Auteur/autrice : Siham Jamaa

Catégories
Gestion Marketing Technologies

Comment mesurer le ROI des médias sociaux?

Pour juger du succès d’une stratégie marketing des médias sociaux, il est nécessaire de bâtir un processus d’évaluation à suivre de manière constante et rigoureuse. Comment élabore-t-on un tel processus? Quelles variables doit-on mesurer? Quels outils faut-il privilégier et quels ratios et indicateurs de performances devrait-on calculer?

L’élaboration d’un processus d’évaluation, une étape primordiale

Katie Delahaye Paine, une spécialiste du Web social, a développé un processus d’évaluation du ROI (Retour sur Investissements) des actions marketing sur les plateformes des médias sociaux (graphique 1). Elle rappelle que la première étape à accomplir est la définition des objectifs d’affaires. (Lire aussi: «Médias sociaux : le b.a.-ba de la mobilisation de la communauté». Viennent ensuite l’identification de l’auditoire, de ce qui motive ses membres et des plateformes de réseautage qu’ils privilégient, puis la phase de détermination des indicateurs de performance qui vont permettre de vérifier la réalisation des objectifs préétablis. La règle consiste à assigner quelques indicateurs de mesures clés pour chaque objectif, de sorte que le processus de suivi reste simple. Notons qu’il est important que ces variables clés incluent aussi bien des mesures qualitatives (sujets de discussion, opinions, affinités, buzz, etc.) que des mesures quantitatives (achalandage du site, taux de conversion, etc.).

Se comparer avec la compétition ou avec ses propres résultats antérieurs est incontournable. Cette étape d’analyse des résultats permet aussi d’améliorer le processus et, au besoin, de revoir ses objectifs d’affaires.

Le tableau 1 illustre un exemple de définition des indicateurs de performance en fonction des objectifs de départ.

Il est également primordial de mesurer la valeur initiale des indicateurs de performance pour établir une base de référence pour l’analyse des résultats.

Dans un souci de continuité, il est aussi important de prévoir un échéancier de production et d’étude de données cohérent avec la saisonnalité de l’activité de l’entreprise.

Ce que l’on peut mesurer par les médias sociaux

Les interventions sur les plateformes des médias sociaux génèrent beaucoup de données qu’il devient parfois difficile d’organiser et d’analyser. Dans une perspective marketing, il est possible de regrouper ces informations en grandes catégories mesurables:

  • La portée du message, à savoir le nombre de fois et la plateforme où la marque est mentionnée (Twitter, Facebook, MySpace, forums de discussion, blogues, etc.), mais aussi le degré d’engagement et d’influence de la communauté;
  • Les conversations, notamment les thématiques les plus discutées et les opinions qu’elles suscitent chez les gens;
  • Les conversions, c’est-à-dire la manifestation d’intentions d’achat sur le site corporatif en provenance des plateformes des réseaux sociaux.

Les outils permettant de mesurer sa présence sur les médias sociaux

Bien que les mesures de visibilité telles que l’achalandage du site Web, le nombre de partisans sur les réseaux sociaux (fans, followers, etc.) et le nombre de mentions et de commentaires portés à l’égard d’une marque soient importants, ils ne reflètent ni la qualité des conversations ni l’engagement des internautes.

C’est dans cette optique que plusieurs outils ont été développés: pour aider les responsables marketing à évaluer leur présence sur les réseaux sociaux, à comprendre la diffusion de leurs campagnes et à gérer la réputation d’une marque en ligne.

Radian6, Nielson Buzzmetrics et Socialmention sont des exemples de solutions permettant de centraliser les discussions sur une marque et les mentions que l’on en fait dans le Web social, des blogues aux réseaux sociaux. Elles donnent aussi une idée du degré d’affinité que les internautes ont envers la marque ainsi que de la portée des messages de l’entreprise. Précisons que l’application Socialmention est gratuite, mais moins puissante et personnalisable que les autres solutions payantes.

D’autre part, il existe des plateformes Web analytics, comme Google Analytics et Omniture, qui permettent de suivre les liens entrants du site ainsi que les données relatives à l’expérience et au comportement du visiteur sur le site.

La solution PostRank Analytics est similaire, sauf qu’elle permet aussi de retracer les mentions d’une marque et de mesurer le degré d’engagement des intervenants en fonction du nombre de fois où le contenu est mentionné sur Twitter, de la quantité de commentaires laissés sur FriendFeed, du nombre de personnes l’ayant marqué à l’aide d’un signet sur Delicious, etc.

Revoir manuellement chaque commentaire affiché est un lourd processus, d’où l’existence de solutions d’analyse de texte (text mining) telles que LexaLytics ou SAS, qui aident à qualifier les commentaires en les classant par catégorie de sujets et en décodant le ton employé. Si leur précision n’atteint pas 100%, elles permettent néanmoins de filtrer un grand nombre de discussions.

Quelques ratios de mesure

Firme spécialisée dans la gestion de la marque, Razorfish propose un ratio de mesure du degré d’affinité avec la marque. Voici le SIM (Social Influence Marketing score):

Ratio SIM = Sentiment net d’affinité avec la marque/Sentiment net d’affinité avec l’industrie

Sentiment net d’affinité avec la marque =

(Conversations positives + les neutres – les négatives)/Conversations totales sur la marque

Le ratio SIM permet aux entreprises de se comparer à leur concurrence et à leurs propres résultats antérieurs. Cependant, Razorfish admet que ce ratio est loin d’être parfait, car il ne pondère pas les conversations en fonction de l’influence et ne mesure pas l’influence du marketing hors ligne.

Par ailleurs, le ratio Share of Voice permet de suivre la notoriété et la réputation d’une marque en comparaison avec celles de sa concurrence. Pour ce faire, il faut déterminer le nombre total des conversations sur une marque puis les catégoriser par degré d’affinité (positives, négatives, neutres). Après avoir fait de même pour les concurrents les plus importants, il suffit de calculer le share of voice en additionnant les mentions positives et neutres et en les divisant par les mentions totales de tous les concurrents, tel qu’illustré dans l’exemple ci-dessous (graphique 2).

Graphique 2 – Ratio Share of Voice

ROI_medias_sociaux_image1

Décider de mesurer la force de sa présence dans les médias sociaux nécessite un engagement dans la production et l’analyse des données, qui évoluent rapidement vu leur disponibilité en temps réel. Pour que l’analyse soit globale et pour pouvoir comparer ses coûts d’acquisition de clients, tous canaux confondus, il est aussi fondamental d’intégrer les résultats du marketing hors ligne.

Sources:

Catégories
Ailleurs dans le monde Technologies

Médias sociaux : le b.a.-ba de la mobilisation de la communauté

Les médias sociaux permettent de bâtir une relation de proximité et de cultiver un dialogue permanent avec les clients. Cela dit, plusieurs organisations font face aux mêmes défis, à savoir la définition d’objectifs d’affaires précis qui justifient leur présence sur ces plateformes et la difficulté de susciter l’engagement des communautés et de mesurer la rentabilité de leurs interventions.

L’utilisation augmente et les défis persistent

Le taux d’adoption des médias sociaux continue de gagner du terrain. Selon une étude réalisée par Mzinga et Babson Executive Education en septembre 2009 auprès de 555 professionnels de secteurs variés, plus de 86% des répondants disent utiliser ces outils dans le cadre de leur travail.

De plus, la firme Forrester annonce dans le rapport Forrester Research, publié en 2009, qu’aux États-Unis, les médias sociaux connaîtront la plus forte croissance en ce qui a trait à l’allocation budgétaire marketing de 2009 à 2014. L’augmentation prévue est de 34%, ce qui porterait ledit budget à plus de 3 milliards de dollars en 2014 (graphique 1), contre 17% pour les bannières publicitaires, 27% pour le marketing mobile et 15% pour le référencement payant (search engine marketing). Cela étant dit, il faut tout de même nuancer car, toujours selon le même rapport, c’est le référencement qui restera en tête de liste avec un budget de 31 milliards de dollars en 2014.

Les défis en matière de mesure de la performance des initiatives marketing menées sur les médias sociaux persistent, et les spécialistes du domaine s’accordent pour dire que cette réalité vient du fait que de nombreuses entreprises se sont lancées dans l’aventure avant même d’avoir définis leurs objectifs.

Tout d’abord, déterminer ses objectifs d’affaires

Sans objectifs SMART (spécifiques, mesurables, appropriés, réalistes et temporels), il serait difficile de prévoir des interventions réfléchies et cohérentes, et presque impossible de cibler les indicateurs permettant d’en mesurer le rendement.

Il est fondamental pour les organisations de déterminer leurs objectifs d’affaires et de comprendre en quoi et comment une présence dans le Web social les aidera à les atteindre. Pour alimenter votre réflexion, voici quelques stratégies liées aux médias sociaux :

  • Faire connaître le site Web de l’entreprise
  • Améliorer le service à la clientèle
  • Vendre des produits et services
  • Effectuer du développement de produits
  • Mieux comprendre la concurrence
  • Solidifier la marque
  • Raccourcir les cycles de vente
  • Recevoir les commentaires des clients
  • Engager un dialogue avec les clients
  • Construire une communauté
  • Se démarquer de la concurrence
  • Lancer une campagne virale
  • Recruter
  • Réseauter
  • Influencer une thématique politique ou devenir leader d’opinion dans un secteur d’activités
  • Réduire les coûts (de marketing, par exemple)

Voici des exemples de compagnies qui ont utilisé les médias sociaux avec des objectifs bien précis :

Southwest Airlines a opté pour un blogue ludique, Nuts about Southwest, qui s’accorde avec l’image de l’entreprise et dont l’objectif principal est de créer une relation entre les employés et les clients. Le blogue inclut des éléments multimédias (images, liens vers le groupe Flickr de Southwest et vidéos) et encourage les clients à voter, à laisser des commentaires, à participer à des sondages et à partager photos et vidéos.

Vitamin Water a développé son dernier produit, Connect, grâce aux médias sociaux en proposant à ses fans de Facebook un concours de cocréation. Ces derniers pouvaient se prêter au jeu avec leurs amis Facebook et choisir la saveur, dessiner l’emballage et trouver le nom du produit. Le logo de Facebook apparaît d’ailleurs sur l’emballage de la bouteille. Aujourd’hui, Vitamin Water a 1,3 million d’admirateurs. Tout un groupe de discussion!

Pour gérer la réputation de sa marque en ligne, General Motors a lancé la campagne virale «GM Reivention», qui a été relayée dans plusieurs médias sociaux : YouTube, Flickr, Twitter et Facebook. En produisant cette vidéo, GM a choisi de jouer le jeu de ces plateformes et a fait preuve d’honnêteté et de transparence relativement à la faillite de la compagnie. Chris Barger, le directeur des médias sociaux de GM, explique que la compagnie a privilégié ces canaux pour donner aux consommateurs l’occasion d’interagir.

Ces compagnies ont non seulement utilisé les médias sociaux pour atteindre un objectif précis, mais elles ont également réussi à engager leur communauté dans un dialogue.

Une grande communauté, c’est bien beau, mais une communauté engagée, c’est encore mieux!

Comment susciter l’engagement de sa communauté? Car nous ne sommes plus dans la diffusion de l’information, mais plutôt dans la création de liens durables. Dans son livre Engage, le spécialiste du marketing en ligne Brian Solis suggère quelques règles de bonne pratique :

  • Ne participez que là où votre présence vous avantage ou est obligatoire. Il ne s’agit pas de participer partout et n’importe où.
  • Repérez les communautés d’influence et décelez leurs besoins, leurs défis et leurs perceptions.
  • Contribuez constamment avec un contenu à valeur ajoutée notamment en devenant une ressource pour votre communauté.
  • Ciblez les éléments de frustration et sachez reconnaître les indices de satisfaction pour comprendre comment établir des liens affectifs avec les membres de votre communauté.
  • Déterminez l’identité et le caractère de votre marque et créez un lien entre sa personnalité et celle de votre communauté virtuelle.
  • Observez les comportements au sein de chaque réseau et ajustez votre approche en conséquence.
  • Analysez ce qui se passe dans le Web social pour le connecter à vos objectifs d’affaires.
  • Nommez une ressource qui sera ultimement responsable de cibler et de gérer tout ce qui pourrait influer sur la perception de votre marque.
  • Incarnez toujours les valeurs et qualités que vous souhaitez représenter et inculquer.
  • Ne vous perdez pas dans la conversation : assurez-vous que votre participation colle à vos objectifs stratégiques liés au Web social.

Une fois la pertinence de votre présence dans les médias sociaux établie, vos ressources et vos objectifs d’affaires définis et votre communauté constituée, vous serez en mesure de qualifier et d’évaluer votre présence en ligne. Pour ce faire, il est pertinent de mesurer les retombées économiques, autrement dit le ROI «Return on Investment» de votre stratégie Web ainsi que son impact sur la notoriété de votre marque on parle alors de ROI «Return on Influence» ou encore ROE «Return on Engagement».

Dans une prochaine analyse, nous nous pencherons plus en détail sur ce sujet pour déterminer comment fixer des indicateurs de performance et comment  en faire le suivi.

Sources

Catégories
Produits et activités Tendances

Pronostics 2010 pour le secteur des congrès et des réunions

En 2009, les budgets alloués aux congrès et aux réunions professionnelles ont été fortement revus à la baisse, voire supprimés. En ce début d’année, les planificateurs d’évènements font part de leur relative confiance pour 2010 et n’évoquent plus l’incertitude économique comme un souci majeur. Des hausses de 2,8% du nombre de congrès organisés et de 4,5% du taux de participation, voilà ce que dévoile le rapport Future Watch 2010.

Des chiffres clés à surveiller pour l’année 2010

Les chiffres publiés dans le rapport Future Watch 2009 de MPI (Meeting Professional International) et d’American Express prévoyaient des baisses des budgets, du taux de participation ainsi que du nombre et de la durée des congrès organisés en 2009. Bonne nouvelle, le rapport de 2010 dévoile des prédictions moins alarmistes.

En effet, selon Future Watch 2010, les planificateurs de congrès s’attendent globalement à une hausse de 2,8% du nombre de congrès organisés. Ceux qui planifient des congrès d’entreprises anticipent une hausse de 3,6% tandis que les planificateurs de congrès d’associations prédisent une variation de moins de 1%, ce qui est tout de même mieux que la  baisse de 3,7% envisagée pour 2009. Quant à la hausse du taux de participation, elle devrait, selon les répondants, s’établir autour de 4,5%.

Par ailleurs, pour maintenir les coûts bas, les planificateurs américains disent vouloir organiser 80% des congrès aux États-Unis, ce qui représente une augmentation de 61% comparativement à l’année précédente.

De plus, l’influence de la perception d’une destination dans le choix du lieu de la tenue des congrès est très faible. Dans ce sens, seulement 6% des planificateurs de congrès d’entreprises et 2% des planificateurs de congrès d’associations y accordent de l’importance.

La responsabilité sociale des entreprises (RSE), toujours d’actualité

Contre toute attente et bien que le choix de voyages d’affaires plus respectueux de l’environnement aille souvent à l’encontre d’une stratégie de réduction des coûts plus prioritaire aux yeux des planificateurs, l’enquête réalisée par l’ACTE (Association of Corporate Travel Excecutives) confirme que la RSE n’est pas complètement hors jeu.

Environ 57% des répondants estiment que leurs entreprises ne réduiront pas leurs engagements quant à la RSE après la crise financière, d’autant plus que celle-ci est considérée par 19% des interrogés comme un facteur clé dans les décisions de diminuer les voyages d’affaires.

D’ailleurs, l’utilisation d’outils de réservation à des fins de RSE est en hausse:

  • 14% des répondants de l’enquête déclarent que leur outil dispose d’un calculateur en ligne des émissions de carbone;
  • 6% disent qu’il leur propose des options de réduction de l’impact carbone de leur transport avant d’effectuer une réservation;
  • 15% rapportent qu’il leur fournit des solutions de rechange aux voyages telles que la visioconférence ou les réunions téléphoniques.

À quoi s’attendre?

Les rapports Future Watch 2010 et l’enquête de l’ACTE, tous deux publiés en janvier de cette année, nous éclairent sur les tendances à venir pour 2010:

  • Sans trop de surprise, la réduction des coûts s’impose comme préoccupation majeure des planificateurs de congrès.
  • La proximité sera privilégiée: des réunions seront organisées non loin du domicile des participants pour accommoder ceux de moins en moins enclins à parcourir de grandes distances pour assister à des congrès.
  • Bien que les budgets soient surveillés de près, une augmentation du nombre de congrès et de participants est à prévoir.
  • On assistera à un raccourcissement des délais d’organisation de congrès. La proactivité et la flexibilité sont de mise.
  • Mesurer le retour sur investissement d’une participation à un congrès devient une pratique de plus en plus courante. En ce sens, Future Watch estime à 70% les planificateurs qui ont dit évaluer la pertinence et la valeur apportée lors de la participation à des congrès.
  • Les planificateurs se concentreront davantage sur l’efficience et le rendement des évènements et sur l’élimination des fioritures.
  • L’engagement en matière de RSE (responsabilité sociale des entreprises) demeure un objectif important et un potentiel de différenciation pour les entreprises et les associations qui peuvent démontrer un niveau élevé d’adhésion à des programmes de RSE efficaces.
  • Le besoin en matière de solutions technologiques reste plus que jamais d’actualité. Les organisateurs d’évènements ont le souci d’améliorer l’expérience audiovisuelle et s’intéressent aux solutions qui remplaceraient la participation physique aux congrès alors que les fournisseurs s’attardent davantage à des solutions qui bonifieraient la gestion de la relation client.
  • Le choix des destinations d’organisation de congrès sera largement influencé par les facteurs du prix et de la flexibilité de négociation des contrats au-delà de la perception que la destination peut susciter.

Les entreprises continuent de se concentrer sur la réduction des coûts et il faudra faire preuve de créativité et de flexibilité pour réussir à déloger la morosité de 2009.

Sources

  • Rapport Future Watch 2010 réalisé par MPI (Meeting Professional International) et American Express (1 832 répondants provenant de 39 pays).
  • ACTE (Association of Corporate Travel Excecutives). «Voyages d’affaires: la reprise sera lente, mais les entreprises maintiennent leur engagement en matière de responsabilité sociale», 9 février 2010 (enquête menée auprès de 317 voyageurs d’affaires, directeurs voyages et responsables achats en entreprises provenant de plusieurs pays).
Catégories
Ailleurs dans le monde Gestion Marketing Segments de clientèles

L’art de la segmentation en ligne

Dans un contexte où il devient difficile de s’adresser à tous les consommateurs de manière uniforme alors que la différence dans leurs intérêts et leurs attentes se précise, voilà que le Web apporte un souffle nouveau aux stratégies de segmentation. Il permet aux entreprises d’affiner leur connaissance des clients potentiels et de dépasser les limitations de la segmentation dite traditionnelle. Comment et pourquoi s’y intéresser?

Pourquoi et quand segmenter?

L’organisation d’offres de voyages personnalisés sera le prochain défi des intervenants touristiques et, pour ce faire, l’élaboration d’une stratégie de segmentation de marché devient cruciale. Établir des sous-groupes de voyageurs homogènes ayant des similitudes permet de les approcher avec un discours et selon le canal qui convient le mieux à leurs affinités.

Cela dit, il ne s’agit pas de segmenter pour segmenter et la réussite d’une telle stratégie doit répondre aux critères suivants:

  • l’optimisation de l’homogénéité au sein d’un même segment;
  • la maximisation de l’hétérogénéité entre les différents segments;
  • la mesurabilité des impacts des activités marketing;
  • l’accessibilité, c’est-à- dire la capacité d’atteindre chaque segment séparément;
  • l’ampleur du segment doit être suffisamment large pour permettre de mener des actions marketing et de générer du profit.

De plus, la segmentation ne devient véritablement pertinente que lorsque les coûts liés à son exploitation sont inférieurs aux revenus qui en découlent. On dit alors avoir atteint la taille optimale du segment de marché.

Bien évidemment, la modération est de mise, car trop de segmentation tue la segmentation.

Comment segmenter?

Traditionnellement, on regroupait les consommateurs en fonction de leur situation géographique (lieu de résidence ou de provenance), de leurs caractéristiques démographiques (âge, sexe, revenu familial, occupation professionnelle, niveau d’éducation…), de leurs comportements (historique d’achat, degré de loyauté…) ou encore de leurs caractéristiques psychographiques (valeurs, opinions et attitudes).

Cependant, la globalisation et l’évolution des technologies rendent plusieurs variables désuètes et non pertinentes. En effet, de nos jours, le bassin de voyageurs s’élargit et la délimitation géographique s’estompe. Dès qu’un visiteur détient une carte de crédit et qu’il parle la langue de votre site Internet, il devient un acheteur potentiel indépendamment de sa localisation.

Par ailleurs, l’âge est devenu un état d’esprit. À titre d’exemple, les habitudes de consommation des baby-boomers ont changé comparativement à celles de leurs prédécesseurs.

Face à ces limitations, l’avènement du Web apporte un souffle nouveau au processus de segmentation.

La segmentation à l’ère du Web

Comme il est facile de tracer le marketing en ligne, la stratégie de segmentation la plus développée à travers cet outil est la segmentation comportementale. Internet permet le suivi de la navigation et des actions des visiteurs du site. Ainsi, on peut décortiquer le parcours de l’internaute depuis la source de son arrivée sur le portail, que ce soit par référencement naturel, par la participation à des jeux ou concours, par  envoi massif de courriels ou par liens commandités. On peut suivre la recherche de produits qu’il a effectuée, les pages qu’il a consultées, le temps qu’il y a passé, la gestion de son panier d’achats, la saisie des codes promotionnels, etc.

À titre d’exemple, voici comment on peut segmenter les internautes en fonction de leur style de navigation en ligne.

  • Ensemble d’internautes qui ont le même comportement de navigation (vu les mêmes sections ou pages ou utilisé des chemins similaires).
  • Individus actifs versus passifs: ceux qui réagissent à l’envoi massif de courriels par exemple.
  • Individus qui regardent les produits versus ceux qui vont directement aux offres spéciales.
  • Regroupement fait par historique d’achat: acheteurs/non-acheteurs, achat unique/achats multiples, fidèle/transitoire, engagé/désengagé.

Une fois ces segments déterminés, il est pertinent d’en analyser le ROI (retour sur investissement) pour pouvoir isoler les sous-groupes à fort taux de conversion. Cette analyse donne une très bonne indication sur la qualité de la source d’arrivée sur le site ainsi que sur la structure des coûts d’acquisition des clients.

Par exemple, le coût d’envoi d’infolettres ou d’offres personnalisées peut différer d’un segment à un autre, et cet exercice permet de déterminer les segments à haute profitabilité par rapport à l’action menée.

De toute évidence, cette méthode qui permet de colliger des informations sur les comportements des clients potentiels gagne à être enrichie par des données géographiques et sociodémographiques. Ainsi, lorsqu’un internaute effectue une transaction d’achat sur le site, il met à la disposition de l’entreprise sa localisation et son identification.

Aussi, pour cumuler plus d’informations sur les internautes, l’entreprise peut mener des enquêtes en ligne ou organiser des jeux pour corréler ces données supplémentaires et construire de meilleurs profils de segment.

Il est vrai que la segmentation n’est pas une science exacte et qu’elle peut perdre de sa pertinence si elle est utilisée à outrance. Néanmoins, les dirigeants qui comprennent les besoins et les motivations de leurs clients peuvent déjà mettre à profit les moyens pour répondre à ces exigences et développer des tactiques de commercialisation adaptées à chaque segment de marché.

Sources:

  • Conrady, Roland, et Martin Buck. «Trends and issues in Global Tourism 2008», 2008
  • Grelier, Frédéric. «Développer l’expérience en ligne par la segmentation», 21 janvier 2010.
  • Kelleher, Matthew. «Online segmentation, what does it really mean?», 10 novembre 2008.
  • Marshall, Scott, et Mikel Chertudi. «Online Marketer’s Segmentation Guide», février 2007.
  • Mason, Neil. «Which Type of Segmentation Is Best?», 16 février 2010.
  • Merchant, Nilofer. «Segmentation in a Web 2.0 World—and Beyond», April 10, 2007
Catégories
Ailleurs dans le monde Segments de clientèles Tendances

Les segments de voyageurs les plus influents du futur

Les gestionnaires touristiques deviennent perplexes devant des voyageurs de plus en plus  imprévisibles et qui représentent une variété de cultures, de besoins et de modes de vie. Face à cette difficulté d’identification du voyageur moderne, il nous a semblé pertinent d’en présenter les groupes susceptibles de transformer le secteur touristique dans la prochaine décennie.

Des tendances propices au changement

Le comportement du voyageur est indéniablement influencé par plusieurs tendances économiques et technologiques. Dans ce sens, le rapport Traveller Tribes 2020, réalisé par le Henley Center HeadLight Vision pour le compte du géant de la distribution Amadeus, dresse comme suit les tendances influant sur le comportement du consommateur.

Les segments de voyageurs

Le rapport Traveller Tribes 2020 décrit quatre segments de voyageurs qui marqueront de façon importante le tourisme d’ici 2020.

Les Active Seniors

Nés entre 1945 et 1970, ils auront de 50 à 75 ans en 2020. Ayant beaucoup voyagé, ils sont exigeants et enclins à rechercher des séjours particuliers comme la visite de la famille et d’amis, le tourisme de santé et médical, le tourisme d’apprentissage et culturel ou encore des circuits d’écotourisme.

De plus en plus de personnes célibataires feront partie de cette catégorie et il est fort probable qu’elles chercheront des offres de voyage de groupe axées sur un intérêt commun ou de voyages en solo.

Il est vrai que ce segment sera plus nanti que celui de ses prédécesseurs, mais les fonds des Active Seniors seront tout de même limités. Ils seront donc sûrement à l’affût de la bonne affaire et magasineront beaucoup en ligne. Aussi, libérés des contraintes liées au temps, ils pourront bénéficier autant d’offres spéciales de dernière minute que d’occasions avantageuses de réservation à l’avance.

Des questions d’accessibilité et de confort se poseront pour ce segment. Les longs trajets, les files d’attente, les problèmes de vision et d’ouïe et diverses indispositions médicales seront autant d’obstacles qu’il faudra considérer lors de l’élaboration des offres destinées à ce groupe de voyageurs. Dans les aires d’embarquement et dans les hôtels par exemple, on peut s’attendre à voir des trousses de soins de santé personnalisées ainsi que des prestations de livraison des bagages à destination.

Les Global Clans

Selon les Nations Unies, le nombre international d’immigrants se chiffre à 191 millions et passera à 250 millions d’ici 2050. Grâce au faible coût des nouvelles technologies de communication, ils réussissent plus que jamais à maintenir un lien solide avec leur famille et leur pays d’origine. Cette réalité les amènera à contribuer fortement à l’augmentation des voyages de visites de parents et d’amis.

Leurs périodes de voyage risquent de coïncider avec les fêtes nationales, où la famille et les amis se réunissent traditionnellement. Comme ce sont des dates clés, il y a de fortes chances que ce segment effectue des réservations, à l’avance, bien que les imprévus familiaux provoquent parfois le recours à des offres de dernière minute. De plus, le but du déplacement étant la rencontre des proches, ce segment accorde moins d’importance à l’expérience même du voyage et est très sensible au prix.

L’un des premiers besoins de ce segment est de voyager en groupe, voire de retrouver d’autres membres de la famille lors de liaisons aériennes ou de déplacements internationaux. Le rôle des intervenants touristiques serait alors de faciliter ce processus de communication et d’échange entre les différents membres du groupe.

Les Cosmopolitan Commuters

Les Cosmopolitan Commuters, à la recherche d’une meilleure qualité de vie ou de meilleures perspectives de carrière, seront amenés à vivre et à travailler dans des régions différentes. Ce segment est principalement composé de jeunes gens, de la vingtaine à la quarantaine, qui profiteront de la baisse des coûts de transport et des horaires souples de travail pour mieux gérer leurs déplacements. La dépendance de ce nouveau style de vie vis à vis des coûts de voyage forcera peut-être les membres du groupe à baisser leur fréquence de déplacements (bimensuelle plutôt qu’hebdomadaire par exemple). Aussi, dans un souci d’optimisation du temps, ces voyageurs privilégieront certainement les liaisons aériennes et les lieux qui leur permettront de continuer de travailler tout au long de leurs déplacements.

Les Global Executives

Ce segment est le mieux nanti de tous les segments et comprend les cadres supérieurs d’entreprises internationales voyageant en première classe, voire de plus en plus, en avion-taxi ou en jet privé. Ces voyageurs proviennent principalement des pays développés, mais d’ici 2020 ils viendront de plus en plus des pays du BRIC.

Ce groupe est habitué à une excellente qualité de service et à des expériences de luxe, ce qui accroît ses aspirations et ses attentes. Les exploitants touristiques devront être en mesure d’offrir un service hautement personnalisé, d’une qualité supérieure et flexible aux modifications de dernière minute.

À chaque segment ses mots d’ordre

À part les Global Executives, tous les groupes ont un dénominateur commun: le prix.

D’autres segments de marché ont été identifiés, mais ont été jugés moins influents tels que les voyageurs seuls, les preneurs d’une année sabbatique, les étudiants et les voyageurs d’affaires à faible budget.

Le succès dans l’industrie du tourisme dans les années à venir repose grandement sur la compréhension du comportement du voyageur, de ses goûts et de ses habitudes ainsi que sur la capacité à développer des produits et services adaptés à chaque segment de consommateurs.

Sources:

  • Amadeus en partenariat avec Henley Centre HeadlightVison. «Future traveller Tribes 2020».
  • Conrady Roland, Martin Buck. «Trends and issues in Global Tourism 2008», 2008.
  • Gayet, Joël. «Le nouveau Marketing touristique est un marketing affinitaire », Espaces, septembre 2008.
  • Koch, Volkmar, Jürgen Ringbeck et Stefan Stroh. «Travel 2.0», 5 février 2008.
  • Woudhuysen, James. «Future traveller tribes, a new way of classifying air travellers that has implications for hôteliers», juillet 2007.
Catégories
Ailleurs dans le monde Gestion Technologies

L’expérience client en ligne fait défaut

Bien que les voyageurs soient de plus en plus enclins à effectuer des transactions en ligne, des enquêtes recensent un nombre élevé d’internautes qui continuent d’éprouver des difficultés à compléter leurs achats sur Internet. Invraisemblablement, leur désistement est trop souvent dû à des problèmes techniques et de navigation. Il en résulte une perte de revenus, une baisse de la satisfaction des clients et un manque de fidélisation, sans oublier le risque d’entacher la réputation et l’image de l’entreprise.

Des chiffres parlants

Selon un rapport de iPerceptions compilant les données de plus d’une centaine de sites Web d’hôteliers auprès de plus de 123 000 visiteurs, 40% de ceux-ci n’ont pas réussi à compléter leurs réservations de chambres d’hôtel en ligne à cause de problèmes de navigation sur les sites (graphique 1). Même si le prix est un facteur important dans le processus d’achat, son impact se révèle moins crucial qu’on veut bien le croire (13%).

Malgré l’effort mené par les entreprises pour améliorer l’efficacité des sites Web, les problèmes éprouvés par les internautes sont d’ordre élémentaire. L’enquête en ligne de Tealeaf, réalisée en 2009 auprès de 2223 adultes britanniques, révèle que la réception de messages d’erreur (43%), la difficulté de navigation sur le site (34%) et l’affichage d’informations incorrectes (31%) sont des obstacles récurrents à la finalisation de la réservation (graphique 2).

Ces problèmes influent négativement sur le taux de conversion et ont un effet fâcheux sur les revenus en ligne. D’autant plus que 46% des internautes déclarent vouloir abandonner définitivement une transaction à la suite d’un problème sur le site, et 40% disent passer par un concurrent.

L’expérience en ligne peut également influer sur les ventes hors ligne: 62% des personnes interrogées disent être moins enclines à acheter de la même entreprise si elles ont eu un problème sur son site. Selon la même étude, 11% des personnes ayant éprouvé des problèmes à effectuer des transactions en ligne ont déclaré partager leurs expériences sur un blogue ou un site de réseau social, près de deux fois plus qu’en 2008.

La communication directe avec l’entreprise diminue; les internautes lui font moins part de leurs frustrations et de leurs problèmes. En 2009, seulement 25% des internautes ayant éprouvé des difficultés transactionnelles sur le site ont envoyé une plainte à l’entreprise (contre 29% en 2008) et uniquement 35% ont contacté les centres d’appels contre 42% en 2008.

Les réservations en ligne prennent de l’ampleur, car elles peuvent également être réalisées à l’aide d’un cellulaire. Selon l’enquête Tealeaf, 48% des répondants ont dit avoir une connexion Web sur leur téléphone et, de ce nombre, 31% ont effectué des transactions en ligne avec leur cellulaire.

La loi de l’attraction

Tout comme lors d’une première rencontre, la première navigation sur un site laisse une impression chez l’internaute qui détermine rapidement sa volonté de vouloir continuer la visite.

Selon Brian Eisenberg (pionnier du marketing en ligne), les bons sites Web touristiques s’adaptent aux quatre grandes personnalités d’internautes: les spontanés, les humanistes, les méthodiques et les compétitifs. Ces groupes d’individus ont des profils de navigation différents. Souvent, ils ne cherchent pas la même information et y accèdent différemment (tableau 1).

Les mesures à prendre pour améliorer l’expérience en ligne

Malgré les améliorations apportées dans le Web, la satisfaction des internautes reste faible et inégale. Voici quelques outils pour y remédier.

  • Observer et surveiller l’expérience en ligne, c’est-à-dire repérer les pages les plus populaires ou les moins consultées du site ainsi que les sections qui provoquent le plus d’abandons de visite. Cette observation expose les obstacles qui entravent le processus d’achat et il est ainsi plus simple de résoudre les problèmes.
  • Tester l’expérience en ligne par des tiers qui ne connaissent pas votre site, soit sous forme de sondage ou de groupe de discussion, soit par des experts du métier.
  • Créer une expérience de réservation simple et accessible qui tient compte aussi bien de l’expérience de navigation des internautes chevronnés que néophytes.
  • Miser sur un contenu pertinent, persuasif et porteur d’une proposition de valeur unique.
  • S’assurer que le processus de réservation ne dépasse pas dix à douze clics (moyenne des transactions en ligne). Un plus grand nombre d’étapes inciterait probablement l’internaute à abandonner.
  • Vérifier que l’aspect et l’information citée demeurent cohérents et consistants dans chaque page et chaque formulaire afin que l’utilisateur se sente sur la bonne voie.
  • Aligner le service à la clientèle et les canaux Web, et ce, par l’élaboration de solutions de gestion de l’expérience client. Les employés de première ligne doivent être en mesure d’aider les clients dans la résolution de problèmes techniques liés à la navigation sur le site.

Les bons sites de voyages offrent essentiellement un contenu qui répond au besoin des visiteurs en matière d’information, d’ergonomie et d’efficacité d’outils de recherche et de réservation et bien sûr qui les motive suffisamment pour passer à l’action.

Commencez à tester votre expérience client, il y a toujours place à l’amélioration.

Sources

  • Davies, Phil. «Travel website transaction problems highlighted», 14 octobre 2009.
  • Guay, Claude. «Is your Site Hospitable? 5 Simple Strategies You Can Use to Improve the Customer Experience and Dramatically Boost Conversion», tiré du magasine Hospitality Upgrade, édition automne 2009.
  • iPerceptions.  «Hospitality Industry Report Q2 2009 1 April-30 June 2009 ».
  • Joyce, Stephen A. «40% of booking failures caused by technology », 20 août 2009.
  • «Tealeaf Survey of Online consumer behavior», conducted by Harris Interactive, 2009
  • The Wanderlust report, «Defining a Website content strategy», vol. 1, Issue no 2.
  • «20 Secrets of Top-Converting Websites and How they can Boost Your Hotel Bookings» Re-cap of Bryan Eisenberg’s presentation at SES Chicago, 22 décembre 2009.
Catégories
Gestion Marketing Technologies Tendances

L’instantanéité ou la tendance du temps réel

La recherche, la publication, les commentaires, les nouvelles, les conversations, la comparaison de prix… tout cela en temps réel grâce à l’innovation technologique. Qu’est-ce que cette nouveauté implique pour les entreprises? Service à la clientèle, tarification, veille concurrentielle et diffusion en temps réel. Nous sommes à l’ère de l’instantanéité, phénomène que Trendwatching appelle «Nowism».

Les clients savent ce qu’ils veulent et exigent qu’il soit accessible là où ils sont et au moment où ils le désirent. Cette quête de gratification instantanée révolutionne les stratégies marketing, l’innovation et les canaux de distribution.

La notion de temps réel

La tendance du temps réel prend de plus en plus d’ampleur, principalement grâce à l’accroissement de l’utilisation des médias sociaux. Les réactions instantanées aux contributions des internautes dans Facebook et Twitter les rendent, comme le précise la psychologue Susan Weinschenk, littéralement accros à l’information. Les alertes de messages non lus, les nouveaux commentaires sur les profils, les tweets reçus, les récents résultats de recherche (illustration 1)… Chaque alerte devient une cloche de Pavlov qui stimule l’internaute en créant une dépendance et des réflexes de conditionnement d’une grande influence sur son comportement.

Recherche en temps réel Twitter

La recherche en temps réel influera-t-elle sur le référencement?

Twitter est le champion en titre à cet égard en ayant introduit la notion de mise à jour des résultats de recherche. À tel point que les moteurs traditionnels comme Google se sont dotés, pour ne plus être en marge de cette tendance, d’outils de recherche en temps réel.

À titre d’exemple, dans l’illustration 2 ci-dessous, on voit apparaître dans la page des résultats la section Latest results qui défile à vu d’œil et en continu au fur et à mesure que l’information est mise à jour sur le Web*.

Recherche Google en temps réel

Maintenant que l’affichage des résultats de recherche sur Google intègre cette nouvelle pratique, quelle en sera l’incidence sur le référencement et la visibilité sur le Web?

Le second outil qui répond à ce besoin d’instantanéité est sans conteste le téléphone cellulaire. Il offre un contact personnalisé et de proximité et permet de maintenir un lien permanent avec le voyageur.

Selon PhocusWright, pour chaque dollar dépensé en achat de billets d’avion, de location de voiture et d’hébergement, de deux à trois dollars sont dépensés en attractions, en repas au restaurant et en activités offertes à destination. Cela promet un brillant avenir pour le cellulaire qui deviendra l’outil par excellence pour la planification, le magasinage et la réservation pendant le voyage.

Le marketing suit le pas

Le besoin d’avoir accès à de l’information récente, le plus vite possible, se propage et exerce une pression sur le fonctionnement traditionnel des entreprises. Par conséquent, si un contenu en ligne est trop lourd, mal écrit ou trop ennuyeux, son substitut se trouve à un clic près.

Les dirigeants vivent les changements du marketing qui est passé de la forme traditionnelle hors ligne à un marketing en ligne et aujourd’hui en temps réel (graphique 1).

Évolution du Marketing

Le marketing en temps réel est personnalisé, dynamique et interactif. Il est aussi davantage centré sur le client que le produit. Il est continu en ce sens qu’il est alimenté 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24.

Les décideurs marketing gèrent désormais le trafic informationnel comme les aiguilleurs du ciel gèrent le trafic aérien. Un large spectre d’intervention où il faut parfois réagir sur-le-champ.

La création du contenu répond à l’urgence de l’instantanéité et privilégie la livraison rapide d’une information brute plutôt que la livraison lente d’une information élaborée. Publier de l’information sur une base fréquente est devenu crucial, car on assiste à un rétrécissement du délai de réponse et de réactivité.

Vivre le moment présent

Picture 2

L’instantanéité est-elle devenue le nouveau mantra? Dans un précédent article Les espaces pop-up, la nouvelle tendance de l’éphémère, nous avions parlé des pop up hôtels, restaurants et kiosques qui gagnent en popularité et qui reflètent ce sentiment d’instantanéité ainsi que cette mise en relief du moment présent.

L’influent écrivain Eckhart Tolle n’était-il pas avant-gardiste lorsqu’il a fait l’éloge du moment présent dans son livre publié en 1999 : The Power of the Now [Le pouvoir du moment présent]?

Désormais, les délais d’échanges se rapprochent et l’actualisation est de mise. Adaptons nos mentalités et intégrons cette notion de temps réel à la promotion et à la distribution des produits et services.

*Pour tester la recherche en temps réel de Google, il suffit d’aller à l’adresse http://www.google.com/trends et de choisir un des sujets de la liste Hot Topics. La section Latest results est en bas de page des résultats et se met à jour continuellement.

Sources

  • Elliott Ng. «PhoCusWright 2009 Travel Innovation Summit: Winners and Trends», 19 novembre 2009.
  • John Carcutt, SEO Manager, MEDIAWHIZ. «The Real dish on Real time search», 2009.
  • Orénoque. «La recherche en temps réel nous transforme tous en éditeurs de contenus», 8 décembre 2009.
  • Pete Cashmore. «Brace yourself for the real-time Web», 10 décembre 2009.
  • Roger Kondrat, West17Media. «Real Time Web: The Third Leg of Marketing», 2009.
  • Roland Conrady et Martin Buck. «Trends and issues in Global Tourism 2008», 2008.
  • Shiv Singh. «Real-Time Marketing: Operationalizing The Use of Social Media», 8 novembre 2009
  • Susan Weinschenk, Ph.D. «100 Things You Should Know About People: #8 — Dopamine Makes You Addicted To Seeking Information», 7 novembre 2009.
Catégories
Marketing

Le malaise du marchandisage des produits touristiques complémentaires

Lors du Travel Innovation Summit organisé par PhoCusWright en novembre dernier, M. James K. Davidson, président de Farelogix Inc (fournisseur de solutions technologiques de distribution de produits et de services touristiques), a affirmé que le marchandisage ou merchandising tend à être sous-estimé, voire sous-exploité, en tourisme. Pourquoi? Quels en sont les défis et comment remédier à la situation?

Avant d’entrer dans le vif du sujet, rappelons certaines notions de base. Le marchandisage regroupe un ensemble de techniques qui permettent de «maximiser les ventes par le biais de la conception du produit, de la sélection, de l’emballage, de la tarification et de l’affichage, qui stimulent les consommateurs à dépenser davantage». M. Davidson reprenait la définition de Wikipédia.

Tout le long du texte, nous traiterons plus particulièrement du marchandisage sous l’angle de la vente de produits complémentaires, soit ce qu’on appelle aussi en anglais ancillary revenues.

L’argent, les cellulaires et le marchandisage de produits complémentaires font bon ménage

Malaise_marchandisage_image1

Le but premier du marchandisage est d’améliorer l’offre commerciale et de se différencier de ses concurrents en plus de générer de nouveaux revenus. À ce titre, le magazine Travel Weekly rapporte que les grandes compagnies aériennes américaines ont annoncé, pour le 3e trimestre 2009, 2,4 milliards USD de revenus de produits et services complémentaires. Bien que ces pratiques commerciales soient alléchantes, le reste de l’industrie touristique tend à négliger la commercialisation de ce type de prestations d’autant plus que la technologie actuelle s’y prête de plus en plus.

Selon M. Davidson, le cellulaire deviendra l’outil le plus important pour le marchandisage de produits touristiques complémentaires, et ce, pour trois principales raisons:

1.    Le cellulaire est l’outil le plus facile d’utilisation que nous transportons en tout temps.
2.    Il est à portée de main lorsque nous sommes d’humeur à effectuer un achat. Il peut même provoquer cet état dans le cas où une offre commerciale appropriée nous est envoyée.
3.    La plate-forme mobile sait qui nous sommes, où nous sommes et ce que nous aimons. N’est-ce pas le rêve de tout spécialiste du marchandisage?

Aussi, la variété des médias et des canaux de distribution actuels accroît les points de contact avec les clients, ce qui multiplie les occasions de ventes complémentaires et de fidélisation des clients.

Les personnes qui étaient responsables de la distribution sont en train de devenir des spécialistes en gestion des relations-clients (Customer relationship management), en prospection de données (data mining) et en psychologie du comportement du consommateur. Ils travaillent de concert avec les experts en marketing pour trouver la meilleure manière de présenter des produits et de les offrir à travers la multitude de médias existants.

D’où vient le malaise dans l’adoption du marchandisage?

Premier obstacle: le statu quo et l’opposition à cette rapide évolution des façons de gérer. Pour certains, le marchandisage devient le chemin vers une meilleure rentabilité et la définition d’un nouvel avantage concurrentiel. Ce sont ceux qui sont prêts à adopter les médias sociaux et les dernières technologies mobiles.

Cependant, d’autres gestionnaires craignent le marchandisage ou bien n’y voient aucun intérêt. Alors qu’il devrait être un processus facile et indolore, le marchandisage de produits complémentaires apporte beaucoup de tracas aux intervenants qui le jugent complexe et inutile. On a souvent négligé et écarté injustement le marchandisage à cause de cette peur irrationnelle.

Les défis du marchandisage

Sur le plan macroéconomique, il y a seulement deux défis à surmonter pour que le marchandisage de produits et services touristiques complémentaires s’épanouisse: il doit y avoir une proposition de valeur solide pour motiver le comportement d’achat et il faut l’appui d’un processus opérationnel qui permette l’exécution de la transaction.

Proposition de valeur

La clé pour offrir une réelle proposition de valeur est sans doute la transparence des prix et la différenciation de l’offre. Se différencier veut dire sortir de la banalisation et se démarquer auprès du consommateur. Pour ce faire, organiser de manière attrayante une offre de produits complémentaires permet de ne pas étaler exactement les mêmes produits que les concurrents.

Graham Wareham, GM Product Distribution à Air Canada a utilisé une analogie pertinente sur le sujet de la différentiation de l’offre:

Les producteurs de céréales dépensent des millions de dollars en création d’images attirantes pour le dessus de leurs boîtes de céréales. En revanche, sur le côté de la boîte, ils affichent tous les informations nutritionnelles en utilisant des caractères simples et un format standardisé.

Malaise_marchandisage_image2

Il suffit que le distributeur décide, pour maximiser l’espace des tablettes, d’aligner toutes les boîtes de céréales de côté pour qu’il n’y ait plus aucune différenciation entre les offres.

Malaise_marchandisage_image3

M. Davidson avance que c’est précisément ce qui a été fait dans l’industrie touristique pendant des années où les offres de produits complémentaires étaient le plus souvent exposées de manière non différenciatrice. Elles étaient donc peu attrayantes aux yeux du voyageur.

Des processus techniques et opérationnels

Les processus de marchandisage de produits complémentaires doivent être élaborés de manière à assister les différentes étapes opérationnelles (graphique 1).

Malaise_marchandisage_image4

  1. Création et tarification d’une offre qui supposent l’utilisation de la technologie appropriée pour générer le produit à offrir à tel client et à tel prix.
  2. Après l’identification de l’offre, il faut pouvoir la présenter adéquatement et assurer l’exécution de la vente. Cela signifie que l’agence de voyages, les outils de réservation, les sites Web des compagnies et les cellulaires doivent avoir la capacité d’afficher et de gérer les options de l’offre.
  3. Livraison de l’offre achetée et exécution de la transaction.

Il est clair que le marchandisage exige un travail profond qui pousse à revoir les nouveaux comportements, la technologie employée, les données démographiques, les différentes possibilités de distribution et les véhicules de communication.

L’occasion de générer des revenus complémentaires  est trop importante pour laisser n’importe quel processus, règlement ou politique entraver son expansion.

Sources:

•    M. James K. Davidson. «Merchandising », conférence lors du Travel Innovation Summit  organisé par PhoCusWright du 17 au 19 novembre 2009.

Catégories
Ailleurs dans le monde Faits et chiffres Produits et activités Segments de clientèles

Portrait des adeptes du ski de fond

Au Québec, le nombre de skieurs de fond a baissé en 2008 et en 2009.  Cependant, les pistes ne sont pas pour autant désertes, car le taux de fréquentation affiche une hausse pour ces mêmes périodes. Qui sont ces Canadiens et ces Américains qui s’adonnent à cette activité de plein air et qui la pratiquent en vacances? Quels sont leur profil sociodémographique et leurs habitudes de planification de voyage?

Selon Print Measurement Bureau (PMB), le ski de fond au Québec connaît une variabilité quant au nombre d’adeptes. On remarque que les deux dernières saisons ont été marquées par des baisses importantes de 20% et de 10% de la taille du marché (graphique 1).

Taille de marché des skieurs de fond au Québec

Malgré cette diminution, la proportion des fondeurs assidus (10 fois et plus par année) a augmenté, passant de 79 000 à 101 000 participants (graphique 2).

Nombre de skieurs de fond au Québec selon la fréquence de pratique

Depuis les quatre dernières années, le Québec détient le plus haut taux de pratique du Canada. Il a un indice 100 supérieur aux autres provinces sauf en 2009, où l’Alberta se démarque (l’indice étant la propension à pratiquer cette activité par rapport à la moyenne canadienne). En revanche, on constate que l’indice baisse d’une année à l’autre; 161 en 2007, 143 en 2008 et 122 en 2009 (graphique 3). Le Québec réussira-t-il à gagner le titre de province de ski de fond?

Pratique du ski de fond par province selon l’indice 100

Profil sociodémographique

Les skieurs de fond canadiens sont majoritairement des femmes, sont la plupart du temps âgés de 35 à 49 ans (graphique 4) et ont un revenu familial de 75 000$ et plus.

Bien que la tranche des 35-49 ans (428 000 adeptes) soit la plus fortement représentée en matière de volume au Canada, les jeunes de 12-17 ans affichent l’indice de la pratique le plus élevé (145) en 2009. Ils ont un taux de participation de 7,5% comparativement à 5,5% pour les 35-49 ans et à 6,2% pour les 50-64 ans.

Âge des skieurs de fond canadiens

Néanmoins, ce sont les personnes âgées de 50 ans et plus qui pratiquent cette activité de manière plus régulière (graphique 5). Les catégories des 12-17 ans et des 35-49 ans sont plus susceptibles d’en faire une à deux fois par année.

Fréquence de pratique annuelle par segment d’âge en 2009 selon l’indice 100

Profil des Canadiens et des Américains qui pratiquent le ski de fond en voyage

Au-delà de la pratique du ski de fond comme activité de loisir, les adeptes s’y adonnent parfois aussi pendant leurs vacances. Selon une étude réalisée par Lang Research pour TAMS,  4,6% des Canadiens et 1,1% des Américains ont fait du ski de fond lors d’un voyage au cours des années 2004 et 2005. Qui sont vraiment ces voyageurs amateurs du ski de fond?

Les fondeurs canadiens ont une moyenne d’âge de 41,7 ans (tableau 1), et 41% d’entre eux habitent au Québec, 30% en Ontario, 13% en Colombie-Britannique, et 8% en Alberta. Aux États-Unis, 15% des skieurs de fond résident en Californie, 7% au Colorado, 9% à New York, et 6% au Michigan.

Profils des skieurs de fond et des raquetteurs canadiens et américains

Habitudes de planification et de réservation des skieurs de fond et des raquetteurs

Lorsque les skieurs de fond et les raquetteurs planifient leurs vacances d’hiver, on remarque que leurs habitudes diffèrent de celles des autres voyageurs.

  • Ils ont déjà une destination en tête lorsqu’ils entreprennent la planification de leurs vacances et accordent une grande importance aux activités qui y sont offertes.
  • Ils consultent une plus vaste gamme de sources de renseignements touristiques.
  • Ils sont plus susceptibles d’assister à des salons touristiques ou sportifs pour recueillir de l’information utile à la planification de leurs voyages.
  • Ils sont plus enclins à utiliser les guides de voyage comme Fodor, les brochures et les guides touristiques officiels des régions, l’information touristique reçue par la poste, à écouter des émissions télévisées, à consulter les revues et les articles de journaux.
  • Les composantes de voyage qu’ils achètent le plus sur Internet : des chambres d’hôtel, des billets d’avion, la location de voiture et des entrées pour des activités ou des attractions particulières.
  • Ils consultent plus que les autres voyageurs les sites Web d’autocaristes, de compagnies aériennes, les sites officiels des destinations et des attractions touristiques.
  • Environ 77% des Canadiens planifient leurs voyages en ligne et 49% y réservent au moins une composante de leurs vacances.
  • Quelque 86% des Américains se servent d’Internet pour planifier un voyage et 70% y effectuent au moins la réservation d’une partie de leur séjour.
  • Comparativement aux Américains, les Canadiens visitent moins les sites de planification et de réservation du type Expedia et les sites de croisiéristes.
  • Les Américains utilisent Internet plus souvent que les Canadiens pour louer des voitures, acheter des forfaits et des billets pour des activités et des attractions particulières.

Quant l’évènementiel s’en mêle…

Au cours des dernières années, on a assisté à un renouveau dans l’offre de ski de fond au Québec. La  réputation des sentiers québécois n’est plus à faire, que ce soit pour les randonnées en groupe (au Parc national du Mont-Mégantic ou sur le site du Centre de la Montagne-Coupée) ou les grandes traversées (de la Gaspésie ou des Laurentides).

L’activité  physique de ski de fond, ponctuée de haltes dans des refuges et complétée par l’hébergement, des expériences culinaires locales, des activités culturelles ou même des moments de détente dans des spas, constitue une expérience touristique originale et de haut niveau.

Sources

  • Statistique de Print Measurement Bureau
  • Lang Research. «US. Travel Market. Cross-Country Skiing and Snowshoeing While on Trips of One or More Nights.”», mars 2007.
  • Lang Research. «Canadian Travel Market: Cross-Country skiing and snowshoeing while on Trips of one or More Nights. A Profile Report», 26 octobre 2007.
Catégories
Produits et activités Tourisme durable

Le tourisme volontaire, ça ne se passe pas qu’en Afrique!

Organisations de gestion de la destination (DMO), Tour-opérateurs, planificateurs de congrès, hôteliers, compagnies aériennes et de croisières  répondent au besoin d’un nouveau genre de visiteurs qui souhaitent donner de leur temps, de leurs efforts et même de leur argent pour aider les communautés qui les reçoivent. L’offre du tourisme volontaire dit «volontourisme» se structure et se diversifie autour de cette jonction entre le voyage et le bénévolat.

Le tsunami en Asie et l’ouragan Katrina en Nouvelle-Orléans ont donné à cette forme de tourisme une nouvelle impulsion. Toutefois, il n’est plus nécessaire de vivre un cataclysme ou d’être dans un  pays en développement pour susciter l’altruisme des visiteurs.

La culture, l’éducation, la science, l’aventure, l’agriculture, etc., sont autant de domaines où se manifeste le volontourisme, pourvu que les deux notions de tourisme et de volontariat soient combinées.

Taille du marché

Les volontouristes proviennent majoritairement de l’Europe de l’Ouest, des États-Unis et de l’Australie. Selon CNCS (Corporation for National and Community Service), le nombre de volontouristes américains a dépassé 4,7 millions en 2007, dont plus d’un million ayant voyagé à l’international.

  • En 2007, Cheaptickets a interrogé 430 voyageurs américains: 48% connaissaient le volontourisme, 5% en avaient déjà fait, 50% souhaitaient en faire et 55% envisageaient d’inclure un jour ou plus de bénévolat durant leurs vacances.
  • Travelocity a interrogé 1280 membres qui ont magasiné un voyage en 2007: 38% planifiaient effectuer du bénévolat pendant leur voyage en 2008, soit 11% de plus que l’année précédente.
  • En 2008, Condé Nast et MSNBC ont sondé 1600 personnes: 55% ont dit être intéressées par le volontourisme, 20% y ont déjà pris part et 62% de celles qui n’en ont jamais fait considèrent l’entreprendre dans le futur. Une grande majorité des interrogés, soit 95%, ayant déjà pratiqué le volontourisme comptent réitérer l’expérience.

L’Université de San Diego en Californie a interrogé 1400 volontouristes sur leur préférence en matière de choix de destinations (graphique1).

Les destinations internationales préférées des volontouristes américains, 2007

Bien que les destinations en voie de développement soient les plus demandées par les volontouristes américains, ils apprécient également l’Europe de l’Ouest et l’Australie. Parallèlement, 35% des baby-boomers interrogés préfèrent rester en Amérique du Nord.

Les  Britanniques privilégient d’autres destinations (tableau 1).

Les destinations les plus populaires des volontouristes britanniques

Malgré la baisse de la position du Canada du troisième au sixième rang, il reste tout de même parmi les dix destinations préférées des volontouristes britanniques.

Volontourisme et stratégie de marque d’une destination

Volontourisme Colorado

En 2006, la Jordanie a été le premier pays à adopter officiellement une stratégie liée au tourisme volontaire. Depuis, d’autres DMO et offices de tourisme et de congrès tels le Colorado, l’Arizona et Philadelphie ont suivi le pas. Ils y consacrent une section complète dans leurs portails Internet, voire l’affichent d’emblée sur la page d’accueil à l’instar de l’Idaho.

Volontourisme Idaho

Tourisme Idaho a répertorié les besoins des intervenants touristiques de la région en matière de bénévolat: zoos, musées, conservateurs de sites et bâtiments historiques ainsi que parcs pour créer une base de données complète de cette nouvelle offre touristique déclinée en attractions et en événements régionaux.

Volontourisme gestion de destination Idaho (attraits et évenements)

Indépendamment de la taille de la destination, ce sont l’unicité et la créativité de l’expérience qui priment. Le défi consiste à trouver les bons partenaires et à créer de riches expériences autour des points forts de la région.

Volontourisme et  événements

Volontourisme et voyage d'affaires

  • Événements d’entreprise. Le volontourisme intéresse aussi les professionnels de l’organisation de congrès. MPI blogue à ce sujet sur son portail et y sensibilise ses clients. Le volontourisme représente une offre touristique qui appuie les politiques de responsabilité sociale des entreprises et qui peut faire office d’événements pré- ou post-colloque gratifiant pour les participants.
  • Événements sportifs. Les passionnés d’un sport se déplacent et contribuent au rayonnement de la destination en échange de pouvoir vivre et participer à l’organisation même d’un événement. Ils deviennent de vrais ambassadeurs de la destination. Pour la Coupe du monde de soccer de 2010, l’Afrique du Sud témoigne de la popularité du volontourisme à l’occasion d’événements sportifs d’envergure. En une semaine, la FIFA a comblé son besoin en bénévoles qui s’élevait à 15 000 personnes, dont 20% de provenance internationale. Vancouver créera-t-elle autant d’engouement pour les Jeux olympiques d’hiver 2010?

Volontourisme et hôtellerie

Volontourisme et Hôtellerie

Pionnier en la matière, le Ritz Carlton a étendu son programme interne de Community Footprint avec l’introduction, en avril 2008, du «Give Back Getaways» qui permet aux clients de choisir et de réserver des activités de bénévolat sur le site de l’hôtelier.

Les croisières ne sont pas en marge

Cruise West a incorporé le volontourisme à son offre traditionnelle. Désormais, ses croisiéristes peuvent, lors de certaines excursions, prolonger leur séjour d’une journée de bénévolat.

Des partenariats sont nés…

Volontourisme et aérien

Cheaptickets travaille de concert avec Habitat for Humanity et accorde des réductions aux groupes de voyageurs qui font du bénévolat à destination.

Volontourisme et OTA

Travelocity a développé le programme Travel for Good qui combine vacances et bénévolat.

Travelocity a aussi créé, en collaboration avec Marriott Hotels et  Condé Nast, la bourse Change ambassadors grant, qui offre une allocation de voyage allant jusqu’à 5000$ pour les employés et les clients de la compagnie sous certaines conditions.

Volontourisme et conservation du patrimoine

Le volontourisme peut inclure une composante d’apprentissage. Adventures in Preservation l’a compris et donne l’occasion aux voyageurs d’apprendre et d’aider à préserver des bâtiments historiques à travers le monde entier, y compris aux États-Unis.

Le projet du chemin d’Abraham. Dr Joshua Weiss, ses collègues de Harvard University et un réseau de partisans internationaux voient le potentiel du volontourisme dans un projet ambitieux: la restauration d’environ 5000 km de route de ce qui autrefois a servi de voie de passage pour Abraham et sa tribu. Une initiative de volontourisme qui traversera pas moins de dix pays au Moyen-Orient.

Volontourisme et environnement

Le bénévolat lors d’un voyage pour participer à la préservation de l’environnement est sûrement la facette la plus connue du volontourisme. Les volontouristes veillent à la quiétude des phoques de la baie de Somme en France, nettoient les plages à Hawaii ou entretiennent les sentiers de randonnée en Arizona.

Au vu de ces initiatives de développement de l’offre de tourisme volontaire, peut-on, au Québec, construire des expériences qui sauront attirer des voyageurs désireux de prendre part au rayonnement de l’un de nos festivals ou qui seront ravis de nous aider à préserver nos ressources naturelles ou notre patrimoine historique? Peut-on considérer le voyage comme un agent de changement positif des enjeux spécifiques de chacune de nos régions?