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La génération Z au travail

Les jeunes nés après 1995 (ou 1990, selon les sources), qui forment la génération Z, font leur entrée sur le marché du travail. Des experts analysent globalement leurs comportements ainsi que ceux des adolescents qui constitueront la main-d’œuvre de demain.

À quoi aspirent-ils?

La hiérarchie pyramidale, les codes de conduite instaurés par les adultes plus âgés, les ordres; tout cela est dépassé aux yeux des 16 à 20 ans. Des sondages réalisés par les sociétés BNP et Ford indiquent que 50 à 72 % de ces jeunes comptent se lancer en affaires. Le mot « entreprise » aurait une connotation plutôt négative et fait référence à des termes comme « compliqué » et « impitoyable » selon eux. La plupart des Z souhaiteraient faire de leur passe-temps leur travail. Ils démontrent de la sensibilité à l’égard de l’environnement et de l’engagement social des individus comme des entreprises. Selon une étude de la firme américaine Sparks & Honey, le quart des jeunes de 16 à 19 ans pratiquent le bénévolat. Enfants issus de la crise économique et des discours sur les changements climatiques, ils ont une attitude plutôt réaliste face à leur avenir, moins optimiste que celle des Y.

Offrez de la souplesse

Née en pleine ère numérique, la génération Z sait tirer profit des technologies pour plus d’efficacité. Elle aspire à un équilibre entre vie personnelle et professionnelle. Comme les outils technologiques créent une limite de plus en plus floue entre ces deux dimensions, les Z s’attendent à de la souplesse de la part de leur employeur en matière d’horaire, mais aussi de lieu de travail, lorsque c’est possible. Vu leur sens de la débrouillardise, ils veulent qu’on leur laisse une certaine liberté pour arriver à leurs fins. Comme le suggère Éric Delcroix, conseiller en entreprise, fixez-leur des objectifs et laissez-les trouver les moyens de les atteindre. Les résultats pourraient être surprenants.

fixez-leur des objectifs et laissez-les trouver les moyens de les atteindre. Les résultats pourraient être surprenants

Leurs habitudes technologiques font partie de leur identité, ou du moins de leur culture. Les possibilités qu’offrent les nouvelles technologies sont nombreuses et les Z souhaitent les intégrer dans leur façon de travailler. En leur accordant un certain degré de liberté à cet effet, en leur permettant de consulter les médias sociaux durant les heures de travail, ils vous seront reconnaissants. D’autant plus qu’ils détestent l’idée de ne plus être connectés.

Exploitez leur fibre entrepreneuriale

Ils ont besoin de défis pour ne pas s’ennuyer. Confiez-leur des projets, des responsabilités supplémentaires qui font appel à leurs centres d’intérêt, comme l’élaboration d’une campagne sur les médias sociaux ou l’animation du blogue de l’entreprise. Alors que d’autres travailleurs pourraient voir ces fonctions comme une surcharge, bien des Z y trouvent du plaisir et se sentent partie prenante de l’organisation grâce à des actions bien visibles.

Retenir les Z dans l’entreprise posera un grand défi. Ils ont besoin de voir les possibilités d’avancement, d’être stimulés par de la formation et du perfectionnement pour ne pas se tourner vers une autre organisation qui leur apportera davantage à long terme.

Dialogue, ouverture et transparence

Les Z sont créatifs et doivent sentir qu’ils participent au succès de l’organisation

Une étude d’Ipsos Reid et Randstad Canada avance que les marques qui ont du succès auprès des jeunes sont celles qui ont développé un dialogue bidirectionnel. Les auteurs estiment qu’il en sera de même sur le marché du travail. Les entreprises doivent leur laisser la chance de s’exprimer et elles doivent les écouter. La mobilisation des employés passera par cette ouverture du dialogue, par le partage des idées et une véritable possibilité d’intégration de celles-ci dans l’entreprise. Les Z sont créatifs et doivent sentir qu’ils participent au succès de l’organisation.

Dans cet esprit de dialogue, les Z valorisent l’approche par mentorat. Le sondage d’Ipsos Reid et Randstad révèle que 34 % des répondants de 16 à 20 ans souhaitent surtout que leur supérieur les encadre et leur donne régulièrement de la rétroaction. Par ailleurs, la capacité à communiquer s’avère la qualité la plus recherchée chez un leader, loin devant l’honnêteté, l’assurance, l’engagement, la vision et la patience. Ainsi, le mentor répond à leurs questions, les encadre et les soutient dans leur avancement professionnel.

Selon cette même étude, la conversation en face à face s’avère la meilleure façon de communiquer au travail pour les Z. La vidéoconférence (par Skype, Facetime, etc.), bien que permettant un contact virtuel, a habitué ces jeunes à visualiser leur interlocuteur, alors que les Y sont plus enclins à communiquer par courriel au travail.

Se mettre au parfum

Bien sûr, il s’agit là de généralités. Mais mieux vaut s’acclimater le plus rapidement possible aux grands courants qui teinteront le milieu du travail dans les prochaines années plutôt que de tomber des nues, comme l’ont fait bien des entreprises avec l’arrivée de la génération Y dans leurs équipes de travail.

 

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Ressources humaines Transport

Jay Peak: Une navette pour les employés

Quatre navettes de douze passagers facilitent désormais les trajets domicile-travail des employés de la station de ski Jay Peak, au Vermont. Cette initiative, financée par la station ainsi que par la Vermont Agency of Transportation, permet de desservir six villes environnantes. Si la demande augmente, quatre autres véhicules pourront être ajoutés afin d’étendre le service à d’autres municipalités.

Jay Peak a bénéficié d’investissements majeurs au cours des dernières années et ses besoins en main-d’œuvre se sont multipliés, alors que les défis de recrutement sont déjà nombreux. De 500 personnes embauchées en 2010, la station est passée aujourd’hui à quelque 1500 employés.

Beaucoup moins cher que les résidences de personnel que l’on trouve dans certaines stations majeures telles Whistler et Banff, ce service de navette original contribue à alimenter l’image dynamique de Jay Peak et à souligner les efforts du Vermont en matière de respect de l’environnement.

 

Image à la une : Jay Peak

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Ressources humaines

Intervenir auprès d’un employé

Nonchalance avec la clientèle et manque de professionnalisme sont des exemples de comportements qui peuvent causer un réel malaise au service à la clientèle. Ces écarts de conduite viennent ternir la réputation de l’organisation et risquent d’entraîner une baisse de revenus. De même, un employé qui manque de respect envers ses collègues peut rapidement dégrader le climat de travail et miner la motivation de son équipe.

Il ne fait donc aucun doute que ces conduites répréhensibles doivent être recadrées afin de limiter les dommages collatéraux. Or les gestionnaires se sentent souvent impuissants ou mal outillés à cet égard. Selon Muriel Drolet, auteure et spécialiste en ressources humaines, les employés difficiles représenteraient environ 5% des effectifs, mais grugeraient jusqu’à 80% des énergies de leurs supérieurs. Pas surprenant que cet enjeu se classe au sommet de leurs préoccupations.

Faire l’autruche

Les gestionnaires sont souvent tentés de fermer les yeux en se justifiant leur inaction:

  • Le temps arrange les choses: on compte sur le fait que la saison touristique prendra fin tôt ou tard et que l’employé terminera son contrat.
  • Pas d’autre choix: apogée de l’achalandage ou pénurie de main-d’œuvre prolongée; on se dit qu’on ne peut vraiment pas risquer de perdre un employé.

Paradoxalement, l’évitement contribue plutôt à aggraver le problème du taux de roulement. Le laxisme fait perdre crédibilité et leadership aux gestionnaires. Cette passivité envoie un message contradictoire aux bons employés et fait fuir les plus performants.

La goutte qui fait déborder le vase…

Certains tolèrent la situation trop longtemps, puis explosent et congédient l’employé. Au Québec, cette façon de procéder contrevient aux normes du travail. Selon ce cadre légal, il existe deux situations justifiant le congédiement d’un employé qui possède plus de deux ans d’ancienneté:

  1. Il a commis une série de fautes répétées qui ont fait l’objet de sanctions graduelles consignées à son dossier;
  2. L’avènement d’une faute lourde et grave justifiant un congédiement immédiat. C’est le cas lorsque le lien de confiance est brisé, comme dans le cas d’un vol.

Prenons l’exemple suivant: un préposé ayant onze ans de service est continuellement en retard, il a reçu au cours des années de multiples avertissements verbaux. Un matin, alors que son retard dépasse les 20 minutes, son supérieur lui annonce qu’il est renvoyé. Dans ce cas, le congédiement pourrait être contesté devant la Commission des normes du travail étant donné l’absence de dossier écrit et de mesures progressives. Mentionnons aussi qu’il existe une norme concernant l’avis de cessation d’emploi. Dans notre exemple, l’employé recevrait huit semaines d’indemnités.

Recadrer le problème sans chantage

La meilleure stratégie, pour le bien de tous, consiste à intervenir rapidement et à entamer le dialogue. Lors d’une première intervention, on suggère de ne pas recourir aux mesures disciplinaires. Par leur nature négative, les menaces provoquent une résistance et ne suscitent pas l’engagement.

Pour favoriser la collaboration, on utilisera plutôt l’entretien de recadrage, une rencontre poursuivant trois objectifs: informer, encadrer et aider. Pour résoudre le problème, les deux parties doivent faire preuve de confiance, de respect et de bonne foi.

Conduire un entretien de recadrage

La conversation doit se dérouler dans un lieu isolé et être soigneusement préparée. On suivra les étapes suivantes:

1. Décrire le problème et ses conséquences: présenter objectivement les faits observés et expliquer les effets sur l’équipe et l’organisation.

2. Analyser la cause du problème: récolter les réactions de l’employé quant à la nature de ses difficultés. Chaque cas est unique, mais voici les situations les plus fréquentes:

  • Le manque de compétence: le subordonné est motivé, mais ne possède pas les connaissances ou les habiletés afin de bien réaliser ses tâches. L’intervention sera donc dirigée vers la formation et l’accompagnement.
  • Les difficultés personnelles: le salarié vit des problèmes de santé, ou un événement difficile perturbe temporairement sa performance au travail. Si l’on doit se montrer compréhensif devant la situation, cela ne veut pas dire que les comportements déviants peuvent être tolérés. Le rôle du gestionnaire est de s’assurer que l’employé sera adéquatement soutenu afin qu’il retrouve rapidement son degré de performance habituel. Si l’organisation dispose d’un programme d’aide aux employés (PAE), on encouragera fortement l’employé à y participer.
  • L’attitude négative: l’employé possède les compétences nécessaires, mais il décide de ne pas les utiliser. Il faudra alors obtenir sa collaboration afin qu’il retrouve sa motivation et change sa conduite.

3. Passer à l’action: le plan de redressement doit être élaboré conjointement par le supérieur et l’employé. Il doit permettre de clarifier les points suivants:

  • Quelles sont la ou les lacunes à combler?
  • Sur quelles mesures de soutien l’employé pourra-t-il compter?
  • Quel est le délai dont il bénéficie pour s’ajuster?
  • Quel suivi fera-t-on de la situation?

Il est très important de consigner ce plan d’action par écrit. Ce document devra être signé par l’employé; on lui en remettra une copie, et une autre sera conservée dans son dossier.

Et en cas de récidive?

Il arrive que le plan de recadrage ne soit pas suffisant devant la mauvaise volonté de l’employé. L’employeur devra alors se rabattre sur les mesures disciplinaires. L’imposition de sanctions est un exercice complexe. Sur le plan légal, deux grands principes doivent être respectés:

  • La gradation des sanctions: la discipline doit être appliquée progressivement; la conséquence sera de plus en plus lourde à chaque nouvelle manifestation du problème.
  • La proportionnalité de la sanction par rapport à la faute: la mesure doit être proportionnelle à l’infraction reprochée et doit tenir compte des circonstances atténuantes ou aggravantes.

Pour mieux comprendre comment appliquer ces principes, consultez cet exemple de mesures disciplinaires.

Même avec beaucoup de courage et de rigueur, l’encadrement des comportements déviants demeure tout un défi. Pour réussir, le supérieur devra accomplir une double mission: préserver la dignité de l’employé et conserver la productivité de l’organisation.

 

Image à la Une: iStockphoto.com

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Ressources humaines

Les médias sociaux durant les heures de travail…

Ces données partagées par le site learnstuff.com, qui collige des informations sur divers sujets, datent de 2012. Elles seraient peut-être encore plus étonnantes aujourd’hui! À une époque pas si lointaine, des organisations choisissaient de bloquer l’accès aux médias sociaux sur les postes de travail de leurs employés. Mais avec la prolifération des téléphones intelligents, cette approche est devenue obsolète et inutile. L’ère n’est plus à l’interdiction et à la rigidité dans les milieux de travail, mais plutôt à l’ouverture et à la flexibilité. Surtout en contexte de pénurie de main-d’œuvre et d’entrée sur le marché du travail d’une génération née avec Internet.

Selon le CEFRIO, 85% des internautes québécois de 18 ans et plus (ou 72% de l’ensemble des adultes québécois) utilisent les médias sociaux en 2014. Cette proportion atteint 100% (!) pour les internautes de 18 à 24 ans et 98% chez les 25 à 34 ans. Il s’agit donc d’une habitude qui concerne une grande majorité de la population active.

Plus productifs grâce aux médias sociaux?

Des entreprises canadiennes ont nommé les médias sociaux comme une façon d’améliorer la productivité et la compétitivité du pays. Comment? En les utilisant pour favoriser la collaboration entre les employés, par des communications améliorées et même pour se libérer du stress lié au travail. Selon Sidney E. Matrix, expert de l’Université Queen’s, en Ontario, consulter les nouvelles publications sur Facebook, par exemple, peut donner un coup de pouce à l’imagination, même si cela consiste à regarder une vidéo de chaton… Il s’agit là d’une courte pause divertissante qui suscite des émotions positives et entraîne un retour à la tâche plus efficace.

Une étude de la firme Evolv réalisée auprès de 39 000 travailleurs américains – notamment dans des centres d’appels – révèle que les employés qui consultent quatre réseaux sociaux sur une base hebdomadaire effectuent de plus longues heures au travail que leurs collègues. Ceux qui accèdent à cinq réseaux ou plus obtiennent de meilleurs résultats de ventes que les autres.

Le même phénomène est observable auprès des employés de bureau. Un professeur de la Warwick Business School, au Royaume-Uni, soutient que les travailleurs qui recourent à une variété de médias sociaux et de moyens de communication numériques collaborent davantage, sont plus créatifs et plus productifs.

Pour certains spécialistes, l’utilisation des médias sociaux au travail reflète la tendance de l’hyperconnectivité. Les employés sont presque toujours branchés grâce à leur appareil mobile et effectuent des tâches en dehors de leurs heures de travail régulières, comme prendre leurs courriels du bureau ou établir un contact d’affaires sur Twitter. La ligne séparant le boulot de la vie personnelle s’amincit alors; consulter les médias sociaux au travail fait partie de cet amalgame entre vie privée et professionnelle.  

Tombés dedans étant petits

Toutefois, une étude publiée en 2013 dans l’International Journal of Advances in Management and Economics rappelle que ces activités en ligne, tout comme vérifier ses courriels, ont un puissant effet de dépendance, en partie parce qu’elles génèrent instantanément de la satisfaction. Ces mêmes activités seraient d’ailleurs responsables de la réduction de la durée moyenne de concentration des individus. Selon cette étude, elle est passée de 12 minutes à 5 minutes au cours des 10 dernières années.

Les jeunes générations de travailleurs carburent aux stimulations multiples. Ceux-ci estiment d’ailleurs que l’accès aux médias sociaux est nécessaire pendant les heures de travail et deviendra essentiel d’ici 2020, selon un sondage de Future Workplace. Les entreprises qui ne le permettront pas pourraient bien passer à côté des meilleurs talents.

L’employé responsable et soucieux du travail bien fait saura tirer profit des médias sociaux sans en abuser, alors que celui qui n’est peut-être pas à sa place aurait perdu son temps autrement. Ces nouveaux moyens de communication, tels que les technologies révolutionnaires qu’ont été le téléphone et les courriels, constituent un potentiel, mais aussi une menace pour la productivité des employés. Une politique claire, développée avec la participation du personnel, permet de le responsabiliser et de le sensibiliser à l’importance de bien performer au travail.

Quand les médias sociaux font partie intégrante de l’outil de travail

Dans de nombreuses organisations touristiques comme les offices de tourisme, les médias sociaux deviennent une composante essentielle de la stratégie marketing de la destination. Il faut animer la page Facebook et alimenter le compte Twitter ou Instagram. Dans les organismes de gestion de destination, il n’y a pas toujours de personnel dédié à cette gestion. Même si c’est le cas, il est souvent souhaité que toute l’équipe participe à la production de contenu.

Ainsi, la visite d’une entreprise touristique par l’agent responsable des partenariats peut permettre de publier un reportage sur les réseaux sociaux. L’animateur qui organise un événement doit aujourd’hui en faire la couverture sur Facebook ou Instagram. Cette nécessité bien comprise par la majorité des gestionnaires d’organismes de gestion de la destination génère trois nouvelles problématiques:

  • Le personnel n’est pas forcément formé ou habitué à utiliser les médias sociaux. Or pour comprendre la logique de publication de ces outils, il vaut mieux pratiquer. Faut-il alors demander à tous ses employés de se créer un compte Facebook?
  • Les accords sociaux, comme la convention collective des organismes de tourisme en France, ne prévoient pas pour le moment comment tweeter un samedi à 22 h ou veiller sa page Facebook le week-end! Or la présence sur les médias sociaux ne s’arrête pas le vendredi à 17 h.
  • Lorsque l’on demande à une équipe de travail de se mobiliser pour alimenter les comptes sociaux de l’organisation, il est difficile de demander aux employés de limiter la consultation de ces mêmes outils à des fins personnelles.

Certaines expériences dans le domaine sont extrêmement intéressantes. Ainsi, il y a quelques années, Tourisme Montréal a équipé ses collaborateurs de téléphones intelligents. La consigne a été donnée à chaque membre de l’équipe d’alimenter les réseaux sociaux lors de leurs expériences vécues dans la ville (sortie au restaurant, magasinage, etc.). Les objectifs de check in ou de tweets sont même intégrés à l’évaluation annuelle des salariés. Si au départ certains d’entre eux étaient réticents, le pli a été rapidement pris et les collaborateurs de Tourisme Montréal reconnaissent en tirer du plaisir et de la reconnaissance personnelle.

 

Analyse réalisée en collaboration avec Jean Luc Boulin, directeur de la Mission OTSI et Pays touristiques d’Aquitaine (MOPA) et blogueur à www.etourisme.info

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Gestion Ressources humaines

L’entrevue de sélection revue et corrigée

L’entretien d’embauche ne sert pas uniquement à évaluer les candidats, mais aussi à les inspirer. Le professionnalisme qui se dégage du processus rejaillit sur la réputation de l’employeur, et ce, même si le candidat n’est pas retenu. De plus, on évalue que le coût de remplacement d’un employé représente de 1 à 4 fois son salaire annuel. En contexte de pénurie de main-d’œuvre, la maîtrise des techniques d’entrevue est donc un investissement rentable.

 

Question d’attitude

Le premier objectif de l’entrevue est de vérifier l’adéquation entre le profil du candidat et les exigences de l’emploi. Les résultats des recherches de Mark Murphy de Leadership IQ démontrent que sur 20 000 cas d’embauche étudiés, 46% ont été des échecs et que dans 89% des cas, c’est le savoir-être de l’employé qui était pointé du doigt. Si la formation peut pallier certaines carences sur le plan des connaissances et du savoir-faire, les attitudes sont néanmoins plus difficiles à changer. On doit à Herb Kelleher, cofondateur et ancien PDG de Southwest Airlines, la fameuse devise Hire for Attitude, Train for Skills, qui a véritablement révolutionné les façons de faire dans l’industrie du tourisme.

Quand l’intuition ne suffit pas

seulement 25% des gestionnaires structurent leur entrevue adéquatement

La probabilité de prédire la performance par une entrevue informelle et basée sur l’intuition du gestionnaire est la même que pour un tir à pile ou face. En effet, seulement 25% des gestionnaires structurent leur entrevue adéquatement, et les études démontrent que ceux-ci surestiment nettement la qualité de leur intuition.

Pour être considérée comme un outil de sélection valide et efficace, l’entrevue doit être soigneusement planifiée. Les questions doivent être directement liées aux compétences et aux traits de personnalité requis pour le poste. Il est plus facile de poser des questions que de déterminer les bonnes réponses. L’entrevue structurée implique de préparer des échelles d’évaluation avec des indicateurs de comportements recherchés.

Si parfait en entrevue…

Un recruteur doit apprendre à distinguer les candidats réellement qualifiés de ceux qui se mettent bien en valeur. Vous considérez-vous comme un leader? Aimez-vous travailler en équipe? Quel est votre plus grand défaut? À ce genre de questions prévisibles, on récolte généralement des réponses complaisantes: «Ma faiblesse, c’est d’être trop perfectionniste.» Les candidats ont tout intérêt à proclamer ce que le recruteur veut entendre.

D’autres questions classiques sont aussi à utiliser avec modération, par exemple: «Qu’est-ce qui vous motive dans cet emploi?» ou «Où vous voyez-vous dans cinq ans?». Bien que ces questions mettent le candidat en confiance, car il a pu s’y préparer, elles ne permettent aucunement de prédire la performance. Il faut se rappeler que le candidat évalue aussi l’employeur. Parfois, la banalité du questionnaire en dit long sur la culture de l’organisation.

30% à 40% des candidats fournissent des renseignements erronés

Les recherches ont démontré que 30% à 40% des candidats fournissent des renseignements erronés dans leur curriculum vitae et pendant les entrevues de sélection. De plus en plus d’employeurs procèdent donc à des vérifications de pré-emploi. Toutefois pour pouvoir vérifier des renseignements personnels, comme des références d’emploi ou des diplômes, il faut toujours obtenir le consentement écrit du candidat.

Les bonnes questions

Le passé étant souvent garant du futur, il est donc suggéré de demander au candidat des exemples concrets de comportement: «Racontez-moi une situation où vous avez eu à surpasser les attentes du client.» Pour parer l’éventualité que le postulant soit peu volubile, on peut rédiger des points d’approfondissement: «Quelles qualités personnelles avez-vous utilisées?», «Quel a été le résultat?», etc.

Les mises en situation sont aussi très efficaces pour évaluer les valeurs et les traits de personnalité. Pour ce faire, il faut s’assurer de poser des questions qui exigent une réflexion et auxquelles il n’y a pas de bonne réponse: «Que feriez-vous dans un cas où un supérieur et un client ont besoin de votre aide en même temps?». Face à un dilemme, le candidat révèlera ainsi ses vraies valeurs.

Les jeux de rôles sont de plus en plus utilisés par les recruteurs, car ils permettent de prédire avec beaucoup de précision la performance au travail, surtout lorsque le scénario est concret et basé sur des situations critiques. Par exemple, la simulation d’une scène entre un préposé et un client mécontent ou indécis permettra d’évaluer avec objectivité les habiletés du candidat pour le service à la clientèle.

Des tests pour aller plus loin

Lors d’un entretien verbal, il est difficile d’évaluer les connaissances théoriques et le savoir-faire technique. Il est fortement recommandé de sortir du cadre de l’entrevue et d’inviter le candidat à effectuer certains tests. Par exemple, pour un emploi de serveur, on peut demander au candidat de dresser la table et de servir le vin. Pour un emploi de préposé aux renseignements, un test écrit portant sur les connaissances géographiques de la région serait facile à concevoir. Si le candidat ne réussit pas à ce type de test, mais qu’il démontre du potentiel, rien n’est perdu : les résultats du test indiqueront sur quel aspect insister lors de sa formation.

Des conseils pour une «expérience candidat» positive

Les candidats doivent être vus comme des clients de l’organisation. C’est pourquoi il faut se préoccuper de leur satisfaction, peu importe la conclusion du processus. Un manque de professionnalisme lors de l’entrevue peut inciter le candidat à adopter plusieurs comportements néfastes:

  • Retirer sa candidature;
  • Bâcler les tests de sélection;
  • Refuser l’offre d’emploi qui lui est faite;
  • Dissuader d’autres candidats potentiels de postuler;
  • Cesser d’acheter ou de recommander les produits de l’organisation;
  • Chercher à entamer des poursuites judiciaires contre l’organisation.

Enfin, il est important que l’employeur se voie en chercheur de talent plutôt qu’en interrogateur et qu’il accepte que le candidat «passe» aussi l’organisation en entrevue. Les meilleurs aspirants ont souvent d’autres options d’emploi. Il faut arriver à présenter l’organisation comme un employeur de choix, mais éviter les fausses promesses. Donner un aperçu réaliste du poste augmentera les chances de fidélisation et évitera de tout devoir reprendre du début.

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Le pouvoir de satisfaire le client

 

Afin d’améliorer la prestation du service, une majorité d’établissements touristiques se sont dotés de normes de qualité. Cette idée de standardisation provient du secteur de la production en série, où l’on cherche à éliminer les défauts de fabrication. Or, le touriste ne veut pas se sentir dans une chaîne de montage. Puisqu’il recherche plutôt un échange personnalisé et empreint d’authenticité, cette rencontre ne peut être totalement standardisée.

La scène, les acteurs et le script

Les parallèles entre le service client et le métier d’acteur abondent: on met son costume, on entre en scène, on joue son rôle… De nombreux établissements ont même développé des scripts afin de mieux baliser la performance. On y retrouve les répliques et gestes à employer, et les émotions à transmettre. Récemment, les chercheurs Victorino et Bolinger se sont intéressés aux effets de ces scripts sur la perception des visiteurs. Il ressort de cette recherche trois points d’intérêt: les clients perçoivent la présence d’un script, sont conscients que l’objectif est d’assurer un certain niveau de qualité, mais apprécient peu ce type d’échange «robotisé». Bref, même s’ils décèlent la bonne intention, ils n’y perçoivent pas de valeur ajoutée. Le service personnalisé et sincère séduit davantage qu’une performance d’acteur irréprochable.

 Les scripts ne doivent toutefois pas prendre la direction du bac de recyclage, on peut simplement les transformer en exemples de bonnes pratiques. Ces modèles de comportement adéquat sont essentiels pour former et guider les nouveaux collaborateurs. Il faut donc s’y référer, mais de manière non dogmatique. On doit permettre à l’employé d’improviser selon le client et le contexte, comme chez Disney, où le jugement est fortement encouragé au détriment du respect d’un standard, lorsque la situation l’impose.

Le metteur en scène trop contrôlant

La norme donne au gestionnaire une balise et lui permet de vérifier si la prestation est bien assurée. Certains sont passés maîtres dans l’art du contrôle de qualité. Ils mesurent rigoureusement différents indicateurs, délais de réponse, le temps utilisé pour conclure la transaction, etc.

Le contrôle rigoureux des normes a des effets secondaires sur les employés. Selon une enquête effectuée récemment dans les centres d’appels, 57% des employés montrent des signes de détresse psychologique importants. La surveillance trop étroite du personnel serait un des principaux facteurs de stress. Les employés sondés vivent beaucoup de tension, entre la nécessité de répondre aux besoins du client et celle de respecter les normes établies.

Selon les recherches de Robert Karasek, c’est l’association d’exigences élevées et de latitude décisionnelle faible qui génère un haut niveau de stress au travail. Afin de réduire la pression ressentie par les salariés, il est donc primordial de leur redonner un certain contrôle sur leur travail et sur les moyens à utiliser. L’autonomie et la compétence sont des besoins fondamentaux qui contribuent à la réussite du personnel, et ils font d’ailleurs partie des exigences incontournables des membres de la génération Y.

Des responsabilités et un pouvoir d’agir

Delta traduit très bien cette nouvelle tendance «vous avez le pouvoir d’exceller». On nomme «empowerment» ou «autonomisation» le fait de donner aux personnes le pouvoir d’agir et de créer un impact sur leur travail. Dans les hôtels Ritz-Carlton, les employés ont une marge discrétionnaire très élevée; ils doivent utiliser leur jugement et leur intuition pour anticiper les besoins de la clientèle. Cette attente figure parmi les 12 règles d’or de la chaîne: «Je suis habilité à créer une expérience unique, mémorable et personnelle pour chaque invité.» Dans celui de Dubaï, un employé a réalisé qu’une dame ne pouvait aller voir le coucher de soleil sur la plage à cause de son fauteuil roulant. Il a aussitôt demandé au menuisier de l’hôtel de construire une passerelle en bois.

Dans le tourisme d’accueil, cette latitude décisionnelle s’exerce surtout lors du traitement des plaintes. Par exemple, tous les employés des établissements Novotel doivent être capables de prendre des initiatives rapides afin d’aider les clients mécontents, et ce, sans l’intermédiaire d’une autre personne. Cette approche fait écho aux recherches qui démontrent que les clients n’aiment pas attendre et expliquer plusieurs fois leur problème à un supérieur hiérarchique. La manière dont les plaintes sont gérées permet aux professionnels de l’industrie d’innover et de se démarquer de la concurrence.

Un changement de culture

Plus complexe qu’il peut paraître, l’empowerment des employés implique un changement sur le plan du leadership. Le Casino de Montréal raconte cette transformation: «À nos débuts, pour que nos employés soient plus blancs que blancs, nous les encadrions beaucoup. Nous avions donc des procédures rigides, qui étaient d’ailleurs dirigées par d’anciens policiers. Nous avons changé de cap […], nous utilisons le programme Services de rêve, inspiré des pratiques du Casino du Lac-Leamy. Nous voulons que nos clients se disent « wow! » Pour y arriver, il nous a fallu éliminer nos structures et nos procédures rigides, où l’autonomie de nos employés était limitée», raconte le directeur des ressources humaines, Richard Émond.

Pour habiliter le personnel, les gestionnaires devront adopter une attitude de coaching, miser sur la communication et la formation continue. Il faut aussi multiplier les occasions de reconnaître les initiatives. Par exemple, les employés du groupe Ritz-Carlton sont encouragés à partager les histoires qui ont permis de livrer une expérience incomparable (voici quelques-unes de ces «Wow Stories»).

Finalement, on ne peut demander aux salariés d’innover sans leur accorder le droit à l’erreur. Une personne qui sort des sentiers battus et prend des risques pour fidéliser le client doit se sentir soutenue. C’est bien là l’un des paradoxes du monde de la gestion, qui prêche à la fois les vertus de la confiance et celles du contrôle serré.

Alors, la question «qui tue»: vos employés ont-ils vraiment le pouvoir de surpasser les attentes du client?

Pour en savoir davantage sur les tendances en matière de service client, consultez «Accueil et service à la clientèle en tourisme: exemples de bonnes pratiques», un rapport réalisé par le Réseau de veille pour le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme.

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De patron à leader: astuces pour améliorer le leadership

Gestionnaire ou leader?

Selon le professeur Henry Mintzberg, chercheur en management à l’Université McGill, «le leader, c’est quelqu’un qui a une vision, qui donne les grandes orientations, alors qu’un gestionnaire, c’est quelqu’un qui s’occupe des petites choses du quotidien». Néanmoins, il s’agit là de la théorie. M. Mintzberg estime qu’en pratique, les dirigeants doivent être à la fois des leaders et des gestionnaires. Il donne l’exemple du PDG d’une grande banque canadienne qui, en route vers l’aéroport, appelle au bureau pour signaler un guichet automatique défectueux.

Le bon leader s’intéresse au travail de chacun et s’affaire à l’améliorer pour que tous cheminent vers un but commun.

Le dirigeant ou chef de secteur qui ne fait pas preuve de leadership aura de la difficulté à mener l’entreprise et à motiver les employés. Inversement, le leader qui ne connaît pas le travail et les tâches particulières sera déconnecté de la réalité. Pour développer une vision cohérente, le dirigeant doit d’abord s’attarder aux détails, commencer par les tâches de base. Le bon leader s’intéresse au travail de chacun et s’affaire à l’améliorer pour que tous cheminent vers un but commun.

Un leader pour inspirer l’innovation et la performance

Philippe Mast, expert en culture organisationnelle et leadership pour CORTO.REV, estime que lorsque le gestionnaire est pourvu d’un gros ego, s’attarde uniquement aux résultats et démontre une attitude négative par rapport aux changements, il empêche l’innovation. Pour bien évoluer, une entreprise doit générer un milieu de travail propice à la création, ce qui implique l’adoption d’un style de leadership où le chef d’équipe doit être:

  • collaborateur;
  • développeur de talents;
  • capable d’introspection.

Il faut toutefois savoir repérer le «leader créatif», tel que M. Mast le surnomme. Celui-ci n’a pas nécessairement un profil type; pour le reconnaître, il faut donc faire preuve d’ouverture. Le leader créatif, soit celui qui favorisera l’innovation dans l’entreprise, s’avère visionnaire et charismatique, mais il peut aussi être excentrique, désordonné et non conformiste.    

Selon Manon Cléroux, formatrice en capital humain, un bon leader:

  • inspire la vision. Il est rassembleur et sait où il s’en va.
  • montre la voie. Il donne l’exemple, respecte les procédures, est cohérent dans ses propos et ses actions, est crédible.
  • fait preuve d’humanité. Il est proche des gens, les considère, s’intéresse à ce qu’ils vivent et reconnaît leur apport au travail.
  • agit. Il donne des outils, laisse le droit à l’erreur, fait confiance et accepte que tout ne soit pas fait comme il le ferait.
  • remet en question les processus. Il s’assure, en dialoguant avec le personnel, que les méthodes sont optimales pour les employés et pour l’entreprise.

Un bon leader s’intéresse aux employés, à leur bonheur au travail. Selon Mme Cléroux, trois ingrédients sont responsables de ce bonheur. D’abord, le leader doit s’assurer que chacun des membres de l’équipe a le sentiment d’être compétent dans ses tâches; ensuite, qu’il est intéressé par son travail et, enfin, que ce dernier lui offre une juste dose de défi. Pour développer l’engagement des employés envers l’entreprise, le leader inspirant doit aussi générer des émotions positives par rapport au travail et favoriser les bonnes relations. S’il réussit ainsi à semer le bonheur et à impliquer le personnel dans la mission de l’organisation, cette dernière s’en trouvera d’autant plus gagnante, puisque les employés heureux sont plus performants que les autres.

Comment adopter une attitude de leader

Certaines personnes ont un talent naturel de leader. Si l’expérience procure l’assurance et la crédibilité, le bon leader doit savoir remettre en question régulièrement les façons de faire, consulter les gens pour maintenir le cap et conserver la synergie. Voici dix comportements qu’il reproduit instinctivement:

  1. Créer un climat favorable au partage des idées; donner la place aux employés. Plutôt que d’intimider les autres par son titre ou son pouvoir, le bon leader détourne l’attention vers eux afin de leur céder la parole et de favoriser l’émergence d’idées.
  2. Prendre des décisions. Le bon leader est un expert dans la prise de décision et il facilite le dialogue pour y arriver.
  3. Attribuer à chaque employé les fonctions qui lui conviennent. Il connaît les talents de chacun et sait les mettre à profit.
  4. Communiquer les attentes et rétroagir. Il est bon communicateur et habile à rappeler la mission ainsi que les valeurs de l’organisation, afin qu’elles soient partagées par tous. Il présente les objectifs de performance de façon à ce que chacun sache à quoi s’en tenir.
  5. Susciter la réflexion et encourager la créativité. Le bon leader pousse ses employés à se dépasser.
  6. Récompenser les efforts, la performance et l’innovation. Il mesure et reconnaît la performance, mais aussi le travail assidu et les efforts, même s’ils n’ont pas donné de résultats concrets.
  7. Régler les problèmes, éviter la procrastination. Il est dans l’action, s’attaque au problème avant qu’il ne dégénère; il est proactif.
  8. Adopter une attitude positive. Il crée une ambiance de travail inspirante et stimulante.
  9. Favoriser les relations. Il ne travaille pas en silo. Il privilégie les partenariats, la collaboration avec d’autres équipes et d’autres leaders.
  10. Reconnaître ses erreurs. Il est bien conscient qu’il n’a pas toutes les réponses et qu’il ne prend pas que de bonnes décisions. Il apprend de ses erreurs pour alimenter les décisions futures.         

L’écoute: une des clés de la réussite

Enfin, l’art de la communication constitue le point fort du bon leader. Exprimer ses idées et inspirer les autres est une chose, mais savoir écouter s’avère primordial, comme le souligne M. Mintzberg: «Il faut développer une grande capacité d’écoute. Il faut entendre les gens et accepter que les idées les plus intéressantes viennent souvent des ouvriers».

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Servir le client avec le sourire, facile à dire!

Accueillir le client en arborant son plus beau sourire est la règle la plus universelle pour quiconque travaille en service à la clientèle. Idem pour le personnel des centres d’appels, à qui l’on apprend comment avoir le «sourire dans la voix». Les employés de première ligne réalisent donc un travail émotionnel, c’est-à-dire qu’ils doivent exprimer des émotions prescrites par leur employeur. La qualité de cette performance est cruciale pour l’organisation, car l’expression d’émotions appropriées influence fortement la satisfaction du client et sa fidélisation.

Les émotions sont contagieuses

Les études portant sur le sujet indiquent qu’il existe une concordance entre les émotions des employés et celles des clients, appelée «contagion émotionnelle». Lorsqu’un employé affiche une expression faciale, certaines zones cérébrales s’animent dans son cerveau. Ces mêmes régions sont simultanément stimulées chez le client, ce que l’on nomme «phénomène des neurones miroirs».

Le vrai et le faux sourire

Avec le rire, le sourire est le signal émotionnel le plus contagieux. Lorsque l’on est de bonne humeur et que l’on sourie de façon spontanée, il se produit deux mouvements faciaux: un premier muscle soulève les coins des lèvres, un autre forme des pattes d’oie dans le coin extérieur des yeux et relève les pommettes. Ce sourire-là, naturel, est impossible à reproduire de façon délibérée.

Le sourire «de courtoisie» que l’on affiche la plupart du temps en société, par bienséance, est en fait une contrefaçon: le bas du visage sourit, mais pas les yeux. Ce sourire obligé n’a pas le même effet contagieux sur le client qui, intuitivement, sait distinguer le vrai du faux.

Un jeu dangereux

Même les personnes les plus joviales n’ont pas toujours envie de sourire; des problèmes personnels, des conflits avec des collègues ou encore des clients difficiles peuvent générer des émotions négatives. Le travail émotionnel peut donc être source de dilemme, les employés doivent dissimuler leurs vrais sentiments et exprimer les émotions de circonstances. On appelle «jeu en surface» le fait de masquer ses émotions et de feindre des émotions positives.

Or, ce jeu superficiel peut s’avérer périlleux, car il engendre une dissonance émotionnelle, soit une incohérence entre les émotions ressenties et projetées. Les recherches démontrent que cette confusion émotive est un important facteur de stress. À long terme, les sentiments refoulés peuvent mener à l’épuisement professionnel. Même pour l’entreprise, le jeu n’en vaut pas la chandelle: des études démontrent que les clients ne sont pas dupes et qu’ils réagissent négativement face à l’inauthenticité d’un employé.

Maîtriser l’émotion plutôt que la réprimer

L’expression authentique d’émotions est donc garante d’une bonne performance de service. Selon les chercheurs, cette quête d’authenticité est néanmoins limitée: les émotions négatives ne doivent pas transparaître lors des interactions avec les clients, sinon la performance sera gâchée. On imagine mal un agent de bord ou un chef guide montrer son désarroi lorsqu’il se retrouve dans des situations stressantes.

Le défi est donc triple, il consiste à exprimer des émotions à la fois positives et authentiques, et ce, même en situation difficile. Pour ce faire, les psychologues suggèrent d’apprendre à réguler l’émotion en utilisant différentes stratégies comme:

  • le déploiement d’attention: si un employé interagit avec un client qui se montre insultant à son endroit, il peut concentrer son attention sur les faits et le message. Les insultes et le ton de voix ne sont alors pas pris en considération, ce qui lui évite de ressentir de la colère envers le client.
  • la réévaluation: comme l’émotion est déclenchée par l’interprétation que l’on fait d’une situation, il est suggéré de changer de perspective. L’employé peut par exemple se dire que s’il était à la place du client, il serait lui aussi très en colère.

Ces deux techniques de «jeu en profondeur» ont l’avantage de permettre à l’employé d’afficher des émotions beaucoup plus cohérentes, et par conséquent d’améliorer sa performance de service et son bien-être psychologique.

Les compétences émotionnelles

Ces stratégies de régulation des émotions sont très proches du concept d’intelligence émotionnelle développé par Goleman. Selon cet auteur, cette forme d’intelligence se rapporte à la capacité d’un individu à percevoir et à gérer les émotions, ainsi qu’à en tenir compte pour mieux s’adapter à son milieu.

L’industrie touristique et hôtelière s’intéresse de plus en plus au développement des compétences émotionnelles. Fait intéressant, on trouve l’authenticité dans le profil d’ambassadeurs recherchés chez Sofitel. Pour cette chaîne hôtelière luxueuse, il est important que les employés ne se cachent pas derrière un masque, qu’ils soient animés de véritables sentiments et émotions. La chaîne s’assurera que leurs valeurs et leurs traits de personnalité sont en adéquation avec les normes qu’elle privilégie lors du recrutement et de la formation.

Prêcher par l’exemple

Le travail émotionnel implique beaucoup d’efforts de la part des employés, il est donc essentiel que ceux-ci soient bien soutenus par leur gestionnaire. La formation, particulièrement sous forme de jeux de rôles réalistes, permet aux employés de s’entraîner à contrôler des situations tendues.

Finalement, il ne faut pas oublier que le gestionnaire est lui aussi une source de contagion émotionnelle, il devra donc apprendre à maîtriser ses propres émotions et à cultiver le plaisir au travail.

Gestionnaires, à vos marques! Prêts? Souriez!

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Une campagne socialement responsable

Le message: «Tous les jours, nous accueillons des personnes très différentes. Depuis toujours, nous les recrutons». Le discours est clair: l’embauche ou l’acceptation d’une personne, quelles que soient ses différences, est inscrite dans notre ADN. Le handicap ne nous fait pas peur, seules les capacités professionnelles nous intéressent. La campagne s’inscrit dans la politique d’emploi des personnes handicapées qui existe chez Accor depuis 1992. Un bel exemple d’engagement et de responsabilité sociale!

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Source: Hospitality-on

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Gérer la pluie et le beau temps

On connaît l’importance des prévisions météorologiques sur les choix de destination et la fréquentation touristique (lire aussi: L’impact de la météo sur la fréquentation touristique). L’heure est maintenant venue d’apprendre à atténuer les effets indésirables d’une météo moins clémente sur les comportements d’achat à destination.

Une entreprise dont la performance financière est affaiblie par la météo est dite «météo-sensible» ou «météo-vulnérable». Le tourisme, les loisirs et les transports font évidemment partie des secteurs les plus fragiles. Les entreprises touristiques sont de plus en plus nombreuses à vouloir arrimer prévisions météorologiques et projection de vente. En Europe, l’analyse de données et la gestion du risque météorologique, la «business intelligence climatique», constituent un secteur en plein essor. Le rôle de ces nouveaux intervenants consiste à analyser l’influence de la météo sur la fréquentation des établissements et à proposer des stratégies proactives afin d’en atténuer les effets. Par exemple, la firme Climpact suggère à ses clients d’utiliser les prévisions météorologiques pour:

  • anticiper les réservations et mieux gérer leur centre d’appel;
  • planifier les effectifs et les activités;
  • optimiser leur inventaire et éviter les ruptures de stock, ou en tourisme, mieux gérer l’achalandage;
  • déterminer leurs actions publicitaires à court terme.

Metnext suggère quant à elle aux intervenants touristiques d’offrir un produit marketing d’assurance «beau temps», grâce auquel le client obtient un remboursement en cas de météo défavorable. Ce produit a d’ailleurs suscité un certain engouement chez les grossistes français.

Quand ensoleillement rime avec argent

La plupart des clients seraient «météo-sensibles»; la grisaille influe sur l’humeur de 90% de la population, selon le psychiatre Christian Even. Les conséquences du mauvais temps sont généralement mineures et non pathologiques: moins d’entrain, moins d’énergie et humeur morose.

Récemment, des études scientifiques ont démontré que l’exposition à la lumière du soleil diminue les émotions négatives. Celui-ci inciterait les gens à être plus optimistes et réceptifs, mais aussi à prendre des décisions plus risquées et moins rationnelles, ce qui donnerait lieu à une augmentation du niveau de consommation, particulièrement pour les produits luxueux ou à caractère hédonique. Parallèlement, d’autres études ont rapporté qu’une humeur négative tend à complexifier le processus décisionnel des individus et qu’elle les inciterait à se lancer dans des activités d’analyse détaillée, ce qui inhiberait les achats.

Les commerçants doivent aussi s’attendre à une augmentation générale des plaintes par temps gris. Certains chercheurs ont même observé que les clients ont tendance à être moins généreux avec le pourboire, dans ces conditions. Il y a donc fort à parier que cette mauvaise humeur contaminera également le personnel de service.

Stimuler le client, stimuler les ventes

On ne peut certes changer le temps qu’il fait, mais on peut s’intéresser aux leviers susceptibles de provoquer des émotions positives. En effet, même si le consommateur a tendance à agir en concordance avec son humeur, il cherche aussi à la réguler lorsqu’il en a l’occasion. Ainsi, pour sortir de la grisaille et se stimuler, les gens consomment plus de café, de thé et de chocolat. Ils favorisent les plats riches en calories, sucrés, chauds et réconfortants.

D’autres stratégies de marketing sensoriel sont aussi mises en œuvre afin de «réparer» l’humeur du consommateur. Tout d’abord, il est suggéré d’utiliser les bienfaits de la luminothérapie dans les commerces. En augmentant la luminosité, on favorisera la sécrétion de sérotonine, reconnue par les experts comme l’un des meilleurs moyens d’améliorer l’humeur. Ensuite, on choisira la musique d’ambiance de façon stratégique, en restant dans le registre des émotions positives, l’idée étant de favoriser la gaieté sans être agressant. Enfin, des facteurs sensoriels ou des odeurs peuvent s’avérer très utiles, tout comme certaines techniques de promotion (lire aussi: Pour séduire le voyageur, prenez-le par les sentiments).

Une stratégie qui s’adapte à la météo

Lors de conditions climatiques plus difficiles, il est conseillé de donner un petit coup de pouce au processus décisionnel du client: on soutiendra alors les ventes au moyen de rabais et d’autres incitatifs. Ainsi, de plus en plus d’entreprises, notamment des stations de ski et des parcs d’attractions, ont commencé à moduler leurs prix en fonction de la météo.

Pointe-à-Callière a mis en place une stratégie tout indiquée pour combattre le froid de l’hiver québécois et son effet inhibiteur: en 2013, toutes les fins de semaine de janvier et de février, le musée offrait une réduction sur les droits d’entrée équivalente en pourcentage à la température sous zéro enregistrée le matin.

Même stratégie pour les restaurants Ashton de la région de Québec, qui ont su marier promotion et plat réconfortant en créant «le rabais météo sur la poutine». Selon les dirigeants, la vague de froid de janvier 2013 a presque causé une pénurie de pommes de terre!

Ce dernier exemple démontre bien comment la météo joue un rôle prépondérant dans la gestion de nos organisations : elle influence à la fois les volets financier, marketing et opérationnel. Il s’agit de fait d’une tendance lourde, et les études traitant de la gestion et de la météo ne font que commencer.