La technique de surréservation (overbooking) est régulièrement utilisée comme stratégie dans la gestion des revenus, notamment dans les secteurs de l’aviation, de l’hôtellerie et de la location automobile. Ce sont les compensations en argent comptant qui entraînent le meilleur taux de satisfaction auprès d’un client que l’on a dû reloger parce que son hôtel affichait complet. Néanmoins, la relation entre le montant de dédommagement offert au client et sa satisfaction n’est pas linéaire, puisque l’efficacité du geste visant à réparer le tort causé décroît à partir d’un certain point. Voici les résultats d’une étude de l’Université de la Pennsylvanie à propos de la surréservation dans les hôtels et des réactions de la clientèle par rapport aux méthodes de compensation.
Pour limiter les pertes de revenus
Pour l’industrie touristique, la gestion des inventaires représente un défi quotidien. Afin de limiter les pertes générées par des chambres non louées, les hôteliers s’assurent de maximiser leur taux d’occupation. Ils doivent notamment anticiper avec le plus de justesse possible les inévitables annulations de dernière minute. Pour ce faire, ils effectuent de la surréservation. Il s’agit évidemment d’une stratégie à haut risque, puisqu’un client qui se voit refuser l’accès à l’hôtel qu’il avait réservé peut associer cet incident à une faute commerciale majeure.
Dans le domaine du transport aérien, il existe un encadrement législatif qui dicte les procédures à suivre pour dédommager le passager en situation de surréservation, ce qui n’est pas le cas dans le secteur de l’hébergement.
Bien que la norme standard pour corriger un cas de relogement forcé d’un client soit de lui payer une nuitée dans un établissement comparable, incluant le transport pour s’y rendre, la plupart des hôteliers accordent une plus grande compensation afin de minimiser son insatisfaction. À cet égard, les chercheurs Breffni M. Noone et Chung Hun Lee de l’Université de la Pennsylvanie ont étudié la question afin de comprendre les effets qu’ont sur la clientèle les différentes stratégies de compensation lors de situation de surréservation.
L’argent n’achète pas tout
Aux fins de l’étude, la situation de surréservation se présentait comme suit: la réservation d’une nuitée dans un hôtel quatre étoiles d’une valeur de 200$ à l’occasion d’un séjour d’agrément. Les 212 répondants qui ont participé au sondage ont été interpellés dans quatre lieux distincts: deux hôtels, un aéroport et un centre commercial à proximité d’une forte concentration d’hôtels. Les différents scénarios de compensation s’articulaient ainsi:
- une nuitée gratuite dans un hôtel comparable, incluant le transport et un appel téléphonique;
- une nuitée gratuite et une somme en argent comptant de 100$, 200$ ou 400$;
- une nuitée gratuite et des bons d’échange de 100$, 200$ ou 400$.
Les chercheurs ont d’abord voulu savoir s’il est vrai que plus la somme du dédommagement est élevée, plus le client en sort satisfait. Les résultats ont confirmé qu’une compensation en argent comptant de 200$ et de 400$ générait un degré de satisfaction nettement plus élevé que lors du scénario habituel, basé sur une nuitée gratuite. Toutefois, le degré de satisfaction de la clientèle n’augmente pas de manière proportionnelle au montant consenti. En effet, les chercheurs ont déterminé qu’un dédommagement de 400$ ne produisait pas un effet significativement différent de celui engendré par le scénario à 200$.
Ce sera payé comptant?
Le deuxième aspect mesuré par les chercheurs consistait à déterminer si un dédommagement en argent comptant générait un effet plus positif sur le client comparativement à une ristourne sous forme de bons d’échange. Puisque ces derniers nécessitent un retour du client pour une consommation ultérieure du produit, doit-on conclure que cette forme de compensation génère une meilleure fidélité que celle basée sur de l’argent comptant?
Tout d’abord, les chercheurs ont conclu qu’en cas de surréservation, une surcompensation (400$) en argent comptant génère un degré de satisfaction nettement plus élevé que celui d’une surcompensation de 400$ sous la forme de bons d’échange. Pour le client, le caractère d’instantanéité, de flexibilité et de garantie que procure l’argent comptant contrebalance beaucoup mieux la frustration occasionnée par un déni de service.
Le remboursement sous forme de bons d’échange combiné à la proposition de passer la nuitée ailleurs procure tout de même un effet plus positif qu’un seul relogement dans un autre hôtel comparable, à condition que la somme proposée soit suffisamment élevée.
Reviendront-ils?
Les chercheurs ont aussi tenté de mesurer l’intention des clients à fréquenter à nouveau l’établissement après un incident de surréservation. L’une des raisons incitant les hôteliers à opter pour l’utilisation de bons d’échange consiste à stimuler la clientèle à revenir lors d’un futur voyage. Or les chercheurs estiment qu’il n’existe aucune corrélation entre la forme de dédommagement choisi par l’hôtelier et les intentions de la clientèle à fréquenter à nouveau l’hôtel.
Dans tous les scénarios étudiés, les probabilités que le consommateur réserve à nouveau une chambre de l’établissement après avoir vécu une situation de surréservation sont assez faibles, particulièrement dans le cas d’un hôtel indépendant.
Les chercheurs soulignent que ce sont d’abord les excuses et la rapidité à laquelle l’administration gère la situation qui auront un effet direct sur les intentions de la clientèle de revenir dans cet établissement, plus que le choix des mesures de compensation. L’autre aspect fondamental, pour limiter les dégâts, concerne le choix de l’hôtel lors du relogement. Le client ne pourra oublier sa mésaventure qu’à la condition qu’il ne perçoive aucun inconvénient lié au choix du nouveau lieu proposé par l’hôtelier. En d’autres mots, la réussite de cette opération est intimement liée à l’éventuel désir du client de fréquenter de nouveau l’hôtel.
Même si l’objectif ultime des gestionnaires est bien sûr d’honorer toutes les réservations, l’utilisation de la stratégie de surréservation peut faire une grande différence sur le plan de la rentabilité pour les hôteliers. Lorsque l’inévitable se produit, il est préférable de pouvoir compter sur un plan B prêt à être exécuté, soit une option dans un hôtel similaire, de même catégorie, et situé à proximité.
Sources:
– Birkenheuer, Georg, André Brinkmann et Holger Karl. «The Gain of Overbooking», Job SchedulingStrategies for ParallelProcessing, 2009.
– Noone, Breffni M. et Chung Hun Lee. «Hotel overbooking: The effect of overcompensation on customers’ réactions to denied service», Journal of Hospitality&TourismResearch, août 2011.
– Todorov, Andrey et Vladimir Zhechev. «The impact of overbooking on hotel’s opération management», Social Science Research Network, septembre 2010.
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Fluidité et agrément
