C’est ce qu’affirme Tamara Erickson, spécialiste américaine en gestion des ressources humaines. Qualité de vie, épanouissement, télétravail, horaires flexibles, autonomie et outils 2.0 vont devenir le credo des employés; flexibilité, dynamisme et personnalisation, celui des employeurs. L’arrivée des générations Y et C sur le marché du travail, les avancées technologiques et la pénurie de main-d’œuvre commencent à générer une véritable révolution dans les milieux de travail. Vers quoi s’en va-t-on?
L’offre d’emploi faisant état du 9 à 5 et des deux traditionnelles semaines de vacances n’a rien de très cool! Ce type d’annonce a de quoi faire fuir les générations Y et C qui débarquent sur le marché du travail et qui en ont une conception bien différente. (Lire aussi : Qui sont ces C?) Ces jeunes jonglent avec les outils Web, le téléphone intelligent et les réseaux sociaux et ils évoluent bien souvent dans un environnement virtuel. Facebook? C’est leur façon «d’échanger leur carte d’affaires». Ils ont une autre façon d’appréhender le travail, de résoudre les problèmes, de faire des recherches, etc. Pas étonnant que leur venue bouscule le milieu du travail. Qualité de vie avant tout, carrière stimulante et plaisir définissent leur vision du travail. De plus, le travailleur détient un fort pouvoir de négociation en raison de la pénurie de main-d’œuvre qui est à nos portes.
Quels seront les impacts sur le milieu du travail?
À la recherche d’atomes crochus
Le travailleur souhaite œuvrer pour une entreprise dont les valeurs et la culture organisationnelle sont compatibles avec sa vision, ses valeurs, ses façons de concevoir le monde du travail dans lequel il veut évoluer. Par conséquent, l’entreprise requinque son image et présente non plus ses indicateurs de performance économique, mais plutôt ses indicateurs humains. Elle n’a qu’un court laps de temps pour démontrer au nouvel employé qu’il a fait le bon choix, sinon il ira ailleurs. Et surtout pas de frime, car l’entreprise sera vite dénoncée sur la place publique… sur le Web, évidemment.
Rémunération et avantages sociaux à la carte, s.v.p.
L’employé bâtit sa propre convention collective à partir d’un éventail de bénéfices. Il détermine selon ses priorités son horaire de travail, ses congés, son programme de perfectionnement, ses assurances collectives, son régime de retraite et autres. Il troque, par exemple, une portion de son salaire pour un régime d’assurance collective plus généreux ou pour des congés mobiles. Pour celui qui veut se perfectionner, l’entreprise paie les frais de scolarité et quelques journées rémunérées par cours, en plus de bonifier le salaire de l’employé une fois le diplôme obtenu.
Dans les coulisses, on remet en question les modes de rémunération basés sur la présence d’un employé dans un lieu donné selon une plage horaire fixe. On jongle aussi avec les concepts d’ancienneté, de salaire au mérite, de polyvalence des tâches.
Cheminement personnalisé
Les conditions de travail s’assouplissent pour permettre de concilier travail, famille et épanouissement personnel: flexibilité des horaires de travail, temps partiel, travail cyclique (p. ex. six mois de travail et deux mois de congé, ou encore une année sabbatique après quelques années de travail).
Les notions de hiérarchie, d’autorité et de contrôle s’estompent. La structure organisationnelle s’aplatit et l’approche collaborative et de soutien est privilégiée: mentor, accompagnateur (coach), rétroaction (feedback) pour développer le plein potentiel de l’employé… Les objectifs sont fixés sans toutefois qu’on dicte la façon d’y arriver. Les défis à relever et l’environnement de travail doivent être stimulants.
Les programmes de formation sont personnalisés en fonction du cheminement professionnel et personnel de chacun.
Terminées, les discussions autour de la machine à café
L’évolution des technologies (p. ex. vidéoconférence et réalité augmentée) ouvre les portes toutes grandes au télétravail et à l’environnement virtuel. Selon Statistique Canada, en 2008, au Québec, 250 000 travailleurs passaient au moins une journée de travail par semaine à domicile; au Canada, c’était 1,21 million. Au cours des cinq dernières années, la croissance moyenne par an du nombre de télétravailleurs au Canada a été de 20%. La lutte aux changements climatiques pourrait accentuer son développement.
L’utilisation d’un avatar dans un monde virtuel 3D pour échanger avec les collègues, recruter des employés, vendre aux clients, gérer des projets ou donner une formation est bien réelle. Plusieurs employés de grandes entreprises américaines (p. ex. Cisco, IBM, Accenture, Intel et Wells Fargo) le font déjà. C’est pratique, facile, moins coûteux, plus respectueux de l’environnement. Sans compter l’aspect ludique de la création d’un avatar, qui séduit les jeunes. Pour exercer la coordination de ce monde virtuel, on parle désormais de e-leadership.
Le crowdsourcing, qui consiste à faire appel sous un mode collaboratif ou individuel à la créativité, à l’intelligence, à la connaissance et au savoir-faire des internautes, pourrait quant à lui supplanter les formes traditionnelles du travail s’il devient une pratique courante. (Lire aussi: Le crowdsourcing, un phénomène émergent!)
Le recrutement, c’est sur le Web que ça se passe!
On crée un buzz pour annoncer ses offres d’emplois, on recrute sur les réseaux sociaux, on utilise la vidéoconférence pour une entrevue… La nouvelle génération se demandera, dans quelques années, pourquoi on utilisait le téléphone pour l’embauche d’un candidat.
Et avec le Web, la transparence s’exerce de part et d’autre: facile de connaître le salaire de notre collègue, de s’informer sur les candidats et sur les pratiques de l’entreprise, de publier son appréciation de son employeur. (Lire aussi: Soyez cool, mettez-vous en mode «cyber-recrutement)
Des équipes multicolores, multigénérationnelles et virtuelles
Il faudra faire cohabiter dans l’entreprise baby-boomers, X, Y, C et même certains seniors qui feront un retour sur le marché du travail. En plus de prendre en compte les différentes cultures des immigrants et de gérer à distance les employés qui feront du télétravail. Les «accommodements raisonnables» seront de mise pour faire en sorte qu’une telle diversité puisse interagir de façon harmonieuse.
À quoi pourrait ressembler le bureau de la génération Y en 2030?
À la suite d’une enquête réalisée auprès de 2 400 salariés provenant de 6 pays européens, le fabricant de mobilier de bureau Steelcase a imaginé quelques types d’espaces professionnels: atmosphères polysensorielles, naturelles et végétales pour humaniser la vie au travail; espace interactif high-tech permettant de s’immerger dans ses dossiers physiques et virtuels et proposant divertissement et relaxation en mode «off».
Des cas d’exceptions qui deviendront la norme?
On devrait s’empresser de réinventer les pratiques de gestion avant de réaliser qu’elles ne cadrent plus avec les besoins des travailleurs. Les entreprises qui s’y engageront auront une longueur d’avance sur la concurrence, attireront plus facilement les candidats et réussiront à les fidéliser.
Si on veut que les employés soient productifs, qu’ils progressent et qu’ils innovent, il est préférable d’établir une nouvelle relation avec eux, basée sur la confiance, l’engagement et la collaboration, et de trouver des façons de les motiver plutôt que de les contrôler.
Maintes fois citées, les conditions de travail des employés de Google font saliver les jeunes qui entrent sur le marché du travail. Et avec la pénurie de main-d’œuvre, les employés seront en position de dicter leurs conditions. Assistera-t-on à une surenchère des conditions de travail pour séduire les candidats et «débaucher» les employés des compétiteurs?
Sources:
– Brunelle, Éric. «E-leadership : L’art de gérer les distances psychologiques», Gestion, vol. 34, no 2, été 2009.
– Cousineau, Marie-Ève. «Bye-bye gros salaires», L’Actualité, janvier 2010.
– Musnik, Isabelle. «Dans quel type de bureaux la génération Y travaillera-t-elle en 2030?», 15 juillet 2009. http://www.influencia.net/fr/archives/innovations.html?actu_id=243
– Simard, Stéphane. «Rémunération à la carte», Générateur d’engagement, vol 3.9, 24 février 2010. http://www.connexiony.com
– Reeves, Byron et Leighton Read. «Avatars in the Workplace», blogue Harvard Business Review, 21 janvier 2010. http://blogs.hbr.org/cs/2010/01/avatars_at_work.html
– Roy, Réjean. «Après le Web 2.0, la gestion 2.0», Réseau Cefrio, vol. 7, no 1, octobre 2009.
– Roy, Réjean. «Une question de stratégie», Réseau Cefrio, vol. 7, no 1, octobre 2009.
– Tapscott, Don. «How to Hire the Net Generation», BusinessWeek.com, 22 novembre 2008.
http://www.businessweek.com/technology/content/nov2008/tc20081121_828725.htm
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