Auteur/autrice : Michèle Laliberté

Après une réorientation de carrière et un baccalauréat en gestion du tourisme, je me suis jointe à l’équipe de la Chaire de tourisme Transat en 2000. Au fil des mandats de recherche, de la rédaction de contenu dans le cadre de colloques et de la participation à des travaux menés pour le compte de l’Organisation mondiale du tourisme, j’ai développé une approche critique dans l’interprétation du monde touristique.

J’ai eu le bonheur de participer à l’effervescence de la création du Réseau de veille en tourisme, où j’ai migré à son lancement. Les grandes tendances, les facteurs d’influence et les enjeux de l’industrie touristique, le comportement de la clientèle, le tourisme durable et les ressources humaines constituent mes principaux secteurs de prédilection. En tirant ma révérence en septembre 2010, je clos une longue et passionnante parenthèse dans l’industrie touristique.

«Être curieux du monde, c’est prendre soin de lui.» – Érik Orsenna

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Technologies

Découvrez la section «Technologies» du Réseau de veille

Bienvenue dans le merveilleux monde de la technologie! Le Réseau de veille vous offre une compilation méli-mélo du contenu de la section Technologies. Après la lecture des textes contenus dans cette partie, la techno n’aura plus aucun secret pour vous. Vous serez devenu accro, un vrai «crack» de la techno et vous pourrez en discuter comme un pro!

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Le RFID suit à la trace bagages, voyageurs, congressistes et taxis
La technologie du RFID (système d’identification par radiofréquence) entre peu à peu dans les applications de tous les jours. Ces étiquettes intelligentes servent maintenant à retracer les bagages et les personnes dans les aéroports, à réserver une chambre d’hôtel, à acheter des billets de spectacles, à optimiser le flux des taxis et même à surveiller et retrouver des enfants dans un parc d’attractions. Intégré dans les badges que portent les participants à un congrès, le RFID permet aux organisateurs d’être informés en temps réel des «caractéristiques» des participants (coordonnées, parcours professionnel, etc.), de même que de leurs allées et venues (étude de l’itinéraire, temps passé dans chaque salle, etc.). Grâce à ce type de badges, les visiteurs peuvent échanger des cartes de visite virtuelles, s’envoyer des messages et conserver une liste de toutes les personnes rencontrées.
* Invasion de puces RFID dans les stations de ski
* Au LegoLand, système de repérage électronique pour tous les enfants!
* Réserver ou acheter des billets via une affiche publicitaire
* Un téléphone cellulaire pour ouvrir les portes des chambres d’hôtels

Internet et la téléphonie mobile frappent aux portes des avions
En 2001, on a commencé à parler de rendre Internet accessible dans les avions. En 2004, on peut en voir les premiers déploiements commerciaux avec Lufthansa. Naviguer sur Internet au beau milieu des nuages sera de plus en plus répandu et c’est maintenant au tour de la téléphonie mobile de frapper à la même porte. Des entreprises ont bien l’intention de commercialiser une gamme complète de services de communication en vol: téléphonie mobile, Internet, messagerie électronique, etc. Les gens d’affaires en seront ravis.

Quand les budgets des voyages d’affaires s’écrasent, la vidéoconférence décolle
Plusieurs entreprises nord-américaines ayant diminué leur budget de voyage et limité les déplacements de leurs employés ont décidé d’investir dans des technologies de communication (visioconférence, Web Cam, plateformes collaboratives, etc.), un marché appelé à croître de façon significative dans les prochaines années. Le travail collaboratif par Internet deviendra un véritable mode de fonctionnement. Tous ces outils permettent un gain de temps et d’argent, et ils apportent flexibilité et efficacité.

«m-tourisme»: options sans fil pour touristes branchés
Petit à petit, le concept de «m-tourisme» (qui consiste à recevoir de l’information et des services touristiques grâce à un système de communication sans fil) fait son chemin. L’usage du «m-commerce» (commerce électronique sans fil) en Amérique du Nord ne suit cependant pas la même courbe qu’en Europe ou en Asie. Plus frileux, les consommateurs nord-américains ne semblent pas encore convaincus des avantages que propose cette technologie. Au Canada, les marchés et produits reliés à la téléphonie cellulaire disposent d’un bel avenir, en autant que l’on soit bien informé. En effet, de nombreux consommateurs canadiens ne connaissent pas les services offerts par Internet et les technologies sans fil.

Jamais sans mon PC!
Partir en vacances ne veut pas dire se couper du monde. Une nouvelle tendance se dessine, soit le besoin de garder le contact avec le travail ou la maison pendant les vacances. Internet représente un outil prisé pour la planification des vacances, plus personne n’en doute. Mais il se révèle aussi indispensable pendant les vacances pour communiquer avec les amis et la famille, pour consulter les courriels ou des cartes géographiques et envoyer des photos numériques. Après les vacances, Internet sert à distribuer les souvenirs immortalisés sur support numérique et à partager expériences de voyages, événements cocasses ou bonnes adresses. Dès lors, l’ordinateur portable constitue un incontournable qui entre désormais dans la composition de la valise.

Internet à l’encre de Chine
Depuis quelques années, le marché chinois de l’Internet se développe de manière quasi exponentielle, passant de 22,5 millions d’utilisateurs en 2000 à 114,5 millions en 2003. Ce développement rapide entraîne parallèlement des progrès considérables au niveau du réseau informatique, en termes d’envergure, de contenu, de technique et de gestion. Si aux États-Unis, Internet constitue un outil de la classe moyenne, en Chine, son accès est plutôt réservé à une population instruite dont le niveau de vie est supérieur à la moyenne. Mais on constate que cette tendance commence à s’inverser.

Aussi dans la catégorie e-tourisme et technologies

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Segments de clientèles

La génération X pousse les «boomers» vers la sortie!

Quelle est la clientèle touristique d’aujourd’hui et quelle sera-t-elle demain? Les «boomers» disparaissent graduellement du marché des voyages d’affaires, cédant le pas à la génération X. Quant au secteur de l’agrément, il doit composer avec ces deux segments de clientèle.

Selon une étude de D.K. Shifflet & Associates, un cabinet américain spécialisé en recherches dans le secteur hôtelier:

  • la clientèle d’affaires des baby-boomers continue à occuper le plus grand nombre de chambres, mais elle tend à diminuer. Du côté de la génération X, on observe une nette croissance du nombre de nuitées;

  • en ce qui a trait aux voyages d’agrément, les boomers devancent encore la génération X, mais malgré la progression qui prévaut chez les deux groupes, les X gagnent rapidement du terrain;

  • lors de ses voyages – d’affaires et d’agrément confondus -, la génération X dépense en moyenne plus que ses aînés (1960$ contre 1938$). De plus, ces montants ont augmenté de façon significative de 1999 à 2003 (30,8%);
  • bien que l’on constate une progression marquée des dépenses pour les voyages d’agrément dans les deux groupes démographiques, celle de la génération X s’avère plus élevée (44,3%);
  • en ce qui concerne les voyages d’affaires, les sommes dépensées par les boomers (852$) surpassent encore celles de la génération X (826$), mais le renversement s’est enclenché depuis les dernières années (-9,6% pour les boomers contre 16% pour la génération X);

  • les voyages en couple des boomers mènent le bal et affichent une augmentation. On observe aussi une croissance du côté de la génération X;
  • les voyages en famille de la génération X enregistrent une croissance marquée, devançant ceux des baby-boomers, ces derniers ayant déjà amorcé leur dégringolade.

L’industrie hôtelière amorce le virage «Gen X»

La génération X a grandi dans un environnement où l’on favorisait les voyages, ce qui explique en partie la forte croissance des nuitées et des dépenses dans le secteur d’agrément et qui en fait une clientèle cible d’importance.

Parce qu’elle aime la nouveauté, la génération X force l’industrie hôtelière à se renouveler, mais elle ne constitue pas une clientèle loyale. Qui dit «nouveauté», dit «à la mode» et qui dit «à la mode», dit «court cycle de vie». Devant ces difficultés, plusieurs hôteliers hésitent encore à s’adapter à cette clientèle. Mais d’autres ont compris que les X deviennent la force vive de l’industrie et qu’il faut répondre à leurs besoins et à leurs goûts:

  • À la suite du lancement de sa chaîne W, Starwood entreprend le développement d’une nouvelle bannière branchée, mais en version moins chère. Même stratégie du côté de la chaîne InterContinental avec ses hôtels Indigo.
  • Les chaînes modifient aménagements et services: accent mis sur les salles de bain, espaces publics différents, chambres réaménagées pour répondre aux besoins des clientèles d’agrément et d’affaires, redéfinition du rôle des bars, déstructuration de l’horaire des repas, cuisine de qualité, divertissements (musique, films, etc.) à la fine pointe de la technologie, etc.
  • Aidé d’anthropologues et de sociologues, Marriott prône désormais une approche plus «informelle» envers le client. Hilton effectue la même démarche, confirmant ainsi l’une des prévisions de Michael Nowlis (lire aussi: Les grandes tendances qui révolutionneront l’industrie touristique à l’aube du 3e millénaire), où il mentionnait que les salles de réunion et de restauration dans les hôtels prendraient des airs moins formels dans le but d’attirer le voyageur d’affaires décontracté.

Même si l’on constate l’importance de plus en plus grande du design dans les hôtels, un environnement fonctionnel demeure la clé du succès. Si la génération X suscite ces nombreux changements dans l’industrie hôtelière, l’arrivée de la génération Y ne fera que les amplifier (lire aussi: La génération X contre-attaque!).

Sources:
– D.K. Shifflet & Associates. «Consumer Reactions Drive Industry Trend-TIONS», AH&LA Summit Presentation, 12 novembre 2004.
– D.K. Shifflet & Associates. «The New Lodging World – Trend convergence creates a new era», HMSAI Presentation, 23 septembre 2004.
– De Lollis, Barbara. «Hotels loosen their ties for a younger crowd», USA Today, 24 février 2005.
– USA Today. «Some changes hotels are working on to lure Gen Xers», 24 février 2005.

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Segments de clientèles

La génération X contre-attaque!

On croit lire le titre du dernier «blockbuster» américain. Si l’ère technologique et les changements vous rebutent, planifiez votre sortie en douce et réservez déjà votre condo en Floride. La fameuse génération X redéfinit les règles du jeu. Elle ne veut plus «voir quelque chose» mais plutôt bouger et «faire quelque chose». Loin de l’appréhender, elle poursuit la révolution technologique et pour elle, la planète est petite. Et ce n’est pas tout! Les «Echo Boomers» suivent! Vous allez certainement vous ennuyer du conservatisme des «baby-boomers».

La démographie revisitée

Selon les spécialistes, la démographie peut expliquer plusieurs grands mystères de la vie. Il faut prendre le temps de la décoder si on veut comprendre le comportement de la clientèle et répondre adéquatement à ses besoins.

Voici les principales strates démographiques (les années servant de bornes inférieures et supérieures aux segments démographiques varient selon les sources d’information et parfois de façon importante, ce qui cause une certaine confusion):

  • Seniors – 60 ans et plus (nés avant 1947).
  • Baby-boomers -entre 40 et 60 ans (nés entre 1947 et 1965). Cette appellation est essentiellement nord-américaine (lire aussi: «Les baby-boomers, le filon de l’industrie touristique»).
  • Génération X – entre 25 et 40 ans (nés entre 1965 et 1980). L’expression a été créée en 1991 par le romancier canadien Douglas Coupland (Generation X: tales for an accelerated culture). Ce groupe se nomme également génération «tampon» ou encore génération Nexus (signifiant pont ou lien).
  • Génération Y – entre 10 et 25 ans (nés entre 1980 et 1994). Majoritairement enfants des baby-boomers, on les désigne aussi comme les Echo Boomers (ils font écho à leurs parents) ou la génération Millennium.

Autres temps, autres moeurs

La génération X représente 26% de la population canadienne, soit environ 7,7 millions de personnes. Aux États-Unis, on dénombre 64,3 millions de gens nés entre 1963 et 1979, ce qui constitue un pourcentage à peine inférieur à celui du Canada. Possédant un pouvoir d’achat de plus de 220 milliards $, ce segment de clientèle nord-américain participe activement à l’économie de marché et son apport ira en augmentant.

Sa réalité est très différente de celle de ses parents:

  • Avec l’arrivée massive des femmes sur le marché du travail, cette génération «clé au cou» est devenue particulièrement autonome et débrouillarde.
  • Elle a connu l’éclatement de la famille. Pour cette population, cohabitation, couples de même sexe, colocation et famille monoparentale constituent autant de façon de vivre. Pour traduire cette réalité et s’exprimer de manière «politiquement correcte», les sondeurs d’opinion publique utilisent désormais le terme «foyer» plutôt que «famille».
  • Elle représente la génération la plus instruite du pays.
  • Les individus se marient et fondent une famille plus tard que ceux qui les ont précédés.
  • Elle est née sous le signe de la rapidité: rapidité de communication et d’accès à l’information, fast food, achats sur Internet (abolition des frontières), etc.
  • Face au vieillissement de la population et la crainte de la disparition du «filet de sécurité», les Régimes enregistrés d’épargne retraite (REÉR) deviennent une priorité.
  • Engagée socialement, la génération X exerce ses droits au niveau local et se préoccupe de la protection de l’environnement.
  • Elle est ouverte à la diversité ethnique car elle côtoie régulièrement des membres de ces communautés.
  • Plus américanisée, ses goûts s’avèrent relativement homogènes (Nike, Coke, McDo, etc.).
  • Comme elle veut que l’on tienne compte de ses besoins personnels, la génération X désire des conditions de travail sur mesure: horaires flexibles, formation, année sabbatique, etc.
  • Avec la disparition de la permanence de l’emploi, cette population possède une forte propension à l’entreprenariat (elle est responsable du lancement de 70% des nouvelles entreprises aux États-Unis), ou encore elle évolue comme agent libre.
  • Exposée à l’ouverture des marchés, elle subit beaucoup de pression pour rendre les entreprises plus concurrentielles à l’échelle internationale.
  • Cette génération ne dispose pas des mêmes références culturelles que les baby-boomers. Elle a grandi dans un environnement où l’on favorisait les voyages et, avec le phénomène de la mondialisation, la planète semble avoir rapetissé.

La génération Y = full diversité

Qui n’a pas entendu au moins une fois de la bouche d’un jeune de la génération Y l’expression full cool? Si la génération X vous effraie avec les changements qu’elle entraîne, attendez de connaître les Y: ils seront encore plus essoufflants et déroutants. La génération X a été confrontée à l’éclatement de la famille, au SIDA, à la disparition de la permanence d’emploi tandis que la génération Y a été éduquée dans cette réalité… avec 500 canaux de télé en prime! Les Y constituent le reflet de tous les changements sociaux des 25 dernières années. Leur normalité, c’est le téléphone cellulaire, le téléchargement de la musique et le clavardage. Il leur serait impensable de fonctionner sans…

Vivant sous le signe de la diversité sociale, musicale et ethnique, ces accros de la mode carburent à la techno et aux divertissements. Les plus jeunes possèdent une vie très programmée (lundi, soccer; mardi, natation, etc.). Chez les plus vieux, le choix de carrière s’avère difficile et ils quittent le foyer familial de plus en plus tardivement. Plus dépensiers que leurs aînés car disposant de plus d’argent de poche, ils s’amusent à magasiner et la qualité devient cool. Ils vivent dans l’immédiat. Quand ils désirent quelque chose, c’est tout de suite.

Ayant grandi avec les technologies multimédias, il ne serait pas faux d’affirmer que la visite «traditionnelle» d’un musée risque fort de les ennuyer. À surveiller…, cette clientèle est à nos portes.

Il faut être créatif pour répondre à leurs besoins et à leurs goûts

Sans cesse confrontées aux changements, devant elles-mêmes innover pour percer sur le marché du travail, ces jeunes générations aiment la nouveauté et se révèlent plutôt «infidèles».

Nés à l’ère de la révolution de l’information (ordinateur, téléphone cellulaire, iPod, etc.), les X ont assisté à la guerre du Golfe en direct. Les boomers adoptent une attitude plus passive à l’égard de l’information (ex.: écoute du bulletin de nouvelles, lecture du journal) tandis que les X cherchent davantage à l’obtenir et à la contrôler (ex.: navigation sur Internet, utilisation du magnétoscope). Possédant des valeurs différentes et évoluant dans un monde sursaturé d’informations et de multiples médias, ils ne réagissent pas de la même façon à la publicité, face à laquelle ils ont développé des mécanismes de défense. Ils zappent, jettent à la poubelle (ou à la «récup») et veulent mener le bal. Très débrouillarde, la génération X veut trouver rapidement les renseignements sur un produit au moment où elle en a besoin. C’est pourquoi la recherche sur Internet constitue son sport national et les moteurs de recherche deviennent des outils si populaires. Le Web laisse une latitude d’action à l’utilisateur, car il permet de cliquer sur l’information jugée intéressante.

On les rejoint par Internet, courriels, cellulaires, canaux de télé spécialisés et tout récemment sur les blogues, ces sites où les leaders d’opinion s’expriment et exercent leur sphère d’influence. Nous vivons à une époque où les gens ne souhaitent plus «voir» quelque chose, mais plutôt «faire» quelque chose. Les destinations traditionnelles (France, Italie, Royaume-Uni) doivent désormais rivaliser avec d’autres types d’expérience que peuvent offrir l’Indonésie, le Brésil et les Républiques baltes.

Ce segment de clientèle revendique son individualisme et exige des formules de vacances plus souples selon qu’il ait envie de bouger, de se retrouver en famille ou de se détendre. Un couple peut opter pour une formule tout inclus afin d’aller se reposer et élaborera sur Internet un voyage à la carte vers une destination outre-mer. Une famille s’arrêtera dans un hôtel à prix modique sur le chemin du retour à la maison, logera dans un hôtel de catégorie intermédiaire dans une ville réputée pour ses prix élevés et optera pour un hôtel de luxe pour souligner une occasion particulière.

La segmentation se décline en genre et en nombre

Bien que les bons vieux segments démographiques dictent les courants de consommation, ils ne représentent en fait qu’une partie de l’équation. Tout un éventail de facteurs d’ordre économique, politique ou familial modifie les styles de vie. Si on effectue un croisement des intérêts, du style de vie, de la tranche d’âge, du sexe, du salaire et de la situation géographique, on devrait finalement aboutir tout près de la formule… Pas étonnant qu’il soit si difficile de s’y retrouver!

Sources:
– CBSNews. «The Echo Boomers», [www.cbsnews.com].
– Désiront, André. «Autre génération, autres destinations», La Presse, 12 février 2005.
– L’Encyclopédie de L’Agora. [agora.qc.ca/encyclopedie.nsf]
– Welsh, Jennifer M. «La naissance d’une citoyenneté nord-américaine?», ISUMA, printemps 2000, p. 86-92.
– Wright, Richard. «Le monde selon Nexus», Association des banquiers canadiens, Le banquier, no 1, janvier-février 1999.

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Produits et activités

Le tourisme industriel, un volet du tourisme d’apprentissage

Curieux de connaître le fonctionnement d’un barrage, le processus de confection des petits gâteaux Vachon ou la méthode d’élevage des moutons? Découvrir l’envers du décor et les secrets de fabrication des objets utilisés au quotidien intéressent de plus en plus de personnes, particulièrement les retraités et les groupes, scolaires ou autres.

Comment doit-on l’appeler?

En France, on le nomme «tourisme de découverte économique». Il comprend la visite d’entreprises, le patrimoine industriel, le tourisme scientifique et technique. Au Québec, cette dénomination ne coule pas de source.

L’appellation «tourisme industriel» soustrait certains secteurs comme l’artisanat, les laboratoires, l’agriculture, etc. Il s’avère difficile de dénicher une désignation qui engloberait l’ensemble des activités. Ces types de visites constituent un volet du tourisme d’apprentissage, au même titre que les cours de cuisine régionale ou de peinture.

Pourquoi ouvrir ses portes aux consommateurs?

Proposer une visite de son entreprise requiert temps et argent. Il faut, entre autres:

  • établir des normes de sécurité ou d’hygiène;
  • éviter de nuire au travail des employés;
  • concevoir le déroulement de la visite;
  • établir la logistique;
  • sélectionner les guides et les former;
  • faire de la publicité.

Devant toutes ces démarches, il est possible que l’entreprise ne soit pas très ouverte à l’idée. Pourtant, elle peut en retirer plusieurs avantages:

  • se faire connaître du public;
  • développer son image de marque et accroître sa notoriété;
  • effectuer du marketing direct en offrant la possibilité d’essayer le produit – dégustation, vente ou autres – généralement très appréciée de la clientèle;
  • couvrir une partie des frais par un prix d’entrée ou par la vente du produit;
  • profiter du bouche à oreille. Un client satisfait de sa visite parlera en bien de l’entreprise;
  • sensibiliser la clientèle à un secteur d’activité;
  • faire connaître ou valoriser certaines professions et même recruter des gens dans une période de pénurie de main-d’oeuvre;
  • éduquer la clientèle.

La France s’est penchée sur ce secteur touristique

En 2002, la France effectuait une vaste enquête nationale sur le tourisme de découverte économique auprès de 2398 entreprises, de même que 393 musées-patrimoine et sites scientifiques. On distinguait six secteurs d’activité:

  • l’agroalimentaire;

  • l’artisanat;

  • les services (aéroport, centre de communications, etc.);

  • l’industrie;

  • les laboratoires de recherche;

  • les autres (agriculture, presse, santé, bâtiment, etc.).

Les faits saillants (les résultats n’englobent pas la totalité des organismes sondés, certains n’étant pas en mesure de répondre à toutes les questions) révèlent que:

  • les entreprises ont attiré plus de 6,2 millions de visiteurs, soit une hausse de 6,2% par rapport à l’année précédente;
  • l’agroalimentaire (2,8 millions), les autres (2,1 millions) et l’artisanat (750 000) sont les secteurs ayant reçu le plus grand nombre de visiteurs;
  • selon le ratio du nombre moyen de visiteurs par secteur, les laboratoires de recherche occupent le premier rang (en hausse de 18% par rapport à 2001), suivi de l’agroalimentaire (en baisse de 11%);
  • on rapporte un taux de 15% de visiteurs étrangers, soit 2% de plus qu’en 2001. L’agroalimentaire, les laboratoires de recherche et l’artisanat constituent les secteurs les plus populaires auprès de cette clientèle. Les entreprises typiquement françaises en attirent une forte part, surtout grâce à leur notoriété et leur savoir-faire.
    Les compagnies accueillent principalement des Britanniques (73%), des Allemands (71%), des Belges (45%) et des Néerlandais (38%);
  • la clientèle de groupe est majoritaire au sein de ce type de tourisme (57%);
  • la clientèle d’agrément (incluant les groupes scolaires) constitue la plus forte proportion, soit 82%;
  • les visites guidées sont les plus largement répandues (75%) et la majeure partie des visites est gratuite (72%);

  • le quart des entreprises offre à la fois des visites libres et guidées; selon le type d’activités, les visites guidées atteignent une proportion de 86% et les gratuites s’élèvent à 90%;
  • la tarification des visites ne constitue pas un frein à l’achat, puisque 53% des gens se procurent ensuite des produits de l’entreprise;
  • une proportion de 95% des visites guidées est réalisée par un membre du personnel de l’entreprise. Cette personne, souvent bien placée pour connaître l’histoire de l’entreprise et ses processus de fabrication, peut néanmoins présenter des lacunes quand il s’agit de l’aspect pédagogique, de l’accueil et de l’interaction avec la clientèle;
  • la majorité des entreprises (94%) exige une réservation pour la visite;
  • quelque 62% des entreprises travaillent en partenariat avec différents organismes (offices de tourisme, chambres de commerce, associations du secteur ou autres) pour assurer la promotion et l’accompagnement;
  • en moyenne, 27% du budget est consacré à la promotion (en hausse de 4% par rapport à l’année précédente) et le reste au fonctionnement.

Un exemple concret: une mine de charbon qui veut se transformer en mine d’or

Misant sur la croissance du tourisme expérientiel, la ville de Lynch au Kentucky veut faire revivre un des plus grands camps miniers du monde, à la manière de Disney. Les organisateurs retraceront l’évolution de l’exploitation du charbon au pic, à la pelle et avec un âne jusqu’à l’équipement de pointe utilisé aujourd’hui. La ville voisine possède déjà un musée qui accueille 30 000 visiteurs annuellement et une auberge installée dans une ancienne école de la compagnie minière. Expositions animatroniques (contraction d’animation et d’électronique), bâtiments de l’époque, gens témoignant de leur expérience, tout est mis en oeuvre pour sauver cette région du marasme économique. L’État sera partie prenante de ce projet et l’intégrera au Kingdom Come State Park de Cumberland.

Beaucoup de gens aiment apprendre et sont curieux. Curieux de découvrir les coulisses. Curieux d’admirer les innovations de l’Homme et les beautés de la nature, d’en savoir plus sur la fabrication des objets qu’ils utilisent au quotidien ou de connaître de nouveaux métiers. Curieux de percer le secret de la Caramilk!

Sources:
– Alford, Roger. «Coal mine may be tourist gold mine», The Washington Times, 4 mars 2005.
– Assemblée des chambres françaises de commerce et d’industrie et Direction du tourisme. «Le tourisme de découverte économique en France en 2002», enquête TDE 2002, publiée en 2003.
– Astraud, Louis-Paul. «Bertrand Labes: De plus en plus de personnes ne veulent plus bronzer « idiot »!», L’Internaute Magazine [www.linternaute.com].
– Tourismexpress. «Le viaduc de Millau, nouveau haut lieu du tourisme industriel», [www.tourismexpress.info], 14 décembre 2004.

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Gestion Marketing

À chacun sa niche!

Rivaliser avec les Marriott, Disney et Air France ne constitue pas une tâche de tout repos. Mais il s’avère possible de se trouver une place au sein de ce monde de géants. Niche ou créneau, cette place représente un petit segment de marché – d’un produit ou d’un service – qui répond aux attentes d’une certaine clientèle et qui n’est pas encore exploité ou ne l’est pas suffisamment.

Même si on voit «grand», il faut penser «petit»

Développer une niche au sein d’un monde de géants représente le meilleur moyen d’éliminer la compétition directe. Nous sommes à une époque où le consommateur recherche de plus en plus des services personnalisés. Une niche essaie de combler un besoin insatisfait ou de cibler un groupe de personnes qui possèdent des attentes spécifiques.

Le prix ne constitue pas une fin en soi quand on évolue dans un créneau de marché. Pour une PME, il s’avère préférable de limiter ses visées et de développer une expertise dans un secteur d’activité. Les consommateurs préfèrent souvent traiter avec une entreprise spécialisée.

Il faut rester à l’affût!

Trouver une niche ne s’effectue pas sans efforts. Il faut savoir écouter les gens, comprendre leurs problèmes, saisir certaines remarques et analyser leur style de vie.

À la suite d’une conversation entendue par un membre du personnel entre quelques femmes enceintes qui, avant d’accoucher, discutaient avec nostalgie de leurs vacances, le Woodside Hotels and Resorts Group – qui gère cinq hôtels de luxe en Californie – a développé le produit «babymoon», lequel s’adresse à de futures mamans désireuses de s’offrir un voyage ou un week-end de détente avant la naissance de bébé. Les données sociodémographiques justifient ce nouveau créneau: les couples ont des enfants de plus en plus tard, jouissent la plupart du temps d’un double revenu, sont à l’aise financièrement et habitués de se gâter.

Pour faire mordre la poussière à la concurrence

Comment s’en tirer dans un marché très concurrentiel? Tout simplement en procédant autrement! Pour cela, il faut laisser les évidences de côté et explorer de nouvelles approches.

Voici des pistes à examiner si l’on veut se démarquer ou se «dénicher» un créneau:

  • développer une spécialité au sein d’un marché de produits;
  • adapter son produit afin de cibler un autre segment de clientèle (par exemple, les futures mamans);
  • déceler un produit prometteur et y investir ses efforts;
  • étudier les exemples de succès ou les façons de faire dans une autre sphère d’activité et voir si on peut les adapter à son produit;
  • ajouter des éléments que la concurrence ne possède pas ou combiner des composantes intéressantes pour améliorer son produit ou en créer un nouveau;
  • trouver les éléments qui permettraient de personnaliser son produit
  • déterminer en quoi on peut dépasser la concurrence: sécurité, rapidité, qualité, facilité, commodité (ex. heures d’ouverture), etc.

Sortir des sentiers battus

Pour sortir des sentiers battus, on peut choisir de travailler sur le produit lui-même, la distribution, le mode de gestion, la manière de publiciser son produit ou service, etc. Voici quelques exemples:

  1. Après avoir analysé le comportement du consommateur et l’évolution du voyage de luxe, certains voyagistes ont développé des séjours chics et rares – le Chili en 4X4 avec petit déjeuner servi devant un geyser, visite de l’Inde comme un maharadjah, bungalow sur pilotis et promenade sur la plage fréquentée par les oiseaux de mer, bouteille de champagne livrée à domicile lors de la réservation et bouquet de fleurs au retour.
  2. D’autres voyagistes explorent la niche des loisirs insolites – tour sur circuit au volant d’une Formule 1, séance de photos de mode, vol en montgolfière. MagicDay présente ses produits comme des cadeaux originaux à offrir.
  3. Les instances touristiques de la ville de Fairbanks en Alaska ont décidé de miser sur les aurores boréales. De concert avec le Japon, elles ont réussi à attirer des vols du transporteur Japan Airlines.
  4. Les parcs d’attractions de Disney ont été développés autour d’un concept théâtral: employés, visiteurs et site deviennent les acteurs, les spectateurs et la scène. Directeurs artistiques et metteurs en scène élaborent les différentes thématiques et les rôles de chacun.
  5. À la suite de la popularité de l’émission de télévision «Les Copines d’abord», un forfait en autocar a été développé sous l’appellation «Les Copines à’bord».
  6. Voulant renouer avec les traditions, la cité historique de Kyoto au Japon offre, pendant onze jours, l’entrée gratuite dans les transports et les musées à toute personne portant le kimono. Les touristes étrangers sont invités à apprendre l’art de le revêtir.
  7. Dans la foulée du slow food, le slow travel se développe. La location d’un appartement ou d’une villa permet au touriste de découvrir à son rythme les environs et les façons de vivre.

Sortir des sentiers battus… pourquoi pas? Après tout, le Velcro sert aussi bien à fermer un sac qu’à attacher les chaussures ou à fixer une image au mur!

Sources:
– AFP. «Métro et musées de Kyoto gratuits pour les porteurs de kimono», 8 mars 2005.
– CCT. «Le tourisme auroral a le vent dans les voiles», mars 2005.
– Chanial, Jean-Pierre. «Tour-opérateurs de charme», Le Figaro, 8 décembre 2004.
– Fralic, Shelley. «Babymoons: the final fling», National Post, 31 juillet 2004.
– Hanzal, Al. «Niche Your Way to Profits», [www.ecomhelp.com].
– Primm, Roy. «How To Create A Niche – And Grow Rich!», [www.ecomhelp.com].
– Primm, Roy. «The 14 Commandments Of Creating A «Wealth Pulling» Niche!», [www.ecomhelp.com].

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Management Marketing @en

Finding your (new) niche!

Competing with Marriott, Disney and Air France is not an easy task, but it is possible to carve out a place among the giants. This product or service « niche » represents a small, unexploited or underexploited market segment that appeals to a particular clientele.

Dream big but think small

When you're playing with the big boys, creating a niche is the best way to eliminate direct competition. At a time when clients are demanding increasingly personalized services, the niche meets a previously overlooked or neglected consumer need, such as focusing on the specific requirements of a certain group.

Rather than focusing on price, the best strategy for small and medium-sized businesses that want to develop a market niche is to narrow their business focus, since niche customers prefer to deal with companies that have specialized expertise.

Listen for the sound of opportunity knocking

Niche ideas are not shouted from the rooftops. To find them, you need to know how to listen to people, understand their problems, pick up on casual remarks and analyze lifestyles.

After a staff member overheard a group of expectant mothers nostalgically recalling their vacations, Woodside Hotels and Resorts (that operates 5 luxury California hotels) developed the « babymoon. » This product is aimed at couples who want a trip or weekend away to help them relax and reconnect before baby arrives. Socio-demographic data prove the relevance of this new niche: couples are waiting longer before starting a family and, because they usually have two incomes, are fairly prosperous and used to spending money on themselves.

Leave your competition in the dust

Simply put, the way to stand out in a highly competitive market is to develop a different approach. To do so, you need to venture off the beaten track and explore new horizons. Here are some strategies to help you carve out a niche for yourself:

  • Create a specialized product within an existing product market;
  • Adapt your product to target another market segment (expectant mothers, for example);
  • Discover a promising product and invest in it;
  • Examine what works in other businesses or industries and see if you can adapt those strategies to your product;
  • Add elements the competition doesn't have, or create new combinations of elements that either improve your product or produce a new one;
  • Find ways to personalize your product;
  • Look for an area in which you can beat out the competition: safety, speed, quality, ease, convenience, (opening hours), etc.

Venture off the beaten track

Striking out on your own can mean improving the product or service itself, the way it is distributed, managed or advertised, and so on. Here's what some enterprising travel industry players are doing:

  • After analyzing consumer behaviour and changes in luxury travel, some tour operators have come up with stylish, unique concepts: 4-wheel-drive your way through Chile with breakfast in front of a geyser, travel through India like a Maharaja, stay in a beach bungalow on stilts and stroll among the seabirds, have a bottle of champagne delivered to your home when you reserve and a fresh bouquet of flowers awaiting your return.
  • Other operators are exploring more unusual leisure activities: driving around a track at the wheel of a Formula 1 racing car, taking part in a modeling shoot or riding in a hot air balloon. The French company MagicDay packages its products as original gift ideas.
  • When tourism authorities at Fairbanks, Alaska decided to capitalize on the Northern Lights, they negotiated with the Japanese government to attract Japan Airlines flights to the city's airport.
  • Disney Theme Parks have always revolved around storytelling, with employees as the actors, visitors the audience and the park as the stage. Artistic directors and stage managers work out the overall theme and individual roles.
  • In an attempt to revive tradition, the historic city of Kyoto, Japan is providing free access to public transit and museums to anyone wearing traditional Japanese dress. Foreign tourists are invited to learn how to put on a kimono.
  • The slow travel movement, an offshoot of the slow food movement, is based on the idea that tourists can discover a region and its customs at their own pace by renting an apartment or villa.

So, why not try something a little offbeat? After all, remember all the things people find they can do with duct tape!

Sources:
– AFP. « Métro et musées de Kyoto gratuits pour les porteurs de kimono, » 8 mars 2005.
– CCT. « Le tourisme auroral a le vent dans les voiles, »mars 2005.
– Chanial, Jean-Pierre. « Tour-opérateurs de charme », Le Figaro, 8 décembre 2004.
– Fralic, Shelley. « Babymoons: the final fling, » National Post, 31 juillet 2004.
– Hanzal, Al. « Niche Your Way to Profits, » [www.ecomhelp.com].
– Primm, Roy. « How To Create A Niche – And Grow Rich!, » [www.ecomhelp.com].
– Primm, Roy. « The 14 Commandments Of Creating A 'Wealth Pulling' Niche!, » [www.ecomhelp.com].

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Réseaux de distribution

Les GDS, d’hier à aujourd’hui

Que sont devenus les Systèmes mondiaux de distribution (SDM) ou Global Distribution Systems (GDS)? Comment ont-ils évolué? Nous vous proposons une démystification de ces outils technologiques indispensables aux agents de voyages et de ce canal de distribution qui bataille fort depuis l’avènement d’Internet.

Loin de constituer un rapport exhaustif sur les SDM – mieux connus sous le sigle anglais GDS -, ce texte présente plutôt une description générale de ce canal de distribution, de ses origines et de son évolution.

La petite histoire

À une époque où Internet ne faisait pas partie du quotidien des entreprises, les grands transporteurs américains ont automatisé les systèmes d’information (horaires, disponibilités, prix) et de réservation des vols, afin que les agences de voyages puissent délaisser bottins et téléphones. C’était la naissance des GDS, en 1976.

  • SABRE (États-Unis) – créé en 1976 par American Airlines
  • AMADEUS (Espagne) – créé en 1987 par Air France, Iberia, Lufthansa et SAS (SAS s’est retiré par la suite et Continental s’y est joint en 1995)
  • WORLDSPAN (États-Unis) – créé en 1990 par Delta Airlines, Northwest et TWA (TWA a été acheté par American Airlines en 2001)
  • GALILEO (États-Unis) – créé en 1993 par United Airlines, British Airways, Swissair, KLM, US Airways, Alitalia, auxquels se sont joints Aer Lingus, Air Canada, Austrian Airlines, Olympic et TAP Air Portugal (United avait créé Apollo en 1976, qui a évolué pour devenir Galileo)

En raison de leur expertise développée en technologie, les GDS sont devenus un important canal de distribution. De nombreuses compagnies aériennes ont conclu des ententes avec eux pour la vente de leurs billets. Les compagnies hôtelières et les entreprises de location de voitures les ont courtisés par la suite. Aujourd’hui, ils vendent plusieurs autres types de produits.

La déréglementation de l’industrie aérienne aux États-Unis en 1978 est venue généraliser leur utilisation. Dans un contexte concurrentiel, le prix des billets, les horaires, les routes et les commissions ont engendré complexité et volume.

L’avantage de ces systèmes est que l’agent de voyages peut facilement consulter et comparer les produits de plusieurs fournisseurs à la fois, sans avoir à rechercher l’information sur chacun des sites. Conçus initialement pour la vente de billets des compagnies aériennes, ces systèmes soulèvent plusieurs critiques quant à la convivialité des opérations concernant les autres produits.

Internet vient jouer les fauteurs de trouble

Les GDS ont joui pendant plusieurs années d’une position quasi monopolistique et tout passait par les agents de voyages. L’avènement d’Internet est sans aucun doute ce qui a le plus modifié leur parcours et mis en péril leur domination.

Des sommes faramineuses sont investies dans la technologie – site Internet, télécommunications, moteur de recherche, moteur de réservation, base de données, etc. De nouveaux canaux de distribution sont mis en place, lesquels s’adressent directement au consommateur. Les agences en ligne prolifèrent. Les billets d’avion deviennent rapidement le produit le plus vendu sur Internet. Le consommateur délaisse les agences de voyages traditionnelles, réduisant ainsi la part de marché des GDS.

Malgré leur engagement dans les GDS, les compagnies aériennes décident, dans un premier temps, de prendre le virage Internet et d’ainsi économiser sur les frais de transaction. Elles lancent leur propre site vers le milieu des années 1990. Suivront les coupures de commissions aux agences de voyages.

Dans un deuxième temps, l’évolution de la législation aidant, elles abandonnent leurs intérêts dans les GDS. En 1996, Sabre s’inscrit en bourse, suivi de Galileo en 1997. En 2000, Sabre devient une compagnie entièrement autonome. En juin 2003, Worldspan est acheté par une compagnie nouvellement formée, la Travel Transaction Processing Corp.

En Europe, Amadeus fait figure d’exception. Il s’inscrit en bourse à Madrid en 1999 et Continental se départit de ses actions (25%). Air France, Iberia et Lufthansa en demeurent toutefois les principaux actionnaires. Sa vente éventuelle suscite toujours beaucoup de spéculations, certains alléguant qu’Air France voit un intérêt stratégique à rester actionnaire principal.

Une fois de plus, les grands transporteurs aériens créent de nouvelles façons de faire. Pour faire contrepoids aux agences de voyages en ligne qui ont le vent dans les voiles, United Airlines, Delta Air Lines, Northwest Airlines et Continental Airlines annoncent, à la fin de 1999, leur intention de développer un portail commun sous le nom d’Orbitz. D’autres transporteurs s’y joindront par la suite. Ce portail, aux allures monopolistiques, suscitera la controverse et aura à affronter les autorités antitrust américaines. Malgré les prévisions pessimistes de plusieurs analystes, Orbitz parvient à jouer dans la cour des grands (troisième, derrière Expedia et Travelocity) et diversifie son offre de produits (hôtels, location de voitures, etc.) sur son site.

De leur côté, les transporteurs européens lancent Opodo (British Airways, Air France, Lufthansa, Alitalia, KLM, Iberia, Aer Lingus, Austrian, Finnair), et le portail Zuji (Singapore Airlines, Cathay Pacific, Qantas, China Airlines, etc.) voit le jour en Asie.

Les GDS répliquent

Confrontés à une concurrence agressive et à la désintermédiation, les GDS ont dû réévaluer leur positionnement. De fournisseurs de services technologiques, ils s’engagent dans d’autres marchés et se diversifient. Ironiquement, les GDS, en entrant dans le marché des agences de voyages en ligne, viennent concurrencer dans un certain sens leurs propres clients.

Sabre s’attaque au marché de la vente directe en lançant l’agence de voyages en ligne Travelocity en 1996. Suit en 2000, l’acquisition de l’agence en ligne GetThere, spécialisée dans les voyages d’affaires.

Galileo s’immisce dans le même marché avec l’achat de Trip.com en 2000. Par la suite, le cas Galileo prend une autre tournure. En octobre 2001, il est acheté pour environ 1,8 milliard $US par Cendant Corp., le plus important franchiseur hôtelier du monde, avec près de 6500 établissements. Outre ses franchises hôtelières, Cendant détient les franchises de location de voitures Avis et Budget, acquises respectivement en 2001 et 2002. En avril 2003, Cheaptickets.com passe dans le giron de Cendant, suivi d’Orbitz en septembre dernier. Quant à l’agence en ligne européenne ebookers.com, après plusieurs spéculations des analystes, c’est finalement Cendant qui a remporté la mise. Par ses multiples acquisitions, ce géant adopte le modèle d’intégration verticale des grands voyagistes et étend ses ramifications en Europe.

Amadeus, de son côté, acquiert en avril 2003, 16,7% de l’actionnariat d’Opodo, dont font déjà partie certains transporteurs européens.  Il a haussé sa participation dans Opodo à 55% en juin 2004. Afin de contrer l’offensive des GDS américains sur le marché européen et d’acquérir de l’expertise dans le voyage à forfait, il acquiert, par l’intermédiaire d’Opodo, le tour-opérateur français Karavel au début de 2005.

Aucune acquisition éclatante pour Worldspan, il a plutôt capitalisé sur ce qu’il sait faire de mieux, la technologie. C’est son expertise qui est derrière les importantes agences de voyages, telles Expedia, Priceline, LastMinute, Hotwire. Il a aussi développé de nombreux outils servant à faciliter la gestion interne des agences de voyages.

Peu d’accalmie en vue!

Même si Internet s’est emparé d’une part de marché sans cesse grandissante, la réservation auprès d’un agent de voyages et l’utilisation des GDS sont encore les moyens les plus utilisés.

Toutefois, l’environnement turbulent dans lequel évoluent les GDS leur laisse peu de répit: concurrence, déréglementation des GDS, neutralité de l’affichage de l’information, nouvelle génération de moteurs de recherche, flirt avec les compagnies aériennes low cost, versement des commissions, dynamic packaging, course au contenu exclusif, diversification, mouvement de concentration et d’intégration verticale…

Elles sont loin les années où les GDS se la coulaient douce!

Voir aussi

www.amadeus.com
www.sabre.com
www.worldspan.com
www.cendant.com

Sources:
– Griffin, Deborah. «Carrying the load: How deregulation will impact the GDS heavyweights», Tourism, Hospitality & Leisure Review, Deloitte, 2e trimestre 2004, p. 3-6.
– Jupiter Communications. «Online travel market: Five year outlook», 1997/1998.
– Parnière, Émilie. «Les nouveaux métiers des GDS», Département de la stratégie, direction du Tourisme, France, 9 novembre 2004.

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Marketing Technologies

Le marketing viral, le bon vieux bouche à oreille revisité

Le marketing viral a d’emblée une connotation négative, mais c’est le terme juste. À la différence d’un virus qui agit à notre insu, le marketing viral sollicite la collaboration de l’internaute. Attention, la lecture de ce texte peut être contagieuse et aucun vaccin n’a encore été trouvé! +++ Le billet de Jacques Yves Toulemonde, directeur ACTourism. +++

Bienvenue dans le monde génétique d’Internet!

Internet réinvente une technique vieille comme le monde, le bouche à oreille. Nouvelle approche du marketing alternatif, le concept du marketing viral est plus que le simple envoi massif d’une lettre d’information (newsletter). Il utilise divers moyens pour inciter les consommateurs à recommander un service ou un produit à leurs amis, parents et collègues. Ce phénomène de propagation agit un peu à la façon d’un système de ventes pyramidales ou d’une épidémie. Une personne en avise une ou plusieurs autres qui, à leur tour, rediffusent le message. Et ce, d’autant plus facilement que l’internaute qui a fait découvrir à son entourage un truc intéressant en retire une certaine satisfaction. L’effet s’amplifie et le tour est joué.

Cette approche comporte certains avantages, dont un coût de diffusion très faible et une transmission rapide. Utilisée efficacement, elle permet aussi à l’entreprise d’alimenter sa base de données informationnelles sur les clients.
 
Mais attention! Lorsque l’on sait à quelle vitesse peut se propager une nouvelle sur Internet, il faut savoir jouer de prudence. Mal orchestrée, cette approche peut inverser l’effet souhaité en générant une image négative du produit ou même en susciter le boycottage.

En tenant compte du rôle prépondérant joué par Internet et le bouche à oreille dans le secteur touristique, le marketing viral devient une stratégie intéressante à explorer. Il faut cependant garder à l’esprit que, selon les principales expériences tenues à ce sujet, les gens âgés de moins de 50 ans sont généralement plus réceptifs à ce genre de sollicitation.

Le marketing viral, ça marche: l’exemple d’Expedia!

Fin juin 2004, Expedia se lance à l’assaut de la France. Mais pour ce géant, les défis à relever sont grands:

  • la marque est pratiquement inconnue sur ce marché, malgré la notoriété dont elle jouit en Amérique du Nord;
  • il doit s’immiscer dans un secteur déjà très concurrentiel;
  • son concept de «voyage sur mesure» n’est pas facile à expliquer au consommateur.

Fort de l’expérience positive de l’agence en ligne française AnyWay (membre de la même famille qu’Expedia), Expedia orchestre, à l’intérieur de sa vaste campagne publicitaire, le lancement d’un jeu en ligne. Erik-Marie Bion, directeur marketing du voyagiste, explique:

«Notre objectif principal était de créer de l’affinité avec la marque, afin que les internautes n’hésitent pas à recommander le jeu à leurs amis. Mais il fallait également que l’interactivité du jeu contribue à leur expliquer de manière simple et ludique le concept du voyage sur mesure.»

Le but étant de générer du trafic sur le site et d’inciter les internautes à découvrir expedia.fr, le jeu misait sur l’interactivité et la simplicité de l’ensemble. Un message significatif, simple et compréhensible était lancé: «le voyage que je veux».

Le but du jeu visait à permettre aux internautes de choisir les vacances de leurs rêves en sélectionnant leur lieu de vacances et leur mode d’hébergement. Pour augmenter ses chances de gagner, le participant pouvait recommander le jeu à des amis. Pour ne pas que l’internaute se sente piégé, cette étape n’était toutefois pas obligatoire. Afin d’assurer un certain contrôle, l’envoi à des amis se limitait à dix. Dès lors, le «joueur» devait obligatoirement inscrire certaines de ses coordonnées (nom, prénom, date de naissance, adresse postale et courriel), qui s’emmagasinaient dans une base de données.

Expedia a lancé sa campagne en envoyant des courriels aux quelque 150 000 participants aux jeux d’AnyWay qui avaient accepté de recevoir de l’information. L’effet viral n’a pas tardé à se faire sentir et la campagne a dû être prolongée de dix jours (voir tableau suivant). L’entreprise a lancé un autre jeu du même type à la fin de l’automne, ce qui a porté à 925 000 le nombre d’inscrits à ses lettres d’information. De plus, la collecte de données lui a permis de mieux connaître sa clientèle, de la segmenter et d’en étudier le comportement.

Pour que le monde entier clique sur notre site…

Il est préférable de bien lire la marche à suivre du marketing viral.

    Identifier les bonnes personnes capables de véhiculer le message vers les bonnes cibles.

    Cette étape constitue la base de la campagne. Si elle est négligée, elle risque de donner des résultats incontrôlés ou tout simplement de faire avorter l’opération. Un client satisfait représente sûrement une des meilleures cibles potentielles. On peut aussi s’adresser à des communautés virtuelles directement concernées par le produit.

    Susciter par des moyens créatifs et innovateurs l’envie de colporter le message.

    De nature dynamique, ce type de message doit donner envie de cliquer, de répondre, de transférer, d’en parler… Plus l’idée est originale et suscite l’intérêt, plus vite elle se propage. Le mot d’ordre: provoquer l’action ! Le support doit faire oublier qu’il s’agit d’une publicité commerciale. Plusieurs avenues sont possibles, mais il faut savoir les arrimer avec le produit et la clientèle visée: 

    • un effet de surprise;
    • une valeur utilitaire;
    • un jeu divertissant;
    • un message humoristique;
    • l’intérêt de la nouveauté;
    • un incitatif «gratuit»;
    • une récompense financière;
    • etc.

     Gérer la relation et coordonner les actions.

    Il est préférable d’énoncer un message court, simple, significatif et compréhensible afin qu’il soit facile à garder en mémoire et à colporter. L’établissement du contact avec les personnes peut se faire sous le couvert d’une relation amicale. Il faut toutefois miser sur la transparence en s’affichant clairement. La coordination des actions est importante afin que le processus n’achoppe pas en cours d’exécution: publicités, relations de presse, ergonomie du site, fiabilité des liens, emmagasinage des informations, instruments de mesure de performance, etc.

    Effectuer un suivi.

    L’établissement d’indicateurs de performance permet d’effectuer un suivi, soit pour relancer un canal s’il semble défaillant, soit pour mesurer l’effet de la campagne virale.

Évidemment, tous n’ont pas les moyens d’un Expedia. Mais il y a sûrement des semeurs de bonnes nouvelles qui seraient intéressés à parler de vous à leur entourage. Il s’agit de bien les cibler et de les enthousiasmer.

Sources:
– Béranger, Anne-Laure. «Comment Expedia a engrangé plus de 500 000 abonnés en un mois», Le Journal du Net, 7 janvier 2005.
– Le Journal du Management. «La fièvre du marketing viral», Le Journal du Net, octobre 2003.
– Stein, Gérald. «Un petit virus qui peut rapporter gros», Espaces, no 219, octobre 2004, p. 22-25.

[4 avril 2005]

Le billet de Jacques Yves Toulemonde

Expert associé au Réseau de veille en tourisme. M. Jacques Yves Toulemonde est consultant et directeur de ACTourism, le pôle tourisme du Groupe Grandir.

Si vous lisez ce billet c’est que vous êtes déjà contaminé par le virus et vous allez rapidement voir apparaître les premiers symptômes du marketing viral. Vous voulez être acteur et maître de vos sources d’informations!

Aujourd’hui nous vivons dans le credo de la personnalisation: à chacun sa voiture, son ordinateur, son téléphone cellulaire et sa façon de l’utiliser!

Nos sommes devenus des consommateurs exigeants à facettes multiples. Terminé le temps des consommateurs classés dans des catégories bien distinctes avec des comportements d’achat prévisibles.

Le client est désormais la cible mais aussi le support de cette nouvelle communication de plus en plus personnalisée.

Les publicitaires ont bien compris l’intérêt de personnaliser un message à destination d’un client en particulier à partir des informations recueillies sur ses goûts, habitudes et comportements d’achats. Alors quoi de mieux que le marketing interactif dont la plaque tournante est le client lui-même.

Les techniques de la communication dites du «marketing viral» sur le web permettent d’envisager l’utilisation de cette méthode vieille comme le monde du «bouche à oreille».

Les jeunes et les actifs sont  les plus grands consommateurs de message «viral» grâce à l’équipement à haut débit des foyers et des entreprises.

Certains spécialistes y voient l’avenir d’une nouvelle forme de communication qui permet à chacun de s’approprier le message publicitaire et d’en permettre la plus large diffusion sur un public toujours plus réactif.

Le tourisme peut profiter de ce nouveau mode de communication pour mieux s’approprier un espace de liberté et d’épanouissement personnel. Cependant la recherche de la «bonne affaire» reste un des principaux moteurs de ces nouveaux comportements touristiques. C’est le réflexe «coup de coeur» qui domine et devient la règle sur Internet.

Jacques Yves Toulemonde, consultant et directeur
ACTourism
Pôle tourisme – Groupe Grandir

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Marketing

Quand un produit joue à la vedette!

L’agence Silver Screen Placement Inc. commente ainsi le placement de produit: «Imaginez l’impact sur vos clients quand ils voient leurs stars favorites utiliser votre produit dans un film ou une émission de télé, votre marque devenant ainsi partie intégrante du spectacle, véhiculant à la fois message subliminal et reconnaissance implicite…»

Selon Jos Anshell, président de la firme Moses Anshell Advertising, le placement de produits constitue un bon exemple d’innovation en matière de publicité. Cette stratégie marketing consiste à mettre en valeur plus ou moins discrètement, durant une émission de télé ou un film, le produit que l’on souhaite vendre (voir photos).

C’est Steven Spielberg qui le premier a eu recours à cette approche dans son film E.T., en 1982. L’extraterrestre mangeait des Reese’s Pieces, une marque américaine de friandises. Dans les mois qui ont suivi, les ventes de ces dernières auraient augmenté de 66%. Ce succès publicitaire a donné naissance à de nombreuses agences spécialisées dans ce domaine.

Plus récemment, le placement de produit a connu de nouveaux sommets avec les films Cast Away et Sideways. Le premier met en vedette Tom Hanks… et l’entreprise de livraison FedEx. En effet, cette société se retrouve dans le fil de l’action et son logo est présenté en gros plan. En outre, après l’écrasement de son avion, Tom Hanks, seul sur une île, se lie d’amitié avec un ballon de marque Wilson, qu’il prénomme Wilson…

Quant au second film, Sideways, depuis sa sortie à l’automne 2004, il a propulsé le Pinot Noir au rang de vedette. Jouissant d’une visibilité importante avec ses nombreuses nominations et prix remportés, cette production cinématographique a fait augmenter les ventes de ce vin de 15% en décembre seulement.

Les destinations touristiques aussi se bousculent aux portes du vedettariat

Certaines destinations touristiques ont utilisé ce type de stratégie. Voici quelques exemples:

  • La station de ski Aspen Skiing Company a déboursé jusqu’à 50 000 $US pour figurer dans un segment de film de Warren Miller, un cinéaste spécialisé dans le ski.
  • En mai 2004, Québec et le Château Frontenac ont profité d’une visibilité importante auprès de 10 à 12 millions de téléspectateurs américains en apparaissant pendant neuf minutes à l’émission de télé-réalité The Bachelor. Pour en maximiser l’impact, Québec a diffusé une publicité de 30 secondes immédiatement après l’émission, ainsi qu’au cours des semaines suivantes, et ce, sur quelques chaînes américaines. Comme le tournage de l’émission s’était effectué en hiver, la publicité, elle, vantait les attraits estivaux de la région afin de montrer une autre facette de la ville. À l’automne 2004, c’était au tour de Vancouver et Whistler de s’offrir une telle vitrine.
  • La popularité des films du Seigneur des anneaux, tournés en Nouvelle-Zélande, a grandement contribué à positionner cette destination dans l’imaginaire des gens. Figurant généralement entre les treizième et quinzième rangs au classement des destinations de rêve des Américains, ce pays atteignait les septième et huitième positions en 2003 et 2004. Quant au nombre de visiteurs, il a connu des taux de croissance de 8,5% en 2003 (septembre) et de 13,2% en 2004 (septembre). 
  • Les livres aussi constituent une opportunité promotionnelle. Ainsi, plusieurs lecteurs ont visité des sites parisiens tels le Louvre et Saint-Sulpice après la lecture du controversé roman, «Le code Da Vinci».

Tout le monde y trouve son compte

Puisqu’il s’avère difficile d’empêcher les consommateurs «immunisés» de zapper durant les espaces commerciaux, il ne reste plus qu’à s’afficher dans la programmation principale. Pourquoi ne pas courtiser quelques auteurs et producteurs afin de les convaincre de faire place dans leurs oeuvres à une destination ou à un produit précis? D’un côté, celui-ci jouit d’une visibilité hors pair et de l’autre, le producteur récolte d’intéressants profits. Déjà, plusieurs secteurs d’activité misent sur cette pratique, mais selon Anshell, les destinations et les entreprises touristiques devraient s’y intéresser davantage.

En collaboration avec Claude Péloquin
 
Sources:
– Anshell, Jos, président de la firme Moses Anshell Advertising. Conférence tenue lors du Marketing Outlook Forum de la Travel Industry Association of America (TIA), Arizona, octobre 2004.
– Gadbois-St-Cyr, Judith. «Télésérie américaine à Québec: une publicité inespérée pour la Capitale», reportage de Radio-Canada, 14 mai 2005.
– Gillett, Tim. «No moans about The Da Vinci Code», [www.travelmole.com], 6 janvier 2005.
– Réseaux Éducation-médias. «Le placement de produits», [www.education-medias.ca].
– Site du ministère du Tourisme de Nouvelle-Zélande [www.tourism.govt.nz/].

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Marketing

Les consommateurs en ont ras-le-bol de la publicité

L’insensibilité du consommateur bombardé de messages publicitaires s’accroît rapidement. De plus en plus segmenté, le marché de masse se transforme en une masse de marchés. Exit le marketing traditionnel! Les stratèges contre-attaquent avec le marketing alternatif.

Saturation et immunisation des consommateurs

Selon le sondage Mood & Mindset mené en 2004 par Arnold Worldwide Canada, les consommateurs canadiens affichent de plus en plus d’intolérance et d’indifférence envers les diverses tactiques marketing et ils peuvent même aller jusqu’à boycotter des produits. Moins ouvert à la surconsommation que les plus jeunes, le segment des 55 ans et plus fait preuve d’une tolérance moindre à l’égard de cette surdose de publicité. Les résultats de ce sondage rapportent que:

  • 77% déclarent qu’ils ne peuvent plus échapper à la publicité, car elle est omniprésente. Les pratiques les plus irritantes sont les pop-up sur Internet et les messages diffusés plus d’une fois durant la même pause publicitaire.
  • 67% expriment une diminution de leur tolérance vis-à-vis des grands battages publicitaires. Ils déplorent l’existence d’un décalage souvent trop grand entre le produit annoncé et leurs propres besoins.
  • 62% des personnes sondées affirment ne plus porter attention aux publicités en raison du trop grand nombre de messages auxquels ils sont exposés (73% chez les 55 ans et plus).
  • 44% sont d’avis qu’il faut éviter d’acheter des produits qu’ils jugent trop publicisés (58% chez les 55 ans et plus).

Même son de cloche à l’échelle québécoise. Selon une enquête de Léger Marketing tenue en juillet 2004:

  • 82% jugent qu’il y a plus de publicité qu’il y a trois ans (87% chez les Canadiens).
  • 79% estiment qu’il y a trop de publicité à la télé.
  • 75% acceptent mieux la publicité dans les festivals et 73% dans les événements de charité.
  • 43% des Québécois en ont assez de la publicité. Cette proportion grimpe à 49% à Montréal et à 59% chez les 55-64 ans.

Aux États-Unis, le phénomène est identique. Le sondage MONITOR de Yankelovich Partners mené en 2003 indique que:

  • 86% considèrent que les entreprises n’utilisent pas de façon adéquate les informations personnelles qu’elles recueillent. Elles leur envoient de la publicité qui ne les intéresse pas ou qui ne répond pas à leurs besoins.
  • 65% se sentent constamment bombardés par un trop-plein de marketing et de publicité.
  • 60% des répondants ont une opinion plus négative de la publicité qu’il y a quelques années.
  • 54% évitent d’acheter les produits qu’ils jugent trop publicisés.

Du marketing de masse au micromarketing

Développer un message efficace relève d’un art complexe, à l’intérieur d’un univers commercial où les consommateurs sont ensevelis sous les choix et sollicités à outrance. Ils ont développé un système immunitaire qui rend rapidement la publicité traditionnelle inefficace.

Lors du dernier Marketing Outlook Forum de la Travel Industry Association of America (TIA), Jos Anshell, président de la firme Moses Anshell Advertising, a constaté que le marketing de masse est en déclin, que l’on tend vers le micromarketing et que l’on assiste à la multiplication des médias spécialisés.

Dans les années 1960, une publicité d’une minute diffusée simultanément sur les réseaux CBC, NBC et ABC pouvait être aperçue par 80% des femmes américaines. Aujourd’hui, elle devrait apparaître sur quelque 100 chaînes de télévision pour obtenir le même résultat.

Les facteurs sociodémographiques compliquent aussi la démarche. À titre d’exemple, Anshell note la disparition de la cellule familiale traditionnelle, ce qui influe dorénavant sur les stratégies de positionnement.

Alors qu’il devient de plus en plus difficile pour les entreprises de rejoindre la clientèle potentielle, le micromarketing arrive en renfort. Il permet de segmenter la clientèle et d’étudier son comportement, et ce, afin de mieux comprendre un groupe d’individus et de communiquer avec lui de façon plus efficace. On s’adresse désormais à une mosaïque de microsegments d’auditeurs.
 

« If you try to be all things to all people, you end up being nothing to nobody » – Moses Anshell

Bienvenue dans le merveilleux monde du marketing!

Il n’y a pas que les marchés qui éclatent, les approches marketing aussi! Seul, le micromarketing n’est pas suffisant pour contrecarrer l’indifférence croissante du consommateur et limiter sa liberté de choix. Le marketing alternatif regroupe les nouvelles approches qui s’appuient sur l’évolution de la société et des marchés. En voici quelques exemples:

  • Marketing relationnel – à l’opposé du marketing de masse, il dynamise la relation entre le client et le personnel de contact (préposé à la réception d’un hôtel, agent de voyages, etc.).
  • Marketing individualisé (one-to-one marketing) – souvent associé au marketing en ligne et aux applications Internet, il établit une communication commerciale ciblée, directe et individualisée. Les termes marketing direct, personnalisation ou customer relationship management (CRM) en sont des variantes différentes.
  • Marketing viral – à la façon d’un virus qui se propage, mais de façon plus positive, il utilise Internet à la manière du bouche-à-oreille.
  • Commandite d’événements (festivals, événements de charité, etc.)
    – généralement mieux perçue que les campagnes de publicité par le consommateur, cette initiative est plus qu’une action de bienfaisance, elle devient un investissement stratégique.
  • Placement de produits – le produit ou le logo se retrouve comme partie prenante d’un film, d’une émission de télé et autres.

Le mot d’ordre: innover!

Au-delà du phénomène de saturation, on retient aussi de ces enquêtes que l’ouverture à la publicité diminuant avec l’âge, le vieillissement de la population fera en sorte que le niveau de saturation s’accentuera; il y a souvent dissonance entre les caractéristiques du produit mises en valeur par la publicité et les besoins du consommateur. Ce dernier recherche de l’information pertinente en lien avec ses besoins et non pas une publicité pour une automobile qui file à toute vitesse dans le désert, alors qu’il a à affronter le verglas sur les routes.

Le défi marketing d’aujourd’hui consiste à trouver la bonne manière d’acheminer le bon message, au bon moment, à la bonne personne. Nul n’a désormais les moyens de s’adresser à tout le monde et les nouveaux outils marketing permettent de rejoindre plus efficacement la personne à qui on désire passer notre message. Vous avez maintenant l’embarras du choix.

Dans des textes subséquents, nous développerons certaines de ces approches.

Sources:
– Anshell, Jos, président de la firme Moses Anshell Advertising, conférence tenue lors du Marketing Outlook Forum de la Travel Industry Association of America (TIA), octobre 2004.
– Arnold Worldwide Canada. Communiqué de presse, Toronto, 29 septembre 2004,[www.arnoldworldwide.ca].
– Brier, Noah R. «Buzz Giant poster boy», American demographics, juin 2004, p. 12-16.
– Cova, Bernard. «Le marketing traditionnel est mort – Vive le marketing alternatif!», Espaces, no 219, octobre 2004, p. 18-21.
– Perreault, François. «Près d’un Québécois sur deux est saturé de pub», La Presse, 28 septembre 2004.