux qui sont fournis par les plateformes sociales. Google Analytics ainsi que d’autres ressources gratuites ou payantes livrent des informations incontournables pour suivre l’évolution de vos actions. Il ne faut toutefois pas oublier la dimension qualitative, telle que la qualité des échanges ou la valeur des informations recueillies.

Produire, repérer et diffuser du contenu de qualité

Bien maîtriser les médias sociaux permet de diffuser le contenu approprié sur le bon support. Cette segmentation de contenu contribue à la pertinence de l’entreprise sur les plateformes sociales choisies et augmente ses chances d’atteindre ses objectifs. Observer et analyser les interactions de votre communauté sur vos pages peut vous aider à cibler des influenceurs et des relayeurs, à bien définir votre ligne éditoriale et la façon dont vous communiquerez avec votre public, à comprendre les attentes de votre réseau et à adapter vos contenus dans le but d’en augmenter la portée.

Faire vivre sa marque sur les médias sociaux passe par l’offre de contenu de qualité et la créativité. La diffusion de celui-ci doit être planifiée afin d’atteindre le public cible au moment opportun. Le calendrier éditorial représente un outil de prédilection pour de nombreux animateurs de communautés en ligne. Lorsqu’il est bien détaillé, il offre un portrait de l’ensemble du contenu à publier selon chaque format (écrit, photo, vidéo) et type (inspiration, information, événement, promotion, etc.). Dans le tableau 3, chaque type de contenu est associé à une couleur. On visualise ainsi rapidement ce qui sera diffusé, quand et sur quel média social. Selon l’ampleur de vos activités, chaque journée peut être détaillée par heure.

Les interactions avec les membres de la communauté ne peuvent pas toutes être planifiées. D’ailleurs, être présent sur les médias sociaux signifie accepter de ne pas avoir le contrôle sur tous les échanges. Il faut donc laisser place à la spontanéité, être prêt à modérer certaines conversations, mettre en place une nétiquette et prévoir un plan de crise si certaines situations dérapent. Créer une matrice décisionnelle en amont faciliterait aussi la prise de décision du gestionnaire de communauté par rapport aux actions à prendre dans des contextes particuliers et vers quelles ressources se tourner dans une situation donnée.

Connaître les particularités de chaque média social, créer du contenu riche et à valeur ajoutée, qui se partage et donne envie d’être partagé, et ce, en vue d’atteindre des objectifs précis représente un beau défi. Que vous choisissiez de gérer vos médias sociaux vous-même ou préfériez confier la tâche à un expert, ne perdez plus de temps à improviser, prenez en main votre stratégie!

Image à la une: Unsplash

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Gestion

Tirer profit des commentaires des visiteurs

Auteur de l’article Par Amélie Racine
Date de l’article 2 février 2015
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Plusieurs hôteliers, propriétaires d’attractions et restaurateurs sont frileux à l’idée d’obtenir de mauvais commentaires sur des sites comme TripAdvisor et Yelp ou sur d’autres plateformes sociales. Bien que certaines critiques ne soient pas constructives, d’autres, par contre, constituent des informations de grande valeur.

Miser sur l’expérience client

Le consommateur est de plus en plus exigent, et pas forcément fidèle. Pour se distinguer, plusieurs entreprises ont compris l’importance d’axer leur stratégie selon une approche qui positionne le client au centre de toutes les actions. Il devient alors la préoccupation non seulement des gestionnaires, mais aussi et surtout de chaque employé. La constance de tout le personnel est essentielle au succès d’une telle démarche. Dans ce contexte, les avis laissés par les clients s’avèrent fort utiles pour déceler le maillon qui a fait défaut et ajuster le tir.

En Italie, le parc d’attractions Gardaland utilise principalement TripAdvisor pour améliorer l’expérience de ses clients. Pour tirer profit des commentaires laissés par ces derniers, l’équipe responsable des médias sociaux fait suivre les messages reçus, sous forme de rapport, à tous les services du parc. Ces rapports font état des aspects positifs de même que des problèmes les plus fréquemment soulevés. Les préoccupations de la clientèle sont ainsi utilisées pour établir les futures mesures opérationnelles à mettre en place.

Les responsables du parc Gardaland soulignent l’importance de bâtir une relation avec les clients et de prendre le temps de répondre aux avis, qu’ils soient positifs ou négatifs. L’expérience ne se termine pas lorsque le visiteur quitte les lieux; elle se poursuit lorsqu’il la partage en ligne avec d’autres, sur des sites Web qui vous permettent de prolonger l’interaction.

Personnaliser le service

Depuis quelques années, la personnalisation est une tendance inéluctable pour les entreprises de service. Plus que jamais, le consommateur souhaite vivre des expériences uniques, qui comblent ses besoins et correspondent à ses centres d’intérêt. En s’affirmant ouvertement sur les médias sociaux, il offre la chance aux entreprises de mieux le comprendre, de le cibler et de le combler par des offres qui l’interpellent. Avec l’aide d’outils technologiques appropriés, offrir un service personnalisé est maintenant une réelle option.

La chaîne européenne Lindner Hotels & Resorts, propriétaire de 34 hôtels situés dans 7 pays européens, combine ses systèmes de gestion de la réputation en ligne (online reputation management) et de gestion de la relation client (customer relationship management) pour créer des profils détaillés de ses visiteurs. Comme une bonne partie de la clientèle est récurrente, les profils permettent d’offrir un service plus personnalisé en utilisant les commentaires pour mieux comprendre les besoins de chacun et améliorer leur expérience. Lorsqu’un client régulier s’enregistre, l’hôtelier est déjà au courant des inconvénients survenus dans le passé ainsi que de ses préférences. Le personnel peut donc faire un suivi des séjours précédents et personnaliser son approche pour satisfaire les attentes de ce client.

Améliorer les installations

Les voyageurs d’aujourd’hui sont beaucoup plus à l’affût des dernières tendances en matière d’hébergement. Informés et expérimentés, ils veulent davantage de service, de l’équipement de qualité et des installations actualisées. Tous ces facteurs influenceront leur choix d’établissement. Les attributs des hôtels, des gîtes et des chambres font souvent l’objet de critiques. Lorsque les mêmes irritants sont pointés du doigt par de nombreux clients, le moment est peut-être venu de remédier à la situation!

Les gestionnaires d’Omni Hotels & Resorts consultent attentivement les avis laissés par leurs clients lorsqu’ils planifient des rénovations. Ainsi, ils s’informent de tout ce qui importune leurs visiteurs et prennent des mesures pour répondre à leurs besoins et à leurs attentes. C’est de cette façon qu’ils ont pu savoir qu’ils devaient ajouter plus de prises électriques dans les chambres, augmenter la pression de l’eau dans les douches, offrir une connexion à Internet sans fil plus performante et disposer de lits plus confortables.

Offrir de nouveaux services

Rendre un client heureux représente tout un défi, car l’expérience qu’il vit ne dépend pas uniquement du produit ou du service. En effet, d’autres facteurs contribuent au succès ou à l’échec de l’expérience: son état d’esprit, sa santé, son budget, les personnes qui l’accompagnent, et même la météo.

Les propriétaires de l’auberge Old Manse d’Oban, en Écosse, se sont rendu compte que la plupart des commentaires négatifs qu’ils recevaient étaient généralement à propos de la température. Ne pouvant rien faire à propos de celle-ci, ils ont réfléchi à des façons de mieux accompagner leurs clients les jours de mauvais temps.

Pour faciliter la planification des vacances de leurs visiteurs, ils affichent maintenant les prévisions météorologiques des cinq prochaines journées. De plus, des parapluies et des brochures d’activités et d’attraits à favoriser en cas de pluie sont mis à la disposition de la clientèle.

Source: Oban Guest House

Gérer sa réputation en ligne est aujourd’hui une activité indispensable. Elle permet de prendre connaissance des rétroactions des clients, mais surtout d’ajuster le tir pour que l’expérience des suivants soit (encore plus) mémorable.

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Gestion

La GRC dans les sites culturels

Auteur de l’article Par Chantal Neault
Date de l’article 12 janvier 2015
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À quoi sert la GRC?

Dans une analyse précédente, nous avons défini la GRC comme une démarche stratégique qui a pour but une meilleure connaissance des clients, de leurs goûts, de leurs habitudes, de leurs souhaits, de leurs motivations, de leurs pratiques et de leurs besoins, sachant que ces derniers évoluent rapidement en fonction de tout changement d’environnement, de style de vie ou d’habitudes de consommation. Cette connaissance vise à améliorer l’expérience, à personnaliser la relation avec les visiteurs et à les fidéliser.

la GRC comme une démarche stratégique qui a pour but une meilleure connaissance des clients

Comme son nom l’indique, la GRC regroupe trois composantes:

Le client. Un bon client génère plus de profits à partir de moins de ressources. Les technologies de l’information peuvent permettre de distinguer les bons clients des mauvais et de mieux gérer les premiers afin de les conserver.
La relation. Elle implique une communication et une interaction continues et bidirectionnelles à court ou à long terme.
La gestion. Elle permet un changement continu de la culture et des processus de l’entreprise afin de les adapter aux besoins de ses clients.

Les avantages et les limites de la GRC

La GRC doit procurer un avantage concurrentiel à l’entreprise. Une meilleure connaissance des clients permet à l’organisation culturelle d’être plus efficace et de réduire ses coûts publicitaires en ciblant par exemple une clientèle très précise et réceptive au message. Toutefois, la confidentialité des données relatives au client doit absolument être préservée. Les informations requises par le processus de GRC sont considérées par les clients comme très personnelles, voire privées. Pour limiter le caractère intrusif de la démarche, il importe de considérer certaines règles de base:

Informer le client du fait que des informations personnelles sont recueillies et qu’elles seront utilisées à des fins précises;
Lui offrir la possibilité de refuser de faire l’objet de ce genre de suivi;
Lui permettre d’accéder aux informations qui le concernent et de les modifier;
Protéger ses données contre tout usage non autorisé.

Quelques outils et techniques

L’Internet, le mobile et le numérique. Ces outils permettent d’entretenir une relation interactive avec le visiteur (demandes de renseignements, offres spéciales, programmes de fidélisation, etc.), et ce, sur différents canaux communicationnels (envois postaux, SMS, courriels, etc.). Ils facilitent l’interrogation d’internautes, ce qui peut conduire, entre autres, à la conception d’une programmation adaptée.
Le marketing relationnel. Il vise à développer une relation privilégiée avec les consommateurs par l’intermédiaire d’offres personnalisées.
La création et l’exploitation de bases de données. Les données relatives à la consultation sur Internet (fréquence des visites, pages visitées, durée de la consultation, etc.), à l’utilisation de bornes interactives ou de tablettes électroniques, aux demandes de renseignements (sur place, par téléphone, par formulaire Web, par courriel) et au profil des utilisateurs (données sociodémographiques, pratiques culturelles, goûts exprimés, historique d’achats, préférences, etc.) doivent être accessibles rapidement et facilement afin de fournir une réponse personnalisée aux besoins de chaque client.
L’exploration de données (data mining). Cette technique vise l’extraction rapide, par des méthodes automatiques ou semi-automatiques, des informations utiles et spécifiques sur un groupe cible à partir de grandes quantités de données. Autrement dit, il s’agit de «faire parler les données».
La gestion du rendement (yield management). Issue des systèmes de réservation informatisés, la gestion du rendement permet d’ajuster les prix en temps réel de manière à optimiser les revenus. Dans le cas des établissements culturels, elle consiste à mieux gérer les flux de visiteurs, par exemple en incitant certains à profiter d’une offre plus avantageuse pendant des périodes d’ouverture précises.

L’exemple du Dallas Museum of Arts

Le programme de fidélisation du Dallas Museum of Arts (DMA), le DMA Friends, se base sur un système de suivi numérique qui lui permet de mieux comprendre les besoins et les centres d’intérêt des visiteurs. Le programme les encourage à s’inscrire comme amis du musée en utilisant des kiosques iPad installés dans le hall. Au moment de leur inscription, les nouveaux amis reçoivent des cartes leur permettant de suivre leur engagement avec le musée, à la fois «dans les murs» et en ligne. Après chaque visite ou participation à un programme culturel ou éducatif, les clients gagnent des points qu’ils peuvent échanger contre des cadeaux d’adhésion, des réductions à la boutique, l’accès aux coulisses de certains événements ou encore des invitations à des événements spéciaux. Ce projet a été conçu de manière à favoriser l’engagement à long terme et la participation active des visiteurs à la vie du musée.

Source: Club Innovation & Culture France

Le DMA a bénéficié d’une subvention de 450 000$ de l’Institute of Museum and Library Services (IMLS) pour financer la recherche et l’expansion du programme à travers les États-Unis. Le premier établissement à en profiter sera le Grace, 10^e plus grand musée du Texas. Le Los Angeles County Museum of Art et le Minneapolis Institute of Arts devraient ensuite joindre la plateforme, élargissant ainsi la collecte de données sur les visiteurs de musées américains.

La pleine utilisation des données pour mieux communiquer et promouvoir l’offre de manière à répondre adéquatement aux besoins de la clientèle et à la fidéliser doit demeurer une préoccupation constante dans la GRC.

Analyse réalisée dans le cadre d’un partenariat avec Tourisme Montréal sur le tourisme culturel

Étiquettes culture, expérience client, fidélisation clientèle, gestion, musée, technologie

Marketing

Quand la culture devient une marque

Auteur de l’article Par Camille Derelle
Date de l’article 25 novembre 2014
3 commentaires sur Quand la culture devient une marque

Sous ses formes multiples, la culture ne manque pas d’atouts pour attirer les visiteurs. Pourtant, la concurrence avec les autres produits touristiques est rude et, pour se démarquer, les acteurs culturels doivent utiliser les mêmes outils marketing que leurs concurrents. La notion de marque entre progressivement dans leur stratégie et transforme l’offre en symbole reconnaissable par tous.

Culture et marketing territorial

Sur le marché international, les villes bataillent ferme pour attirer aussi bien les touristes que les investisseurs. Pour se démarquer, mégalopoles et agglomérations plus modestes optent pour une stratégie de communication qui reprend le code du développement de marque: symbolique forte, identification immédiate, logos soignés, présence sur les réseaux sociaux et dans les salons internationaux, partenariats étudiés, etc.

Pour être percutant, le message doit véhiculer l’image d’une bonne qualité de vie et présenter la ville comme un pôle de culture et d’innovations, tout en incorporant ses caractéristiques historiques et actuelles. En 2009, Trois-Rivières a lancé la campagne T-RÈS Trois-Rivières, articulée autour des différentes expériences de visite offertes: TRÈS culturel, TRÈS mémorable, TRÈS gourmand, etc. À grand renfort d’affichages, de vidéos créées par de jeunes réalisateurs et de présence sur les réseaux sociaux, la marque a gagné l’adhésion de la population locale et a réussi à transformer positivement la perception des touristes sur la destination.

Source: Tourisme Trois-Rivières

Parallèlement à une campagne globale, certaines villes ont choisi de miser sur l’attrait culturel de quartiers emblématiques. Le nom de Broadway évoque à lui seul le foisonnement des théâtres qui accueillent les pièces à succès et les comédies musicales du moment. Le site Internet Broadway.com se présente comme un véritable outil de découverte de destination avec ses suggestions d’hôtels, sa liste de restaurants, sa boutique, sa plateforme de réservations et son espace dédié aux groupes.

À Montréal, le Quartier des spectacles constitue un fort pôle d’attraction touristique. Avec son slogan «1 km² d’émotions» et son logo représentant une lumière de projecteur rouge, référence à l’ancien Red Light, le secteur dégage une image de fourmillement culturel et d’expériences touristiques diverses.

Source: Quartier des spectacles

Transformer la communication de la ville en image de marque nécessite une concertation avec le public, les organes décisionnels, les associations, les acteurs économiques et les gestionnaires d’infrastructures (aéroport, salles de spectacles, etc.)

Vendre les marques muséales

Développer une stratégie globale

Pour Mark Walhimer, consultant en planification muséale, la construction d’une marque dépasse la simple élaboration d’un slogan et d’un logo. Selon lui, la marque constitue la structure même du musée et doit englober les aspects suivants:

La façon de mobiliser, d’engager sa communauté et d’interagir avec elle;
Le contenu des collections;
La recherche;
Les volets éducatifs;
L’évaluation des expositions;
Le marketing et la communication;
Les expositions.

L’internationalisation des institutions

Depuis quelques années, les grands musées ont unanimement adopté une stratégie d’internationalisation. Le Guggenheim a ouvert une succursale à Bilbao, le Louvre s’est implanté à Abu Dhabi, les collections de l’Hermitage de Saint-Pétersbourg circulent dans ses antennes de Londres et d’Amsterdam, et le Centre Pompidou ouvrira en 2015 un musée provisoire à Malaga, en Espagne. Cette stratégie permet d’accroître la visibilité des expositions à l’international, mais aussi et surtout celle de l’établissement culturel. Le public se déplace avant tout pour voir les œuvres de ces musées mythiques sans avoir à se rendre à destination. L’initiative génère également des profits: la ville de Malaga versera au Centre Pompidou une redevance d’un million d’euros par année, plus le gain provenant de la vente des billets d’entrée. La ville hôte bénéficie quant à elle de cette stratégie de diversification en attirant plus de touristes, surtout dans le cas d’événements éphémères comme celui de Malaga.

Des campagnes soignées

Applications, bandes-annonces d’expositions, affichage audacieux; les musées mobilisent toutes leurs forces créatives pour faire parler d’eux. Plus que les expositions, ce qui est mis de l’avant, c’est l’inventivité du musée, sa marque de fabrique.

Dans un centre commercial d’Amsterdam, le Rijksmuseum a organisé une performance proche du happening artistique: des acteurs ont reconstitué le tableau La Ronde de nuit de Rembrandt, une des pièces maîtresses du musée. La vidéo de la prestation, visionnée plus de 5 millions de fois sur YouTube, est devenue un phénomène viral à l’échelle mondiale.

Source: YouTube

En lien avec la thématique de l’exposition «The Way of the Shovel: Art as Archeology», la campagne du Museum of Contemporary Art de Chicago se basait sur le principe des jeux à gratter et permettait aux passants de se glisser dans la peau d’archéologues. La surface des affiches publicitaires pouvait être grattée, révélant des œuvres de l’exposition.

Source: Clic France

Les festivals, nouveaux produits marketing

Les festivals cèdent également à la tentation de l’internationalisation. Après les États-Unis, le festival belge Tomorrowland décline son concept au Brésil. Unis sous le fameux logo en forme de papillons, les trois événements véhiculent la même ambiance avec leurs scènes monumentales et leurs artistes de musique électronique de renommée internationale..

Source: Tomorrowland

À l’image de Coachella ou du Burning Man, plusieurs festivals proposent dorénavant bien plus que des spectacles de plein air: campings originaux, espaces de jeux, expositions d’art, hamacs et spas viennent compléter l’offre et transforment ces événements en véritables lieux de divertissement pour adultes.

L’identité des festivals de musique qui ciblent la génération Y devient tellement forte qu’elle est associée à une façon de s’habiller. Les vedettes du cinéma, de la chanson et de la mode sont parrainées par les maisons de couture pour porter leurs vêtements, et la garde-robe des festivaliers ne sera pas la même s’ils participent au festival de Glastonbury ou au festival Osheaga.

Source: Vogue

Pour prolonger leur existence et multiplier les occasions de faire parler d’eux, certains festivals choisissent de mener des actions en marge de leur événement principal. C’est le cas du OFF Festival de Sherbrooke. Produit par la Corporation du Printemps musical de Sherbrooke, la manifestation se déroule parallèlement au Festival des harmonies et orchestres symphoniques du Québec et vise un public plus large avec ses concerts gratuits et ses ateliers de musique.

Bien que les puristes regardent d’un œil méfiant l’entrée massive de la stratégie de marque dans le monde de la culture, il s’agit peut-être du nouveau moyen à mettre en œuvre pour devenir (ou rester) un incontournable des destinations touristiques.

Image à la une: lg2 boutique

Analyse réalisée dans le cadre d’un partenariat avec Tourisme Montréal sur le tourisme culturel

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Technologies

À quoi servent les avis en ligne?

Auteur de l’article Par Claudine Barry
Date de l’article 14 octobre 2014
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Avec ses 150 millions de commentaires à propos de 4 millions d’hébergements, de restaurants et d’attraits touristiques à travers le monde, la popularité de TripAdvisor ne se dément pas. Et ce site n’est pas le seul à offrir une telle vitrine aux consommateurs. Des géants tels qu’Expedia, Booking.com et même Google permettent aux utilisateurs d’émettre un avis envers une prestation touristique. Ces entreprises ont bien saisi l’attrait qu’exerce la publication de commentaires et d’évaluations auprès des consommateurs à travers le monde. L’opinion des usagers importe beaucoup aux yeux des autres utilisateurs.

Les jeunes les utilisent davantage

L’entreprise de consultation Web Software Advice publiait en juin 2014 les résultats d’une étude portant sur la consultation des avis en ligne par les Américains. Voici quelques-uns des faits saillants du sondage.

D’abord, un peu moins de la moitié (46%) des répondants consultent les avis en ligne «parfois», «la plupart du temps» ou «toujours» avant de réserver une chambre d’hôtel (voir le graphique 1).

Parmi ceux qui le font «toujours», 60% sont âgés de 18 à 44 ans, dont 45% de 18 à 34 ans. Selon Chris Campbell de la firme Review Trackers, l’utilisation assidue des avis en ligne par les jeunes est fortement liée à la croissance de la consultation de ces sites à partir d’appareils mobiles.

Les avis s’inscrivent dans le processus de décision

L’étude s’est attardée aux raisons qui poussent les consommateurs à lire des commentaires d’autres voyageurs. La plupart le font pour trouver des établissements (35%) ou pour raffiner leur sélection (28%) à partir des options envisagées (voir le graphique 2). Seulement 19% d’entre eux utilisent les sites de commentaires d’abord pour trouver le meilleur prix. Consulter des avis devient peu à peu partie prenante du processus de planification et contribue à la prise de décision.

Parmi les quelques aspects contribuant à l’appréciation de l’établissement sur les sites d’avis, tels que le classement ou les photos partagées, c’est le contenu des commentaires qui exerce le plus de poids sur la décision finale (40%). La cote d’évaluation occupe aussi une place importante avec 29% des réponses. Les photos publiées par les clients, puis le classement par rapport aux autres établissements suivent (voir le graphique 3). En fait, les consommateurs cherchent à faire le meilleur choix avec les outils qui leur sont offerts. Les avis leur permettent de valider ou d’infirmer ce que l’établissement promet.

TripAdvisor: l’incontournable

La plateforme la plus connue, et aussi celle qui rassemble le plus grand nombre de visiteurs et d’avis, est formée d’une communauté d’utilisateurs assidus. En effet, 77% d’entre eux consultent «toujours» ou «habituellement» des avis en ligne avant de choisir un hôtel; cette proportion s’élève à 50% dans le cas de restaurants et à 44% pour les attraits touristiques. Ces données proviennent de l’étude réalisée par la firme PhoCusWright pour TripAdvisor. Parmi les résultats du sondage permettant de mieux évaluer la portée des informations circulant sur TripAdvisor, mentionnons que:

73% des utilisateurs consultent les photos publiées par les autres voyageurs pour les aider à prendre une décision;
53% ne réserveraient pas sans avoir lu des avis;
83% affirment que les avis de TripAdvisor les rassurent dans leurs décisions de voyage;
80% préfèrent lire les avis concernant un séjour récent;
66% ne considèrent pas les critiques extrêmes.

Voici l’infographie portant sur les faits saillants de l’étude.

Source: TripAdvisor

Les faux avis dérangent, mais pas tant que cela

Le débat sur les faux avis déchaîne les passions. Les entreprises honnêtes se sentent lésées par cette menace et les consommateurs se méfient. Certains sites Web d’avis, comme TripAdvisor, affirment procéder à un traitement rigoureux de chaque commentaire avant sa publication grâce à des algorithmes pour déjouer les fraudeurs.

Néanmoins, peu d’entre eux exigent une preuve de séjour avant la publication de commentaires. Demander au consommateur une attestation de paiement ou développer un système de reconnaissance par carte de crédit pourrait devenir dissuasif pour celui qui souhaite partager son opinion. Par ailleurs, une étude de PhoCusWright réalisée pour TripAdvisor auprès de ses utilisateurs révèle que 95% d’entre eux estiment que les avis lus sont cohérents avec l’expérience vécue. Un porte-parole de l’entreprise n’estime pas nécessaire d’ajouter une contrainte supplémentaire pour la publication d’un avis. Le volume de commentaires partagés permet d’y trouver son compte et d’obtenir suffisamment d’informations pour prendre une décision éclairée.

Une enquête menée pour Testntrust en août 2013, pour la quatrième année consécutive, dévoile que 83% des Français estiment que certains commentaires (tous secteurs d’activités confondus) sont faux; cette proportion est à la hausse depuis la première enquête effectuée en 2010 (74%). Néanmoins, 86% des répondants jugent les avis en ligne utiles. Les sites Web adhérant à la récente norme française publiée par l’Association française de normalisation (AFNOR), qui se veut un filtre visant à fiabiliser le traitement des avis publiés, récoltent davantage de points – 62% des Français leur accordent plus de crédibilité que les sites qui n’appliquent pas la norme.

Gérer sa réputation en ligne

Les outils offerts aux établissements touristiques pour suivre la discussion et y prendre part, ainsi que pour briller en ligne ne manquent pas. Par ailleurs, l’Université Cornell et TripAdvisor lançaient en mai 2014 une formation en ligne gratuite de trois heures, portant sur la gestion de la réputation en ligne. Il s’agit aujourd’hui d’un exercice indispensable.

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Ressources humaines

Les médias sociaux durant les heures de travail…

Auteur de l’article Par Claudine Barry
Date de l’article 15 septembre 2014
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Ces données partagées par le site learnstuff.com, qui collige des informations sur divers sujets, datent de 2012. Elles seraient peut-être encore plus étonnantes aujourd’hui! À une époque pas si lointaine, des organisations choisissaient de bloquer l’accès aux médias sociaux sur les postes de travail de leurs employés. Mais avec la prolifération des téléphones intelligents, cette approche est devenue obsolète et inutile. L’ère n’est plus à l’interdiction et à la rigidité dans les milieux de travail, mais plutôt à l’ouverture et à la flexibilité. Surtout en contexte de pénurie de main-d’œuvre et d’entrée sur le marché du travail d’une génération née avec Internet.

Selon le CEFRIO, 85% des internautes québécois de 18 ans et plus (ou 72% de l’ensemble des adultes québécois) utilisent les médias sociaux en 2014. Cette proportion atteint 100% (!) pour les internautes de 18 à 24 ans et 98% chez les 25 à 34 ans. Il s’agit donc d’une habitude qui concerne une grande majorité de la population active.

Plus productifs grâce aux médias sociaux?

Des entreprises canadiennes ont nommé les médias sociaux comme une façon d’améliorer la productivité et la compétitivité du pays. Comment? En les utilisant pour favoriser la collaboration entre les employés, par des communications améliorées et même pour se libérer du stress lié au travail. Selon Sidney E. Matrix, expert de l’Université Queen’s, en Ontario, consulter les nouvelles publications sur Facebook, par exemple, peut donner un coup de pouce à l’imagination, même si cela consiste à regarder une vidéo de chaton… Il s’agit là d’une courte pause divertissante qui suscite des émotions positives et entraîne un retour à la tâche plus efficace.

Une étude de la firme Evolv réalisée auprès de 39 000 travailleurs américains – notamment dans des centres d’appels – révèle que les employés qui consultent quatre réseaux sociaux sur une base hebdomadaire effectuent de plus longues heures au travail que leurs collègues. Ceux qui accèdent à cinq réseaux ou plus obtiennent de meilleurs résultats de ventes que les autres.

Le même phénomène est observable auprès des employés de bureau. Un professeur de la Warwick Business School, au Royaume-Uni, soutient que les travailleurs qui recourent à une variété de médias sociaux et de moyens de communication numériques collaborent davantage, sont plus créatifs et plus productifs.

Pour certains spécialistes, l’utilisation des médias sociaux au travail reflète la tendance de l’hyperconnectivité. Les employés sont presque toujours branchés grâce à leur appareil mobile et effectuent des tâches en dehors de leurs heures de travail régulières, comme prendre leurs courriels du bureau ou établir un contact d’affaires sur Twitter. La ligne séparant le boulot de la vie personnelle s’amincit alors; consulter les médias sociaux au travail fait partie de cet amalgame entre vie privée et professionnelle.

Tombés dedans étant petits

Toutefois, une étude publiée en 2013 dans l’International Journal of Advances in Management and Economics rappelle que ces activités en ligne, tout comme vérifier ses courriels, ont un puissant effet de dépendance, en partie parce qu’elles génèrent instantanément de la satisfaction. Ces mêmes activités seraient d’ailleurs responsables de la réduction de la durée moyenne de concentration des individus. Selon cette étude, elle est passée de 12 minutes à 5 minutes au cours des 10 dernières années.

Les jeunes générations de travailleurs carburent aux stimulations multiples. Ceux-ci estiment d’ailleurs que l’accès aux médias sociaux est nécessaire pendant les heures de travail et deviendra essentiel d’ici 2020, selon un sondage de Future Workplace. Les entreprises qui ne le permettront pas pourraient bien passer à côté des meilleurs talents.

L’employé responsable et soucieux du travail bien fait saura tirer profit des médias sociaux sans en abuser, alors que celui qui n’est peut-être pas à sa place aurait perdu son temps autrement. Ces nouveaux moyens de communication, tels que les technologies révolutionnaires qu’ont été le téléphone et les courriels, constituent un potentiel, mais aussi une menace pour la productivité des employés. Une politique claire, développée avec la participation du personnel, permet de le responsabiliser et de le sensibiliser à l’importance de bien performer au travail.

Quand les médias sociaux font partie intégrante de l’outil de travail

Dans de nombreuses organisations touristiques comme les offices de tourisme, les médias sociaux deviennent une composante essentielle de la stratégie marketing de la destination. Il faut animer la page Facebook et alimenter le compte Twitter ou Instagram. Dans les organismes de gestion de destination, il n’y a pas toujours de personnel dédié à cette gestion. Même si c’est le cas, il est souvent souhaité que toute l’équipe participe à la production de contenu.

Ainsi, la visite d’une entreprise touristique par l’agent responsable des partenariats peut permettre de publier un reportage sur les réseaux sociaux. L’animateur qui organise un événement doit aujourd’hui en faire la couverture sur Facebook ou Instagram. Cette nécessité bien comprise par la majorité des gestionnaires d’organismes de gestion de la destination génère trois nouvelles problématiques:

Le personnel n’est pas forcément formé ou habitué à utiliser les médias sociaux. Or pour comprendre la logique de publication de ces outils, il vaut mieux pratiquer. Faut-il alors demander à tous ses employés de se créer un compte Facebook?
Les accords sociaux, comme la convention collective des organismes de tourisme en France, ne prévoient pas pour le moment comment tweeter un samedi à 22 h ou veiller sa page Facebook le week-end! Or la présence sur les médias sociaux ne s’arrête pas le vendredi à 17 h.
Lorsque l’on demande à une équipe de travail de se mobiliser pour alimenter les comptes sociaux de l’organisation, il est difficile de demander aux employés de limiter la consultation de ces mêmes outils à des fins personnelles.

Certaines expériences dans le domaine sont extrêmement intéressantes. Ainsi, il y a quelques années, Tourisme Montréal a équipé ses collaborateurs de téléphones intelligents. La consigne a été donnée à chaque membre de l’équipe d’alimenter les réseaux sociaux lors de leurs expériences vécues dans la ville (sortie au restaurant, magasinage, etc.). Les objectifs de check in ou de tweets sont même intégrés à l’évaluation annuelle des salariés. Si au départ certains d’entre eux étaient réticents, le pli a été rapidement pris et les collaborateurs de Tourisme Montréal reconnaissent en tirer du plaisir et de la reconnaissance personnelle.

Analyse réalisée en collaboration avec Jean Luc Boulin, directeur de la Mission OTSI et Pays touristiques d’Aquitaine (MOPA) et blogueur à www.etourisme.info

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Gestion

La coop, c’est tendance!

Auteur de l’article Par Claudine Barry
Date de l’article 17 juillet 2014
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Tous secteurs confondus, on compte au Québec près de 3 300 coopératives et mutuelles qui représentent 92 000 emplois, dont la majorité se trouvent en région. Elles génèrent un chiffre d’affaires de plus de 25,6 milliards de dollars. Quelque 255 de ces entreprises œuvrent dans les secteurs du loisir, de la restauration, de l’hôtellerie, des arts et de la culture.

De quoi parle-t-on, au juste?

Comme l’indique Monique F. Leroux, présidente et chef de la direction du Mouvement des caisses Desjardins, la coopérative est un rassemblement de personnes plutôt qu’un regroupement de capitaux, comme c’est le cas dans une entreprise classique. Les individus qui créent la coopérative ont pour objectif de se donner des services afin de répondre à des besoins particuliers.

La formule coopérative s’adapte selon les secteurs d’activités. Mais qu’il s’agisse d’agriculture, d’habitation, de foresterie, de services financiers ou de loisirs, le principe de base demeure le même: un membre, un vote. C’est en assemblée générale qu’est décidé, démocratiquement, comment seront investis les excédents.

Un modèle résolument actuel

la formule coopérative correspond tout à fait aux valeurs actuelles d’un nombre grandissant d’entrepreneurs

Mise en commun des ressources, responsabilisation, démocratie, développement régional, retombées positives directes dans la communauté: la formule coopérative correspond tout à fait aux valeurs actuelles d’un nombre grandissant d’entrepreneurs. Elle s’inscrit dans le mouvement de l’économie sociale, un modèle qui vise l’augmentation de la richesse collective, mais aussi la rentabilité sociale.

Les entreprises coopératives sont généralement très ancrées dans leur milieu. Il s’agit d’un concept basé sur l’ouverture et l’inclusion, qui implique la création de biens et services pour la communauté. La coopérative propose de nombreux avantages et s’insère particulièrement bien dans le paysage économique rural:

Comme elle est gérée par ses membres afin de répondre à leurs besoins, elle s’adapte et se renouvelle, souvent génération après génération, s’inscrivant ainsi dans le patrimoine.
Il s’agit d’un actif collectif qui ne peut être vendu ou délocalisé.
Elle participe activement au développement local par les emplois qu’elle génère et les partenariats qu’elle développe.
Lorsqu’elle réussit à passer le cap des 10 ans d’existence, elle a une espérance de vie deux fois plus élevée que les entreprises traditionnelles.

Le tourisme et la coopérative

La coopérative de solidarité a la particularité de regrouper plus d’un type de membres, contrairement aux autres catégories qui n’en impliquent qu’un seul (consommateurs, producteurs ou travailleurs). C’est elle qui s’avère le mieux correspondre aux besoins de l’industrie touristique, notamment parce qu’elle favorise les partenariats.

Le développement durable semble aller de soi avec la gestion d’une coopérative. Du moins, les piliers social et économique s’inscrivent déjà au sein des principes de base. Dans l’industrie touristique, celui de l’environnement s’intègre tout naturellement dans les valeurs qui dictent la gestion de l’entreprise. Voici quelques modèles en tourisme qui démontrent un dynamisme inspirant.

La Coopérative de Solidarité V.E.R.T.E. (Vision entrepreneuriale régionale touristique et environnementale), au Saguenay–Lac-Saint-Jean, a été créée en 2007 avec pour mission de «faire vivre la culture régionale aux voyageurs à travers le monde et aux résidents locaux en offrant de l’hébergement diversifié et des activités touristiques et culturelles accessibles».

Grâce à ses 500 membres, elle est propriétaire d’un bar culturel – Le Bar à Pitons – et de l’auberge de jeunesse La Maison Price. Le développement durable est au cœur de ses activités et de ses partenariats. Cette organisation à but lucratif s’est distinguée au fil des années, notamment par son offre hôtelière, aux Grands Prix du tourisme québécois de 2012.

Auberge de Saguenay – La Maison Price – Source: Coop verte

La Vallée Bras-du-Nord, située dans la région de Saint-Raymond, près de Portneuf, est bien connue du milieu touristique. Il s’agit d’une coopérative de solidarité qui vise le développement harmonieux de l’écotourisme dans la région. Elle regroupe les trois types de membres:

utilisateurs-producteurs: ils utilisent les services de la coopérative tout en en produisant – entreprise de tourisme d’aventure, hôtels, campings, etc.;
travailleurs: ils travaillent pour la coopérative – les employés qui souhaitent adhérer à titre de membre et déboursent la somme requise;
de soutien: ils ont un intérêt économique ou social dans la coopérative – des individus ou des organisations y ayant investi.

Source: Vallée bras du nord

Depuis sa création en 2002, la coopérative de la Vallée Bras-du-Nord a remporté plus d’une dizaine de prix. Son modèle est bien représentatif du concept d’économie sociale, puisqu’elle intègre dans son développement la population locale, des jeunes en réinsertion sociale et plusieurs entreprises de la région. Il s’agit là d’un beau modèle de réussite pour une destination.

Écovoile Baie-des-Chaleurs, une petite coopérative de solidarité située en Gaspésie, a pour mission de «promouvoir la pratique du nautisme et faire connaître le milieu marin de la Baie-des-Chaleurs dans une perspective éducative». On y offre des cours de voile, des sorties guidées en mer, de la location d’équipements et un camp de jour de voile. L’un de ses objectifs est de contribuer au développement socio-économique de Carleton-sur-Mer, en exploitant son caractère maritime. Elle semble y parvenir depuis sa création en 2007, grâce à la qualité et à la variété de son membership. La vidéo suivante présente l’esprit qui anime Écovoile Baie-des-Chaleurs et l’importance de la vie maritime pour la communauté.

Former les entrepreneurs à la coopération

Pour soutenir la création de nouvelles coopératives et aider celles qui sont déjà en place, le Québec compte 11 coopératives de développement régional (CDR) dont c’est le mandat premier. La formation des entrepreneurs au modèle coopératif s’avère néanmoins essentielle. Une initiative a d’ailleurs récemment été lancée en ce sens, de concert avec la CDR de Montréal-Laval.

La Chaire de leadership en enseignement en création et gestion de coopératives et d’entreprises collectives de l’Université Laval souhaite sensibiliser les étudiants à cette forme d’entrepreneuriat, mais également contribuer à les former pour assurer le succès de ce modèle d’affaires. Cette Chaire estime que la formule de la coopérative représente un potentiel énorme, puisqu’elle répond aux valeurs de la génération montante en favorisant une meilleure répartition des richesses et en respectant les principes de la démocratie.

Cette analyse a été produite pour alimenter le site Web EspaceTourismeDurable.com, destiné aux acteurs touristiques de la Gaspésie et des Îles-de-la-Madeleine.

Visionnez la vidéo réalisée par l’organisme:

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