Auteur/autrice : Claude Péloquin

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Customer segments Trends

Tourism through the crystal ball

From time to time, tourism experts are asked to predict the major developments that will affect the industry in the near future. The following are some of the more significant trends they foresaw in world tourism, some of which are formative and practically inevitable while others are more in the realm of « possibility ».

Products and destinations

Online travel agencies will introduce service fees similar to those charged by conventional agencies.

  • The gap in terms of the services offered by regular and low-cost carriers will widen.
  • In addition to becoming more affordable, cruises will gradually turn into floating entertainment centres.
  • There will be a proliferation of low-cost, short-stay/long-haul travel, i.e., a weekend in Europe or a week in Australia.
  • Beach vacation destinations will be segmented according to specific consumer wishes: relaxation (no cell-phones), families only, celebrations or recreational activities.
  • New destinations will appear on the world tourism stage, with Qatar replacing the Canary Islands, Ljubljana, Slovenia ousting Prague, Slovakia taking over from New Zealand and Brazil set to become the next mass tourism destination.
  • Initially confined to adventure tourists, China’s Silk Road will become one of the world’s most popular destinations.

Clientele

  • A new kind of « hybrid consumer » will emerge who – for example – will combine a low-cost flight and a gourmet dinner, a stay at a 5-star hotel and a fast-food meal, all in the same trip.
  • As internet-users become more comfortable making online reservations, do-it-yourself travel and dynamic packaging will grow in popularity.
  • Low-cost carriers will make increasingly aggressive efforts to reach business travellers.
  • There will be a growing number of solo travellers making spontaneous travel decisions.
  • The industry will have to adapt to the reality of an over-50 set that still wants to act young.
  • Customers will want to go on a virtual tour of their vacation destination before they leave home.
  • Better-informed travellers will be more demanding with respect to product quality and services.
  • Travellers will become inured to crisis situations and will gradually become less affected by them.
  • Personalization features will enable travellers to design packages that reflect their individual preferences.

Sources :
– Thomson. «The Thomson Future Holiday Forum», [http://www.hospitalitynet.org/file/
152001280.pdf], 2004.
– Jarrett, Ian. «Travel Weekly’s hottest news predictions for 2004», février 2004.
– IPK International. «World Travel Trends 2003-2004», 10 novembre 2003.

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Gestion Réseaux de distribution

Tirer profit de sa tarification

Le premier réflexe d’un entrepreneur consiste souvent à déterminer le prix de son produit en fonction du coût de revient de l’entreprise et de la marge bénéficiaire désirée. Or, cette approche n’est certes pas optimale puisqu’elle ne tient pas compte de ce que chacun des segments de clientèle est disposé à débourser. Pour Yves Cornu, consultant chez Capgemini, un gestionnaire doit d’abord changer d’attitude face à la tarification s’il veut améliorer la rentabilité de l’organisation. Bienvenue dans le monde de la gestion optimisée du prix.

La faute aux GDS

Dans le domaine du voyage, l’arrivée des GDS (Global Distribution Systems) a mené aux premières stratégies de gestion optimisée des prix, aussi appelée yield management, en permettant aux agences de voyages de comparer aisément les prix entre les différentes compagnies concurrentes (lire aussi: Le «yield management» pour les nuls). La présence d’Internet n’a fait qu’accentuer le phénomène de comparaison. Dans un environnement où les vitrines tarifaires sont presque parfaitement transparentes, la gestion optimisée des prix revêt toute son importance.

Précisons que les experts en la matière distinguent gestion optimisée des prix et yield management. La première met en oeuvre une stratégie de prix définie à moyen ou à long terme, alors que le yield management permet d’adapter cette gestion à court terme.

Adopter une stratégie tarifaire dynamique

Un processus performant de gestion des prix contribue à accroître la rentabilité d’une entreprise. Traditionnellement, de nombreux dirigeants priorisaient essentiellement la réduction des coûts pour augmenter la marge bénéficiaire. Dans un contexte d’affaires plus ouvert, la solution d’adopter une stratégie pointue et serrée du prix de son produit devient une alternative fort intéressante. Le cabinet Simon Kucher & Partners, spécialisé dans les stratégies de prix, évalue que l’optimisation du prix permet d’augmenter le taux de rentabilité net de 1 à 4%.

La technologie aidant, plusieurs hôteliers tels que Hilton et Intercontinental ont récemment adopté une gestion beaucoup plus dynamique de leurs prix. Selon Jim Kilroy, vice-président de Starwood Hotels, les modèles traditionnels de pricing basés sur des prix plafonds sont révolus, alors que les hôtels devront être davantage réactifs au marché.

Avant de se lancer dans l’aventure du pricing, Xavier Marcé, de XMO Consultants, rappelle quelques règles à prendre en considération pour augmenter les chances de succès:

  • Connaître la réaction de sa clientèle aux variations de prix. Il faut aussi savoir que la demande se compose de plusieurs «blocs» et qu’elle fluctuera selon les segments, les marchés d’origine, les dates, etc. Dans certaines périodes de pointe, elle sera beaucoup moins élastique.
  • Connaître l’offre de la concurrence. Déterminer qui est son principal concurrent constitue un préalable à une stratégie de prix efficace. Par exemple, le Centre des sciences de Montréal peut statuer que le Biodôme se rapproche beaucoup plus de son produit qu’un musée.
  • Adapter le produit et les services aux attentes des clients. Une bonne connaissance de sa clientèle permet d’adapter l’offre à certains segments particuliers. Les stations de ski, par exemple, courtisent les skieurs retraités en leur proposant des abonnements saisonniers valides uniquement en dehors des périodes de pointe.
  • Connaître l’ampleur de la demande selon les périodes. L’industrie du tourisme est soumise à une importante saisonnalité de la demande. À défaut de ne pouvoir enrayer cette problématique, une fine connaissance du phénomène couplée à une gestion optimisée du prix peut en atténuer les contrecoups.
  • Sélectionner ses canaux de distribution. Internet a certes permis de favoriser la vente en direct au consommateur, mais il a aussi contribué à la multiplication des canaux de vente. La vente en ligne constitue un mode de commercialisation particulièrement souple et très réactif. Choisir ses canaux de distribution, c’est aussi choisir ses partenaires qui agiront à titre d’intermédiaires. Plusieurs hôteliers ont regretté par exemple leur décision de s’être associés à des agences en ligne qui utilisent le merchant model (ex.: Expedia), ce qui s’est traduit par une perte de contrôle de la vente en ligne de leurs chambres (lire aussi: «La bataille de la distribution en ligne» et «Est-ce la fin du modèle d’affaires d’Expedia et d’Hotel.com?»). 
  • Établir des barrières tarifaires. L’adoption de certaines conditions associées au prix permet de limiter la perte d’une partie de la clientèle traditionnelle en raison d’offres de rabais. Par exemple, la politique du «réservez tôt et économisez» peut s’avérer efficace pour contrer l’effet de «dernière minute» et pour éviter de se priver de la clientèle moins sensible au prix qui, elle, réservera plus tardivement. On peut aussi contrôler les disponibilités pour certains barèmes de prix. Finalement, une méthode régulièrement utilisée dans le secteur aérien consiste à restreindre les possibilités de modification ou d’annulation dans le cas de certains produits à rabais.

Plusieurs avantages

Améliorer le processus de fixation des prix présente de nets avantages par rapport à l’option de tenter de diminuer les coûts. Il s’agit d’abord d’une démarche qui ne nécessite pas d’importants investissements. Ensuite, une nouvelle stratégie de prix génère des résultats immédiats et permet de créer de nouvelles liquidités rapidement. Finalement, les effets escomptés d’une gestion optimisée s’avèrent plus substantiels que la simple réduction des coûts.

On doit aussi se rappeler de ne jamais mettre en péril l’intégrité de son produit, considérant que le prix demeure intimement lié à la qualité et, surtout, à la perception de sa valeur par l’acheteur potentiel. Il peut être contrariant pour le consommateur de constater que les tarifs sont systématiquement réduits ou en promotion. Des études ont d’ailleurs démontré que, même en temps de crise, il n’était pas rentable de baisser ses prix (lire aussi «La baisse des tarifs hôteliers, une méthode inefficace en temps de crise»).

Sans constituer une science exacte, la gestion optimisée des prix d’une organisation ne permet pas l’improvisation. Elle nécessite préalablement une profonde réflexion de la part des gestionnaires afin d’adopter une stratégie cohérente qui reflète la philosophie de l’entreprise.

Sources:
– Boehmer, Jay. «Hotels Float Rate Change: Chains Attempt to Expand Dynamic Pricing to Corporate Travel», Professional Pricing Society [www.pricingsociety.com], 2 août 2005.
– Brault, Franck et Sabrina Brouzes. «Le pricing dynamique, une formidable opportunité pour les tour-opérateurs», Revue Espaces, no 226, mai 2005.
– Cornu, Yves. «Un produit n’a pas un coût, mais un prix!», Revue Espaces, no 226, mai 2005.
– Marcé, Xavier. «Les entreprises touristiques découvrent l’art du pricing», Revue Espaces, no 226, mai 2005.
– Serlen, Bruce. «Hotel Rates Go Dynamic: Hilton, Intercontinental End Fixed Pricing», Business Travel News [www.btnmag.com], 18 octobre 2004.
– Simon, Hermann et Kai Bandilla. «Maîtriser la chaîne des prix pour accroître ses profits», Revue Espaces, no 226, mai 2005.

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Distribution networks Management

Make your pricing scheme work for you

Although business-people often tend to set the price of their products by looking at the cost and the desired profit margin, this is by no means the optimal approach to pricing because it does not take into account what each market segment is willing to pay. For Yves Cornu, a consultant with Capgemini, managers must change their attitudes towards pricing if they want to improve business profitability. Welcome to the world of dynamic pricing!

Blame it on the GDS

In the travel industry, the arrival of the GDS (global distribution systems) led to the first dynamic pricing strategies, also known as yield management, by enabling travel agencies to easily compare prices among competing companies. The advent of the internet has simply encouraged this comparison phenomenon. In an environment of virtually transparent pricing windows, dynamic pricing is even more important. Certain experts make a distinction between dynamic pricing and yield management; the former is a pricing strategy defined over the medium or long-term, while yield management uses this approach in the short-term.

Adopting dynamic pricing

An effective dynamic pricing strategy can help improve the profitability of a business. The traditional approach of many managers was to prioritize cost-cutting to increase profit margin. In today’s more open business environment, the idea of adopting a well-defined pricing strategy for one’s product has become a very interesting alternative. According to the firm of Simon Kucher & Partners, a pricing specialist, dynamic pricing can increase net profitability by anywhere from one to four percent.

With the help of technology, many hoteliers like Hilton and Intercontinental have recently adopted a much more dynamic approach to pricing. Jim Kilroy, vice-president of Starwood Hotels, feels traditional pricing models based on ceiling rates are a thing of the past and hotels should be more responsive to the market.

Before testing the waters of dynamic pricing, Xavier Marcé of XMO Consultants suggests that businesses follow the guidelines below to increase their chances of success:

  • Find out how your clients react to fluctuations in price. It’s also important to realize that demand is composed of several blocks and that it can fluctuate according to market segment, originating market, dates, etc. During certain high seasons, it is much less flexible.
  • Be familiar with what your competitors are offering. You must know who your prime competitor is before you can develop an effective price strategy. For example, the Montréal Science Centre recognizes that the Biodome offers more direct competition than an ordinary museum does.
  • Adapt your products and services to your customers’ expectations. When you are knowledgeable about your customers, you can adapt your products to specific segments. Ski areas, for example, attract retirees by offering special season passes that can only be used outside peak periods.
  • Identify demand for each period of the year. The travel industry is subject to major seasonal fluctuations in demand. Since this problem will always exist, detailed knowledge of the phenomenon’s extent, combined with dynamic pricing, can attenuate the effects.
  • Select the ideal distribution channels. While the internet has definitely encouraged an increase in direct sales to consumers, it has also created a greater number of sales channels. Online sales are a particularly flexible and responsive method of marketing one’s wares. Selecting your distribution channels also means selecting the partners who will act as intermediaries. For example, many hoteliers have regretted their decision to join forces with online agencies like Expedia that use the merchant model, because this has translated into a loss of control over the online sale of their rooms.
  • Set price barriers. By making certain prices conditional on specific situations, you can avoid losing some of your traditional customers who might be attracted to discounts. For example, offering an « early-bird » special can help counteract the effects of « last-minute » deals while maintaining less price-sensitive customers who will simply reserve later. You can also restrict the availability of products at certain prices. Finally, a method commonly used in the airline industry is to limit the options of changing or cancelling in the case of certain discount products.

Many advantages

Improving one’s pricing process is clearly more advantageous than trying to cut costs. First, it does not require a large financial outlay. Second, a new pricing strategy generates immediate results and can quickly enhance cash flow. Third, dynamic pricing usually creates a more substantial impact than simple cost-cutting.

It is also important to remember that one must never compromise product integrity. After all, for potential buyers, price is still closely related to quality and – above all – to perceived value. Consumers can be annoyed if prices are constantly being cut or products put on sale. Studies have shown that, even during a crisis, it is not profitable to drop one’s prices.

Although it may not be a science, dynamic pricing requires thought and deliberation on the part of managers so their organizations can adopt consistent strategies that reflect their corporate philosophies.

Sources:
– Boehmer, Jay. « Hotels Float Rate Change: Chains Attempt to Expand Dynamic Pricing to Corporate Travel, » Professional Pricing Society [www.pricingsociety.com], August 2, 2005.
– Brault, Franck and Sabrina Brouzes. « Le pricing dynamique, une formidable opportunité pour les tour-opérateurs, » Revue Espaces, No. 226, May 2005.
– Cornu, Yves. « Un produit n’a pas un coût, mais un prix! » Revue Espaces, No. 226, May 2005.
– Marcé, Xavier. « Les entreprises touristiques découvrent l’art du pricing, » Revue Espaces, No. 226, May 2005.
– Serlen, Bruce. « Hotel Rates Go Dynamic: Hilton, Intercontinental End Fixed Pricing, » Business Travel News [www.btnmag.com], October 18, 2004.
– Simon, Hermann and Kai Bandilla. « Maîtriser la chaîne des prix pour accroître ses profits, » Revue Espaces, No. 226, May 2005.

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Hébergement Tendances

Facteurs de succès d’une destination de congrès

Les villes sont sélectionnées comme destinations de congrès en fonction de leur attractivité. Ce qualificatif peut sembler abstrait, mais il existe pourtant une kyrielle de facteurs bien tangibles qui orientent le choix des organisateurs d’événements et qui marquent leur appréciation ainsi que celle de leurs délégués. Deux études analysent la question. On apprend d’une part que la qualité des salles de réunions et de conférences, en plus de constituer l’un des plus importants critères de satisfaction des planificateurs de congrès, influence de façon significative leur intention de revenir pour un autre événement. D’autre part, il est démontré que les villes qui affichent le meilleur dossier quant à leur dynamisme général, celles les plus aptes à générer de nouveaux investissements structurants, s’avèrent également les plus performantes comme destinations de congrès.

L’importance d’une vitalité urbaine

Le choix d’une destination s’effectue sur une base beaucoup plus large que celle des infrastructures de congrès proprement dites. La vitalité du centre-ville d’une destination de congrès joue un rôle primordial dans sa capacité à attirer des événements. Selon David C. Petersen, président de Town Planning Research, le dynamisme d’une ville de congrès s’évalue notamment en fonction de la variété, de la densité et de la proximité de types spécifiques de bâtiments et d’activités au centre-ville (ex.: bureaux, commerces et résidences).

Des chercheurs se sont aussi intéressés à quantifier ces «signes vitaux» qui rendent un centre-ville attrayant aux yeux des investisseurs et des organisateurs de congrès. Ils dénotent cinq attributs déterminants:

  • un centre-ville hétérogène;
  • un environnement sécuritaire;
  • un transport en commun accessible;
  • une zone résidentielle abordable et attrayante;
  • des centres commerciaux à proximité.

Ces chercheurs ont ensuite effectué une analyse de 26 grandes villes américaines afin de comparer celles qui affichent les meilleurs «signes vitaux» avec celles qui présentent les meilleures performances comme ville de congrès en termes de nombre de délégués. Résultat: les deux classements se sont avérés pratiquement identiques.

Les retombées économiques découlant des dépenses des délégués sont d’ailleurs directement associées à l’indice d’«attractivité» de la ville de congrès. Une destination prisée aura des répercussions positives sur l’ampleur des dépenses des participants, sur le nombre de personnes qui accompagnent les congressistes et sur la durée du séjour.

À ce chapitre, soulignons la performance de la ville de Québec et de son Centre des congrès de Québec qui, selon un sondage mené par une université allemande, a été reconnue comme l’une des trois meilleures destinations de congrès au monde (à égalité avec Sofia, derrière Bilbao). En 2003, Montréal figurait en deuxième position en Amérique du Nord et en quatorzième sur la scène internationale.

Identifier les aspects qui font la différence

Plusieurs aspects figurent sur la liste d’épicerie des planificateurs de congrès durant le processus de sélection d’une destination. Une étude menée par l’Université Dongguk de la Corée du Sud visait à identifier les facteurs les plus susceptibles de procurer une expérience d’ensemble positive et, surtout, les raisons pour lesquelles les organisateurs choisiront de retenir à nouveau cette destination de congrès. Cette enquête a été réalisée auprès de plus de 250 associations responsables de l’organisation de congrès.

Voici les huit facteurs retenus pour l’étude:

  1. Le prix (comprend plusieurs aspects tels que le tarif des salles, des chambres et du service de restauration, les espaces de réunions en gracieuseté, etc.). 
  2. La qualité des chambres (grandeur, apparence, confort, suppléments, etc.). 
  3. Le personnel de l’hôtel (amabilité, efficacité, facturation adéquate, résolution de problèmes, etc.).
  4. Le caractère abordable de la destination dans son ensemble (activités et attraits touristiques, accueil des résidents et du personnel de l’office de tourisme et de congrès, etc.).
  5. La qualité des salles de réunions et de conférences (éclairage, ambiance, environnement sonore, disposition des salles, disponibilité de l’équipement audiovisuel, confort des sièges, etc.). 
  6. L’inventaire (nombre de salles de réunion, capacité des salles et du stationnement, espace banquet, nombre de chambres disponibles, etc.). 
  7. La localisation (la proximité des centres commerciaux, des attraits, du quartier des affaires, des restaurants, des équipements de loisirs et la distance à parcourir pour les délégués).
  8. La qualité des services complémentaires (disponibilité, sur le site de l’événement, d’un centre d’affaires et d’infrastructures de loisirs).

Ce qui compte vraiment

L’enquête a démontré que seulement trois parmi ces huit facteurs ont exercé une influence statistiquement significative sur la satisfaction globale de l’expérience, soit:

  • la qualité des salles de réunions; 
  • le personnel de l’hôtel;
  • la qualité des chambres. 

L’étude coréenne a poussé la démarche un peu plus loin en évaluant si l’un de ces trois facteurs affichait une corrélation significative et positive auprès des répondants sur leur intention de revenir à la même destination de congrès. Seule la variable «qualité des salles de réunions et de conférences» répondait à cette condition.

On peut certes conclure qu’il vaut la peine de maintenir un niveau d’investissement adéquat afin de compter sur des salles dédiées aux événements qui sauront combler les attentes des clients les plus exigeants. Pour plusieurs, c’est la composante de l’appréciation globale qui permettra véritablement de créer une expérience positive et qui favorisera le repeat business. Sur le plan marketing, il est aussi important de bien mettre en valeur les meilleurs atouts du centre-ville et de faire la démonstration d’un dynamisme urbain propice à l’accueil de congrès.

Sources:
– Choi, Jeong-Ja. «Factors Influencing State Association Planners’ Overall Satisfaction with a Convention Experience», Journal of Convention & Event Tourism, vol. 6, no 4, 2004.
– Cloutier, Patricia. «Le Centre des congrès parmi les trois meilleurs au monde», Le Soleil, 22 juillet 2005.
– Jolicoeur, Martin. «Le Palais des congrès va jusqu’à offrir gratuitement ses salles», Journal Les Affaires, 7 mai 2005.
– Kouchner, Martin. «Touristes en cravate», Commerce, vol. 106, no. 1, janvier 2005.
– Petersen, David C. «The City as a Destination: Measuring Its Attractiveness», Journal of Convention & Event Tourism, vol. 6, no 1, 2004.
– Priporas, Vasilios. «Is it Difficult to Market a City as a Convention Destination? The Case of Thessaloniki», Journal of Convention & Event Tourism, vol. 7, no 2, 2005.

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Segments de clientèles Tendances

Congrès et réunions d’affaires: tendances à surveiller

Un panel composé de 26 experts britanniques et australiens se prononce sur les grandes tendances qui façonneront l’industrie du tourisme d’affaires et des congrès au cours des prochaines années. Les contextes économique, technologique, social et politique évoluent rapidement et influencent à divers degrés les dirigeants de ce secteur. Avec une concurrence qui s’intensifie et une offre qui se diversifie, le marché des congrès reste à surveiller de près.

Un vent d’optimisme

L’industrie des congrès et des réunions d’affaires est cyclique et de nature à subir l’influence du contexte économique. Après un ralentissement marqué durant les années post 11 septembre 2001, le pessimisme s’estompe rapidement (lire aussi: «Temps et argent, les credo du voyageur d’affaires») et la Travel Industry Association s’attend à ce que la croissance des dernières décennies reprenne progressivement son cours pour atteindre environ 3,6% en 2005 aux États-Unis.

Les intervenants du secteur des congrès doivent toutefois tenir compte des grandes tendances qui exerceront une influence marquante au cours des années à venir. Deux chercheurs universitaires ont mené une étude qualitative auprès d’un échantillon de plus de 250 experts britanniques et australiens – provenant d’organisations touristiques, d’offices de congrès, d’entreprises spécialisées dans la planification de congrès, d’associations sectorielles, d’universités et de centres de congrès – afin de déterminer les tendances à surveiller. Selon leurs conclusions, celles-ci se répartissent en trois catégories: l’environnement d’affaires, la technologie ainsi que les contextes social et politique.

Concurrence, préoccupation d’affaires primaire

Les membres du panel sont unanimes quant à l’importance du contexte concurrentiel global qui s’intensifiera, compte tenu de la multiplication des nouveaux centres de congrès, de la modernisation des services, de la compétitivité des prix des destinations émergentes et de l’accroissement des attentes de la clientèle. Au Royaume-Uni, par exemple, les espaces qui peuvent accueillir les réunions et les congrès ne se limitent plus aux grandes villes, mais se retrouvent également dans des hôtels campagnards, dans des établissements éducatifs ou des lieux d’hébergement alternatifs comme des châteaux ou certains sites historiques. Même les complexes de cinéma courtisent les événements corporatifs avec des salles d’équipement à la fine pointe de la technologie et un service clé en main.

Le panel d’experts a aussi identifié la fluctuation des devises comme préoccupation majeure. Dans le cas de destinations qui doivent composer avec une monnaie forte, l’impact peut devenir significatif dans un contexte de concurrence globale. À ce chapitre, notons que l’appréciation considérable du dollar canadien observée au cours des derniers mois pourrait nuire à la performance du Québec sur le marché international.

Par ailleurs, les organisateurs de congrès devront s’adapter à de nouvelles réalités quant aux conférences elles-mêmes. Ces dernières seront de plus courte durée et accueilleront moins de délégués. De tels changements se traduiront, sur le plan marketing, par le développement de relations à long terme avec la clientèle afin d’assurer une certaine stabilité et de favoriser le repeat business.

Déjà identifié en 2003 par Meeting Professionals International comme étant le principal facteur technologique influençant la planification, le raccourcissement des délais de réservation, qui résulte principalement d’une efficacité accrue des échanges d’information et des services de réservation en ligne, joue un rôle direct sur la capacité d’organiser les événements plus rapidement. Cela ajoute inévitablement de l’incertitude quant à la planification à long terme du calendrier d’événements. 

Avancées technologiques

L’utilisation de nouvelles technologies dans des lieux de congrès permet normalement d’accroître l’efficacité, mais elle peut aussi engendrer certains problèmes. Souvent, l’adoption des dernières avancées techniques ne s’accompagne pas d’un support adéquat et, s’il survient des ennuis durant les événements, l’efficience de l’organisation en souffre. Cela explique une certaine résistance à installer la technologie de pointe qui exige, de surcroît, de dispenser une formation spécialisée aux employés du centre de congrès afin qu’ils soient en mesure d’offrir un service de qualité.

En contrepartie, la clientèle exige de plus en plus d’équipements derniers cris. Malheureusement, les coûts requis pour l’installation et la mise à jour constante de ces nouvelles technologies s’avèrent trop élevés pour les centres de congrès de moindre dimension. Sur le plan technologique, on s’attend donc à ce que les centres de congrès de plus grande envergure disposent d’un avantage concurrentiel de plus en plus important.

Depuis plusieurs années, il est régulièrement question de l’influence de la vidéoconférence sur les déplacements d’affaires. Certains experts parlent d’un véritable produit de substitution aux voyages. Force est d’admettre que certaines révisions s’imposent. Aujourd’hui, il existe un consensus généralisé parmi le panel d’experts à l’effet que ces solutions Web ne remplaceront jamais le traditionnel face à face. Peu importe l’avancée technologique, le contact humain demeure l’ultime moyen de communication. Ainsi, les réunions d’affaires et les congrès deviennent des lieux privilégiés pour établir des contacts professionnels directs, ce qui fait défaut lors des échanges électroniques.

Tendances sociales et politiques

Une croissance soutenue du tourisme international favorisera la demande pour le tourisme de congrès. Cela s’explique simplement par le fait que plus les gens voyagent en général, par agrément ou par affaires, et plus l’idée d’assister à une conférence à l’étranger devient acceptable.

Au cours des dernières années, les habitudes de travail ont changé: un nombre grandissant de gens effectuent du travail à domicile. Un tel contexte professionnel d’isolement crée une situation encore plus propice aux regroupements d’affaires qui permettent de rassembler les travailleurs dispersés. 

Les changements sociodémographiques pourraient aussi engendrer de nouvelles opportunités d’affaires. D’une part, avec le vieillissement de la population, un nombre important d’anciens travailleurs demeurent actifs en se joignant à diverses associations de retraités et prennent part à des réunions d’affaires ou à des congrès. D’autre part, les gens recherchent de plus en plus à équilibrer leur vie professionnelle et personnelle. Un nombre croissant de délégués choisiront d’inclure la famille en joignant un volet d’agrément à leur voyage d’affaires. Les destinations perçues comme «accueillantes» pour la famille pourraient ainsi en tirer profit.

Sur le plan politique, il est clair que la stabilité d’une destination demeure un gage de sécurité indispensable, voire un atout concurrentiel non négligeable. À ce chapitre, le Québec doit continuer de jouer la carte d’un contexte parfaitement sécuritaire, même au coeur des grandes villes. Reste à voir quels sont les autres facteurs qui influencent les planificateurs de congrès dans le choix d’une destination.

À lire dans la prochaine édition: Facteurs de succès d’une destination de congrès

Sources:
– Biarritz, Anne. «Organiser un événement corporatif dans une salle de cinéma», Le Planificateur, mai 2005.
– Meeting Professionals International. «Welcome to Futurewatch 2003», MPI [www.mpiweb.org], 2003.
– Travel Industry Association. «Travel Industry Optimistic For 2005», Hospitality Net [www.hospitalitynet.org], 2 novembre 2004.
– Weber, Karin et Adele Ladkin. «Trends Affecting the Convention Industry in the 21st Century», Journal of Convention & Event Tourism, Vol. 6, No 4, 2004.

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Customer segments Trends

Conventions and business meetings: trends to watch

A panel consisting of 26 British and Australian experts comments on the major trends shaping the business and convention tourism industry over the next few years. The rapidly changing economic, technological and sociopolitical contexts exert varying degrees of influence on the industry's leaders. With ever increasing competition and an increasingly diversified product, the convention market remains one to watch.

The convention and business meeting industry is cyclical, and mirrors fluctuations in the economy. After a marked slowdown during the post-September 11 years, the Travel Industry Association expects the growth noted over the past few decades to gradually resume, reaching approximately 3.6% in the United States in 2005.

Be that as it may, players in the convention sector need to be aware of the major trends that will exert a strong influence in the years to come. Two university researchers did a qualitative study to see if there was any consensus concerning important trends among a sample group of over 250 British and Australian experts from tourism associations, convention bureaus, specialized convention planning services, sectorial associations, universities and convention centres. Three categories emerged from the study results: the business environment, technology and the social and political context.

Competition: the No. 1 business issue

There is growing consensus concerning the significance of global competition. This factor can only intensify, given the rapid proliferation of new convention centres, the modernization of services, the competitive prices offered by emerging destinations and higher customer expectations. For instance, meeting and convention space in the United Kingdom is no longer centred solely in large cities. It is also being integrated into country hotels, educational institutions and other kinds of alternate accommodation, such as castles or even historic sites. Even cinema complexes are trying to attract corporate events with high-tech audiovisual facilities and turnkey service.

The panel also identified currency fluctuations as a major issue. In the context of global competition, this can have a significant impact on destinations with a strong currency. In that respect, the strong appreciation the Canadian dollar over the past few months could negatively affect Quebec's desirability for international travellers.

In fact, convention organizations will have to adapt to the changing nature of the events themselves, which will be shorter, with fewer delegates. These kinds of changes will require marketing initiatives that focus on developing long-term relationships with clientele, to ensure a certain stability and encourage repeat business.

In 2003, Meeting Professionals International identified the major technological factors influencing convention planning. These are: shorter reservation times – primarily attributed to more effective communication – and online reservation services, which greatly assist more rapid event organization. These factors inevitably make the long-term scheduling of events more problematic.

Technological advances

Although equipping convention centres with the latest technology makes them more efficient, it can also create problems. Often, the centre lacks the necessary support; when technological difficulties arise during an event, its efficiency is compromised. This, and the fact that convention centre employees need to be trained to use of the new equipment, are some of the reasons for a certain resistance to implementing cutting edge technology.

On the other hand, many customers are demanding the latest technological innovations. Unfortunately, the costs associated with installation and frequent updates are often prohibitive for smaller convention centres. In terms of technology, this will give the larger centres an increasingly significant competitive advantage.

For the past few years, much has been said about the effect of videoconferencing on business travel. Some experts have hailed it as a substitute for the trips themselves, but it seems this view is not completely accurate. These days, the panel of experts by and large agrees that Web solutions will never completely replace the traditional face-to-face meetings. Despite the technological breakthrough, human contact remains essential for effective communication. This view restores business meetings and conventions to their rightful place as the ideal setting – far better than an online videoconference – in which to make business contacts.

Social and political context

The steady growth in international tourism will increase demand for convention tourism. This is due to the simple fact that the more people travel – whether for business or pleasure – the more acceptable the idea of attending a convention in another country becomes.

Work habits have changed over the past few years, with more and more people working from home. The sense of professional isolation this can engender leads to the growing necessity of bringing together geographically dispersed colleagues in the context of business meetings.

Sociodemographic changes could also create new business opportunities. As the working population ages, a large number of former employees remain active in their field by joining various retiree associations and by attending conventions and business meetings. Also, as work-life balance becomes a more pressing issue, an increasing number of delegates will choose to add a pleasure component to their business trip by bringing along the family. Destinations that are seen as « family-friendly » will benefit from this trend.

Finally, a destination's political stability remains a guarantee of visitor safety, in addition to conferring a significant competitive advantage. In that respect, Quebec must continue to capitalize on its completely safe environment, even in the downtown core of major urban areas. As for the future outlook, it remains to be seen what other factors will influence convention planners – choice of destination.

Sources:
– Biarritz, Anne. «Organiser un événement corporatif dans une salle de cinéma», Le Planificateur, mai 2005.
– Meeting Professionals International. «Welcome to Futurewatch 2003», MPI [www.mpiweb.org], 2003.
– Travel Industry Association. «Travel Industry Optimistic For 2005», Hospitality Net [www.hospitalitynet.org], 2 novembre 2004.
– Weber, Karin et Adele Ladkin. «Trends Affecting the Convention Industry in the 21st Century», Journal of Convention & Event Tourism, Vol. 6, No 4, 2004.

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Ailleurs dans le monde Technologies

Coup de coeur: planificateur de voyages sur le Web

L’Office de tourisme de la Nouvelle-Zélande innove en inaugurant un outil de planification de voyage en ligne. Il s’agit d’une initiative fort intéressante qui permet aux internautes de prendre le contrôle de la préparation de leurs voyages. De plus en plus à l’aise avec Internet, plusieurs choisissent de jouer eux-mêmes à l’agent de voyages et effectuent l’ensemble de leurs démarches de manière autonome. Le planificateur, intégré au site de la destination, répond très certainement à leurs besoins, tout en leur permettant de partager facilement le fruit de leur travail en ligne avec les parents et les amis concernés.

Réclamé par les internautes

Ce sont des sondages menés auprès des utilisateurs de leur portail de destination qui ont aiguillé les dirigeants de l’Office de tourisme vers cette solution technologique. Les internautes réclamaient des fonctionnalités en ligne qui leur permettraient de constituer, de manière autonome, l’ensemble de leur séjour. Les touristes désiraient planifier, collecter l’information et visualiser le tout et ainsi vérifier comment cela se traduirait sur une carte géographique de la destination ou du site choisi. C’est à partir de ces objectifs que le planificateur de voyages de la Nouvelle-Zélande a été conçu.

Les dirigeants souhaitaient également trouver une façon de mieux cibler un profil type de visiteur de la Nouvelle-Zélande: les voyageurs interactifs. Il s’agit d’une clientèle qui effectue régulièrement des voyages internationaux et qui utilise fréquemment la technologie pour se faciliter la vie. Le planificateur répondait expressément à cette préoccupation des gestionnaires de combler les besoins de ce segment de touristes.

L’interactivité de l’outil rend l’utilisation fort intéressante pour le visiteur incertain du déroulement de son voyage. Le planificateur lui permet, par exemple, de voir un gros plan des cartes routières et ainsi visualiser les artères pertinentes, sélectionner les attraits, les lieux d’hébergement, les composantes de transport ou les autres services touristiques d’intérêt, pour déposer le tout dans son «panier de voyage» (voir photo).

L’internaute peut ensuite répartir chacune de ses sélections à l’intérieur d’un calendrier virtuel (voir photo). S’ensuit une interaction alors que le planificateur interpelle le voyageur pour qu’il effectue des choix additionnels, si nécessaire, par exemple si aucun mode de transport n’a été déterminé entre des activités qui se trouvent dans des lieux différents.

L’ère du «sur mesure»

Dans la plupart des secteurs d’activité, le consommateur recherche des produits «sur mesure», qui répondent à ses besoins spécifiques. C’est d’ailleurs ce qui a incité Disney à lancer son concept des Magical Gatherings (Retrouvailles magiques) lequel utilise une technologie qui facilite une planification personnalisée selon le type de vacances de groupe recherché. Grâce à Internet, chacun des membres du groupe peut concevoir un itinéraire, échanger des messages, clavarder et même voter sur le choix des activités (voir aussi «La portée des nouvelles réalités pour les entreprises touristiques»).

Le planificateur touristique de la Nouvelle-Zélande a été conçu dans la même optique. Cet outil devient une plateforme de travail à partir de laquelle l’organisateur du groupe de voyageurs peut facilement partager le fruit de ses recherches avec ses amis et sa famille. Une fois conçu, l’itinéraire sur la carte présente en un coup d’oeil l’ensemble du voyage et peut être acheminé par courriel (photo). Les fiches d’accompagnement de chacun des fournisseurs sélectionnés fournissent tous les renseignements nécessaires pour procéder aux diverses transactions (numéro de téléphone, adresse courriel, site Internet, etc.) lesquelles s’effectuent alors à l’extérieur du site du planificateur.

Un avantage concurrentiel

Selon Mark Burton, ministre du Tourisme, le planificateur a été développé dans le but de rendre la Nouvelle-Zélande plus compétitive sur la scène internationale. Cette innovation technologique joue un rôle de facilitateur pour le voyageur et peut faire la différence quant à la décision de concrétiser ou non un plan de voyage. C’est d’autant plus vrai qu’une majorité des gens se fient dorénavant à Internet pour découvrir virtuellement des destinations potentielles et, surtout, pour rechercher l’information nécessaire à la préparation de leurs voyages. Aux États-Unis, par exemple, un récent sondage de Feedback Research indique que 88% des internautes adoptent la Toile pour planifier ou réserver leurs vacances estivales.

L’ergonomie et la convivialité d’un portail de destination s’avèrent primordiaux quand il s’agit de procurer une expérience positive au visiteur. L’ajout d’outils concrets, tel un planificateur de vacances qui facilite la démarche de l’internaute, y contribue certainement.

Voir aussi

www.newzealand.com/travel

Sources:
– Claria Corporation. «The Internet: Consumers’ Favorite Travel Destination», Feedback Research [www.feedbackresearch.com/research/fr050810.html], 12 août 2005.
– HotelMarketing.com. «New Zealand Tourism launch online planner», 25 juillet 2005.
– Tourism New Zealand. «Who is the Interactive Traveller?», Interactive Traveller [www.tourismnewzealand.com/tourism_info/market-research/research/research_home.cfm], 2005.

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Comprendre les décisions de voyage

Alors que l’offre touristique se diversifie de plus en plus, l’adoption en masse d’Internet comme outil de planification procure aux consommateurs plus de choix que jamais dans un environnement où la concurrence au chapitre du prix demeure vive. Plusieurs questions viennent à l’esprit des dirigeants d’entreprises touristiques lorsqu’ils désirent mieux connaître leur clientèle. Où le tarif se situe-t-il dans la hiérarchie décisionnelle du choix de vacances? Quels facteurs jouent un rôle prépondérant lors du processus de planification d’un voyage d’agrément? Un sondage mené à l’automne 2004 par la Travel Industry Association of America, auprès de 5000 touristes américains qui avaient effectué un voyage d’une nuit et plus au cours de la dernière année, tente de répondre à ces questions.

Par où commence-t-on?

Pour l’ensemble de l’enquête, les résultats ont été divisés selon quatre types de voyages, afin de fournir un profil plus précis du processus décisionnel des voyageurs:

  • Voyages axés sur le divertissement ou le sightseeing;
  • Voyages dont la raison première est la visite de parents et d’amis ou un autre motif de nature familiale;
  • Voyages dont le but principal consiste à pratiquer des activités en plein air;
  • Voyages d’agrément qui s’inscrivent comme un prolongement à un déplacement d’affaires.

Lorsqu’ils planifient leurs vacances, les touristes ont tendance à prendre d’abord les décisions clés sur le choix de la destination et ensuite la durée du séjour, avant de statuer sur le budget de vacances à prévoir (graphique 1).

C’est à la toute fin du processus que l’on s’attarde à sélectionner les activités, particulièrement dans le cas des voyageurs qui visitent des parents et amis. De plus, ces derniers priorisent davantage la sélection du mode de transport, qui figure au 3e rang dans leur processus décisionnel, que les touristes effectuant tout autre type de voyage, chez qui, le transport se classe en dernière position. Dans le cas des voyages d’affaires/agrément et dans celui des séjours de plein air, le choix de la destination vient moins souvent au premier rang des décisions.

Facteurs d’influence

C’est le motif du voyage, plutôt que le budget disponible ou les prix, qui exerce le plus d’influence sur l’ensemble du processus de planification du voyage (graphique 2). Ce constat s’avère encore plus marqué dans le cas des visites de parents et d’amis et des voyages qui combinent affaires et agrément. Les compagnons de voyage jouent également un rôle important, particulièrement pour les séjours axés sur le plein air ou sur le divertissement. Fait intéressant, la variable du prix n’arrive qu’au sixième rang comme facteur d’influence. On constate aussi que les sources d’information utilisées n’influencent que très peu les voyageurs, particulièrement ceux qui visitent parents et amis.

Temps de planification

Il vaut mieux connaître le temps nécessaire à la préparation des voyages de sa clientèle si l’on veut mieux coordonner les stratégies promotionnelles qui les concernent. À ce chapitre, on remarque que la période de planification varie sensiblement d’un individu à l’autre (graphique 3).

  • La plus importante partie des touristes (22%) commencent à organiser leur séjour de 30 à 59 jours à l’avance.
  • On trouve aussi d’importants segments de voyageurs dans la tranche des 1 à 13 jours (18%) de même que dans celle des 3 à 6 mois (15%).
  • Ce sont les vacances axées sur le plein air qui demandent davantage de temps de préparation: trois mois pour 39% de ces touristes.
  • Les vacances combinant plaisir et affaires se planifient souvent (29%) de 30 à 59 jours d’avance, tandis que celles incluant la visite de parents et d’amis se prennent de façon plus spontanée.

 

  • Par ailleurs, on ne sera pas surpris d’apprendre que les voyages en automobile exigent moins de préparation, alors que 48% d’entre eux sont décidés moins d’un mois à l’avance.
  • Dans le cas des vacances nécessitant un déplacement en avion, 45% des touristes planifient d’un à trois mois (30-90) à l’avance, comparativement à seulement 19% qui le font moins de 30 jours avant le départ.
  • Autre fait intéressant, plus le revenu du ménage est élevé, plus les vacances sont organisées longtemps avant le séjour.

Sources d’information

Une fois que l’on a décidé du moment propice pour courtiser un touriste potentiel, on doit convenir des canaux d’information les plus appropriés. Comme le démontre le graphique 4, les sources d’information utilisées varient beaucoup selon le motif du voyage.

  • Le traditionnel bouche-à-oreille demeure une valeur sûre, quoiqu’il s’avère un peu moins utilisé  pour les vacances de type sightseeing ou de divertissement (25%). Pour ce genre de séjour, les voyageurs optent davantage pour l’offre en ligne d’attraits et d’hébergement.
  • Les sites Internet d’hébergement et des transporteurs aériens sont particulièrement populaires (40% et 38% respectivement) auprès des vacanciers qui combinent affaires et plaisir.
  • Les méthodes traditionnelles perdent du terrain, alors que les guides de voyages, les réservations téléphoniques, les agences de voyages et les brochures se classent loin derrière.  

Pourquoi choisit-on une destination?

Évidemment, le choix de la destination représente l’enjeu ultime. Sur quoi les touristes se basent-ils pour sélectionner le lieu de leurs vacances? Le graphique 5 présente les facteurs jugés extrêmement ou très importants par les voyageurs américains dans le choix de leur destination. À la différence des autres variables mesurées lors de l’enquête, il est fort probable que les résultats obtenus sous ce volet sont propres aux Américains. Il est néanmoins raisonnable de croire que les données présentées aux graphiques 1 à 4 sont applicables de manière générale à tous les touristes nord-américains, y compris aux Québécois.

Dans le cas des facteurs d’influence du choix de la destination, le contexte est différent en raison des valeurs fondamentales des Américains qui, particulièrement depuis le 11 septembre 2001, se distinguent sensiblement de celles des Canadiens. Cela étant dit, on constate que le caractère sécuritaire d’une destination trône au premier rang des facteurs de considération, suivi non loin derrière par la variété des activités et des attraits offerts, de même que par la présence de parents et d’amis. Les entreprises québécoises désirant reconquérir le terrain perdu ou simplement améliorer leur performance sur le marché américain devraient conséquemment tenir compte de ce classement lors de l’élaboration de leur stratégie marketing.  

Source:
– The Research Department of the Travel Industry Association of America. «Leisure Travel Planning: How Consumers Make Travel Decisions», TIA, 2005.

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La vague Google déferle sur les voyages

Apparu discrètement en 1998, Google n’en finit plus de nous épater avec ses innovations. Grâce à sa dernière trouvaille, Google Map, il est désormais possible de jumeler les fonctionnalités de son atlas mondial avec d’autres outils de planification de voyages. ReserveMy.com, inauguré le 26 juillet 2005, constitue un service révolutionnaire basé sur un repérage géographique qui permet aux voyageurs de sélectionner avec précision l’hôtel qui convient le mieux à leurs besoins.

Google Law!

La notoriété du puissant moteur de recherche n’est plus à faire: 5,56 milliards de requêtes aux États-Unis lors du dernier trimestre le placent en première position parmi les moteurs de recherche avec 37% du marché. Plus de 50% des utilisateurs ne sont pas Américains. Les analystes financiers considèrent Google comme un phénomène hors du commun. Entré en bourse en août 2004 à 84$US, son action se transige, un an plus tard, à 290$US.

C’est en raison du succès de son modèle de publicité en ligne et de ses solutions technologiques innovatrices que Google suscite autant d’engouement auprès de Wall Street. Les jeunes dirigeants de la multinationale ont toujours démontré une vision exemplaire et ReserveMy.com s’inscrit dans cette voie. Tout porte à croire que l’intégration des outils de repérage géographique aux réservations de voyages doive être prise au sérieux. 

Le monde aux voyageurs

L’objectif de ReserveMy.com consiste à permettre aux voyageurs de rechercher l’établissement hôtelier de leur choix à travers le monde. L’interface, traditionnelle à l’approche Google, présente un engin de recherche simplifié qui permet d’effectuer une requête selon un lieu, une adresse ou un code postal (voir photo).

Le service s’appuie sur Google Map afin de localiser les établissements d’hébergement qui sont situés les plus près du lieu de l’activité envisagée. Prenons l’exemple d’un touriste qui prévoit visiter le Musée de la civilisation à Québec et qui désire connaître l’offre hôtelière à proximité. En entrant le code postal du Musée dans le moteur de recherche, il obtient rapidement une carte géographique de la région. Les fonctionnalités de zoom et de déplacement de la carte permettent d’obtenir, en un coup d’oeil, le portrait de la région convoitée et l’offre d’établissements hôteliers à proximité (voir photo). Un simple clic permet également de transformer la carte traditionnelle en image satellite pour obtenir un paysage encore plus «réel» de la destination. 

En se positionnant sur les marqueurs rouges représentant l’offre hôtelière, on obtient l’information détaillée de l’endroit. Une fois l’établissement sélectionné, l’internaute se voit offerte la possibilité de réserver sa chambre en ligne: une nouvelle page s’ouvre alors, montrant des images de l’établissement, ses coordonnées et un lien menant vers la page de réservation. On peut y vérifier la disponibilité de la chambre et y conclure la transaction à partir de l’inventaire de l’agence en ligne Hotels.com. C’est l’efficacité, mais surtout la simplicité de l’opération qui charmeront certainement la clientèle.

L’industrie fait confiance à Google

Un autre exemple illustre la force de Google et son rapprochement avec l’industrie touristique. La dernière conférence d’Eyefortravel, portant spécifiquement sur l’optimisation des engins de recherche, a fourni un aperçu des enjeux qui se dessinent dans la distribution électronique des voyages.

Des entreprises investissent des fortunes en vue de se positionner stratégiquement et de se faire repérer efficacement par les moteurs de recherche. À titre d’exemple, Easyjet dépense près de 40 000$ par jour afin de mieux tirer profit de Google. L’entreprise tente de faire en sorte que les résultats de recherche mènent directement les internautes à la page convoitée, notamment grâce à la notion des deep links. On voudrait par exemple qu’un voyageur puisse entrer sur Google une expression de type «vols Montréal-Paris 24 septembre» et qu’il obtienne directement comme résultat la page de réservation du transporteur correspondant à cette requête. 

Évolution à surveiller

Même s’il n’est que sous sa forme «beta», ReserveMy.com permet déjà d’effectuer les transactions grâce à une alliance avec le géant Expedia, société mère d’Hotels.com. Pour le moment, seul l’hébergement peut être réservé avec cet outil, mais d’autres services s’ajouteront afin de permettre au voyageur de planifier un voyage complet. Précisons que le service n’est actuellement disponible que pour certaines destinations. 

ReserveMy.com prend le pari que le choix de l’hébergement constitue le meilleur point de départ pour organiser un voyage. Cette stratégie s’avère certes judicieuse puisque la proximité du principal lieu du voyage, tant pour le touriste d’agrément que le voyageur d’affaires, constitue l’un des principaux critères de sélection de l’établissement hôtelier. Pour la plupart des autres portails de réservation, que ce soit les agences en ligne ou les métamoteurs de recherche, la planification se fait d’abord à partir du transporteur aérien.

Dans la même veine, les fonctionnalités de type deep links semblent pour le moment embryonnaires, mais apparaissent tout de même sur le radar des grands joueurs de l’industrie.

Alors que son moteur de recherche fait partie du quotidien des internautes, la machine Google ne semble pas prête à ralentir. Il est possible que les usagers adoptent massivement les nouveaux services périphériques qui viendront s’y greffer et, si tel est le cas, l’industrie touristique devra surveiller leur évolution de près.

Sources:
– Hotelmarketing.com. «First Google Maps Based Hotel Reservation Service Appears», [www.hotelmarketing.com], 27 juillet 2005.
– PRWeb. «ReserveMy.com Releases Hotel Travel Search Integration with Google Maps API», 26 juillet 2005.
– Blodget, Henry. «On Google, Bubbles and Market Madness», Fortune, vol. 151, no. 13, 27 juin 2005.
– McGrath, Ginny. «Easyjet Spends £18K/day on Google», Travelmole [www.travelmole.com], 9 juin 2005.

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Le voyage solo en vogue

Comme on le sait, les gens se marient de moins en moins et, lorsqu’ils font le grand saut, la tendance est aux unions tardives. Par ailleurs, on assiste à une augmentation du nombre de divorces et du nombre de personnes vivant seules, souvent veuves. De tels changements dans le paysage démographique modifient la donne quant à la demande touristique. La proportion des personnes voyageant seules ne cesse de croître, comme en témoignent les résultats d’études récentes.

Les voyages comme remède à la solitude

Selon une enquête réalisée en 2005 par l’éditeur des publications touristiques Fodor, le segment des voyageurs solos devient de plus en plus important. Environ 40% des adultes américains ont effectué un voyage d’agrément de deux nuits et plus en solitaire au cours des trois dernières années. En 2001, le US Travel Data Center évaluait ce marché à 16 millions de personnes, soit 22% des voyageurs américains.

La majorité des gens interrogés perçoivent des avantages à voyager seuls, surtout en termes de flexibilité et de liberté. De plus, 71% estiment qu’il s’agit d’une façon agréable de faire de nouvelles rencontres. Néanmoins, 44% des Américains entretiennent un préjugé défavorable envers les voyageurs solos, particulièrement à l’endroit des femmes (55%).

Même son de cloche du côté du marché britannique, alors que les célibataires – toujours en nombre croissant – représentent désormais une cible importante pour les professionnels du tourisme. Certains voyagistes britanniques comme Solo Holidays, Friendship Travel ou Saga ciblent spécifiquement ce créneau. Solo Holidays par exemple, qui vend des vacances à environ 20 000 personnes seules par année, a constaté une importante progression de la demande pour ce type de voyages depuis trois ans. Saga, pour sa part, propose plus particulièrement des séjours sans suppléments individuels pour les personnes âgées de 50 ans et plus.

Le nombre de foyers composés d’une seule personne est en forte augmentation en Grande-Bretagne. Ils étaient estimés à 6,3 millions en 2001, soit environ 30% des foyers britanniques, et ils devraient atteindre les 8,5 millions d’ici 2021.

Scénario similaire au Québec

Les Québécois voyageant en solitaire génèrent plus de 31% des visites-personnes du tourisme d’agrément au Québec. Précisons toutefois que, selon la définition de Statistique Canada, une personne voyage seule lorsque les autres membres qui font partie du même ménage ne l’accompagnent pas. C’est donc dire qu’un individu prenant part à un voyage de groupe organisé est comptabilisé comme un voyageur solo.

Le phénomène des voyages solos n’est guère étonnant si l’on considère que, d’après le dernier recensement de Statistique Canada réalisé en 2001, environ 53% des Québécois sont célibataires, séparés, divorcés ou veufs. Et la situation ira en s’amplifiant alors que le Québec verra la composition moyenne de ses ménages passer de 2,43 personnes en 2001 à 2,10 personnes en 2035 (graphique 1). 

Par ailleurs, une analyse de la composition des ménages québécois qui voyagent au Québec indique qu’elle s’apparente sensiblement à celle de la population. En effet, près de la moitié des voyages d’agrément d’une nuit et plus sont effectués par des personnes célibataires, veuves, séparées ou divorcées (graphique 2).

Que recherchent-ils?

Les célibataires ont tendance à adopter une vie sociale plus active que les autres. Ce sont souvent des personnes indépendantes, aux revenus relativement importants et prêtes à dépenser beaucoup pour se faire plaisir. En général, les destinations urbaines et les séjours actifs obtiennent la cote des voyageurs solos grâce à la variété de l’animation et aux rencontres potentielles qu’ils offrent. Ce segment de clientèle s’intéresse également aux croisières, aux spas et aux produits liés à la remise en forme et aux soins de beauté.

Doit-on s’adapter?

Fait intéressant, plusieurs hôteliers ont remarqué que les voyageurs solos constituent une clientèle qui dépense beaucoup lors de ses séjours. L’offre touristique n’est cependant pas toujours adaptée à leurs attentes. Par exemple, ces derniers doivent habituellement défrayer un important supplément pour des forfaits avec occupation simple des chambres. Plusieurs grossistes n’affichent qu’une grille tarifaire applicable à une occupation double. D’autres indiquent clairement les suppléments pour les occupations simples.

Ces pratiques traditionnelles s’avèrent très impopulaires auprès des voyageurs solos. Elles sont aujourd’hui remises en question en raison de l’évolution de la demande. Selon certains experts, les professionnels du voyage devront adapter leur offre. Des grossistes européens tels Thomson Holidays et Thomas Cook ont déjà adopté des initiatives pour courtiser le créneau du voyageur solo. En effet, pendant une période d’essai, ils ont aboli les suppléments individuels sur certaines destinations. Comme les résultats se sont avérés positifs, on peut s’attendre à ce que d’autres intervenants emboîtent le pas. Un service de jumelage pour certains types de prestations (ex.: croisières) représente une alternative intéressante.

Dans la plupart des hôtels, le prix d’une chambre non incluse dans un forfait demeure souvent le même, que la chambre soit occupée par une ou deux personnes. Certains établissements exigent un léger supplément pour la deuxième personne.

Les intervenants désireux de cibler cette clientèle doivent prendre en considération que la perspective de manger seul en voyage représente l’aspect le plus difficile à envisager. Pourquoi alors ne pas proposer aux voyageurs des formules comprenant une certaine forme d’animation durant les repas pour pallier cet irritant? Dans les restaurants, l’installation, face à la cuisine, de bars à dîners constitue aussi une approche intéressante, moins intimidante (photo).
 
L’important consiste à transmettre l’idée que les gens seuls auront, s’ils le désirent, l’occasion de se divertir. Comme le fait de voyager seul peut également entraîner des préoccupations relatives à la sécurité, des messages rassurants de la part des destinations pourraient s’avérer appropriés. Pour plusieurs personnes seules, le voyage en groupe demeure la meilleure option.

Le marché évolue constamment et l’industrie touristique doit demeurer attentive aux besoins de la clientèle de plus en plus exigente et adapter ses produits en conséquence. Elle devra notamment tenir compte des changements démographiques qui s’observent dans la plupart des pays industrialisés et qui se traduisent par un plus grand nombre de personnes vivant seules. Inévitablement, cette tendance se reflète dans les habitudes des voyageurs, puisqu’un nombre croissant d’entre eux se déplace seul.

Sources:
– Bauer, Ana. «L’individualisation des sensibilités et des comportements: impacts touristiques», Direction du Tourisme de France, mars 2005.
– D’Orgeval, Alice. «Les solos dans la cible des TO», L’Écho Touristique, 9 janvier 2004.
– Hatcher, Thurston. «Solo Travelers Relish Going it Alone», CNN [http://www.cnn.com/], 30 avril 2001.
– HotelMarketing.com. «Study: Traveling Solo Is a Popular Trend», 4 mars 2005.
– Maison de la France. «Les célibataires: une niche de marché à exploiter», Infos Veille UK, 16 mai 2005.
– Institut de la statistique du Québec. «Statistique Canada, Recensement de 2001», [http://www.stat.gouv.qc.ca/], 20 janvier 2003.
Statistique Canada. «Enquête sur les voyages des Canadiens», 2003.