Auteur/autrice : Michèle Laliberté

Après une réorientation de carrière et un baccalauréat en gestion du tourisme, je me suis jointe à l’équipe de la Chaire de tourisme Transat en 2000. Au fil des mandats de recherche, de la rédaction de contenu dans le cadre de colloques et de la participation à des travaux menés pour le compte de l’Organisation mondiale du tourisme, j’ai développé une approche critique dans l’interprétation du monde touristique.

J’ai eu le bonheur de participer à l’effervescence de la création du Réseau de veille en tourisme, où j’ai migré à son lancement. Les grandes tendances, les facteurs d’influence et les enjeux de l’industrie touristique, le comportement de la clientèle, le tourisme durable et les ressources humaines constituent mes principaux secteurs de prédilection. En tirant ma révérence en septembre 2010, je clos une longue et passionnante parenthèse dans l’industrie touristique.

«Être curieux du monde, c’est prendre soin de lui.» – Érik Orsenna

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Hébergement Segments de clientèles

L’hôtel et le client d’affaires

Plusieurs sondages confirment certaines tendances observées dans le secteur de l’hôtellerie: la croissance de la demande pour l’hébergement de classe intermédiaire, la localisation de l’hôtel comme critère de choix de première importance, la réticence à débourser un supplément pour certains services et l’omniprésence d’Internet.

Les hôtels de classe intermédiaire prennent du galon auprès des gens d’affaires

Concurrence oblige, le gestionnaire doit désormais exercer un contrôle budgétaire rigoureux. On constate alors que le segment des hôtels de classe intermédiaire gagne en popularité auprès des voyageurs d’affaires (graphique 1).

Graphique 1
CROISSANCE DE LA CLASSE INTERMÉDIAIRE DANS L’HÉBERGEMENT
AUPRÈS DE LA CLIENTÈLE D’AFFAIRES

Nombreux sont les sondages qui confirment une telle tendance. Une enquête en ligne, effectuée en mars 2005 par Accenture (auprès de 553 voyageurs d’affaires américains ayant effectué des déplacements à plus de 300 milles – 480 km – dans les six derniers mois), rapporte que 81% des répondants avaient choisi principalement des hôtels de classe intermédiaire comparativement à 56% l’année précédente. À ce chapitre, les chiffres de la National Business Travel Association (NBTA) restent plus conservateurs alors que 44% des répondants disent privilégier cette catégorie d’établissements.

Localisation, localisation, localisation

Qu’on se le dise, la localisation à proximité du lieu d’affaires joue un rôle primordial dans le choix de l’hôtel. Le sondage d’Accenture en témoigne, tout comme le GPC Survey of Canadian Business and Leisure Travel Intentions 2005 mené pour le compte de la Hotel Association of Canada (graphique 2). De même, le 2005 National Business Travel Monitor de Yesawich, Pepperdine, Brown & Russell (YPB&R) indique que la localisation l’emporte haut la main comme critère de choix d’un établissement.

La localisation mais… Internet aussi

Lors de l’enquête du GPC Survey of Canadian Business and Leisure Travel Intentions 2005, les sondeurs ont effectué certaines combinaisons de critères de choix d’un hôtel (tableau 1). Voici les principales constatations qui en ressortent:

La localisation de l’hôtel constitue un critère de première importance

  • La clientèle est prête à payer plus cher pour sa chambre d’hôtel afin de se rapprocher de son lieu d’affaires: 70% des clients sont prêts à payer 20$ de plus pour une chambre d’hôtel située à proximité et 60% accepteraient un supplément de 40$.
  • La plupart des gens d’affaires ne sont pas prêts à sacrifier la proximité pour jouir d’un programme de fidélisation ou d’un club de santé.

La majorité de la clientèle n’est pas favorable à débourser un supplément pour certains services

  • 68% des clients refusent de verser 20$ de plus pour une chambre afin de bénéficier d’un programme de fidélisation.
  • 58% ont la même attitude en ce qui concerne Internet à haute vitesse.

Internet à haute vitesse remporte la palme parmi les services proposés

  • Le voyageur préfère «surfer» plutôt que de bénéficier d’un club de santé ou d’un programme de fidélisation.
  • Cependant, le centre d’affaires l’emporte de justesse sur le club de santé (48% contre 43%).

Un sondage international d’American Express, tenu en 2005 dans dix pays différents, révèle que l’accès à Internet dans la chambre est jugé le service le plus important dans un hôtel (plus populaire auprès des Américains et des Asiatiques), suivi du petit déjeuner gratuit (plus populaire auprès des Européens), des services liés aux besoins de la clientèle d’affaires et de l’enregistrement VIP.

Rechercherait-on aussi de plus petits établissements et les avantages qui y sont associés?

L’expérience passée dans un hôtel et la «qualité» (value) sont considérées comme des critères très importants, récoltant en effet un imposant taux de 86% (en hausse de 7% par rapport à 2004). La réputation d’une bannière n’influence qu’un voyageur sur deux (52%, en baisse de 12%). C’est ce que révèle le 2005 National Business Travel Monitor de YPB&R.

Ce même sondage rapporte que de plus en plus de gens d’affaires préfèrent des hôtels de moins de 300 chambres (74%, soit une hausse de 7% par rapport à 2004) et présentent un intérêt pour des établissements non affiliés à une chaîne (14%, en hausse de 5%). Leur style de vie et le sentiment que la qualité du service et la taille de l’hôtel sont inversement proportionnels expliquent cette tendance. Seul un voyageur sur deux (51%, en baisse de 7%) considère que la qualité du service dans les hôtels et les motels s’améliore.

Sources:
– American Express. «Business Traveler Preferences Vary Widely Worldwide, According To American Express Business Travel Research», communiqué de presse, 28 avril 2005.
– D.K. Shifflet & Associates Ltd. «Consumer Reactions Drive Industry Trend-TIONS», American Hotel & Lodging Association Summit, 12 novembre 2004.
– Hotel Association of Canada. «The GPC Survey of Canadian Business and Leisure Travel Intentions for 2005».
– HotelMarketing.com. «Report: Business Travel Goes Online», [hotelmarketing.com], 31 mars 2005.
– Yesawich, Pepperdine, Brown & Russell. «Demand for Business Travel Services Expected to Rise in Year Ahead According to 2005 National Business Travel Monitor», Communiqué de presse, 6 mai 2005.

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Segments de clientèles

Temps et Argent, les credo du voyageur d’affaires

La reprise de la demande s’est amorcée en douce. Sorti de quelques années de disette, le voyageur d’affaires reste désormais sensible au prix. Il recherche le meilleur rapport qualité/prix de même que les services qui facilitent ses déplacements et améliorent sa productivité. Il souhaite qu’on lui simplifie la vie!

La situation économique demeure le principal facteur qui conditionne la croissance du voyage d’affaires. Mais avec la globalisation des marchés, la forte compétitivité qui s’installe et les hauts rendements boursiers exigés par les investisseurs, les entreprises sont confrontées à réduire leurs dépenses et à rationaliser leurs opérations. Alors plus question d’afficher un compte de dépenses astronomique et risquer de paraître un mauvais gestionnaire.

Contre-performance du voyage d’affaires

Le voyage d’affaires à l’échelle mondiale a redémarré, mais sa progression reste modérée et l’agrément gagne des parts de marché à ses dépens.

Selon l’IPK International’s European Travel Monitor (ETM), le segment voyages d’affaires en partance pour l’étranger indique une modeste croissance de 1% pour les huit premiers mois de 2004, tandis que l’agrément augmente de 10% au cours de la même période. On peut aussi observer cette tendance dans le secteur de l’hébergement aux États-Unis (graphique 1).

 

Graphique 1
LE SECTEUR DE L’AGRÉMENT GAGNE DES PARTS DE MARCHÉ
Hébergement aux États-Unis

Optimisme à l’horizon sur le marché américain

Selon les chiffres de la Travel Industry Association of America (TIA), en 2003 les déplacements d’affaires à l’intérieur des frontières américaines représentaient:

  • 38,3 millions de voyageurs;
  • 210,5 millions de déplacements;
  • 153,2 milliards $US.

Après cinq années de déclin s’étant soldées par une baisse de 14,2% des voyages d’affaires aux États-Unis, les données du premier semestre de 2004 font état d’une augmentation de 3,8% et les prévisions pour 2005 devraient se situer dans le même registre (3,6%). Le renforcement de l’économie américaine et l’assouplissement des restrictions imposées par les entreprises constituent les deux principaux stimulants de la croissance dans les voyages d’affaires.

Au Canada, les voyages d’affaires et de congrès à l’intérieur du pays ont progressé de 2,5% en 2004 pour se situer à 20,1 millions de déplacements. Toutefois, l’année 2003 a connu son plus bas niveau (19,6 millions) depuis les sept années qui ont précédé (graphique 2).

Graphique 2

Quelques nouvelles caractéristiques du voyageur et du déjà vu

  • Les baby-boomers dominent toujours ce segment de marché mais la génération X les pousse vers la sortie. (Lire aussi: La Génération X pousse les Boomers vers la sortie!).
  • Les femmes d’affaires constituent un important segment. En 2000 au Canada, on leur attribuait le tiers des voyages d’affaires intérieurs alors qu’aux États-Unis, en 2003, elles comptaient pour 40% et ce taux devrait atteindre 50%, en 2005.
  • Le voyageur d’affaires se révèle un habile utilisateur de la technologie (téléphone cellulaire, ordinateur portable, Internet, téléconférence, etc.). Il réserve principalement en ligne. Par exemple, plus de la moitié (52%) des voyageurs américains réservent leurs prestations en ligne (sondage Harris Interactive – Travelport Corporate Solutions 2004). (Lire aussi: Pourquoi les voyageurs d’affaires adoptent-ils Internet?).
  • Lors de ses déplacements, le voyageur d’affaires ajoute souvent une composante détente. Aux États-Unis, 62% ont indiqué avoir combiné affaires et agrément à au moins une reprise lors de leurs déplacements annuels et, de ce nombre, 66% avaient voyagé avec un des membres de la famille ou un ami.
  • Cette clientèle ne goûte pas particulièrement le fait de devoir payer un supplément pour les services liés à sa profession (Internet, télécopieur, etc.).
  • Fait bien connu, le voyageur d’affaires dépense plus que celui d’agrément. Au Québec, en 2003, ce segment représentait 9% (2,5 millions) du volume des touristes contre 22,9% (1,5 milliard $) des dépenses totales, ce qui constitue des dépenses moyennes de 616$ contre 207$ pour les autres clientèles (agrément, visite de parents ou amis et autres).
  • Vivant en mode accéléré, cette clientèle est souvent pressée et stressée: 41% ne bénéficient pas assez de sommeil en voyage, 35% mangent trop et 23% déclarent être stressés. La logistique du voyage – comment se rendre à destination, modifier son horaire de déplacement, trouver un endroit où manger – présente des difficultés pour plus d’un voyageur sur deux (56%).
  • Avec la globalisation des marchés, les affaires se brassent désormais en Chine, en Inde, au Mexique ou dans les pays de l’Europe de l’Est. Le voyageur est de plus en plus confronté à de nouvelles cultures et à une logistique de déplacements plus compliquée.

Le prix devient un incontournable

Le prix dicte ses choix, d’où une utilisation croissante des transporteurs à tarifs réduits, des hôtels de classe intermédiaire, des réservations en ligne et d’une alternative aux déplacements (télé et vidéoconférence, etc.).

Un sondage en ligne effectué par Accenture, en mars 2005, auprès de 553 voyageurs d’affaires américains ayant effectué des déplacements à plus de 300 milles dans les six derniers mois, confirme ces tendances:

  • 81% des répondants priorisent les hôtels de classe intermédiaire, soit une hausse de 25% par rapport à l’année précédente.
  • 72% envisagent d’utiliser les transporteurs à tarifs réduits à la même fréquence que dans les six mois passés ou même un peu plus.

Même discours chez les répondants au Airclaims Corporate Air Travel Survey où le prix vient en tête de liste des préoccupations. Une proportion de 71% des gens sondés est d’accord à l’effet que les compagnies aériennes devraient modifier leur modèle d’affaires. La sécurité à bord des avions et dans les aéroports suscite de moins en moins d’inquiétude (ce pourcentage atteignait 50% lors du même sondage en novembre 2001). Dilemme en vue pour les compagnies aériennes alors que 55% des répondants jugent essentielle la connexion Internet à bord, mais seulement 26% veulent payer pour l’amélioration des services.

Aux États-Unis, en 2005, un voyageur sur trois affirme que l’utilisation de la technologie servira à éviter les déplacements. Cette tendance pourrait s’accentuer en raison du coût à la baisse des équipements. Il ne faut tout de même pas se leurrer. La vidéoconférence et autres moyens de télécommunication ne sonneront pas le glas des déplacements d’affaires.

Essayer d’unifier son comportement relève d’un tour de force

Certains voyagent très souvent, d’autres, occasionnellement. Certains appartiennent à une grande entreprise, d’autres à une PME. Un sondage d’American Express, tenu en 2005 dans 10 pays différents, démontre que les préférences des gens d’affaires varient considérablement d’un pays à l’autre:

  • Les programmes aériens de récompense sont plus populaires auprès des gens d’affaires en Amérique du Nord (États-Unis 83% et Canada 80%) qu’en France (44%).
  • Les Japonais priorisent les horaires, les Allemands et les Canadiens, le prix, tandis que les Chinois recherchent principalement une compagnie aérienne sécuritaire.
  • Lorsqu’il s’agit de déterminer la partie la plus intéressante de leur voyage, les réponses sont partagées presque à parts égales entre la rencontre des collègues et des clients (27%), le vol à destination (25%), le séjour à l’hôtel (24%) et le retour à la maison (23%).
  • Les retards constituent le principal facteur d’irritation (52%).
  • Dans la portion agrément de leurs voyages, les tours guidés récoltent la faveur (51%), et ce, particulièrement auprès de la clientèle chinoise (79%). L’échange avec les collègues occupe le second rang (28%), suivi du magasinage (15%). Par contre, 47% révèlent rapporter des cadeaux à leur retour et ce pourcentage grimpe à 78% pour les Chinois.

Une telle diversité de goûts et de besoins laisse place à l’exploitation de différents créneaux. American Express a développé un programme expressément pour les voyageurs des PME américaines.

Le service toujours le service

Malgré ces différences, il faut comprendre que cette clientèle veut vivre une expérience de voyage agréable. Encore une fois, pas de recette magique! Le bon vieux service à la clientèle, toujours de qualité, combiné à la nouvelle technologie, font bon ménage quand il s’agit de satisfaire le voyageur d’affaires.

Sources:
– Airclaims. «Optimism at Last for Corporate Travel Markets», communiqué de presse, septembre 2004.
– American Express. «Business Traveler Preferences Vary Widely Worldwide, According To American Express Business Travel Research», communiqué de presse, 28 avril 2005.
– D.K. Shifflet & Associates Ltd. «Worldwide Travel Trends The Big Picture – Rebound Abounds», IHRA-Shifflet Worldwide Travel Presentation, 20 novembre 2004.
– D.K. Shifflet & Associates Ltd. «Consumer Reactions Drive Industry Trend-TIONS», AH&LA Summit, 12 novembre 2004.
– HotelMarketing.com. «Report: Business Travel Goes Online», [hotelmarketing.com], 31 mars 2005.
– Research Group of the European Travel Commission. «European Tourism Insights 2004».
– Statistique Canada. «Enquête sur les voyages des Canadiens», 2004.
– Tourisme Québec. «Le tourisme au Québec en bref 2003».
– Travel Industry Association of America. «Business and Convention Travelers», édition 2004.
– Yesawich, Pepperdine, Brown & Russell. «Demand for Business Travel Services Expected to Rise in Year Ahead According to 2005 National Business Travel Monitor», communiqué de presse, 6 mai 2005.

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Products and activities

Up close and personal

As has been said before, the quest for authenticity has become a general trend. Beyond the major natural attractions and must-see sites, travellers visiting foreign countries are interested in experiencing the local culture and soaking up the lifestyle. Rural tourism fits in nicely with this desire for immediacy, but the trend also represents an opportunity for big cities to diversify their approach and keep visitors coming back. Some businesses understand this and are offering tourists a chance to experience the unique culture of local people and neighbourhoods

Leaving the Beaten Path Behind

Discover the « Paris des Parisiens » and the soul of its neighbourhoods, immerse yourself in the city’s history and culture, eat traditional dishes with a family, take a guided tour led by residents of the area, visit local hangouts, join in a community event, stay with local people, and so on. What better way to accommodate visitors looking for this kind of interaction?

Beyond the scope of organized tours and classic itineraries, an alternative range of travel options is springing up to cater to small groups and independent travellers seeking uncommon experiences and contact with the locals. Not missing a beat, Paris has incorporated these alternative services into its tourism diversification strategy.

Neighbourhood Pride

Services such as Meet the Danes, Like-a-Local, Global Greeters, Fédération Stattreisen and Belleville insolite are cropping up all over the place. Their role is to connect travellers with local residents who act as tour guides. The formula varies; some services are free and some charge a fee, some operate with the help of volunteers and some offer a more personalized service. For instance, Meet the Danes gives tourists the opportunity to share a traditional meal with a Danish family in a friendly and welcoming setting. The organization finds host families of similar age and interests.

Meals, lodging and outings are all part of the unique experience offered by Like-a-Local, an organization which operates in The Netherlands, Belgium, Portugal, Spain and Sweden. Be it shopping in Stockholm, discovering the old and new faces of Lisbon, checking out the nightlife in Oporto, sampling « pinchos & tapas » in Madrid or staying on a houseboat in Amsterdam, there’s something to appeal to every traveller.

Under the banner of Global Greeters, services in Toronto, Fairbanks (Alaska), Melbourne and Adelaide (Australia), Buenos Aires (Argentina), New York, Houston, and Chicago make a visit to their city memorable with a free tour-guide service staffed by volunteers. Speaking different languages, and of all ages and backgrounds, they proudly show off their city while providing visitors with a wealth of « insider » information.

In Germany, the organization Fédération Stattreisen (loosely meaning « travelling differently ») adheres to the practices of sustainable development and low-impact tourism, and standards are very strict. Comprising 19 associations in 23 German cities as well as Brussels and Bern, their tours focus on exploring a city and its neighbourhoods while avoiding the usual tourist traps. They combine encounters with local residents with an in-depth look at the city’s history, politics and people. Quirky or little-known aspects of the destination are also covered.

In Paris, Belleville insolite is doing some groundbreaking work in the art of community-supported tourism with an approach that differs radically from the traditional tour blueprint. Young guides, mostly students on the verge of entering the professional world, take visitors to see the attractions of this vibrant and cosmopolitan Paris neighbourhood. Several other initiatives have also been developed, including some that target new residents, seniors and the unemployed.

Trading Places

Along with saving the traveller money, home-exchange is another way of fulfilling a visitor’s desire for authenticity. Living in a house in a foreign country, buying from local merchants, adapting to the local rhythm of life, meeting local residents and seeking neighbourly advice are all experiences the make tourists feel they are soaking up the local culture.

The Internet has given the home-exchange phenomenon a real boost. The HomeLink International website has 13,500 members in 69 countries, while HomeExchange.com boasts 9,000 members in 85 countries.

Going Local

Introducing visitors to the local culture begins with a chocolate from the local confectionary placed on a guest’s pillow, with furnishings that reflect the national culture, with a B&B operator who invites the visitors to join the family for dinner, with a party that gets the visitor up and dancing, with a tour of undiscovered areas, with a car rally that involves tourists discovering new places, with shopping locally and chatting to residents…

In essence, local community participation enhances a visitor’s experience while reducing the stresses high-volume tourism can cause.

Sources:
– Gaboury, Louise. « Des résidants font découvrir leur ville aux touristes, » La Presse, April 8, 2006.
– Holm, Olaf. « De Paris à Berlin, de Bruxelles à New York – Visiter autrement les villes du monde, » Cahier Espace. No. 78, July 2003, p. 134-143.
– Springwise. « Cultural Exchange for a Day. » Springwise Newsletter, May 2, 2006.
On the Web:
www.meetthedanes.dk
www.like-a-local.com
www.adelaidegreeters.asn.au
www.homelink.org
www.homeexchange.com
www.trocmaison.com
www.echangedemaison.com

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Marketing Technologies

Le «Customer-Made», vous connaissez?

Fatigués de solliciter le consommateur afin de connaître ses besoins et ses goûts avec des sondages auxquels il ne répond pas? Pourquoi lui courir après, si grâce au «Customer-Made», il vient à vous? Cette nouvelle tendance offre une tribune d’expression au consommateur et elle vous ouvre les portes à une imposante session de «brainstorming».

Le sondage traditionnel revisité: le client vient à vous

Avec Internet, le marketing se réinvente une fois de plus. La redéfinition des relations entre clients et entreprises commence à prendre forme. Quand on connaît la popularité des sites d’opinions, blogues, forums et j’en passe… pourquoi ne pas en profiter pour offrir une nouvelle tribune au consommateur?

Ces différents outils vous permettent d’instaurer une plateforme où le client peut émettre ses opinions. En l’incitant à vous faire part de ses idées, même les plus saugrenues, cela peut se transformer en une séance de brainstorming à grande échelle ou en un groupe de discussion (focus group) d’envergure internationale. Ainsi, vous prenez le pouls de la clientèle, vous pouvez glaner une idée géniale et vous êtes en mesure d’adapter ou de développer un produit en fonction de ses besoins. Le client sent qu’il a désormais un moyen d’être écouté, d’interagir avec une entreprise et de participer à la production. Voici ce qui compose l’essentiel de cette tendance nommée Customer-Made.

Les consommateurs ont enfin une voix, alors, faites équipe avec eux

Le gourou de la gestion, C.K. Prahalad, a publié un livre intitulé «The Future of Competition», où il souligne l’importance de la cocréation. L’an dernier, 120 000 personnes autour du globe se sont jointes au Boeing’s World Design Team (forum de discussion sur Internet) dans le but de développer un nouvel avion. Les participants pouvaient échanger avec l’équipe de design, faire part de leur vision du voyage en avion et de leur définition d’un voyage de rêve. Entreprises et consommateurs ont partagé l’excitation de créer l’avion du futur.

Récemment, Coors Light et Mercedes Benz ont invité les gens à cocréer leur nouvelle campagne publicitaire. De son côté, Mazda a lancé un concours où les participants devaient soumettre des photos représentant leur interprétation du slogan «Vroum-Vroum». De nombreuses autres entreprises (Lonely Planet, Nike, iPod, etc.) empruntent cette façon de communiquer avec les clients.

En invitant les consommateurs à s’exprimer et à laisser libre cours à leur imagination, vous profitez de leur capital intellectuel, de leur créativité et de leurs opinions. S’ils participent à la création ou à l’amélioration d’un produit, ils deviendront aussi de bons ambassadeurs de la marque.

Source:
– Trendwatching.com. «Customer-Made», [www.trendwatching.com], mai 2005.

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Gestion Technologies

Le service à la clientèle emprunte une voie parallèle: le libre-service

Pour paraphraser Jean-Claude Desaulniers, de CPL Technologies, vous rêvez d’un préposé au service à la clientèle rapide, fiable et ponctuel, qui travaille 24 heures par jour sans jamais se plaindre… mais qui demeure inflexible si vous utilisez la mauvaise touche! Les bornes «libre-service» vous offrent tout cela et bien plus! La course à la compétitivité des entreprises et la rapidité qu’exigent les clients font en sorte que cette technologie s’installe activement dans l’industrie touristique.

Grâce à la technologie, on achète des billets de cinéma, on renouvelle les plaques d’immatriculation et on paie l’essence sans s’adresser à quiconque. Clavier et souris se retrouvent partout, remplaçant désormais un bon nombre de préposés au service à la clientèle. Paradoxalement, le secteur du tourisme et de l’hôtellerie, basé justement sur le service à la clientèle et l’accueil, offre la possibilité d’emprunter la voie du libre-service.

Le client économise du temps, l’entreprise… de l’argent

Le voyageur assume de plus en plus de responsabilités: il réserve son billet d’avion avec Internet, s’enregistre à une borne interactive à l’aéroport, obtient la clé de sa chambre d’hôtel et paie la note sans passer par la réception. Il pourra bientôt sélectionner électroniquement son journal dès son réveil.

Souvent, le client choisit de ne pas privilégier le contact humain parce qu’il déteste les files d’attente et exige rapidité et flexibilité. En offrant son service de borne interactive, Alaska Airlines a réussi à réduire le temps d’enregistrement des passagers à cinq minutes contre vingt par le canal traditionnel.

L’utilisation des bornes libre-service permet également des réductions de coûts substantielles, ce qui constitue un important facteur concurrentiel. Ces kiosques occupent moins d’espace que les comptoirs et diminuent de moitié le nombre de préposés au service, comme on l’a constaté chez Southwest Airlines. Malgré ce virage technologique,  cette entreprise s’assure néanmoins que le client puisse toujours compter sur quelqu’un s’il en a besoin. 

Dans les hôtels, le taux moyen d’utilisation des bornes interactives reste encore faible, soit environ 10%. Les expériences pilotes s’avérant tout de même convaincantes, les hôteliers vont de l’avant et s’affairent à perfectionner ce service (amélioration de la situation physique, de la facilité d’emploi, du design, etc.). Et les clients s’y habituent graduellement. N’avons-nous pas tous jeté un regard circonspect aux premiers guichets automatiques? Aujourd’hui, on ne pourrait s’en passer, pas plus que du paiement direct dans les magasins.

La qualité du service avant tout

Parce qu’elle répond à un besoin, la borne libre-service ne diminue pas la qualité du service à la clientèle, au contraire elle la complète. Le voyageur peut encore choisir entre la file d’attente ou les kiosques. Le service demeure le service, qu’il soit «technologique» ou «humain». Les normes de qualité doivent s’appliquer en tout temps. Et même si le client utilise la «machine», il souhaite encore être accueilli par un sourire quand il se présente au restaurant.

Si l’on se réveillait dans dix ans, on serait étonné!

Il semble que nous n’ayons encore rien vu de toutes les prouesses promises par la technologie. Selon les gourous, les changements à venir seront encore plus importants et produiront des impacts majeurs sur l’industrie du voyage.

Juste pour vous donner un avant-goût… vos courriels ou votre film préféré pourront défiler bientôt dans vos lunettes!

Sources:
– Altmayer, Darren. «Service goes self-serve», National Post, 31 juillet 2004.
– Bertrand, Geneviève. «La fin du service à la clientèle», Commerce, vol. 106, no 3, mars 2005, p. 73.
– Little, Arthur D. «The Travel Technology Revolution – We ain’t seen nothing yet». [www.eyefortravel.com/papers/TheTravelTechnologyRevolution.pdf].
– Maynard, Micheline. «Checking In as a Do-It-Yourself Project», New York Times, 5 décembre 2004.
– USA Today. «Une chambre sans passer par la réception de l’hôtel», La Presse, 19 mars 2005.

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Marketing Technologies

DING! Southwest trouve encore une façon novatrice de faire du marketing!

Sursollicité, le consommateur veut désormais exercer un contrôle sur l’information qu’il reçoit. Southwest a su décoder cette volonté en lançant son DING en mars dernier. Est-ce que ce nouveau mode de communication avec le client fera boule de neige?

Southwest connaît bien le consommateur!

Le consommateur jette, zappe, delete la publicité, car il en a plus qu’assez d’être assailli de toutes parts (lire aussi: Les consommateurs en ont ras-le-bol de la publicité). Cet acheteur potentiel veut être en mesure de dire: «Quand je le voudrai bien, tu pourras me parler». Southwest a compris cela et conçu son DING en conséquence.

Simple comme bonjour, DING est un logiciel à télécharger. L’internaute voit apparaître une icône dans la barre de tâches au bas à droite de l’écran de son ordinateur. Quand Southwest diffuse de nouvelles offres – prix complètement «fous», offres valables pour quelques heures seulement ou à l’usage exclusif des utilisateurs de DING, un bruit se fait entendre et une petite enveloppe se superpose à l’icône du logiciel. Il ne reste plus qu’à cliquer sur cette icône pour en connaître le contenu et à cliquer sur la proposition pour obtenir plus de détails et pour réserver.

Des offres alléchantes ont accompagné le lancement de cet outil, qui, selon les résultats obtenus, est appelé à évoluer.

Avec DING, le client et Southwest font d’une pierre «trois» coups

Les bons coups du client:

  • Il exerce lui-même un contrôle sur la publicité qu’il reçoit.
  • Il possède l’avantage d’être parmi les premiers informés de l’offre et peut donc réserver rapidement.
  • Il n’a plus à surveiller les rabais, ceux-ci viennent à lui. Son temps de recherche est réduit d’autant.

Les bons coups de Southwest:

  • L’offre exclusive de certains rabais devient un incitatif à télécharger ce logiciel.
  • Cet outil répond autant aux chasseurs de prime qu’aux fidèles de Southwest.
  • Une certaine proportion des 65 millions de passagers voyageant annuellement sur les ailes de Southwest téléchargeront cet outil et voudront partager cette nouvelle trouvaille avec leurs proches. Vive le marketing viral! (lire aussi: Le marketing viral, le bon vieux bouche à oreille revisité)

À l’ère de la rapidité, Internet se positionne une fois de plus comme un moyen efficace de répondre aux besoins de la clientèle et de gérer la relation avec celle-ci. En attendant que ce nouveau mode de communication se répande et devienne banal, voilà un Wow pour le client et pour les entreprises et un bel exemple de marketing alternatif!

Voir aussi

Pour télécharger l’outil
[http://www.southwest.com/ding/].

Sources:
– Southwest Airlines. «Southwest Airlines send hottest fares directly to customers’ computer desktops», communiqué de presse, Dallas, 28 février 2005.

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Gestion

La file d’attente virtuelle… Il n’y a rien d’ésotérique là-dedans!

Les gens détestent attendre. Cela constitue un facteur d’insatisfaction et même un élément déterminant dans l’intention de la clientèle de revenir dans une entreprise. En plus, pendant ce temps, le client ne génère pas de revenus. Il faut donc prendre la chose au sérieux! S’il est impossible d’éluder la file d’attente, il devient impératif de gérer la perception qu’a la clientèle de ce temps d’attente. S’offre aussi l’option de la file virtuelle où, étonnamment, les gens attendent moins et dépensent plus.

Les files se multiplient: au restaurant à l’heure du lunch, à la réception de l’hôtel le matin, aux principales attractions du parc thématique, au guichet pour acheter un billet… L’attente à un point de service constitue un passage obligé pour une bonne partie de la clientèle du secteur des services et de l’accueil, celui-ci n’offrant pas une capacité illimitée. Aucune stratégie pour remédier à la situation n’est parfaite, mais quelques-unes s’avèrent mieux adaptées à certains types de services.

Gérer la file d’attente

Afin de minimiser le temps d’attente, il faut être capable d’évaluer:

  • la demande;
  • les périodes de pointe;
  • la concentration de la demande dans une période de temps;
  • le taux de rendement des employés.

Compte tenu des coûts associés à l’attente (frustration et perte de la clientèle) et au service (coûts d’exploitation), cet exercice vise à réussir à obtenir le meilleur rendement financier tout en offrant un service exceptionnel.

Au-delà de la file d’attente typique, ou «queue», il existe d’autres modèles qui permettent d’activer le flux des clients, comme:

  • la file parallèle devant chaque point de service (l’attente paraît moins longue qu’avec une file unique);
  • diverses alternatives pour désengorger un point de service (ex.: offrir le choix de régler la note d’hôtel par l’entremise du téléviseur de la chambre);
  • des incitatifs pour désengorger une période de pointe (ex.: spécial «lève-tôt»);
  • la possibilité d’obtenir un service avec privilèges (ex.: paiement d’un montant plus élevé pour ne pas attendre, ligne plus rapide pour les clients privilégiés);
  • un système de réservation permettant de mieux allouer sa capacité – efficace lorsque l’on possède une capacité fixe (théâtre, restaurant avec service complet), mais problématique lorsque le client retarde ou ne se présente pas.

La perception du temps d’attente ou l’importance de ménager les susceptibilités

Si l’attente est inévitable, il devient impératif de gérer la perception qu’en a la clientèle, c’est-à-dire: «Combien de temps les gens pensent-ils devoir attendre?». Si le client évalue le temps d’attente et que son estimation se révèle juste, alors il sera satisfait du service offert. Mais l’inverse est également vrai et il s’avère très difficile de regagner la confiance du client après une mauvaise expérience.

La psychologie humaine étant ce qu’elle est… voici quelques éléments importants à prendre en considération. L’attente paraît toujours plus longue lorsque:

  • le client est inoccupé. Il est préférable d’occuper son attention et de lui donner l’impression que le service est déjà amorcé (animation, feuillets d’information, revues, musique lors de l’attente au téléphone, miroir à côté des ascenseurs, hors-d’oeuvre dans un resto, etc.).
  • le contexte entraîne de l’anxiété et du désagrément, comme lors de l’annonce d’un délai pour le départ d’un avion. Il faut éliminer les sources d’appréhension en expliquant au voyageur les raisons du retard et la façon dont on procédera pour assurer le service (correspondances, etc.), ainsi qu’en le tenant constamment informé de la situation.
  • le client peut difficilement évaluer le temps d’attente. Évidemment, il existe toujours un seuil psychologique au-delà duquel il tournera les talons. Toutefois, le client sera satisfait s’il estime devoir attendre 30 minutes et qu’il est servi après 15 minutes seulement. Mais l’effet s’inverse si l’attente surpasse ses calculs. Afin d’éviter que le client fasse ses propres estimations, il est préférable de l’aviser du temps  tout en se ménageant une marge d’erreur qui nous permettra de le servir en deçà du délai annoncé.
  • elle est inexpliquée. Lors de cette situation, le client envisage le pire. Il devient alors important de bien expliquer les causes du retard (ex.: en raison des mesures de sécurité, l’attente sera d’environ une demi-heure, car votre sécurité est importante pour nous).
  • le client est dans une position inconfortable. Celui-ci est moins enclin à apprécier la prestation si, par exemple, il reste debout ou s’il a chaud. Optimiser ses conditions d’attente améliore sa perception du service.
  • elle lui paraît injuste. Si le principe du «premier arrivé, premier servi» n’est pas appliqué, le client doit alors comprendre cette iniquité.

Et si l’attente était virtuelle?

Avec la création de la file virtuelle, l’innovation et la technologie viennent une fois de plus à notre secours. L’idée initiale consiste à éliminer l’attente physique, en reléguant à l’ordinateur la gestion du temps. À la différence d’un système de réservation habituel, où le client choisit, dans les périodes de temps disponibles, le moment où il veut utiliser le service, la file d’attente virtuelle laisse le soin à l’ordinateur d’assigner une période de temps au client en fonction de la capacité à fournir le service.

Ce concept a été testé pour la première fois par Disney World en 1998. Le système nommé FASTPASS  permettait aux visiteurs de choisir la file d’attente traditionnelle (où l’on affiche le temps d’attente) ou virtuelle.

Pour s’inscrire dans la file virtuelle, le visiteur insère une passe au point de contrôle de l’attraction. L’ordinateur l’enregistre et lui assigne une plage horaire (60 minutes environ, afin de ne pas stresser les gens) où la personne doit se présenter dans la ligne spécialement réservée aux utilisateurs de ce système. Ainsi, elle attend très peu. Ces deux types de files – virtuelle et traditionnelle – possédant chacune leur réglementation propre, elles cohabitent bien et les flux s’autorégulent.

À titre d’exemple, il est 9 h 30 et l’ordinateur indique au visiteur de se présenter entre 11 h et midi. Celui-ci peut alors visiter une autre attraction peu achalandée, se promener sur le site ou se rendre dans les boutiques et les restaurants.

Le système FASTPASS a engendré des résultats très positifs, car en plus d’assurer une meilleure distribution dans les attractions, il a permis au visiteur de réduire son temps d’attente, de voir plus de choses, d’aller «dépenser» dans les magasins/restos et d’améliorer son taux de satisfaction.

Un musée peut utiliser un tel système lors d’expositions très courues, où l’attente risque de se prolonger. Les gens ont alors l’occasion de visiter la boutique du musée et la collection permanente, ou d’aller prendre une bouchée au restaurant. Cette méthode s’appliquerait aussi à la pratique d’activités dans un centre de villégiature et sur un bateau de croisière, à l’utilisation/location de matériel, au service à la clientèle, à la visite d’un site d’intérêt (statue de la Liberté), etc.

Dans un monde idéal, personne n’aurait à attendre. Cependant, les impératifs de rentabilité font en sorte que l’on doit toujours continuer de rêver…

Sources:
– Dickson, Duncan, Robert C. Ford et Bruce Laval. «Managing Real and Virtual Waits in Hospitality and Service Organizations», Cornell Hotel And Restaurant Administration Quaterly, vol. 46, no 1, février 2005, p. 52-68.

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Gestion Tendances

L’EXPÉRIENCE touristique, c’est…

Faire vivre une expérience au visiteur, qu’est-ce que cela veut dire? Il s’agit d’un concept à la fois vaste et abstrait. Et si c’était ce «quelque chose» qui vaut la peine d’être raconté à son retour? La différence qui fait que l’on vous choisit dans un marché très concurrentiel? Vous savez, le «Wow!»? Ce qui nous amène à nous poser la question suivante: «Quel est le facteur Wow! de mon produit?».

L’expérience, c’est mille et une choses

La littérature sur la notion d’expérience est abondante: définitions, modèles, dimensions, caractéristiques, grilles expérientielles, méthodes, etc. Quant au petit Robert, il définit l’expérience comme «le fait d’éprouver quelque chose, considéré comme un élargissement ou un enrichissement de la connaissance, du savoir, des aptitudes». Mais l’expérience signifie aussi sensation, stimulation des sens et souvenir qui reste gravé dans la mémoire.

Les auteurs Pine et Gilmore ont écrit un livre sur le sujet, intitulé «The experience economy». Selon eux, le concept d’expérience consiste en la théâtralisation du service ou du produit, où le personnel se transforme en acteur, les clients sont les invités et le site devient la scène. L’hôtelier, le voyagiste ou le gestionnaire d’attrait troque son rôle de fournisseur de service pour celui de directeur artistique. Disney applique ce modèle dans ses parcs d’attractions.

Vivre une expérience touristique, c’est l’étonnement, c’est le Wow!

  • qui laisse un souvenir impérissable;
  • qui fait la différence quand on évolue dans un marché très concurrentiel;
  • qui est exprimé devant l’innovation;
  • qui est suscité par le caractère unique de l’expérience.

Selon la London School of Business, le consommateur étant de plus en plus averti, les entreprises qui offrent des expériences mémorables à leurs clients créent une valeur ajoutée et se dotent ainsi d’un avantage concurrentiel.

L’expérience, c’est mille et une idées

Les voyageurs veulent apprendre, découvrir et vivre des expériences uniques. Ils recherchent une forme d’interactivité. Ils désirent connaître les façons de vivre des gens, visiter les arrière-scènes et accéder à des endroits où les touristes n’ont pas l’habitude d’aller.

L’expérience peut varier d’une petite attention à un concept global:

  • au restaurant, c’est un emballage de biscuits remis à la fin d’un repas pris hâtivement pour se rendre à une soirée de théâtre, une caméra disponible pour saisir les moments d’un anniversaire, une écharpe pour une cliente qui a froid;
  • dans un aquarium, c’est un bassin tactile qui permet au visiteur de toucher les poissons, un biologiste qui explique le cycle de vie d’une espèce;
  • pour les voyageurs venus en groupe assister à un spectacle, c’est l’organisation d’une rencontre privilégiée avec les artistes;
  • lors de la visite d’un site historique, c’est de solliciter la participation active du visiteur – on s’initie au quotidien des gens de l’époque en revêtant leur costume, en pratiquant leurs activités et en se nourrissant de la même façon qu’eux.

L’expérience, c’est mille et un détails

Offrir une expérience ne relève pas de l’improvisation. Cela exige une bonne planification et une somme considérable d’efforts. Il s’avère nécessaire:

  • de disposer d’une bonne dose de dynamisme et de créativité, de savoir innover, de concevoir des éléments suscitant l’étonnement;
  • d’orchestrer soigneusement toutes les étapes de l’expérience: du premier contact avec le visiteur (publicité, téléphone, Internet ou autres) jusqu’à son départ et allant même jusqu’au suivi (remerciement pour sa visite, envoi d’un souvenir, certificat de participation, cédérom de quelques diapos, etc.);
  • de développer un service hors pair: cela s’avère toujours un gage de succès;
  • d’accorder une attention particulière aux menus détails: ils sont garants de l’harmonie et du succès de l’expérience – un sourire, une odeur, un petit extra, un élément de surprise, une ambiance (éclairage, musique, décoration, tenue vestimentaire, etc.), un courriel bien rédigé et sans fautes.

L’expérience, c’est mille et un souvenirs

Plusieurs proposent, à leur façon, une promesse d’expérience:

  • voler sur les ailes de Singapore Airlines séduit plus d’un voyageur et la liste impressionnante de prix accordés à ce transporteur en fait foi;
  • le rêve s’empare de la famille lorsqu’un voyage dans un des parcs de Disney se prépare;
  • «à la Montréal» laisse sous-entendre la découverte urbaine à travers le mode de vie montréalais.

Il n’y a pas que le Cirque du Soleil qui peut déclencher des Wow! Directeurs artistiques, stimulez votre génie créateur et réalisez l’exercice suivant: «Quels pourraient être les éléments déclencheurs de «Wow!» de mon produit?».

«You can’t expect to see different results by doing the same things.
You have to challenge yourself to do things differently.»
Graham MacNeil, Maritime Inns & Resorts

Sources:
– Chaire de Tourisme. «L’expérience: concepts et évaluations», Rapport de recherche exclusif pour Tourisme Montréal et la Commission canadienne du tourisme, avril 2004, 36 p.
– Commission canadienne du tourisme. «Définir le produit touristique de demain – la forfaitisation d’expériences», juin 2004, 43 p.
– Nova Scotia Tourism Partnership Council. «2005 Nova Scotia Tourism Plan – Deliver the Experience», 2005, 27 p.
– Paquin, Benoit et Normand Turgeon. «La clientèle et le facteur « Wow! »», Téoros, été 2004, p. 27-33.
– Pine II, Joseph et James Gilmore. «The Experience Economy», Harvard Business School Press, 1999.

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Management Trends

Defining a tourist experience

What exactly is a « tourist experience »? The concept is both vast and abstract. Does it refer to that special something that travellers talk about upon returning home? Is it what makes people select your destination above others in a very competitive market? We need to establish just what it is that makes our product stand out.

A mix of many things

Much has been written about the concept of experience: definitions, models, aspects, characteristics, experiential grids, methods, etc. Webster's Dictionary defines an experience as « something personally encountered, undergone, or lived through, » but experience also means engaging the senses and creating long-lasting memories.

Pine and Gilmore have written a book on the subject entitled The Experience Economy. According to these authors, creating an « experience » means making one's service or product more theatrical, so that employees become actors, customers are guests and the site becomes a stage. Hoteliers, tour operators and attraction managers trade in their roles as service providers and become artistic directors. Disney applies this model to its theme parks. A true tourist experience must amaze and astonish:

  • it must create a lasting memory
  • it must differentiate one's product from the competition
  • it must involve innovation
  • it must be highly unique

According to the London School of Business, « In today's environment of ever more sophisticated consumers, those who deliver memorable customer experiences consistently create superior value and competitive advantage. »

The product of many ideas

Today's travellers want to learn, discover and undergo unique experiences. They are looking for something interactive. They want to know how other people live, go behind the scenes and visit places that tourists do not usually see. An experience can be triggered by anything from one small detail to an overall concept:

  • In a restaurant, for example, it could be the package of cookies provided at the end of a quick pre-theatre dinner, the disposable camera for snapping pictures of a birthday celebration or a scarf for a customer who is cold.
  • In an aquarium, it could be the touching pool that enables visitors to handle marine life and the staff biologist who explains the life cycle of the species present.
  • In the case of a travel group attending a play, it could be a post-performance meet-and-greet with the actors.
  • For a tour of an historic site, it could be getting visitors actively involved; to experiencethe everyday life of past generations, visitors could wear their clothes, engage in their activities and eat like they did.

The sum of many details

To provide a true experience, one must not improvise. Extensive planning and effort are required. One must:

  • have a good deal of energy and creativity, know how to innovate and think of things to amaze and surprise,
  • carefully orchestrate every step of the experience, from the visitor's initial contact (advertising, telephone service, Website, etc.) to when the visitor goes home and even beyond (post-visit thank-you or souvenir, a certificate of participation, a CD-ROM of slides, etc.),
  • develop outstanding service; this is always a key to success, and
  • pay special attention to small details which guarantee a smooth-running, successful experience ? a smile, a smell, a little something extra, an element of surprise, the atmosphere (lighting, music, décor, personal appearance and dress, etc.), or a well-written e-mail.

The source of many memories

Many suppliers have their own way of promising a unique experience:

  • Singapore Airlines is very popular among travellers and has accumulated an impressive list of awards to prove it.
  • An entire family gets caught up when planning a trip to a Disney park.
  • The expression « à la Montréal » suggests urban wonders at the lively rhythm of the Montréal lifestyle.

Cirque du Soleil does not have a monopoly on the ability to amaze and astound. Budding artistic directors, try boosting your creative genius with the following exercise: Ask yourself « What aspects of my product could make people sit up and say 'Wow!'? »

« You can't expect to see different results by doing the same things.
You have to challenge yourself to do things differently. »

Graham MacNeil, Maritime Inns & Resorts

Sources:
– Canadian Tourism Commission. « Defining Tomorrow's Tourism Product: Packaging Experiences, » June 2004, 43 p.
– Chair in Tourism. « L'expérience: concepts et évaluations, » Research report prepared exclusively for Tourism Montréal and the Canadian Tourism Commission, April 2004, 36 p.
– Nova Scotia Tourism Partnership Council. « 2005 Nova Scotia Tourism Plan – Deliver the Experience, » 2005, 27 p.
– Paquin, Benoit and Normand Turgeon. « La clientèle et le facteur 'WOW!', » Téoros, Summer 2004, p. 27-33.
– Pine II, B. Joseph and James H. Gilmore. « The Experience Economy, » Harvard Business School Press, 1999.

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Segments de clientèles

Bienvenue dans le merveilleux monde des sociostyles!

Les strates démographiques constituent certes la base de la segmentation, mais qu’en est-il des «sociostyles»? Sont-ils annonciateurs d’une mode ou d’une tendance lourde? À moins qu’il ne s’agisse d’une nouvelle invention des spécialistes marketing pour pousser les gens à la consommation. Il s’avère tout de même intéressant d’intégrer ces nouvelles tendances à son vocabulaire et d’y déceler quelques occasions d’affaires.

Histoire de se mettre au parfum!

Nous sommes à l’ère de l’individualisation, d’où la prolifération de la segmentation et des marchés de niche. Tous les produits se déclinent désormais pour répondre aux multiples préférences des consommateurs et il semble que la nouveauté n’ait de limite que celle de l’imagination des gens.

Il existe toujours les bons vieux segments démographiques qui dictent les courants de consommation, mais parallèlement, les grandes firmes de marketing identifient certains comportements sociaux.

L’entreprise de marketing Claritas a développé un système de segmentation de la clientèle (PRIZM) afin de décortiquer et de comprendre le comportement du consommateur. Ce système découpe la population américaine en 15 différents groupes et 62 segments selon la démographie, les préférences, les comportements et les styles de vie. Ces regroupements vont du Urban Uptown au Beltway Boomers en passant par le Gray Power et les Young Influentials, sans oublier les Up-and-Comers, les White Picket Fences et les Fast-Track Families. Comme quoi rien n’est facile au pays de la segmentation!

Au-delà de ces catégorisations, nous observons certains phénomènes sociaux qui peuvent orienter le développement des produits et des services ou modifier notre façon de nous adresser à nos clients potentiels.

Le Metrosexual

L’expression Metrosexual a été inventée par l’écrivain anglais Marks Simpsons en 1994 et reprise par les médias en 2002. Précisons que metro est dérivé de metropolitain et non du transport en commun. Le Metrosexual type est l’homme urbain branché chez qui priment l’apparence et le mode de vie:

  • il est âgé entre 20 et 40 ans;
  • il aime magasiner et paie le prix pour de grandes marques connues;
  • il soigne son apparence: coiffeur-styliste, entraînement physique, massage, soins de la peau, manucure, épilation;
  • il apprécie les bonnes et belles choses: design intérieur, vin, nourriture, voiture;
  • il lit des magazines pour hommes où la politique étrangère côtoie les recommandations des meilleures crèmes pour le visage;
  • il apprécie les sports, mais diffère des vrais amateurs;
  • ses goûts se rapprochent de ceux des femmes;
  • il possède beaucoup de caractéristiques qui s’apparentent à la clientèle gay, mais il est hétérosexuel.

Cette clientèle carbure aux marques branchées, mais elle n’est pas très fidèle puisqu’elle aime la nouveauté. Pour lui plaire, les hôtels se «revampent», adaptent leurs menus et retapent leurs salles de bain. Les dirigeants des spas le courtisent et un placement publicitaire dans les magazines qu’il aime lire produira son effet.

La Massclusivity

La Massclusivity désigne une clientèle désireuse d’obtenir des privilèges en exclusivité. Elle veut jouir de prérogatives liées à son statut. Elle raffole des cartes de membres qui lui accordent ces privilèges exclusifs.

Hôtels «griffés», accessibilité à une plage déserte, friandises confectionnées par un grand chocolatier, accès à un club de nuit privé ne sont que quelques exemples de ses intérêts. On peut même aller jusqu’à lui faciliter l’achat d’une propriété dans un pays étranger. Lufthansa a ouvert à Francfort le premier terminal dédié à cette clientèle et offre des vols première classe qui lui sont entièrement réservés. Singapour Airlines envisage d’emboîter le pas. Avec la croissance du nombre de nouveaux riches asiatiques, cette tendance ne s’essoufflera pas dans les prochaines années.

Sans cibler cette clientèle haut de gamme, la démocratisation du luxe (produits et services de qualité à prix abordables) nous permet tout de même de rejoindre un segment beaucoup plus substantiel de personnes. Pas besoin d’un emballage de chocolats Godiva exclusif à 350 $US, mais des truffes sur la table de nuit peuvent suffire.

Les Masters of the Youniverse

L’individualisation et l’indépendance sous-tendent le courant sociétal des Masters of the Youniverse. Ce nouveau consommateur veut créer et contrôler son propre univers. Internet et le téléphone cellulaire lui offrent la liberté, la rapidité et la mobilité qu’il recherche. La venue des transporteurs et des hôtels à bas prix lui procure la flexibilité désirée. Le forfait tout inclus et le voyage organisé comblent son besoin de facilité, tandis que le voyage à la carte lui permet de répondre à ses goûts particuliers.

On lui offre trente parfums de glace, des huiles d’olive au goût d’herbe coupée, de la musique pour tous les styles. La multiplication des produits et services lui permet de personnaliser son «univers» en fonction de ses besoins et de ses goûts.

La génération C

La génération C ne constitue pas un nouveau segment démographique des jeunes nés entre le 3 novembre 1987 et le 12 avril 1991. La consommation de «contenu» décrit plutôt l’origine de ce phénomène. Celui qui a généré tant d’information sur Internet, celui qui oblige à augmenter sans cesse la puissance des micro-ordinateurs, celui qui ne jure que par le multimédia (images, audio, etc.).

On décèle un fort courant de gens «technos». Qu’à cela ne tienne, on utilisera la techno pour développer un nouveau produit, pour s’adresser à eux ou pour révolutionner une façon de faire dans la publicisation de produits.

La société a changé et continue de changer, qu’on se le dise!

Le cocooning se mute en nesting… on pourrait presque décliner à l’infini le croisement des segments démographiques et des comportements sociaux. Est-ce que les gens s’identifient vraiment à ces segments? On ne parierait pas là-dessus. Il faut tout de même s’arrêter pour réfléchir et comprendre comment vit et évolue notre société. Ces grands courants nous permettent de mieux saisir qui sont en fait nos clients potentiels et actuels, de mieux prévoir ce que nous réserve la boule de cristal ou encore de l’inventer.

On écrivait précédemment que la nouveauté se limite à l’imagination des gens. Et bien, on constate l’émergence d’une classe créative dans les domaines du génie, des arts, de l’entrepreneuriat, de la médecine, du droit, etc. qui trouve des solutions à des problèmes, réinvente les façons de faire traditionnelles et innove.

Il est utopique de croire qu’un produit peut intéresser tous les voyageurs. Mais il ne suffit pas de les segmenter, il faut savoir leur parler, car il existe de nombreuses manières de s’adresser à eux.

Sources:
– Claritas [www.clusterbigip1.claritas.com].
– Martineau, Annie. «Être ou ne pas être métrosexuel», Amabilia – Sociétés [www.amabilia.com].
– Trendwatching.com [www.trendwatching.com].