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L’importance du positionnement employeur pour son organisation

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Les ressources humaines en tourisme représentent le visage de l’industrie, mais les candidats sont aussi difficiles à dénicher qu’une aiguille dans une botte de foin. Pour attirer les meilleurs talents, il faut se distinguer comme employeur. À l’occasion des Assises du tourisme 2021, Rébecca Tremblay, directrice générale d’Aventure Cap Jaseux, et Stéphanie Fissette, consultante et formatrice au CQRHT, ont présenté comment se positionner pour séduire une main-d’œuvre rarissime.


Qui suis-je et pourquoi devrait-on m’aimer ?

En plus des communications auprès de sa clientèle, l’entreprise doit vendre son « expérience employé ». D’emblée, elle doit réfléchir à son ADN en tant qu’employeur et construire un argumentaire authentique et séducteur.

Pour entamer cette réflexion, Stéphanie Fissette invite les entreprises à se questionner sur leurs éléments distinctifs : qu’est-ce qui motive les employés à venir travailler chez vous ? Est-ce votre réputation, votre image, la fierté qu’elle engendre ? Il peut aussi s’agir des conditions de travail ou de valeur ajoutée, comme une garderie sur place. Dans tous les cas, il faut regarder sous l’iceberg pour analyser son positionnement.

Afin d’appuyer cet exercice d’introspection, la formatrice met de l’avant quatre grands leviers pour attirer les travailleurs* :

  • Des occasions d’apprentissage (apprendre une nouvelle langue, rencontrer des étrangers) ;
  • Un climat agréable (côtoyer des vacanciers) ;
  • Une gestion de proximité (ambiance familiale, équipe cohésive) ;
  • Un sentiment d’utilité (participer à l’expérience qu’offre le Québec).

Le succès du Parc Aventure Cap Jaseux

Dans les dernières années, Rébecca Tremblay a constaté que la rareté de la main-d’œuvre contraignait l’entreprise à engager des personnes « par défaut », de plus en plus jeunes et moins expérimentées. Par conséquent, l’équipe de gestion voyait ses tâches s’alourdir. Pis encore, les guides manquants forçaient parfois le parc à fermer des secteurs. Aujourd’hui, grâce à son nouveau positionnement, l’équipe reçoit une panoplie de candidatures spontanées et procède à des embauches en continu.

Suite aux formations sur le positionnement employeur du CQRHT, Aventure Cap Jaseux a d’abord identifié ses forces : la beauté de l’environnement de travail et les occasions d’apprentissage. Un court sondage aux employés a démontré que la reconnaissance des clients et la responsabilité sociale de l’organisation sont aussi très appréciées. La formulation de son positionnement a découlé de ces atouts.

Bye bye les offres d’emploi en liste d’épicerie

Cap Jaseux a déployé une marque adressée à des candidats potentiels similaires à sa signature actuelle destinée à la clientèle. La campagne « une équipe à la hauteur », qui fait référence à son slogan « une expérience à la hauteur », comprend une vidéo filmée sur place qui compile des témoignages d’employés dévoués depuis plusieurs saisons. Elle met notamment en valeur l’esprit de communauté et le caractère idyllique de l’endroit.

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Source : Parc Aventures Cap Jaseux

Le recrutement est passé par l’élaboration de personas d’employés propres à l’attrait : préretraités, jeunes de la municipalité qui cherchent leur premier emploi, étudiants de niveau universitaire et experts en plein air. L’entreprise a déployé des stratégies de diffusion qui intègrent du contenu spécifiquement adressé à ces profils.

Le nerf de la guerre : la rétention

Selon Stéphanie Fissette, fidéliser des employés demeure un enjeu majeur. Pour s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue, l’industrie touristique peut leur proposer des occasions de s’impliquer, leur accorder plus d’autonomie et leur montrer une plus grande reconnaissance.

Cap Jaseux a également augmenté son offre d’hébergements dédiés aux employés, créé un comité de reconnaissance et développé une application de gestion centralisée.

Et vous, quel est votre positionnement comme employeur ? Connaissez-vous vos forces ?

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Le 27 mai dernier se tenaient les Assises du tourisme, un événement du ministère du Tourisme, organisé par l’Alliance de l’industrie touristique du Québec. Pour la première fois depuis 15 ans, ce grand rassemblement se déroulait virtuellement en raison de la pandémie de COVID-19. L’objectif consistait à actualiser les connaissances des acteurs de l’industrie et d’échanger sur des thèmes communs qui permettront d’orchestrer la relance ensemble.   

Pour accéder aux autres contenus de l’événement, veuillez cliquer sur le titre qui vous intéresse:  

*tirés d’un sondage du CQRHT auprès de 2600 Québécois employés en tourisme

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Les compétences du futur

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La pandémie de COVID-19, les progrès technologiques, les changements démographiques et environnementaux modifient plusieurs aspects de nos vies, y compris ceux liés au travail. Ces transformations génèrent des effets sur les compétences dont les travailleurs ont besoin et le secteur touristique n’y fait pas exception.

Pour mieux s’y retrouver, le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) a organisé une conférence virtuelle sous le thème « Main-d’œuvre et tourisme : 25 ans d’expertise à partager pour préparer l’avenir ». Lors de cet événement, qui s’est tenu du 9 au 11 février dernier, Mme Audrey Murray, présidente de la Commission des partenaires du marché du travail (CPMT) a présenté les principales réflexions en cours dans différents milieux sur les compétences du futur.  

Des bouleversements…

Malgré son impact évident sur le monde du travail, la COVID-19 n’a pas tout chamboulé. Elle a fragilisé des secteurs comme ceux de la culture, de l’hébergement, de la restauration et du tourisme, par exemple. De plus, en général, les jeunes de 15 à 24 ans ainsi que les femmes de tous âges n’ont pas encore retrouvé le niveau d’emploi d’avant la crise.

Les progrès technologiques comme l’automatisation, l’apprentissage automatique, la robotique ou la réalité virtuelle s’invitent dans tous les domaines d’activité et transforment les métiers existants autant qu’ils en créent de nouveaux. Dans son rapport sur les compétences de l’avenir, le Forum sur les politiques publiques a analysé des initiatives de neuf pays pour en dégager les principales tendances liées à la technologie et leurs répercussions, telles que :

  1. Diminution du travail de routine. À mesure que les capacités des systèmes d’intelligence artificielle augmenteront et que les robots se multiplieront, le nombre de tâches, d’emplois et de professions automatisables se décupleront ;
  2. Dégroupement des tâches. Émergence d’un marché du travail caractérisé par un nombre croissant de travailleurs temporaires et contractuels, donc plus de polyvalence nécessaire de la part des travailleurs ;
  3. Besoin accru d’adaptabilité et de résilience des travailleurs causé par la diminution du travail routinier et le dégroupement des tâches ;
  4. Capacité des employés à travailler avec la technologie ;
  5. Importance des tâches qui sont difficiles à automatiser.

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Source : Compétences de l’avenir

Près de 20 % des employés canadiens travaillent dans une profession qui risque d’être touchée par l’automatisation. Les services d’hébergement et de restauration ainsi que les femmes et les jeunes (âgés de 15 à 24 ans) figurent parmi les plus atteints.

Selon une étude du Conference Board du Canada en partenariat avec le Centre des compétences futures, près de 20 % des employés canadiens travaillent dans une profession qui risque d’être touchée par l’automatisation. Les services d’hébergement et de restauration ainsi que les femmes et les jeunes (âgés de 15 à 24 ans) figurent parmi les plus atteints. De son côté, Mme Murray souligne que 45 % des tâches rémunérées pourraient être automatisées d’ici dix ans. Cependant, l’humain demeure primordial dans l’industrie touristique qui est un secteur d’émotions. Selon elle, « l’intelligence artificielle va décupler les capacités créatives de l’humain, l’aider à faire des suggestions ».

Les compétences du futur

La CPMT a élaboré un référentiel de compétences du futur qui répond au besoin d’établir un langage commun au sein du marché du travail. Il vise entre autres à sensibiliser les organismes, les entreprises ou encore les travailleurs sur cet enjeu et à orienter le recrutement dans les entreprises et dans les organisations. Les compétences du futur sont regroupées autour des dix thématiques suivantes :

  1. Numérique ;
  2. Collaborer et communiquer ;
  3. Adaptabilité ;
  4. Information ;
  5. Résolution de problèmes ;
  6. Autonomie ;
  7. Inclusion ;
  8. Développement professionnel ;
  9. Environnement ;
  10. Éthique.

Pour une description détaillée et des exemples, consultez le tableau. Il comprend également des indications particulières à l’industrie touristique lesquelles s’appuient sur deux études récentes du CQRHT.

De son côté, d’octobre 2019 à mars 2020, le Conference Board du Canada a interrogé les Canadiens sur les compétences les plus importantes pour réussir professionnellement. Les aptitudes sociales et émotionnelles telles que la communication, la pensée critique, les habiletés interpersonnelles ainsi que le leadership et l’adaptabilité obtiennent le haut du pavé.

Qu’en est-il de l’industrie touristique ? 

Hormis deux études « La main-d’œuvre et les compétences d’avenir dans le secteur des services de voyages » et « Les besoins en compétences dans les secteurs des loisirs et divertissements et de l’hébergement en nature », le CQRHT poursuit ses travaux pour établir la liste des compétences du futur à privilégier pour l’industrie touristique.

RH Tourisme Canada, le pendant national du CQRHT, travaille à l’élaboration d’un Cadre de compétences futures. Celui-ci fournira « un ensemble complet et durable de compétences et d’aptitudes essentielles pour le secteur du tourisme » afin d’harmoniser les compétences des personnes sur le marché du travail canadien. Pour ce faire, il s’inspirera des Normes de compétences nationales et des informations recueillies lors de consultations qui s’échelonneront jusqu’au cours de cette année. Une fois terminé, ce cadre servira entre autres à renforcer la formation et le perfectionnement.

Pour demeurer concurrentielles, les entreprises touristiques ont besoin des bonnes personnes possédant les bonnes compétences. Les PME du tourisme composent avec des ressources limitées. En précisant les compétences nécessaires pour être plus agiles et compétitives, elles pourront mieux tirer leur épingle du jeu.

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Qui seront les gestionnaires de demain ?

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Les gestionnaires n’ont pas la tâche facile depuis plusieurs mois. Ils deviennent les capitaines d’un navire qui vogue sur des eaux troubles et parfois inconnues. La pandémie engendre des vagues d’incertitude, de la confusion, des changements, du chaos et des transformations. L’entreprise et ses employés se tournent vers un leader qui indiquera le chemin à suivre. Mais comment maintenir le cap dans un monde complexe et complètement bouleversé ?

 

Les « nouvelles » qualités des gestionnaires

 Le statu quo organisationnel ne tient plus. Voici trois qualités sur lesquelles un leader peut miser pour traverser cette crise en gardant la confiance et l’engagement de son équipe.

L’authenticité 

Selon Catherine Tétreault-Ayotte, conseillère en ressources humaines agréée, un leader authentique agit en intégrité avec ses motivations profondes, sa vision, ses paroles, ses gestes, ses valeurs et ses intentions. En plus de se tenir debout au service de son équipe et de sa communauté, il s’engage dans la bienveillance au quotidien. Avant d’exécuter ses plans, ce type de gestionnaire prend le temps d’en parler. Comme le rappelle Éric Brunelle, professeur titulaire au Département de management de HEC Montréal, ce leader : « crée un climat de confiance en montrant qu’il est transparent et qu’il agit toujours de manière cohérente avec ses propos. Le leader authentique développe ainsi des liens sincères avec les gens et construit avec eux des relations à long terme ». Pour surmonter une crise, c’est essentiel.

La vulnérabilité

Les auteurs Amy C. Edmonson, professeur de gestion du leadership à la Harvard Business School et Tomas Chamorro-Premuzic, professeur de psychologie des affaires à l’University College de Londres et à l’Université Columbia estiment que : « les leaders les plus aptes et adaptables sont ceux qui sont conscients de leurs limites, ont l’humilité nécessaire pour développer leur propre potentiel et celui des autres, et sont assez courageux et curieux pour créer des liens sincères et ouverts avec les autres ». En nommant ce qui se passe pour vous, vous laissez tomber le voile et permettez à vos équipes de vous voir plus humain, imparfait et réel, soulignent les auteurs. Cela conduit ensuite à une plus grande fidélité et une plus grande confiance au sein du personnel, nécessaire pour affronter des moments de crise.

La résilience

Il s’agit de la capacité à faire face aux problèmes et aux revers. Les gestionnaires résilients appréhendent les échecs et les épreuves comme un tremplin pour projeter l’entreprise vers l’avant et même la réinventer. Se remettre en question et changer de direction deviennent nécessaire en cette période mouvementée. Sans tomber dans un excès de positivisme qui risque de faire croire aux recettes miracles, il s’agit de porter un nouveau regard sur les épreuves et les chocs rencontrés. Selon l’experte en stratégie et en leadership Ama Marston, c’est une occasion d’acquérir de nouvelles ressources ou connaissances et même, au besoin, d’ajuster les pratiques et les stratégies de l’entreprise. Miser sur une culture de résilience aide assurément à passer à travers cette épreuve et permettra de survivre aux prochaines.

Maintenir l’engagement du personnel dans un contexte de changement

Le gestionnaire possède un rôle déterminant afin d’assurer la productivité de son organisation. Il doit reconnaître que la situation hors de l’ordinaire nécessite qu’il ajuste ses actions et ses attentes. Le personnel est la ressource la plus précieuse en entreprise. Pour se relever de la crise, il est plus qu’essentiel de maintenir son engagement et sa motivation à flot.  

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Un retour en arrière est-il possible ?

Revenir totalement aux méthodes d’avant la crise risque d’affecter la confiance et de démobiliser le personnel pour la suite des choses.

La pandémie de COVID-19 a certainement accéléré des changements en matière de gestion. Plusieurs acquis ont été obtenus pendant cette période d’adaptation, comme le télétravail. Est-il possible et bénéfique pour les entreprises de les conserver ? Les conseillères en ressources humaines agréées Julie Gouin et Josiane Lévesque estiment que revenir totalement aux méthodes d’avant la crise risque d’affecter la confiance et de démobiliser le personnel pour la suite des choses. Elles proposent quelques pistes pour aider les gestionnaires.

  • Établir un consensus avec les membres de l’équipe sur les besoins, les attentes et les conditions de réussite. N’hésitez pas à adapter les indicateurs de performance pour qu’ils soient le reflet de votre nouvelle réalité.
  • Faire le point sur votre cheminement personnel et professionnel. Faites un peu d’introspection : ma perception sur mon rôle a-t-elle changé ? Qu’ai-je appris sur moi et sur mon équipe, etc. ?
  • Aborder l’état de la relation de confiance. Pour favoriser la responsabilisation de chacun et éviter la mise en place de mesures de contrôle excessif, discuter ouvertement de confiance et d’intégrité.

Bien que la crise soit déstabilisante, il est plus qu’essentiel que les gestionnaires fassent preuve d’adaptation et d’anticipation. Comme des capitaines de navire, ils devront trouver des solutions pour garder leur entreprise et leur équipage à flot même si cela engendre des changements organisationnels. Voguer sur des eaux différentes n’est pas nécessairement négatif ; c’est une nouvelle façon de naviguer sous le soleil.

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Nouvelles réalités, nouveaux besoins

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 Besoin de sécuriser les entreprises

La pandémie a forcé les entreprises à repenser leur fonctionnement. Pour plusieurs, le recours aux technologies numériques et au télétravail s’est accentué, amenant son lot de difficultés : sentiment d’isolement, perte de reconnaissance, réduction du sentiment d’appartenance, mais aussi difficultés de communication et enjeux de cybersécurité. En effet, hameçonnages, maliciels et vols de données se sont accrus avec la crise de la COVID-19. Les dirigeants doivent être proactifs en matière de cyberdéfense en donnant des exemples de bonnes pratiques et en offrant de la formation. Bien que plusieurs attaques touchent les grandes compagnies, les PME ne sont pas nécessairement à l’abri des risques de piratage. Le gouvernement du Canada offre un guide à l’intention des PME.

Besoin de sécurité pour les travailleurs sur le terrain

La moitié des répondants considère que la COVID-19 augmente leur insécurité en matière de santé au travail.

À la lumière des résultats d’un sondage réalisé par le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) auprès de plus de 3 000 travailleurs de l’industrie touristique québécoise, entre le 1er janvier et le 31 août 2020, il reste beaucoup de pain sur la planche puisque la moitié des répondants considère que la COVID-19 augmente leur insécurité en matière de santé au travail. Les groupes de discussion soulignent également l’impact psychologique important du virus sur l’ambiance de travail et la santé psychologique des travailleurs.

Assurer la sécurité physique

Le plan de sécurité sanitaire COVID-19 élaboré par le CQRHT, en collaboration avec l’Alliance de l’industrie touristique du Québec, les associations touristiques sectorielles et régionales, l’ITHQ et le gouvernement du Québec fournit, entre autres, un plan de prévention de la santé et de la sécurité en milieu de travail. Les entreprises doivent informer les employés des nouvelles procédures avant leur retour. Cela permet d’expliquer la pertinence de ces mesures et de s’assurer de leur compréhension. Ainsi, les probabilités que l’équipe respecte les consignes et adhère au changement seront meilleures. RH Tourisme Canada propose aussi une série de mesures de sécurité pour garantir un environnement de travail sûr.

Assurer la santé mentale

Le retour au travail menace aussi la santé mentale en amenant son lot de questionnements et d’insécurité. Maux de ventre, impuissance, irritabilité et repli sur soi constituent des symptômes de stress et d’anxiété. Veiller à la santé psychologique de ses employés s’avère primordial en temps de crise. Les gestionnaires doivent se montrer compréhensifs envers les travailleurs touchés par la situation. L’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés du Québec met à la disposition des employeurs les meilleures pratiques à instaurer pour aider leurs employés en situation de stress ou d’anxiété (voir l’infographie). Divers outils comme des programmes d’aide aux employés permettent également aux gestionnaires de détecter les besoins du personnel et d’y répondre.

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Favoriser la conciliation travail-famille

Une autre façon d’assurer la sécurité des travailleurs consiste à encourager la conciliation travail-famille. Selon l’étude du CQRHT, concilier travail-vie personnelle est devenu plus difficile pour près de la moitié des répondants (46 %) qui soulignent que la COVID-19 leur impose des contraintes familiales plus lourdes. De plus, un travailleur sur cinq estime que son horaire s’est détérioré au détriment de ses besoins depuis le début de la pandémie. Que peut-on mettre en place pour remédier à la situation ? Le Secrétariat du travail du gouvernement du Québec propose plusieurs mesures pour concilier travail-famille au sein des milieux professionnels.

Besoins de formation pour renforcer ses compétences

Le monde du travail vit de grands bouleversements et la pandémie n’a fait qu’accélérer les changements. Les entreprises devront pouvoir compter sur une main-d’œuvre qualifiée, flexible et résiliente. Selon RH Tourisme Canada, il semble évident que l’amélioration des compétences s’avère essentielle pour aider à prévenir et à atténuer les répercussions de la crise. Des réflexions sur les compétences du futur sont en cours dans différents milieux tant au Québec qu’au Canada. RH Tourisme Canada travaille actuellement sur un projet de cadre de compétences futures afin de les harmoniser à l’échelle du pays.

Une nécessaire adaptation 

La pandémie a brouillé les cartes à bien des égards. Quels seront les besoins organisationnels de demain ? Ceux des travailleurs ? Ce qui est sûr, c’est la nécessité de s’adapter à un monde incertain et changeant. Et quoi de mieux qu’une main-d’œuvre agile et polyvalente pour affronter les prochains imprévus, quels qu’ils soient ?

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Cet article provient du Livre blanc Tourisme 2021 : entre défis et occasions d’affaires. Pour le consulter, cliquez ici. 

 

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COVID-19 = crise de la main-d’œuvre féminine ?

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Certains gains pour l’égalité des sexes en milieu de travail obtenus au cours des dernières décennies pourraient disparaître. La pandémie cause bien des soucis aux travailleurs et travailleuses du monde entier. Mais saviez-vous qu’elle frappe principalement les femmes ? Plusieurs spécialistes osent même parler d’une « shecession » (récession au féminin) pour décrire l’impact disproportionné de l’actuelle récession sur le personnel féminin par rapport aux autres crises qui atteignaient surtout les hommes.  

 Le Forum Économique Mondial estime qu’environ 28 millions de femmes âgées de 25 ans et plus ont quitté le marché du travail dans 55 pays à revenu intermédiaire et élevé au cours de la dernière année comparativement à 24 millions d’hommes. L’organisme ajoute que cela représente une grave menace pour la situation économique d’un grand nombre de femmes étant donné qu’elles étaient déjà moins susceptibles de faire partie de la population active.  

Au Canada et aux États-Unis, près du quart des femmes prévoient de délaisser leur emploi, de réduire leurs heures de travail ou de diminuer d’une autre manière leur charge de travail en raison de la pandémie et de ses retombées. Voilà quelques faits saillants du rapport de McKinsey & Company qui a interrogé plus de 40 000 employées en Amérique du Nord.  

Mais pourquoi ?  

Les experts s’accordent pour dire qu’il existe deux causes principales à cette situation. La première : les femmes touchées occupent des postes grandement affectés par la fermeture et les mesures sanitaires dans des secteurs ayant une forte propension aux interactions sociales tels que le service à la clientèle, la vente, la restauration, etc. La deuxième : les charges familiales ont considérablement augmenté avec la fermeture des écoles et des garderies laissant ainsi plusieurs femmes dans l’impossibilité de travailler puisqu’elles doivent pallier ce manque de service. Bien que le télétravail ait offert une certaine flexibilité, il apporte son lot de défis et n’est pas nécessairement propice à tous les milieux de vie.   

Les postes de directions 

La crise a également une incidence sur le parcours professionnel des dirigeantes. Aux États-Unis, une femme sur quatre envisage de rétrograder sa carrière ou de quitter le marché du travail en raison des défis engendrés par la COVID-19, d’après l’étude Women in the Workplace 2020 de McKinsey & Company et LeanIn.Org. Les principaux facteurs seraient le manque de flexibilité du travail et la pression d’être aussi active et performante que leurs homologues masculins, malgré l’ajout de charges familiales.  

 Les répercussions de cette crise  

Avec l’augmentation de la précarité financière chez les femmes et l’alourdissement des charges familiales, plusieurs pourraient choisir de quitter une entreprise en faveur d’industries à moindre risque ou tout simplement de ne pas revenir sur le marché du travail. Il y aurait donc une perte d’expertise et de la diversité organisationnelle. Globalement, les progrès vers l’égalité des sexes observés au cours des dernières décennies pourraient non seulement s’arrêter, mais s’inverser.  

Il y aurait donc une perte d’expertise et de la diversité organisationnelle.

 Au Québec  

Selon le ministère du Travail, les femmes occupaient 68 % des emplois perdus au Québec d’octobre 2019 à octobre 2020, soit le double des pertes observées chez les hommes. La plupart des licenciements ont eu lieu dans les secteurs de la restauration, du tourisme et de la culture.  

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En 2019, les femmes occupaient 51 % des postes dans l’industrie touristique québécoise. Dans certains secteurs d’activité, comme l’hébergement et la restauration, elles y étaient également plus présentes (voir l’infographie suivante).  

En 2019, certains métiers en tourisme étaient occupés en grande partie par des femmes. Par exemple :  

Restauration  

  • Maîtres d’hôtel et hôtes/hôtesses (82 %)  
  • Serveurs d’aliments et de boissons (71 %)  

Hébergement  

  • Préposés à l’entretien ménager (75 %)  
  • Serveurs d’aliments et de boissons (75 %)  

 Services de voyages  

  • Directeurs — commerce de détail (89 %)  
  • Conseillers en voyages (80 %)  

Transport de personnes  

  • Commissaire et agents de bord (86 %)  
  • Agents à la billetterie et aux services aériens (67 %)  

D’après l’enquête auprès des travailleurs. euses en marge de la COVID-19 du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (2020), les mesures sanitaires ont particulièrement pénalisé les secteurs des services de voyages, de l’hôtellerie et de la restauration Sans conclure que les femmes ont été plus ou moins touchées que les hommes ayant la même profession, les postes les plus affectés par les mises à pied durant la pandémie sont occupés majoritairement par une main-d’œuvre féminine.  

Comment diminuer les impacts ?  

À la lumière des chiffres et des récentes études, l’avenir de la main-d’œuvre féminine demeure fragile. Que ce soit à petite ou à grande échelles, de nombreuses actions peuvent être appliquées pour remédier à la situation (voir infographie suivante). 

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À l’international, l’initiative Women in Travel Thrine a été créée par des femmes de l’industrie du voyage pour réduire l’impact de la COVID-19 sur la progression de carrière de la main-d’œuvre féminine. L’objectif est de bâtir des liens et d’ouvrir des portes en misant sur le partage d’expériences et le mentorat. Parmi les fondatrices figurent Dorothy Dowling, directrice du marketing et vice-présidente principale de Best Western Hotels & Resorts, et Melissa Maher, vice-présidente principale du marketing et de l’engagement de l’industrie chez Expedia Group.  

Peu importe la raison, l’ouverture à la diversité et l’inclusion dans les valeurs d’une organisation permettront à celle-ci de tirer son épingle du jeu dans les années à venir. Elle aura saisi l’évolution des besoins et des comportements des consommateurs afin de refléter la pluralité des pensées d’une société en mouvance. 

 

 

 Source de l’image à la une : PEXELS

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Pénurie de main-d’œuvre : d’une crise à l’autre

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Impact de la pandémie sur la main-d’œuvre 

Selon le Conference Board du Canada, le tourisme au Québec aurait perdu plus de 100 000 de ses 400 000 emplois en 2020. Cela représente plus de 25 % des postes d’avant la crise sanitaire. Il est possible que les pertes d’emplois pour 2020 soient encore plus grandes, comme le souligne le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme. D’après le Conference Board, il faudra probablement attendre jusqu’en 2023 avant de récupérer l’ensemble des emplois. Ces spéculations s’appuient sur des hypothèses comme l’ouverture des frontières en 2021. Précisons que ces analyses ont été produites avant l’annonce des nouvelles mesures de confinement de l’automne. 

Les secteurs de la restauration et de l’hébergement sont particulièrement touchés. D’après les données publiées par Statistiques Canada, recueillies de la mi-septembre à la mi-octobre 2020, deux fois plus d’entreprises de ces secteurs ont licencié des employés que la moyenne nationale.  

Les défis à venir 

L’industrie touristique passe donc d’une situation où il n’y avait pas assez de travailleurs à une autre dans laquelle il n’y a plus assez d’emplois. Le problème de la pénurie de main-d’œuvre serait-il réglé ? Oui… mais non. Explications. 

D’après Anne Bourhis, professeure titulaire au Département de gestion des ressources humaines à HEC Montréal, la pandémie ne règle pas le problème de fond de la pénurie de main-d’œuvre. Elle n’élimine pas non plus ce qui la causait, par exemple : « le vieillissement de la population active, qui réduit le bassin de travailleurs disponibles et accroît les besoins dans certains secteurs ».  

À court et moyen terme : le difficile retour au travail 

Selon le bilan estival de l’enquête de la Chaire de tourisme Transat, concernant les impacts de la COVID-19 sur les organisations touristiques québécoises *, les enjeux connus en temps normal par l’industrie touristique en matière de ressources humaines ont persisté, voire empiré, pendant la crise économique et sanitaire. Plus de la majorité des répondants détenant un bassin d’employés confient avoir été préoccupés par le recrutement de leur main-d’œuvre. La PCU, probablement jugée attractive par les travailleurs, semble avoir compliqué les opérations de nombreuses entreprises.  

Selon RH Tourisme Canada, trois à six mois seront peut-être nécessaires pour que les entreprises redeviennent rentables et qu’elles puissent fournir un poste stable lorsqu’elles seront à nouveau autorisées à ouvrir leurs portes. L’organisme suggère de mettre sur pied un incitatif pour les travailleurs et les employeurs qui pourrait aider à faciliter le passage du soutien gouvernemental au retour à l’emploi. 

Un autre enjeu pouvant affecter la disponibilité de la main-d’œuvre en tourisme est le changement de vocation de nombreux travailleurs. La situation des derniers mois a démontré la précarité de plusieurs emplois dans l’industrie du voyage. D’autres vagues sont-elles à prévoir ou de nouvelles crises semblables apparaîtront-elles ? Il s’agit de questionnements qui peuvent contribuer à une réorientation de carrière. La perte de la main-d’œuvre qualifiée, c’est la disparition d’une expertise ou de la relève lorsqu’il sera temps de reprendre les activités. 

La perte de la main-d’œuvre qualifiée, c’est la disparition d’une expertise ou de la relève lorsqu’il sera temps de reprendre les activités. 

Il sera également intéressant de surveiller l’impact possible du nouveau Programme d’aide à la relance par l’augmentation de la formation qui vise à fournir une aide financière aux travailleurs affectés par la crise pour se requalifier ou acquérir de nouvelles compétences.  

À moyen et long terme : étudier en tourisme, est-ce toujours une bonne idée ? 

La pandémie aura un effet sur la disponibilité de la main-d’œuvre qui sortira de l’école. Lorsque la crise sera derrière nous, l’industrie aura besoin d’une relève efficace, compétente et motivée à participer à la relance. Sera-t-elle au rendez-vous ? 

L’enseignement virtuel et à distance a aussi une répercussion sur les étudiants actuels. À titre d’exemple, l’accès aux stages devient difficile. La présence physique est fortement limitée et contrôlée par les mesures sanitaires. De plus, beaucoup d’entreprises sont fermées temporairement et possiblement définitivement.  

Miser sur la polyvalence et garder des liens forts avec ses partenaires s’avèrent des ingrédients de la réussite pour les établissements scolaires. Par exemple, l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec offre à ses étudiants une semaine de cours avec un enseignant d’une école étrangère et collabore avec des hôtels pour l’intégration de cas réels sur la gestion, l’approvisionnement et l’accueil en période de crise. 

Comme le suggère RH Tourisme Canada, il sera pertinent dans les mois et les années à venir de faire la promotion multisectorielle du tourisme comme domaine d’avenir. Tous les acteurs du milieu devront faire un effort collectif pour attirer une future main-d’œuvre afin de poursuivre et d’enrichir ses activités et de favoriser la croissance de l’industrie. 

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Cet article provient du Livre blanc Tourisme 2021 : entre défis et occasions d’affaires. Pour le consulter, cliquez ici. 

 

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Êtes-vous prêt à déléguer ?

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Les employés devraient disposer d’une autonomie suffisante pour s’adapter rapidement aux changements qu’ils vivent en entreprise. Pourtant, de nombreux gestionnaires montrent des réserves à offrir une plus grande liberté à leur personnel craignant que cela puisse nuire à la réussite de l’organisation. Comme le rappelle la Banque de développement du Canada, refuser de confier des responsabilités peut engendrer un effet dévastateur sur les employeurs, tant sur leurs résultats d’affaires que sur la vie privée et l’engagement des travailleurs. 

Qu’est-ce que la délégation des tâches ? 

 D’après les professeurs Thierry Picq et Didier Retour, c’est un acte de management qui confie à un individu, en tout ou en partie, une fonction ou une activité normalement assurée par une autre personne. Il ne s’agit pas d’une simple instruction ou d’un ordre qui s’apparente, dans ce cas, à une relation employeur-employé conventionnelle. Si les actions s’intègrent de manière permanente dans les fonctions du poste du délégué, il sera alors question d’un enrichissement des tâches. 

 Pourquoi s’y intéresser ? 

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Les employés en tirent également plusieurs bénéfices, dont : 

  • Le déploiement progressif des compétences et de l’autonomie; 
  • L’amélioration des relations interpersonnelles avec les membres de l’équipe; 
  • Le développement d’un sentiment de reconnaissance et de valorisation personnelle; 
  • La prise de conscience des responsabilités, des objectifs de l’organisation et du développement des compétences. 

Comment y parvenir ? 

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Et puis, êtes-vous prêt à déléguer ? 

 

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La reconnaissance non monétaire, un enjeu de tous les instants

L’année 2020 s’avère difficile pour l’industrie touristique. Les entreprises et leurs employés subissent plusieurs contrecoups de la crise et ils doivent s’adapter à une situation qui n’est pas toujours facile à gérer. La reconnaissance envers les travailleurs devient essentielle pour maintenir l’engagement et la mobilisation du personnel. Au-delà de la crise, il s’agit d’un concept qu’un gestionnaire doit appliquer au quotidien. Ce n’est pas uniquement une question monétaire, bien au contraire ! Comment s’y prendre ? Voici quelques trucs et astuces.

Les multiples facettes de la reconnaissance

Le concept de reconnaissance comporte de nombreux aspects. Sa pratique peut se diviser en quatre catégories :

  1. La reconnaissance de la personne et de sa valeur dans l’organisation ;
  2. La reconnaissance des résultats ;
  3. La reconnaissance du travail et de son utilité ;
  4. La reconnaissance des comportements.

Comme le démontre l’image suivante, la reconnaissance doit répondre à certains critères pour qu’elle soit significative pour l’employé.

Source : Réseau de veille en tourisme

Pourquoi investir dans la reconnaissance ?

Divers facteurs appellent à la mobilisation et à l’engagement du personnel. La croyance populaire placerait le salaire au sommet des incitatifs. Pourtant, la firme Aon Hewitt, spécialisée en ressources humaines, a souvent démontré à travers ses études sur les employeurs de choix que la reconnaissance est beaucoup plus importante pour les travailleurs et qu’elle arrive loin devant la rémunération.

Selon Estelle Morin, professeure aux HEC, les humains ont besoin de dignité et de reconnaissance. Une fois cette notion comprise et appliquée, cela distingue les leaders des simples gestionnaires. Dans tous les cas, les avantages s’avèrent nombreux pour les diverses parties prenantes d’une entreprise.

Source : Réseau de veille en tourisme

Aide-mémoire pour les gestionnaires

Qu’il y ait ou non un système ou une politique de reconnaissance dans une entreprise, plusieurs gestes peuvent être effectués au quotidien.

 

Source : Réseau de veille en tourisme

Reconnaître le travail d’équipe

D’après Jean-Pierre Brun, professeur et titulaire de la Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail à l’Université Laval, il ne faut pas négliger la reconnaissance des groupes. Selon ce dernier : « Le travail d’équipe est de nos jours essentiel et la coopération entre les unités d’une même organisation est la clé du succès. […] Les efforts et l’énergie déployés par certaines équipes doivent être régulièrement reconnus sous peine de disparition de toute coopération entre les acteurs et de désengagement chronique. »

 

La notion de reconnaissance non monétaire s’avère bien plus large que l’on peut l’imaginer. Du temps et de l’énergie doivent y être consacrés puisqu’il existe de nombreuses pistes pour développer la motivation des individus et des groupes. En fin de compte, il s’agit d’un facteur essentiel pour créer un climat de travail sain qui mise sur le bien-être des employés.

 

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Retour au travail : des employeurs craintifs

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Du 28 mai au 8 juin, la Chaire de tourisme Transat, en collaboration avec le ministère du Tourisme et l’Alliance de l’industrie touristique du Québec a mené une enquête pour, entre autres, mieux cerner les préoccupations en lien avec les ressources humaines. Quelque 792 organisations touristiques ont répondu à l’appel. Cette seconde vague de collecte de données visait plus largement à mesurer l’évolution des impacts de la COVID-19 sur le tourisme québécois. 

 

Inquiétude des organisations touristiques 

Une majorité de répondants (56 %) sont préoccupés quant au maintien du personnel en place; le tiers mentionnant même l’être encore plus qu’en avril.  

Globalement, deux organisations touristiques sur trois signalent que leurs employés ont profité de la prestation canadienne d’urgence (PCU). Concernant les restaurants, bars et cafés, la PCU est venue à la rescousse des employés pour 87 % des entreprises de ce secteur. 

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La difficulté à recruter de nouveaux employés en raison de la PCU/PCUE figure au premier rang des préoccupations en matière de ressources humaines, suivi de la réticence des employés actuels à retourner au travail pour cette même raison. Les craintes concernant le recrutement et le retour du personnel en lien avec la maladie à coronavirus sont tout de même élevés (de 65 % à 67 %).

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Consultez tous les faits saillants de la 2e vague de l’enquête portant sur l’impact de la COVID-19 sur les organisations touristiques québécoises. 

 

Rédigé en collaboration avec Marie-Christine Bruneau et Audrey Rabillard.  

Image à la une : Unsplash   

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Retour au travail : l’employé au cœur de la démarche

Le déconfinement se poursuit un peu partout dans le monde et au Québec. Pour plusieurs secteurs, cela signifie le retour des employés sur leur lieu de travail. Bien que le gouvernement du Québec recommande de maintenir le télétravail le plus longtemps possible, la reprise des activités in situ nécessite une adaptation sanitaire et organisationnelle pour les entreprises touristiques. Pour ne rien laisser au hasard, avez-vous pensé à une stratégie de retour au travail ? Voici certains aspects importants à considérer.

La santé, la sécurité et l’intégrité physique des employés

L’Institut national de santé publique du Québec (INSPQ) et la Commission des normes, de l’équité, de la santé et sécurité au travail (CNESST) proposent des consignes générales pour tous les types d’entreprises. Le CQRHT, en collaboration avec l’Alliance de l’industrie touristique du Québec, les associations touristiques sectorielles et régionales, l’ITHQ et le gouvernement du Québec fournit un plan de sécurité sanitaire COVID-19 de l’industrie touristique. Il comprend un tronc commun regroupant des explications, des directives et des outils pratiques tels que des formulaires et des listes de vérification en plus de guides et de trousses par secteur d’activité.

Planifier l’organisation du lieu et du temps de travail

L’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA) effectue plusieurs suggestions aux employeurs dans son guide sur le retour au travail. En voici quelques-unes.

L’organisation du lieu

Les entreprises doivent évaluer la disposition des espaces pour respecter la règle de distanciation physique de deux mètres et pour appliquer les mesures d’hygiène.

  • Postes de travail 
    • Si possible, modifier la configuration des postes de travail ;
    • Éviter de réaliser des tâches dans les espaces partagés, sinon installer des cloisons ou distribuer des équipements de protection individuelle ;
    • Fournir le matériel nécessaire pour désinfecter régulièrement les surfaces.
  • Espaces communs 
    • Restreindre l’accès et déterminer le nombre de personnes à la fois pouvant les fréquenter ;
    • Nettoyer plus souvent les espaces s’ils sont fréquentés par des visiteurs.
  • Matériel de bureau partagé 
    • Prévoir le nettoyage des équipements communs après chaque utilisation.

Le gouvernement du Québec offre des affiches gratuites à installer sur les lieux de travail pour réaliser la promotion des bonnes habitudes d’hygiène.

L’organisation du temps

  • L’évaluation des compétences des employés. Planifier les formations pour développer les habiletés et pour s’assurer qu’ils aient le temps nécessaire pour s’adapter aux nouvelles procédures. Favoriser la polyvalence dans l’éventualité où ils doivent remplacer un collègue malade.
  • L’identification des moments où la règle de distanciation physique sera difficile à respecter (arrivée et départ, repas, etc.). Répartir les tâches ou prolonger les plages horaires afin de réduire le nombre de travailleurs dans un même lieu et d’éviter les interactions.

Le dialogue et de la diffusion de l’information : un duo stratégique

La communication s’avère un élément clé dans le processus de retour au travail. Comme l’affirme le CRHA, les entreprises doivent informer les employés des nouvelles procédures avant leur retour. Cela permet d’expliquer leur pertinence et de s’assurer de leur compréhension. Ainsi, les probabilités que l’équipe respecte les consignes et adhère au changement seront meilleures.

La transmission de renseignements et de directives claires bâtit la confiance entre les gestionnaires et les employés. Il s’agit également d’une occasion de calmer les inquiétudes et de réduire le stress du personnel en plus de pouvoir répondre à leurs questions et d’écouter leurs préoccupations.

Veiller à la bonne santé psychologique des employés

Le retour au travail engendre des risques physiques et menace la santé mentale en amenant son lot de questionnements et d’insécurité. Une entreprise doit considérer que la pandémie peut créer du stress, de la peur, de l’angoisse et de l’anxiété chez ses employés.

Les gestionnaires doivent se montrer compréhensifs envers les travailleurs touchés par la situation.

Les pratiques de gestion impactent énormément la santé psychosociale des salariés, selon Nucléi Conseils. Dans un contexte de crise, il devient encore plus essentiel d’y consacrer du temps et de l’énergie. Pour y parvenir, la firme suggère d’appliquer trois facteurs de protection pour un retour durable développés par l’Institut de recherche Robert-Sauvé en Santé et Sécurité au travail. Un plan de reprise en dix questions intègre ces facteurs et favorise une rentrée au travail réussie.

Divers outils comme des mesures de conciliation travail-famille ou encore des programmes d’aide aux employés permettent aux gestionnaires de détecter et de répondre aux besoins du personnel.

Le syndrome du survivant

Malheureusement, la pandémie de la COVID-19 a causé plusieurs pertes d’emplois. Avez-vous pensé que les employés encore en poste pouvaient souffrir d’une détresse psychologique ? Il peut s’agir du syndrome du survivant. D’après Jean-François Ouellet, CRHA, « il s’observe à plusieurs signes tels que colère, culpabilité, sentiment d’injustice, méfiance envers la direction, démotivation, surcharge de travail, baisse de productivité, cynisme, épuisement et départ des employés compétents ». Minimiser les impacts de ce syndrome risque d’affecter à long terme la performance de l’équipe et le climat de travail.

Et si le retour au bureau signifiait de rester à la maison ?

Le télétravail peut devenir la nouvelle réalité pour certaines personnes. Cela comporte plusieurs défis pour les employés et les gestionnaires afin de maintenir l’efficacité des troupes.

 Le Réseau de veille a publié des textes à ce sujet :

TÉLÉTRAVAIL : COMMENT MAINTENIR L’ENGAGEMENT DES EMPLOYÉS ?

LA CYBERSÉCURITÉ AU TEMPS DU TÉLÉTRAVAIL

LA GESTION DU STRESS ET L’ANXIÉTÉ EN PÉRIODE DE TÉLÉTRAVAIL

 

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